Разработка стратегии предоставления услуги предприятия "Командор"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Федеральное агентство по образованию

Сибирский государственный аэрокосмический университет

имени академика М. Ф. Решетнева

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

На тему: «Разработка стратегии технология предоставления услуги предприятия «Командор»»

Выполнил:

Студент 4 курса

Гулькина Д. С.

Проверил:

Доцент, к. э. н.

Лобков К. Ю.

Красноярск, 2014 г



Аннотация

к курсовой работе студента (ки) Гулькиной Д. С. группа М-01

«Разработка стратегии технологии предоставления услуги предприятия «Командор»

Руководитель Лобков К. Ю.

В данной работе изложены основные проблемы, связанные с большим количеством сетей супермаркетов на одной территории (г. Красноярск) и их конкурентоспособностью. Даны оценки факторов внешней среды, конкурентоспособности, анализ влияния движущих сил и оценка нестабильности среды. Предложена стратегия для решения проблемы, связанной с повышением конкурентоспособностью.

The summary

In this work the main problems connected with a large number of networks of supermarkets in one territory (Krasnoyarsk) and their competitiveness are stated. Estimates of factors of environment, competitiveness, the analysis of influence of driving forces and assessment of instability of the environment are given. Strategy for the solution, is offered by the competitiveness connected with increase.



Содержание

Введение

1. Теоретические основы и методология разработки стратегии технологии предоставления услуги предприятия

1.1 Виды стратегического управления и их характеристика

1.2 Стратегии предприятия, их характеристика и классификация

1.3 Сущность стратегии технологии предоставления услуги

2. Стратегический анализ деятельности предприятия «Командор»

2.1 Стратегическая характеристика деятельности предприятия «Командор

2.2 Видение, миссия и стратегические цели предприятия «Командор»

2.3 Стратегический анализ внешней среды предприятия «Командор»

2.3.1 Анализ макроокружения предприятия «Командор»

2.3.2 Анализ микроокружения предприятия «Командор»

2.4 Стратегический анализ внутренней среды предприятия «Командор»

2.5 Комплексный стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия «Командор»

3. Разработка стратегии технологии предоставления услуги предприятия «Командор

3.1 Формирование стратегических альтернатив предприятия «Командор»

3.2 Разработка стратегии технологии предоставления услуги предприятия «Командор»

3.3 Разработка мероприятий по реализации стратегии технологии предоставления услуги предприятия «Командор»

3.4 Оценка эффективности и контроль за реализацией стратегии технологии предоставления услуги предприятия «Командор»

Заключение

Библиографический список



Введение

стратегия услуга конкурентоспособность торговля

Рынок розничной торговли сегодня огромен и разнообразен. Но если остановиться только на продуктах питания, то на этом рынке сегодня работают несколько крупных сетей: «Красный Яр», «Командор», «Каравай», «О'кей». Продолжать можно и дальше, однако, даже крупнейшим игрокам внутри одного региона становится тесновато: «Командор» и «Красный Яр» к примеру, открыли новые торговые точки в Хакасии.

Практически все супермаркеты предлагают схожую продукцию потребительской аудитории. В таких условиях необходимо выделиться среди соперников, выпускать особый товар или создавать новые услуги.

В связи с этим рассмотрение стратегии технологии предоставления продукта, услуги является на сегодняшний день актуальным и интересным. Необходимость оценки ситуации, которая складывается непосредственно на рынке продовольственного ритейла Красноярского края, становится еще более очевидной и актуальной, если принять во внимание происходящие сейчас на данной территории изменения (в частности, экспансию опытных игроков федерального уровня).

В данной работе объектом исследования является сеть супермаркетов «Командор». Так как данное предприятие интенсивно с каждым годом теряет свою способность конкурировать с подобными организациями. В особенности, когда на рынок вошли новые игроки федерального уровня («О'кей», «METRO Cash & Carry GmbH»).

Для того, чтобы завоевать лидирующую позицию на рынке предприятию «Командор» необходимо разработать новую стратегию.

Цель: разработка стратегии технологии предоставления услуги предприятия «Командор».

Задачи:

изучить теоретические аспекты разработки стратегии;

провести анализ видения, миссии и стратегических целей предприятия;

провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;

сформировать стратегию;

разработать мероприятия по реализации стратегии;

дать характеристику деятельности предприятия «Командор»;

дать оценку эффективности данной стратегии.

Объект: сеть супермаркетов «Командор»

Предмет: процесс разработки стратегии.

В первой главе работы рассматривается теоретические основы и методологии разработки стратегии на предприятии.

Во второй главе предоставляется анализ деятельности предприятия, видение, миссия и стратегические цели. Также рассматривается стратегический анализ внешней среды, в основе которого лежит PEST-анализ, внутренней среды, где показана оценка конкурентоспособности предприятия, и комплексный анализ внешней и внутренней среды на основе SWOT-анализа.

В третьей главе представлена разработка специальной стратегии предприятия. На первом этапе были выявлены основные стратегические альтернативы предприятия на основе SWOT-анализа. Далее выбрана стратегия с помощью матрицы Д.Абеля. В следующем параграфе разработаны мероприятия по реализации выбранной стратегии. И дана оценка эффективности и контроль за реализацией стратегии с помощью таких экономических показателей как: внутренняя норма доходности, объем инвестиций, чистая текущая стоимость и период окупаемости.

Данная работа содержит:

введение;

содержание;

3 главы;

21 таблицу;

3 рисунка.



1.Теоретические основы и методология разработки стратегии технологии предоставления услуги предприятия «Командор»

1.1 Виды стратегического управления и их характеристика

Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [2].

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Существуют следующие виды стратегического управления[1]:

Управление на основе решения стратегических задач. Управление путем ранжирования стратегических задач ориентируется на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сфер. Ни одна совершенная стратегия не может учесть всех ситуаций, которые возникают в результате изменений во внешней среде, а также развития самой организации. В ответ на их появление предприятие формирует и решает стратегические задачи, с помощью которых осуществляется необходимая корректировка его деятельности (проводимой политики, планов). Примером таких задач является достижение высоких темпов роста, улучшение внутреннего климата в коллективе, привлечение новых партнеров и клиентов и т.д. Управление на основе решения стратегических задач используется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но для реакции на них менять общую линию поведения предприятия невозможно или нецелесообразно. Решая стратегические задачи, организация имеет возможность своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности.

Существует два источника, генерирующие возникновение стратегических задач:

тенденции изменений во внешней среде организации;

внутренние тенденции, характеризующие развитие организации.

Внешние тенденции отражают политические (военные действия), экономические (состояние рыночной конъюнктуры), технологические (появление и распространение новых видов технологии) и социальные (усиление требований поддержания уровня занятости) аспекты среды функционирования предприятий.

Внутренние тенденции по своей природе аналогичны внешним. Они могут быть естественными (рост заболеваемости персонала, нарушающий нормальный ход работы), технологическими (устаревание оборудования, технологии), экономическими (диверсификация производства, рост капиталоемкости и финансовой нестабильности), социальными (развитие механизма мотивации трудовой деятельности).

Управление по слабым сигналам. Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами. Чем сильнее сигнал, тем меньшим временем располагает предприятие для ответной реакции.

По сильному сигналу предприятие может действовать решительно, например прекратить дальнейшее наращивание мощностей и переориентироваться на использование их по другому назначению. Ответная реакция на слабый сигнал может быть растянута во времени и усиливаться по мере нарастания сигнала.

3. Управление в условиях стратегических неожиданностей. Система чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях используется в экстренных ситуациях, возникших внезапно; когда поставлены новые задачи, не соответствующие прошлому опыту, и отсутствие решений, например, приводит к крупному ущербу. Эта система предполагает следующие действия:

использование коммутационной сети связей для чрезвычайных ситуаций;

перераспределение обязанностей высшего руководства: контроль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер;

создание групп гибкого ранжирования из наиболее опытных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями; в их обязанности входит постоянное наблюдение, анализ и оценка ситуации, выработка необходимых оперативных решений с учетом их возможных последствий; такие группы имеют особый статус и действуют вразрез с существующей в организации иерархией.

Рассмотренные системы (виды) стратегического управления не заменяют друг друга. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды. Готовность предприятия к использованию адекватной системы стратегического управления определяется в первую очередь кадровым потенциалом и ресурсами организационной структуры управления. Эффективность управления в условиях стратегических неожиданностей зависит от понимания сути происходящих событий, правильной оценки ситуации, способности руководства вовремя распознать надвигающуюся опасность.



1.2 Стратегии предприятия, их характеристика и классификация

Стратегия фирмы - общее направление, способ управления, набор правил и принципом, руководствуясь которыми обеспечивается достижение устойчивых конкурентных позиций, стратегический целей фирмы, исходя из возможностей и ограничений, определяемых анализом внешней и внутренней среды, сложившимися отношениями с конкурентами, поставщиками, партнерами, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

Выделяю следующие ключевые характеристики в качестве основных критерий эффективной стратегии [3]:

ментальная; правильность выбираемой или разрабатываемой стратегии;

ситуационность стратегии;

уникальность стратегии;

неопределенность, как стратегическая возможность;

гибкая адекватность;

экономическая эффективность.

Стратегии роста [4]:

1. Стратегии концентрированного роста - это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегии диверсифицированного роста - эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов;

может быть облегчен выход на мировые рынки;

могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает по иск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

3. Стратегии интегрированного роста - это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

стратегия горизонтальной интеграции подразумевает, что предприятие покупает какую-либо фирму целиком, вместе с патентом или лицензией на производство нужного продукта.

Очень часто в литературе встречается стратегия ограниченного роста. Этой стратегии придерживается большинство компаний. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту стратегию потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Стратегии сокращения.

Стратегии сокращения (последнего средства) реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие стратегии роста я при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Ее разновидностями являются следующие:

стратегия отсечения лишнего - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму;

стратегия сокращения расходов (экономии) достаточно близка к стратегии отсечения лишнего, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды;

стратегия "сбора урожая" - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от долгосрочных проектов в пользу максимального получения доходов в короткие сроки (отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов). В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста;

стратегия переориентации заключается в переориентации существующего производства на более перспективное;

стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходит уничтожение организации, рас продажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки, как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Комбинированная стратегия

Комбинированная стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных выше стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.

1.2 Сущность стратегии технологии предоставления услуги предприятия

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа.

Цель портфельного анализа - согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

привлекательность отрасли;

конкурентная позиция;

возможности и угрозы фирме;

ресурсы и квалификация кадров.

Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

На практике портфельный анализ на предприятии проводится с учетом ряда стратегических составляющих.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы [6]:

Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);

«Дженерал Электрик - МакКинзи» или "экран бизнеса";

Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;

«Матрица направленной политики» компании Шелл;

Матрица Ансоффа;

Матрица Абеля.

Матрица возможных стратегий Д. Абеля исправила недостатки модели

И. Ансоффа. Специфика заключается в трехмерном измерении позиционирования бизнес-единицы.

Матрица строится по следующим трем направлениям:

Обслуживаемые группы клиентов (отвечает на вопрос кто?).

Потребности клиентов (отвечает на вопрос что?).

Технология предоставления продукта, услуги (отвечает на вопрос как?).

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

Д.Абель развивает подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса -- технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.



2. Стратегический анализ деятельности предприятия «Командор»

2.1 Стратегическая характеристика деятельности «Командор»

История компании «Командор» берет своё начало с 1994 года. Тогда нескольких предприимчивых молодых парней -- студентов красноярского политехнического института, объединило желание вместе строить и развивать бизнес. Основа и залог успеха этих молодых людей были в том, что они в самом начале сумели понять, у кого что получается лучше, распределить обязанности, и доверить их друг другу. Основной вид деятельности - это оптовая торговля промтоварами иностранного производства и со временем выделение оптового направления - мебель для кухни.

Со временем обороты компании стали расти, возникла необходимость в наемном персонале, разработке и реализации стратегии развития. Этот период, пройденный от торговли через прилавок до организации крупного предприятия, помог научиться самому главному -- понимать и опережать желания потребителя.

1999 г. ознаменовался открытием первого супермаркета, по адрес

ул. П.Железняка, 50. Именно тогда началось становление бренда «Командор» не только как мебельного ритейла. На тот момент супермаркет для города Красноярска был нестандартным и новым форматом розничного магазина. Время показало, что это перспективное и востребованное направление, поэтому на сегодняшний день компании «Командор» принадлежит целая сеть супермаркетов. Так как основная цель

компании -- создавать комфортные условия для приобретения качественных товаров.

В 2002 г. компания запустила направление по производству продуктов питания. В этом же году был открыт первый в сети кулинарный цех. В

2007 г. началась региональная экспансия: в республике Хакасия г. Абакан был открыт операционный офис и первый супермаркет [10].

В 2009 г. стартовал новый проект «Собственная торговая марка». Выпуск первых товаров в эконом-сегменте под маркой «Наш Лидер».

В дальнейшем компания стала развивать сети гипермаркетов под названием «Аллея» не только в Красноярске, но и в ближайших городах.

На сегодняшний день торговая сеть «Командор» - динамично развивающаяся розничная компания, занимающая лидирующие положение по количеству магазинов, товарообороту в Красноярском крае и республике Хакасия, и одна из крупнейших торговых сетей на территории Сибири и Дальнего Востока. В структуре группы компаний:

сеть супермаркетов «Командор»;

сеть Гипермаркетов «Аллея»;

фабрика-кухня;

сеть районных торговых центров;

логистический оператор;

девелоперская компания.

Магазины сети открыты в 15-ти городах двух регионов Российской Федерации. Сеть развивает 3 формата розничной торговли:

гипермаркет;

супермаркет;

магазин у дома.

Супермаркеты и магазины у дома работают под брендом «Командор», гипермаркеты - под брендом «Аллея». На данный момент в составе сети 95 магазинов: 10 гипермаркетов, 85 супермаркетов и магазинов у дома. Общая торговая площадь - более 250 000 м2. Количество покупателей - более 200 000 в день.

Гипермаркеты «Аллея» - это компактные городские гипермаркеты, размещенные на границе густонаселенных районов, преимущественно в крупном торговом центре, которые удовлетворяет потребность жителей района в закупке продуктов питания и непродовольственных товаров на неделю.

Супермаркеты «Командор» - это современные магазины смешанной формы торговли - самообслуживания и прилавочной, площадью торгового зала от 500 до 2000 м2. Супермаркеты рассчитаны на ежедневное обслуживание жителей крупных «спальных районов». Предлагая лучшие цены на рынке в формате «супермаркет», они обеспечивают все условия для комфортной покупки у дома и по дороге домой.

Магазины у дома «Командор» - это небольшие современные супермаркеты шаговой доступности, с площадью торгового зала от 200 до 500 м2, расположенные у Вашего дома, возле Вашей работы или мест отдыха. Это формат магазинов, разработанный специально для покупателей, ограниченных во времени на покупки. Магазин у дома - Ваш магазин на каждый день.

Корпоративные ценности компании:

«Клиенты. Самое важное наше достояние и вся деятельность Компании «Командор» направлена на наиболее полное удовлетворение потребностей наших покупателей. Мы добиваемся этого, предлагая только самые качественные товары, самое профессиональное обслуживание и максимально комфортные условия для шоппинга. Наша единственная стратегическая задача - полное удовлетворение потребностей покупателя.

Развитие. Мы стремимся к поступательному росту Компании, к количественному и качественному росту наших магазинов, увеличению объема продаж, улучшению качества обслуживания, развитию технологий. В личностном и профессиональном развитии каждого сотрудника мы видим залог успешного развития компании «Командор». Поэтому мы создаем условия сотрудникам Компании для профессионального и личностного роста, повышения образовательного уровня и квалификации.

Работа в команде - основополагающий принцип развития Компании «Командор», во многом определяющий успех в достижении цели. Достижение наших главных целей требует решать сложные профессиональные задачи и вырабатывать командные решения. Каждый сотрудник вносит свой вклад в общую работу команды и несет ответственность за ее результат. Оценка и мотивация каждого сотрудника основывается на эффективности его вклада в итог работы команды.

Инновации - то, что позволяет двигаться нашей Компании

вперед - это применение в работе нововведений в области техники, технологии, организации труда, основанных на использовании достижений науки и передового опыта. Мы стремимся к непрерывному совершенствованию технологического процесса работы Компании и созданию новых качественных услуг. Мы ценим стремление наших сотрудников выдвигать ценные для бизнеса идеи, браться за их исполнение и воплощать в реальность.

Доверие. Доверие наших клиентов - это основа существования и развития нашей Компании. Доверие наших партнеров - это фундамент для достижения поставленных целей. Взаимное доверие наших

сотрудников - это залог успешной командной работы.

Качество и безопасность продукции. Приоритетной задачей является обеспечение стабильно высокого уровня качества поставляемых товаров, в том числе товаров под собственными марками. Контроль качества обеспечивается на всех стадиях жизненного цикла товара в Компании. До заключения договора на поставку поставщик предоставляет образцы продукции в Коммерческую дирекцию, где специальный ассортиментный комитет оценивает органолептические свойства, проводит проверку продукции на соответствие ассортиментной и ценовой политики сети, требованиям действующего законодательства.

Сложности торговых сетей, через которые проходит большое количество покупателей, - выдерживать стандарты качественного обслуживания. Иными словами, не воспринимать людей как сплошной поток, а подходить к каждому индивидуально. Понятно, что в огромной структуре без ошибок не бывает. Причем «сарафанное радио» в случае с недовольными покупателями работает как часы. «Если сотая доля процента покупателей будет недовольна, для нашей сети это шесть человек в день», - замечает О. Сипетый.

Впрочем, «Командор» старательно трудится над улучшением своего имиджа. Кассиров здесь считают главными сотрудниками. Даже сравнивают с теми, кто стоит в первых линиях на фронте. Ведь через них проходят все покупатели. «Кассиры - лицо компании, их отношение к работе передается всем окружающим, - говорит О. Сипетый - А для нас важно, чтобы покупатели уходили довольные и счастливые».

В таблице 1 кратко рассмотрены характеристики основных поставщиков, действующих конкурентов, потенциальных конкурентов, товаров заменителей и клиентов предприятия.

Таблица 1 - Характеристика окружения предприятия

Элементы окружения	Характеристика
Основные конкуренты
«Красный Яр», «Каравай», «О'кей»	Вид деятельности данных конкурентов идентичен с деятельностью «Командор». Данные конкуренты устанавливают разумные цены или даже ниже, привлекая покупателей, и тем самым побуждают других снижать издержки, повышать уровень обслуживания и т. д., дабы не потерять своих клиентов и долю рынка.
«Свежие продукты», «Орион»	Небольшие магазины, занимающиеся торговлей товаров первой необходимости. Основным преимуществом данных конкурентов является шаговая доступность и низкие цены, но качество продукции желает оставлять лучшего. Также ассортимент в этих магазинах невелик, по сравнению с другими магазинами данного типа.
Ключевые потребители	Покупатели Красноярского Края
Ключевые поставщики
ООО «Юнимилк», ИП «Сибирская молочная компания», ООО «Вимм-Билль-Данн»	Поставщик молочной продукции и соков
ООО «Проект-ПТ», ООО «Формула», ООО «Троя», ООО «Ленком», ОАО «Балтика»	Поставщик алкогольной продукции
ООО «Главпродукт»	Поставщик консервов
ООО «КрасПрод-Ком»	Поставщик колбасных изделий и рыбной продукции
ООО «Coca-Сola», ОАО «Балтика», ОАО «Мега-Енисей»	Поставщик безалкогольной и газированной продукции
ООО «Линда», ООО «Рестек, ИП Шалыгин И. В.	Поставщик косметических товаров и бытовой химии
ООО «Аврора»	Поставщик мягких игрушек
Товары-заменители	Пицца, суши, бутерброды, ресторанная продукция.
Потенциальные конкуренты	Угроза со стороны вхождения на рынок зарекомендовавших себя супермаркетов федерального уровня.

2.2 Видение, миссия и стратегические цели предприятия «Командор»

Взаимосвязь понятий видение, миссия, стратегические цели рассматривается в общей совокупности и представляет собой единый процесс разработки и принятия стратегического решения.

Стратегическое видение - это идеальное, качественное представление желаемого состояния фирмы, привлекательный образ будущего, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации на длительную перспективу, которая осуществляется при самых благоприятных условиях.

Стратегическая миссия - это предназначение компании, ее бизнеса, роль в обществе.

Стратегические цели - это конкретное конечное состояние отдельных характеристик фирмы, достижение которых для нее является желательным, и на достижение которых направлена ее деятельность в определенный промежуток времени.

Миссия компании «Командор» - «Мы создаем комфортные условия для приобретения качественных товаров. Наш лозунг: комфорт и качество. Мы видим свою миссию в предоставлении нашим клиентам товаров гарантированного качества. Мы обеспечиваем новое качество жизни. Мы стремимся стать любимым магазином».

В данной миссии отсутствуют основные элементы, например такие как: конкурентные преимущества фирмы, технологии, описание продуктов (услуг), их полезность для потребителей. Учитывая все эти моменты предлагается изменить миссию компании, которая будет представлена в

табл. 2.

Видение компании не определенно, поэтому опираясь на основные элементы видения (в каком направлении развивается фирма, положение фирмы, занимающее в отрасли в будущем, как фирма видит себя в будущем), сформулируем новое. «Компания «Командор» первая на рынке среди сетей супермаркетов в Красноярском крае и республике Хакасия за счет большого количества удобно расположенных магазинов, товара высокого качества, квалифицированного обслуживающего персонала и внедрения новых технологий самообслуживания для удобства покупателей например, терминал авторасчета (аппараты, которые рассчитывают покупателей без участия кассиров). Наша компания предлагает покупателям новую услугу - доставка на дом. Она включает в себя перечень определенных групп товаров, которые можно просмотреть в нашем интернет-магазине или позвонить оператору. Оплата производиться как за наличный, так и безналичный расчет, а также картой копилкой».

Таблица 2 - Изменение существующей миссии предприятия «Командор»

Существующее определение миссии	Изменение определения миссии	Новая редакция определения миссии
Миссия компании: Мы создаем комфортные условия для приобретения качественных товаров.	Дополнения/изменения миссии: Дано слишком общее определение. В миссии не указаны товары, которые копания предлагает потребителю, чем она отличается от своих конкурентов.	Миссия компании: «Удовлетворять потребности покупателей в приобретении товаров (продукты питания, бытовая химия, игрушки, аксессуары) высокого качества, соответствующих ГОСТу по приемлемым ценам. Также предлагать широкий ассортимент товаров и услуг например, собственный интернет-магазин, доставка на дом, приобретение товара по предзаказу в круглосуточных магазинах, использование терминалов авторасчета покупателей (аппараты, которые рассчитывают покупателей без участия кассира). Предлагать покупателям товары собственного производства, изготовленные по новым технологиям и оформление заказа на дом».

Основная цель компании «Командор» - «Быть компанией №1 в Красноярском крае и Хакасии по качеству услуг, товарообороту и эффективности». Данная цель является обобщенной, в ней не отраженны такие требования как конкретность, измеримость, гибкость, временные характеристики. С учетом этих поправок в табл. 3 будут отражены новые стратегические цели компании «Командор».

Таблица 3 - Изменение стратегических целей предприятия «Командор»

Стратегические цели предприятия	Функции предприятия	Функциональные стратегии предприятия
Организовать продажу товара в интернет-магазинах и внедрить систему «доставка на дом» к концу 2015г.	Производство	- создание интернет-магазина; - доставка продукции: - заключение договора с компанией-аутсорсинг о доставки продукции (начальный этап); - создание собственного автопарка.
	Персонал	- повышение квалификации обслуживающего персонала; - обучение стажеров; - подать объявления и нанять работников на новые вакансии: оператор и курьер.
	Маркетинг	- подать рекламу на телевидение и радио о создании интернет-магазина и новой услуги «доставка на дом».
	Финансы	- выделить денежные средства для создания интернет-магазина и оплаты сторонней организации по доставке продукции; - поиск заемных средств для создания собственного автопарка; - выделить денежные средства отделу маркетинг для подачи рекламы.

2.3 Стратегический анализ внешней среды предприятия «Командор»

2.3.1 Анализ макроокружения предприятия «Командор»

Целью анализа являются: определение и оценка факторов, представляющих угрозу или открывающих возможности предприятия; изучение изменений, влияющих на деятельность предприятия и определение тенденций развития.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и микроокружения (среда прямого воздействия).

Анализ макроокружения фирмы, направлен на изучение факторов отдаленного окружения, которые косвенно могут оказать влияние на долгосрочные решения фирмы.

Для анализа факторов макроокружения используется метод

PEST-анализ. Он основан на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям:

- политические факторы (Р): возможности и угрозы для бизнеса, которые создает динамика политической ситуации; главные тенденции, которые могут повлиять на деятельность компании;

- состояние экономики (Е): наиболее существенные ожидаемые события в экономике и влияние экономической ситуации на перспективы бизнеса;

- социально-культурные особенности (S): особенности социальных, демографических, культурных свойств, которые должны учитываться в работе;

- научно-техническая среда (Т): степень бизнеса, зависящая от нововведений и изменений; динамичность темпов научно-технического прогресса в отрасли; доля функции НИОКР в деятельности предприятия.

В таблице 4 указаны факторы, которые косвенно влияют на решения организации «Командор».

Таблица 4 - Анализ макроокружения компании «Командор»

Сфера	Фактор
Политика	- государственное регулирование в отрасли; - изменение законодательства в области налогообложения; - торговая политика.
Экономика	- доходы населения; - стоимость ресурсов; - уход с рынка мелких розничных продавцов; - установление высоких налоговых ставок.
Общество	- рост мобильности населения; -численность населения; - демографические изменения.
Технологии	- появление новых продуктов, услуг; - внедрение высокотехнологичного оборудования.

После того как были определенны факторы, которые косвенно влияют на деятельность организации, необходимо определить оценку нестабильности каждого фактора по трем параметрам (привычность, темп изменений, предсказуемость будущего, шкала 1-5) каждым экспертом. Определяется усредненная оценка нестабильности каждого фактора по всем экспертам. Рассчитывается усредненная оценка по каждой сфере, как среднее значение оценок экспертов по каждому фактору. Результаты представлены в табл. 5.

Таблица 5 - Оценка нестабильности среды организации

Сфера, фактор	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Итого
	Привычность	Темпизменений	Предсказуемость	Средняя оценка 1	Привычность	Темпизменений	Предсказуемость	Средняя оценка 2	Привычность	Темп изменений	Предсказуемость	Средняя оценка 3	(ср1+ср2+ср3)/3
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Политическая сфера
Государственное регулирование в отрасли	4	4	4	4	5	3	4	4	4	3	4	3,67	3,89
Изменение законодательства в области налогообложения	5	4	4	4,33	3	4	3	3,33	4	4	4	4	3,88
Торговая политика	3	3	3	3	3	5	4	4	3	4	3	3,33	3,44
Итого по сфере													3,74
Экономическая сфера
Доходы населения	5	4	4	4,33	4	3	3	3,33	5	4	3	4	3,88
Стоимость ресурсов	3	3	3	3	3	4	3	3,33	5	3	3	3,67	3,33
Уход с рынка мелких розничных продавцов	2	2	2	2	3	3	2	2,67	2	3	2	2,33	2,33
Установление высоких налоговых ставок	3	2	3	2,33	4	3	3	3,33	3	4	3	3,33	2,99
Итого по сфере													3,13
Социальная сфера
Рост мобильности населения	3	3	4	3,33	5	3	4	4	4	3	3	3,33	3,55
Численность населения	5	5	4	4,67	5	4	4	4,33	5	5	5	5	4,67
Демографические изменения	5	4	5	4,67	4	4	4	4	5	4	4	4,33	4,33
Итого по сфере													4,18
Технологическая сфера
Появление новых продуктов, услуг	3	3	3	3	4	4	3	3,67	3	4	2	3	3,22
Внедрение высокотехнологичного оборудования	2	3	3	2,67	3	2	2	2,33	4	3	3	3,33	2,77
Итого по сфере													5,99

На основе результатов в табл. 5 можно построить профиль среды (рис. 1).

Рис. 2 - Диаграмма профиля среды компании «Командор»

Из данной диаграммы видно, что наиболее нестабильной средой для компании «Командор» является технологическая среда. Нестабильность этой среды вызвана постоянным появлением в сфере торговли большого количества новых технологий. Также это связанно с появлением новых продуктов и услуг, в особенности услуг. Поэтому, чтобы оставаться конкурентоспособными компании необходимо обратить особое внимание на развитие этой сферы.

После того, как была проведена оценка нестабильности факторов внешней среды, необходимо провести направленность их влияния. Направленность влияния оценивается по характеру воздействия фактора на деятельность предприятия (табл. 6). Если фактор положительно воздействует на фирму, то указывается направленность +1, если фактор ухудшает условия осуществления деятельности предприятия, то указывается отрицательная направленность - 1.

Таблица 6 - Оценка факторов внешней среды (возможности и угрозы)

Сфера	Событие/Фактор	Угрозы/ возможности	Вероятность проявления	Важность	Влияние
1	2	3	4	5	6
Политическая	Гос. регулирование в отрасли	-1	0,5	6	-3
	Изменение законодательства в области налогообложения	-1	0,5	6	-3
	Торговая политика	-1	0,6	9	-5,4
Экономическая	Доходы населения	1	0,8	10	8
	Стоимость ресурсов	-1	0,7	8	-5,6
	Уход рынка мелких розничных продавцов	1	0,3	7	2,1
	Установление высоких налоговых ставок	-1	0,4	10	-4
Социаль-ная	Рост мобильности населения	1	1	5	5
	Рост численности населения	1	1	10	10
	Демографические изменения: возрастная структура	1	1	7	7
Техноло-гическая	Появление новых продуктов, услуг	1	0,8	8	6,4
	Внедрение высокотехнологичного оборудования	1	0,5	7	3,5

Исходя из результатов таблицы можно сделать вывод, что у компании «Командор» возможностей больше, чем угроз. Но не смотря на это, компании следует обратить особое внимание на возможность проявления таких факторов как: повышение стоимости ресурсов, установление высоких налоговых ставок, торговая политика государства, так как эти факторы могут оказать негативное влияние на деятельность компании.

2.3.2 Анализ микроокружения предприятия «Командор»

Анализ микроокружения направлен на изучение факторов ближайшего окружения фирмы, которые могут оказывать прямое непосредственное воздействие на деятельность фирмы.

Анализ микроокружения фирмы включает в себя изучение следующих факторов:

анализ поставщиков;

анализ потребителей;

анализ конкурентов;

анализ товара-заменителя.

При необходимости перечень изменяется и расширяется в зависимости от специфики организации.

Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивается экспертами по балльной шкале:

1 балл - фактор не проявляется;

2 балла - фактор проявляется слабо;

3 балла - фактор четко проявляется.

Кроме того, рассмотренные факторы оказывают различное влияние на конкуренцию на рынке. Для учета относительной значимости конкретный вес каждого из факторов определяется экспертно (сумма весов = 1).

Анализ непосредственного окружения представлен в табл. 7 [5].

Таблица 7 - Анализ влияния движущих сил

Факторы конкуренции	Признак проявления фактора	Оценка фактора (1-3)	Прогноз развития (-1;0;+1)
1	2	3	4
Анализ конкурентов ...

Подобные документы

• Анализ конкурентной среды ООО "Элита 98" сети супермаркетов "Командор"

  История становления и развития рынка розничной торговли в различных странах мира. Методика оценки конкурентной среды отрасли. Анализ конкурентной силы и оценка экономической эффективности стратегии развития ООО "Элита 98" сети супермаркетов "Командор".
  
  курсовая работа [710,4 K], добавлен 14.12.2010
  

• Ассортимент, сертификация и качество товаров на примере супермаркета "Командор"

  Анализ схемы аппарата предприятия: вид структуры, целесообразность. Знакомство с хозяйственной деятельности предприятия "Командор". Ассортимент товара, организация контроля качества и приемка товара. Особенности состояния сертификации реализуемых товаров.
  
  реферат [2,2 M], добавлен 10.05.2012
  

• Исследование спроса на продукцию предприятия на примере супермаркета "Командор"

  Организационно-экономическая характеристика супермаркета "Командор". Программа, этапы и результаты исследования спроса на продукцию и на ассортимент предприятия. Предложения и мероприятия по росту потребительской удовлетворенности продукцией магазина.
  
  курсовая работа [887,1 K], добавлен 21.11.2011
  

• Совершенствование организаций, производственного процесса, малых торговых предприятий города Находка

  Общая характеристика муниципального образования. Главные проблемы развития торговых предприятий города Находка. Анализ предоставления услуг торговли МУП "Аптека №121" населению. Разработка критериев оценки качества предоставления услуг населению.
  
  курсовая работа [53,6 K], добавлен 29.09.2014
  

• Анализ технологии предоставления услуг на предприятии общественного питания

  Услуги, предоставляемые потребителям организациями общественного питания. Основные цели работы с потребителем. Анализ технологии предоставления услуг на предприятии общественного питания ООО "Жень Хэ". Технико-экономическая характеристика организации.
  
  курсовая работа [67,8 K], добавлен 27.04.2011
  

• Система предоставления услуг в ОСО "Территория СПА"

  Анализ интерьера, экстерьера, уровня сервиса и стоимости услуг. Маркетинговая оценка ассортимента и качества. Анализ мер по безопасности и санитарно–гигиеническое состояние предприятия. Услуги, предоставляемые салоном, индивидуальные занятий фитнесом.
  
  отчет по практике [83,3 K], добавлен 31.01.2014
  

• Совершенствование коммерческой деятельности предприятия парикмахерских услуг

  Теоретические основы коммерческой деятельности предприятий сферы услуг. Услуги розничной торговли и предприятий бытового обслуживания. Исследование коммерческой деятельности предприятия ООО "Гармония" и разработка направлений повышения ее эффективности.
  
  курсовая работа [130,1 K], добавлен 12.10.2013
  

• Управление маркетингом в организации оптовой торговли

  Роль маркетинговой стратегии в деятельности предприятия. Анализ деятельности торгового предприятия ООО "Филимонов и сын" в рыночных условиях. Разработка эффективной маркетинговой стратегии предприятия, общие направления повышения ее эффективности.
  
  дипломная работа [389,4 K], добавлен 08.12.2011
  

• Услуги туристического бизнеса как объект стандартизации и сертификации

  Особенности и проблемы стандартизации качества в сфере предоставления услуг. Разработка требований к конкретным показателям качества для каждого вида услуг. Цели и объекты сертификации в сфере услуг. Этапы проведения и схемы сертификации работ и услуг.
  
  реферат [468,9 K], добавлен 14.09.2010
  

• Анализ деятельности предприятия розничной торговли ООО "М-Трейд"

  Организационно-правовая форма предприятия розничной торговли ООО "М-Трейд". Ассортимент предлагаемых товаров и услуг. Основные формы договоров с поставщиками и покупателями. Характеристика видов и форм оплаты труда. Анализ учетной политики предприятия.
  
  отчет по практике [31,8 K], добавлен 02.03.2016
  

• Маркетинг услуг

  Основные задачи маркетинговой оценки: исследование рынков сбыта услуг предприятия и потребительских сегментов; изучение спроса на услуги компании; анализ системы ценообразования фирмы и конкурентоспособности услуг. Особенности стратегии реализации услуг.
  
  реферат [39,7 K], добавлен 11.05.2011
  

• Маркетинг на автомобильном транспорте

  Анализ спроса и предложения транспортных услуг. Организация работы автотранспортного предприятия. Разработка новой услуги. Позиционирование транспортной услуги на рынке. Структура нового транспортного предприятия и организация маркетинговой деятельности.
  
  курсовая работа [135,8 K], добавлен 20.09.2012
  

• Разработка ценовой стратегии предприятия

  Экономические показатели предприятия "Сан-Ойл", анализ сильных и слабых сторон. Основные элементы и этапы разработки ценовой стратегии. Расчет себестоимости переработки одной тонны масла для установления цены в зависимости от складывающейся на рынке.
  
  курсовая работа [159,2 K], добавлен 16.03.2011
  

• Анализ деятельности торгового предприятия ООО "Эльдорадо"

  История образования и развития предприятия, организационно-правовая форма и направления деятельности. Операции с товарами до предоставления их покупателям, мерчандайзинг, технология продаж. Совершенствование организационной культуры предприятия.
  
  отчет по практике [56,7 K], добавлен 05.01.2012
  

• Маркетинг в сфере транспортных услуг

  Характеристика маркетинговой стратегии развития предприятия, предоставляющего транспортные услуги. Организация финансов, планирование доходов и расходов транспорта. Разработка способов обеспечения конкурентоспособности. Ценовая политика предприятия.
  
  курсовая работа [46,7 K], добавлен 07.01.2011
  

• Проектирование сервисного центра по обслуживанию автомобилей. Разработка услуги по тюнингу автомобиля ВАЗ-2109

  Анализ рынка автосервисных услуг в Петроградском районе г. Санкт-Петербурга. Факторы, влияющие на спрос. Изучение структуры парка автомобилей. Выбор места предоставления услуги. Кадровая политика и организация работы с клиентом. Годовой объем работ.
  
  дипломная работа [758,4 K], добавлен 09.11.2012
  

• Методы оценки конкурентоспособности предприятия розничной торговли

  Управление конкурентоспособностью крупных торговых сетей на региональном рынке продовольственных товаров. Особенности ценообразования при сетевой организации розничной торговли. Стимулирование сбыта продукции путем снижения цен и оценка его эффективности.
  
  контрольная работа [72,9 K], добавлен 21.02.2016
  

• Разработка стратегии маркетинга и поиск путей повышения эффективности деятельности предприятия в условиях кризиса (на примере ООО "Орбика")

  Понятие и значение стратегии маркетинга в современных условиях. Основные технико-экономические показатели предприятия ООО "Орбика". Диагностика финансового состояния организации. Анализ конъюнктуры российского рынка мебели. Организация розничной торговли.
  
  дипломная работа [178,0 K], добавлен 11.04.2014
  

• Разработка программы развития деятельности предприятия розничной торговли на примере ИП Колпакова Т.И.

  Анализ торгово-экономической деятельности предприятия розничной торговли "Панда": финансовые показатели, структура управления и характеристика внешней среды. Разработка программ развития деятельности фирмы, оценка эффективности предложенных мероприятий.
  
  дипломная работа [236,1 K], добавлен 10.06.2009
  

• Стратегии маркетинга в сфере услуг

  Природа и характеристика услуги. Маркетинговые стратегии для организаций сферы услуг. Обзор рынка услуг. Управление дифференциацией. Контроль качества обслуживания. Контроль производительности. Маркетинг международных услуг.
  
  курсовая работа [87,7 K], добавлен 17.03.2004
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам