Пути повышение качества продукции и услуг

постоянное повышение производительности.

Цели в области качества - документ, формулирующий цели организации в области качества. Ежегодно анализируется и пересматривается. Цели в области качества доводятся до персонала всего коллектива организации и развертываются до показателей качества по подразделениям.

Отчеты о выполнении целей в области качества (отметки о выполнении) предоставляются руководителями подразделений в ОУКиС за прошедший год.

Контроль выполнения целей в области качества осуществляет ОУКиС. Начальник ОУКиС проводит систематизацию сведений о выполнении целей в области качества подразделений и организации, результаты выполнения целей в области качества отражаются в отчете по анализу СМК высшим руководством.

Планирование качества является неотъемлемой частью планирования деятельности организации.

Координацию деятельности по планированию и целостности СМК организации осуществляет директор по развитию.

Планирование качества осуществляется на следующих уровнях:

стратегическом (долгосрочное);

оперативном;

целевом.

Планирование качества на стратегическом уровне (стратегическое планирование) включает:

разработку Политики и целей в области качества;

установление состава процессов, необходимого для достижения целей;

разработку Плана капитальных вложений (мероприятия по улучшению качества продукции и процессов);

разработку планов, обеспечивающих достижение целей в области качества (мероприятия по улучшению СМК, графики разработки и пересмотра документов СМК, планы обучения работников организации).

Планирование качества на оперативном уровне (оперативное) - планирование на определенный календарный период (год, полугодие, квартал, месяц и т.д.) предусматривает установление конкретных целей в области качества, а также конкретных мер и ресурсов для их достижения. Планирование качества ведется преимущественно в рамках процессов СМК. Предметом оперативного планирования служат, в первую очередь, решение проблем в области качества и реализация возможностей улучшения.

Обязанность по оперативному планированию возложена на директоров по направлениям (владельцев процессов).

Целевое планирование - планирование качества, применительно к конкретной проблеме (проекту). Целевое планирование направлено на установление, когда это необходимо, какие процедуры, ресурсы, кем и когда должны применяться к конкретной проблеме, продукции, договору (контракту).

Обязанность по целевому планированию возложена на директоров по направлениям (владельцев процессов).

Общее руководство СМК осуществляет генеральный директор, который утверждает организационную структуру ООО «Криохим», Политику в области качества, несет ответственность за стратегическое планирование, обеспечивает необходимыми ресурсами для поддержания и совершенствования СМК в соответствии с Политикой и целями в области качества.

Ответственность руководства организации за процессы СМК определена в матрице ответственности за процессы СМК.

Ответственность руководителей подразделений, а также другого персонала организации в части выполнения требований ИСО 9001 определена в ДП, И, положениях об отделах, ДИ, РИ и других документах СМК. Директора по направлениям, руководители подразделений, специалисты несут ответственность за невыполнение своих функций в области качества.

На предприятии разработаны и утверждены положения о структурных подразделениях и должностные инструкции специалистов предприятия.

Продукцию, изготовленную по заключенному договору, упаковывают и отгружают потребителю. Порядок отгрузки продукции заказчику и оформления документов фиксируется. Ответственность за выполнение данного элемента возлагается на первого заместителя директора по коммерческой деятельности.

Выбор оборудования осуществляется при подготовке производства.

Статус контроля и испытаний обеспечивает определенный порядок фиксации того, что продукция прошла установленный контроль и испытания. Статус контроля и испытаний продукции в процессе производства, а также проведения входного контроля подтверждается штампом контролера ОТК на сопроводительных документах с указанием даты проведения контроля или испытания.

Статус периодических испытаний изделий подтверждается протоколом с указанием даты проведения испытаний и срока его действия.

Ответственность за выявление, регистрацию, идентификацию несоответствующей продукции в процессе производства несет руководитель подразделения по выпуску продукции.

В настоящее время на исследуемом предприятии установлены следующие виды внутренней проверки качества:

1. проверка качества продукции;

2. проверка качества процесса;

3. проверка системы качества.

Проверка может быть плановая и внеплановая. Плановая осуществляется по «Программе внутренних проверок качества» на год; внеплановая при ухудшении показателей качества продукции, росте уровня претензий и регламентаций потребителей, в связи с организационными изменениями и внедрением новой техники. Внеплановые проверки проводятся по указанию директора предприятия.

Ответственным за планирование и проведение внутренних проверок качества является начальник ОИСиС. Ответственным является главный аудитор по качеству, который назначается одновременно с утверждением плана внутренних проверок качества.

Проверка системы качества проводится аудиторами из числа специалистов, аттестованных и назначенных приказом по предприятию.

Расстановка специалистов и руководителей осуществляется согласно утвержденной структуры управления предприятием и штатного расписания с учетом личностных и деловых качеств.

Много лет ООО «Криохим» на конкурентном рынке. Продукция соответствует к мировому уровню, администрация предприятия ведет активную политику в области конкурсного производства и предприятие является важным производителем в нашем регионе.

Развитие, внедрение системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001 - стратегическая линия предприятия на 2002-2003гг. и предназначена для демонстрации способности поставлять продукцию, удовлетворяющую требованиям потребителей и стабилизации финансового состояния ООО «Криохим»

Качество продукции должно гарантировать потребителю удовлетворение его запросов.

На ООО «Криохим» создано управление, гарантирующее потребительски высокое качество поставляемой продукции, что подтверждено сертификатами соответствия, отсутствием претензий со стороны потребителя и снижением уровня рекламации.

В таблице 4 представлен анализ достижения целей в области качества ООО «Криохим» в 2013 году.



Таблица 4. Достижение целей в области качества ООО «Криохим» в 2013 году

Цель	Запланированные показатели на 2013 год	Достигнутые показатели за 2013 год
1. Достигнуть уровня удовлетворенности потребителей		Внешний рынок	Внутренний рынок
	метан - 95%	94,45%	75,9%
	азот - 86%	91,33%	79,2%
	этан, пропан, бутан - 85%	Нет данных от потребителя	70,7%
2. Обеспечить загрузку производственных мощностей	метан - 110%	101,5%
	азот - 100%	96,3%
	этан, пропан, бутан - 95%	96,4%
3. Достигнуть значения расходного коэффициента по газу:	1220 м3/т	1293 м3/т
4. Обеспечить выпуск продукции с показателями	метан - не менее 100%	Выполнено
	азот - 100%	Выполнено
	этан, пропан, бутан - не менее 50%	Выполнено на 20,1%
5. Подтвердить соответствие СМК при инспекционном и надзорном аудитах	В системе ГОСТ Р В международном органе	Выполнено
6. Провести оценку поставщиков услуг	100% поставщиков услуг, подлежащих оценке	Утверждены перечни одобренных поставщиков ООО «Криохим»
7. Повысить культуру производства	3,82 балла (средняя оценка по организации)	3,87

Основные события в области качества:

Пройден инспекционный и надзорный аудит по СМК. Получено подтверждение действия сертификатов в системе ГОСТ Р (ГУП фирма «ПРОНАП») и в международном органе по сертификации (BUREAU VERITAS Certifikation).

Проведен внутренний аудит по СМК сотрудниками департамента ресурсосбережения.

Принято решение о создании на ООО «Криохим» интегрированной системы менеджмента.

Проведен диагностический аудит фирмой «Бюро Веритас Сертификейшн Русь» на соответствие требованиям ISO 9001:2000 «Система менеджмента качества. Требования», ISO 14001:2004 ISО «Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению», OHSAS 18001:1999 «Системы менеджмента охраны труда и техники безопасности. Требования».

Введена должность директора по качеству.

Исключен из организационной структуры ООО «Криохим» отдел управления качеством (ОУКиС), создан отдел интегрированных систем и сертификации (ОИСиС).

Таким образом, основными путями совершенствования СМК на ООО «Криохим» должны стать:

1. Внедрение интегрированной системы менеджмента качества (ИСМ).

2. Актуализация паспортов процессов (изменение критериев процессов).

3. Разработка новых документов по ИСМ:

политики и целей в области ИСМ;

руководство по СЭМ, Руководство по OHSAS;

процедуры по готовности к аварийным ситуациям;

методики оценки рисков;

карт опасностей и рисков на каждый вид работ;

управление водоснабжением и водоотведением;

и др.

4. Внесение изменений в документы:

«Управление записями»;

«Управление документацией»;

«Корректирующие действия»;

«Предупреждающие действия»;

«Руководство по СМК»;

и др.



Глава 3. Пути повышения качества продукции и услуг

3.1 Рекомендации по управлению качеством

Рассмотрев организацию управления качеством на предприятии ООО «Криохим» можно предложить следующие рекомендации по улучшению управления менеджмента качества в нескольких направлениях:

1. Внедрение на предприятии корпоративной информационной системы. Для этого нужно:

Обследование производственных процессов.

В обследование производственных процессов входит:

Процесс закупок;

Процесс сбыта;

Процесс производства;

Процесс маркетинга;

Финансово-экономическая деятельность;

Процесс менеджмента персонала;

Процесс обеспечения транспортом;

Процесс проектирования и разработки продукции;

Информационная безопасность;

Описание бизнес-процессов.

Требования к основным работам:

изучение функциональности существующей системы;

обследование функциональных служб предприятия и построение схем внутреннего документооборота;

Разработка моделей и спецификаций бизнес-процессов.

Анализ существующей информационной системы.

Кроме того, направленность совершенствования действующей системы управления качеством продукции должна быть таковой, чтобы было обеспечено ее функционирование на основе реального механизма управления качеством, сориентированного на изготовление конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям имеющихся и потенциальных заказчиков. При этом необходимо ориентироваться на использование следующих принципиально важных положений в системе управления качеством продукции:

Приоритеты в системе управления качеством должны быть расставлены так, чтобы на первом месте стояло качество продукции во имя потребителя. На предприятии всем рабочим и служащим необходимо знать и стремиться к тому, чтобы продукцию изготавливать «лучше и больше». Руководство предприятия должно доходчиво на основе экономического обоснования довести до производственных подразделений, что на первом месте стоит задача обеспечения качества, а объемы производства - только на втором и настоять на выполнении этого подхода. Этот подход не должен ограничиваться призывом и командой.

Повсеместно и постоянно подкреплять выше указанный подход проведением новой инвестиционной и инновационной политики, переходя от традиционного увеличения объемов производства к реконструкции, перевооружению и обновлению основных фондов и самой продукции, обеспечивающих существенное повышение качества продукции.

Завод обязательно должен иметь и осуществлять рациональную систему сбора, учета, обработки, анализа и хранения в течение определенного срока информационных данных о качестве продукции.

Для обеспечения требуемого качества каждого вида продукции на предприятии должна функционировать отдельная система управления качества продукции.

Улучшение материально - технического снабжения должно осуществляться умением, найти нужных поставщиков, повышением заинтересованности каждого поставщика и установлением с ними тесных контактов многопланового характера.

Управленческие воздействия должны быть эффективными и выполняться применительно ко всем стадиям жизненного цикла конструкций.

Система управления качеством продукции может считаться эффективной тогда, когда выпускаемая продукция удовлетворяет требованиям потребителя и наличие эффективной системы управления качеством продукции признается потребителем.

Создание системы непрерывного обучения в области управления качеством продукции и воспитание всех трудящихся в духе уважительного отношения к потребителям, заказчикам. Система управления качеством продукции должна быть всем понятна. Необходимо создавать специализированные центры по обучению и повышению квалификации в области управления и повышения качества продукции, различные школы и курсы качества, преподавание в которых могут осуществлять также специалисты других стран. Ведь общеизвестно, что продукцию с высоким качеством могут создавать только высококвалифицированные специалисты.

Привлечение в группы качества значительно более широкого круга трудящихся и повышение их активности и эффективности работы.

Расширение и претворение в жизнь целого комплекса мероприятий, обеспечивающих реализацию человеческого фактора в производственных и социальных отношениях.

Использование профессионалов в области управления качеством продукции при проведении всех работ по совершенствованию системы управления качества продукции.

В соответствии с этим должны изыскиваться пути и средства достижения заданного уровня качества.

1. Достижение заинтересованности руководства высшего звена.

2. Создание руководящего совета по улучшению качества.

3. Вовлечение всего руководящего состава.

4. Обеспечение коллективного участия в повышении качества.

5. Обеспечения индивидуального участия в повышении качества.

6. Создания групп совершенствования систем, регулирования процессов.

7. Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.

8. Меры обеспечения качества функционирования системы управления.

9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.

10. Создание системы признания заслуг.

Эти сравнения отражают суть организационно - экономических основ управления качеством на предприятии.

Если рассматривать более подробнее эти направления можно обнаружить много положительных качеств:

Заинтересованность высшего руководства. Полная уверенность высшего руководства в том, что предприятие, организация способны на большее по сравнению с прошлым, абсолютно необходимо для начала процесса улучшения работы. Этот процесс начинается с высокого руководства, развивается по мере появления им заинтересованности и прекращается по мере падения к нему интереса со стороны руководства.

Создание коллегиального руководства улучшением деятельности. Коллегиальное руководство необходимо и может, осуществятся советом или комиссией по улучшению деятельности. Руководящий совет или комиссия представляет собой группу из высших руководителей или их представителей, а также служащих и рабочих. Совет изучает процесс совершенствования деятельности, и приспосабливает его к условиям организации. Руководящий совет по улучшению работы играет роль разработчика процесса улучшения деятельности, подготавливает предприятие к его внедрению и направляет реализацию этого процесса.

Вовлечение всего руководящего состава. Все члены руководящего состава несут ответственность за реализацию процесса улучшения деятельности. Это требует активного практического участия каждого управленца и руководителя среднего звена в рамках организационной структуры - от генерального директора до главного бухгалтера.

Каждому руководителю нужна особая подготовка для понимания новых требований к стандартам деятельности и связанных с ними методов улучшения деятельности.

Участие служащих и рабочих. После вовлечения в процесс улучшения деятельности всего руководящего состава наступает пора привлечения служащих и рабочих. Это осуществляется начальником каждого подразделения, формирующим «группу улучшения работы» в составе подразделения. Как руководитель такой группы, начальник отвечает за обучение ее членов применению тех методов улучшения работы, которым он уже обучен.

Задачи группы улучшения работы - определение результатов деятельности своего подразделения и внедрения системы, непрерывно совершенствующей деятельность.

Индивидуальное участие. Как бы ни были важны коллективные действия, нельзя забывать об отдельно взятом человеке. Необходимо разработать систему, способствующую личному участию, оценке и признанию результатов такого участия и вклада, вносимого каждым работником в повышение эффективности и качества.

Группы по совершенствованию систем и процессов. Каждое повторяемое действие в любом подразделении представляет собой процесс, которым можно управлять теми же методами, что применяются при управлении обычным технологическом процессом. Необходимо составить схему последовательности операций, а затем организовать измерения, проверки, обеспечить каналы обратной связи. При осуществлении каждого процесса, хотя он может охватывать многие участки, и даже функциональные различные подразделения, должно быть одно лицо, ответственное за успешное функционирование данного процесса.

Группа по совершенствованию систем состоит из отдельных представителей каждого участвующего в процессе подразделения. Такая группа обеспечивает внедрение наиболее эффективной системы взаимодействия подразделений и такое совершенствование части процесса, которое бы не оказывало влияния на весь процесс.

Вовлечение поставщиков. В современных условиях почти все предприятия и организации хотя бы частично зависят от аутсайдеров, прежде всего, поставщиков. Ни один успешный процесс улучшения деятельности не может осуществляться без содействия поставщиков.

Обеспечение качества функционирования систем управления. В течение многих лет на предприятии ООО «Криохим» измеряли показатели качества и составляли отчеты о состоянии обеспечения качества в процессе производства. Такие подразделения, как службы обеспечения качества и надежности, направляли свои ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок; в результате сформировалась система управления «по отклонениям», которая реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала более важными профилактическими мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства.

Средства, выделяемые на решение проблем по обеспечению качества продукции, должны быть распределены так, чтобы система управления регулировала текущие операции и не допускала возникновения проблем.

Формирование стратегии и тактика улучшения деятельности. Необходимо разработать долгосрочную стратегию повышения качества. Следует убедиться в том, что все руководители на различных условиях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.

Краткосрочные планы должны быть включены в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должно проверяться выполнение требований этих планов каждой группой сотрудников точно также как проверяют сроки выполнения работ, издержки производства и объемы реализации.

Создание системы поощрения и признания заслуг. Процесс улучшения деятельности - это изменение общепринятого подхода к ошибкам. Можно говорить о том, что существуют два пути проведения требуемых перемен. Можно наказывать каждого, кто допускает ошибки при выполнении своих обязанностей, или воздавать должное отдельным работникам и коллективам, которые выполняют поставленную задачу или вносят значительный вклад в процесс улучшения деятельности.

Самый наилучший путь - признание заслуг работников, в том числе и руководителей, их стимулирование к достижению еще более высоких результатов.

Процесс улучшения деятельности - это прямой путь к искоренению ошибок в среде руководителей, специалистов всех уровней. Как правило, процессы улучшения деятельности результативны. Условием эффективности процессов является комплексный подход к их организации. Основные причины неудач практически всегда связаны со следующими просчетами руководства:

руководство не придерживалось основных направлений и подходов к организации процесса улучшения деятельности;

руководство не приняло в нем участия;

руководство не рассматривало этот процесс как составную часть всей деятельности;

руководство не хотело принимать долгосрочные обязательства;

руководство считало, что проблема заключается в служащих и рабочих, а не в руководстве.

Изучая новые технологии, на предприятии должны уделять большое внимание совершенствованию производственных процессов. Для этого проводится жесткий пооперационный контроль за качеством работ.

Ни для кого не секрет, что качество выполняемой работы рабочего-исполнителя зависти в основном от его квалификации и добросовестности.

Также должна быть практика открытых дверей, т.е. посещение предприятия представителями заказчиков (потребителями продукции). Представитель заказчика знакомится с технологией изготовления продукции, затем в его присутствии проводится выборочная проверка качества изделий по любым показателям, включая и натурные испытания. Эта практика позволила бы потребителю ближе познакомиться с продукцией предприятия ООО «Криохим» и увеличить свои заказы.

В ООО «Криохим» должна быть разработана и с каждым годом совершенствоваться система торговых стимулов, которые предоставляются наиболее надежным партнерам и зависят от объема заказа и формы расчетов.

Число стимулов с каждым годом должно увеличиваться.

Наряду с совершенствованием кадровой политики, маркетинговых исследований по всем направлениям деятельности, внедрением новых и перспективных технологий, на предприятии должна совершенствоваться политика закупок. Коммерческой службе необходимо проводить целенаправленную политику по обеспечению производства качественным сырьем и материалами по сравнительно низким ценам.

Предварительно на предприятии-поставщике должно проводиться обследование качества предлагаемой им продукции, и только при положительных результатах заключается контракт.

Также отметим, что для эффективности корпоративной информационной система необходимо организовать электронный документооборот.

Для перевода бумажного документооборота в электронный предлагается с помощью программы «Дело». Система «Дело» эффективно используется не только в крупных компания и холдингах, но и в небольших организациях.

Данная система способна создать и наладить электронный документооборот практически на любом предприятии, а также в организациях любого типа. Также, стоит отметить, что данная система способна повысить эффективность, а также качество работы сотрудников с документами.

Таким образом, за счет внедрения данной программы оптимизируются бизнес-процессы предприятия практически любого профиля. Следует отметить, что сегодня программа электронного документооборота предприятия «Дело» является самой распространенной в России. Кроме того, данная система фактически является отраслевым стандартом.

Система предлагаемого электронного документооборота представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Система электронного документооборота в организации

Также отметим, что с помощью системы «Дело» повышается качество документооборота.

На рисунке 3 представлены основные решаемые системой «Дело» задачи.



Рисунок 3. Решаемые задачи качества документооборота с помощью системы «Дело»

Рассмотрим основные возможности и преимущества системы «Дело»:

Система поддерживает практически все основные функции в области документооборота предприятия. Кроме того, все необходимые функции включены в стандартную версию системы «Дело». Соответственно, у предприятия нет необходимости докупать определенные модули.

Делегирование полномочий на работу с документами позволяет легко передавать дела, когда, например, сотрудник уходит в отпуск или увольняется.

Интерфейс системы прост в работе и не требует специальных знаний и определенных умений.

Программа отличается быстрым вводом информации, за счет чего позволяет работать с очень большим количеством документации, затрачивая при этом минимум времени.

В систем запрограммированы механизмы разграничения доступа пользователей, что дает возможность определить как и с какими документами будут работать сотрудники предприятия.

Система с поддержкой традиционного делопроизводства позволяет плавно и без рисково перейти от привычного «бумажного» документооборота к современным технологиям управления.

Простота установки и настройки основных параметров, а также короткие сроки ввода в эксплуатацию, обеспечивают быстрое внедрение программы.

Система позволяет легко перенести привычную для сотрудников рабочую среду в электронный вид.

Система обладает практически неограниченной возможностью «увеличения охвата», то есть в данной системе одновременно могут работать от одного до тысячи пользователей.

Таким образом, перечисленные возможности и преимущества системы электронного документооборота подчеркивают актуальность данного мероприятия.

Рассчитать экономический эффект от внедрения данного мероприятия не представляется возможным так как система в общем характеризуется качественными показателями.

Однако стоит отметить, что по данным Siemens Business Services, при использовании данной системы электронного документооборота производительность труда персонала может быть увеличена на 20-25%, а стоимость архивного хранения электронных документов может быть снижена на 80% по сравнению со стоимостью хранения бумажных архивов.

Кроме того, разработчики системы предполагают, что экономия времени на различные операции составит:

20 % при поиске и ожидании поступления документов;

20 % при согласовании и утверждении документов;

10% при передаче документов между подразделениями предприятия;

10% при подготовке стандартных отчетов о движении документов на предприятии.

Таким образом, суммарное среднее время, которое может быть сэкономлено за счет внедрения системы электронного документооборота составляет более 60%.

Также отметим, что происходит сокращение затрат на бумажные документы.

Таким образом, при использовании системы электронного документооборота «Дело» вытекают следующие положения:

Экономится время на поиск документов.

Не требуется ожидания документов.

Процесс согласования и утверждения документов становится прозрачен и происходит в онлайновом режиме.

Не тратиться время на передачу документов между подразделениями.

Быстрая подготовка отчетов.

Соответственно, из этих преимуществ вытекает эффективность работы всей организации, то есть:

Затраты уменьшаются.

Качество обслуживания заказчиков повышается, а соответственно повышается их лояльность.

Увеличивается скорость документооборота.

Повышается контроль за документооборотом.

Увеличивается скорость распространения информации в целом по компании.

Также ООО «Криохим» можно рекомендовать внедрение в деятельность стандарта ISO 14000.

Стандарт ISO 14000 - международный стандарт по созданию системы экологического менеджмента. ISO 14000 представляет собой семейство стандартов, связанных с окружающей средой, которое существует, чтобы помочь организациям:

свести к минимуму негативное влияние деятельности организации на окружающую среду,

соблюдать применимые законы, правила и другие экологически ориентированные требования,

постоянно совершенствоваться в приведенном выше.

Для внедрения разработанной системы управления окружающей средой в ООО «Криохим» можно предложить следующие основные мероприятия:

Проверить полноту и наличие рабочей документации системы управления окружающей средой (по принадлежности) у всех работников, в т.ч. экологической политики.

Провести инструктажи всех работников предприятия.

Назначить и обучить назначенных работников для проведения внутренних аудиторов.

Составить график и программу внутренних аудитов на год.

Провести внутренний аудит (по подразделениям). Выявить имеющиеся несоответствия.

Разработать и осуществить корректирующие мероприятия.

Составить акт внедрения СУОС.

Выбрать орган по сертификации, подать заявку. Наладить информационную связь с органом по сертификации для проведения аудитов системы управления окружающей средой. Согласовать план и программу осуществления сертификационных аудитов.

Схема порядка сертификации системы управления окружающей средой для ООО «Криохим» представлена на рисунке 4.



Рисунок 4. Схема порядка сертификации системы управления окружающей средой для ООО «Криохим»

Ориентировочный план разработки и внедрения СУОС для ООО «Криохим» представлен в таблице 5.

Таблица 5. Ориентировочный план разработки и внедрения СУОС для ООО «Криохим»

Наименование работ

Сроки исполнения (месяцы)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Этап 1 - Организационная работа

Приказ о назначении ответственных за разработку СУОС

Обучение членов рабочей группы, ответственных за разработку СУОС (с привлечением консультантов).

Составить план проведения первичного экологического анализа

Корректировка организационной структуры предприятия

Проведение совещаний по разъяснению работникам цели разработки СУОС

Решение других организационных вопросов

Этап 2 - Подготовительная работа

Проведение первичного экологического анализа, выявление процессов, связанных с экологическими аспектами

Проведение обучения персонала (вводное обучение)

Изучение нормативно-правовой документации. Определение требований, установленных к охране окружающей среды в соответствии с деятельностью предприятия. Определение экологических аспектов. Распределение ответственности и полномочий по управлению окружающей средой.

Составление и обсуждение в коллективах предприятия плана разработки и внедрения СУОС

Разработка экологической политики предприятия. Определение целей и задач. Составление экологических программ

Составление перечня документации по СУОС и плана ее разработки

Пересмотр (разработка) положений о структурных подразделениях и должностных инструкций

Разработка схем получения информации (внешней и внутренней)

Этап 3 - Разработка документации

Разработка предварительной редакции Руководства по СУОС

Разработка предварительной редакции методик по элементам СУОС, рабочих и должностных инструкций

Разработка информационных документов СУОС (формы, протоколы, бланки и т.п.)

Согласование разработанных документов с заинтересованными структурными подразделениями

Обсуждение разработанных документов в коллективах

Разработка окончательных редакций Руководства по СУОС и методик по элементам СУОС

Утверждение разработанных документов руководством предприятия

Определение регламента совещаний с руководством по вопросам функционирования СУОС

Этап 4 - Внедрение СУОС

Обеспечение рабочей документацией сотрудников всех подразделений предприятия

Проведение инструктажа всех работников предприятия

Назначение и обучение внутренних аудиторов

Составление графика и программы внутренних аудитов на год

Проведение внутреннего аудита всех подразделений предприятия

Разработка и реализация соответствующих корректирующих мероприятий

Составление акта внедрения СУОС

Выбор органа по сертификации, подача заявки на сертификацию СУОС

Для повышения рентабельности производственной деятельности ООО «Криохим» предлагается внедрение автоматизированной линии порошковой покраски компании EUROIMPIANTI.

Главным преимуществом линий порошковой покраски EUROIMPIANTI является гарантированное обеспечение высокого качества окраски при минимальной себестоимости всего технологического процесса. Для этого высококвалифицированный персонал компании постоянно совершенствует оборудование и уделяет особое внимание вопросам ресурсо- и энергосбережения, от которых зависит минимизация производственных затрат и вред наносимый экологии.

Высокое качество, надежность и экономическая эффективность использования оборудования EUROIMPIANTI подтверждены успешным многолетним опытом эксплуатации линий.

Новая полностью автоматизированная линия порошковой покраски EUROIMPIANTI является одним из лучших примеров максимального повышения рентабельности покрасочного производства за счет внедрения энергосберегающих систем нового поколения и, как следствие, снижения фактической себестоимости окраски.

Комплектация линии:

1. Туннель струйной обработки для подготовки поверхности с нанесением конверсионного фосфатного слоя. Даже минимальный цикл такой подготовки несравним с бесполезным «ручным способом».

Нагрев «горячей ванны» осуществляется газовой горелкой с высокоэффективной теплообменной системой «EUROWARM». Данная система имеет высокий КПД теплопередачи, за счет чего энергопотребление сводится к минимуму. Для рационального и более полного использования воды, тепла и химических реагентов в туннеле применяется замкнутая каскадная система без стоков в канализацию. Ванна фосфатообезжиривания укомплектована установкой масляной сепарации, значительно продлевающей срок эксплуатации рабочих растворов.

2. Сушильная печь объединена с печью полимеризации и имеет общий теплогенератор. Такое решение позволяет более разумно использовать пространство покрасочного цеха и производимую тепловую энергию. Усиленная вентиляция в печи способствует скорейшей и более полной сушке изделий. На входе и выходе сушильная печь имеет эффективные воздушные завесы, препятствующие потерям тепла.

3. Пластиковая диэлектрическая кабина тип «SUPERWINDING», позволяет сократить время перехода с цвета на цвет до 15 минут. Идеальная аэродинамика рекуперационной системы, в которую входит циклон и фильтры тонкой очистки препятствует попаданию краски в помещение окрасочного цеха и позволяет максимально полно использовать порошковую краску.

4. Автоматическая группа нанесения порошковой краски Nordson, обеспечивает стабильность качественных показателей и существенно оптимизирует толщину слоя и расход порошковой краски. Пистолеты Nordson имеют высокий уровень надежности, просты в эксплуатации и техническом обслуживании.

5. Печь полимеризации тип «колокол» объединена с сушильной печью и имеет один теплогенератор, при этом данные модули имеют независимые температурные режимы и индивидуальную усиленную вентиляцию. Высокая энергоэкономичность достигается за счет сверхизоляции и конструкционных особенностей «колокола» в который поднимаются нагреваемые детали.

Так же основным преимуществом печей EUROIMPIANTI является теплообменник непрямого обмена, при котором продукты сгорания горелки изолированы от рабочего объема печи, в котором обрабатываются детали.

Интенсивный воздухообмен и равномерное распределение тепла в рабочем объеме печи обеспечивается серией вентиляторов, расположенных по всей длине теплообменника.

Такое решение позволяет значительно повысить качество формирования покрытия и снизить энергопотребление за счет термической инерционности теплообменной системы, а так же за счет минимальной суммарной мощности потребления электроэнергии, которую потребляют вентиляторы. Кроме того, использование системы непрямого нагрева значительно повышает надежность и безопасность использования оборудования.

6. Монорельсовый автоматический конвейер с бесступенчатой плавной регулировкой скорости, в состав которого входят станция очистки и автоматической смазки. Данный конвейер имеет существенный запас по грузоподъемности, что положительно сказывается на его высоком рабочем ресурсе и увеличенном времени между плановым техническим обслуживанием.

7. Компьютеризированный пульт управления имеет удобный интерфейс на русском языке, с наглядной визуализацией и удобным управлением всеми параметрами линии. Микропроцессорные контроллеры обеспечивают точную диагностику работоспособности линии и выявление неисправностей, позволяют повысить эффективность и надежность использования оборудования, снизить влияние человеческого фактора и добиться стабильного качества выпускаемой продукции.

Автоматизация линии EUROIMPIANTI позволит сократить число обслуживающего персонала всего до 2-х человек в смену, которые необходимы для загрузки / разгрузки конвейера. А производительность данной линии может достигать 75 - 85 тыс. кв.м/месяц при круглосуточном режиме работы.

3.2 Расчет экономической эффективности от предлагаемых мероприятий

Затраты на покупку программного обеспечения для перевода организацию на систему электронного документооборота представлены в таблице 6.

Таблица 6. Затраты на покупку программного обеспечения для перевода на систему электронного документооборота

Программное обеспечение	Затраты, руб.
Лицензия СЭД «Дело»	327840
Затраты на обучение персонала	Отсутствуют, так как в комплекте программного обеспечения входит инструкция по установке и подробное описание (удобный интерфейс позволяет самостоятельно настроить программу)
Итого	327840

Таким образом, общая сумма инвестиций составила 327840 руб.

Размещено на Allbest.ru

...