Разработка стратегии предоставления услуги предприятия "Командор"

Таким образом, можно сказать, что уровень силы конкуренции компании «Командор» на рынке повысится, так как прогноз развития конкуренции в среднем по отрасли = 0,43.

2.4 Стратегический анализ внутренней среды предприятия «Командор»

Внутренняя среда организации - это такая часть общего окружения, которое находится в рамках организации. Оно осуществляет постоянное и непосредственное влияние на эффективность деятельности организации. Внутренняя среда имеет несколько факторов, каждый из которых включает набор основных процессов и элементов, состояние которых определяет потенциал и возможности организации. Ключевые факторы, которые являются источником силы или слабости организации:

кадры;

производство;

маркетинг;

организация общего руководства;

финансы.

Изучение внутренней среды должно направляться на то, чтобы открыть возможности и угрозы, которые кроются в них. Сильные стороны выступают в качестве базы, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую пытается расширить и укрепить. Слабые стороны должны стать предметом внимания руководства, которое должно принять решение относительно устранения слабых сторон своей деятельности.

Анализ потенциала предприятия и выявления сильных и слабых сторон проводится по определенной методике:

формирование стратегической группы конкурентов;

проведение анализа конкурентов, составляющих стратегическую группу;

ранжирование конкурентов;

построение профиля конкурентных преимуществ в сравнении с ближайшим конкурентом.

Основными конкурентами компании «Командор» являются такие сети супермаркетов как «Красный Яр», «Каравай», «О'кей».

Анализ данных конкурентов представлен в таблице 9.

Таблица 9 - Оценка конкурентоспособности предприятия

Факторы конкурентоспособности	Удельный вес	«Красный Яр»	«Каравай»	«О'кей»	«Командор»
		рейтинг	оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	оценка
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Организация и управление
Отношение к клиентам	0,06	2	0,12	3	0,18	4	0,24	4	0,24
Обучение и повышение квалификации персонала	0,07	3	0,21	2	0,14	4	0,28	4	0,28
Квалификации и способности руководящего состава	0,09	4	0,36	3	0,27	5	0,45	4	0,36
Маркетинг
Цена	0,05	4	0,2	4	0,2	5	0,25	4	0,2
Репутация	0,06	5	0,3	3	0,18	4	0,24	4	0,24
Интерьер магазина	0,04	4	0,16	4	0,16	4	0,16	4	0,16
Качество обслуживания	0,07	3	0,21	2	0,14	4	0,28	4	0,28
Финансы
Ценовая политика	0,04	3	0,12	4	0,16	5	0,2	4	0,16
Рентабельность	0,01	4	0,04	2	0,02	4	0,04	4	0,04
Производство
Наличие и использование производственных мощностей	0,02	3	0,06	1	0,02	4	0,08	4	0,08
Система контроля качества продукции	0,08	4	0,32	2	0,16	3	0,24	4	0,32

Из результатов табл. 9 видно, что высокую оценку конкурентоспособности =2,81 имеет магазин «О'кей» по сравнению с другими магазинами.

Далее, на основании суммарных оценок факторов конкурентоспособности предприятия, полученных в табл. 9, проводится ранжирование конкурентов по убыванию (табл. 10).

Таблица 10 - Ранжирование конкурентов

Предприятие	Итоговая оценка	Ранг
«О'кей»	2,81	1
«Командор»	2,6	2
«Красный Яр»	2,38	3
«Каравай»	1,7	4

Далее создаем таблицу профиля конкурентных преимуществ с ближайшем конкурентом. Таким является сеть гипермаркетов «О'кей». В данной таблице производится оценка сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с конкурентом.

Таблица 11 - Профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентом

Факторы конкурентоспособности	Удельный вес	Оценка	Итоговая оценка	Приоритетность
		Хуже, чем у конкурента	Одинаковая	Лучше, чем у конкурента
		-2	-1	0	1	2
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Организация и управление
Отношение к клиентам	9			0			0
Обучение и повышение квалификации персонала	7			0			0
Квалификации и способности руководящего состава	10		-1				-10	1
Маркетинг
Цена	10		-1				-10	1
Репутация	8			0			0
Интерьер магазина	6			0			0
Качество обслуживания	9			0			0
Финансы
Ценовая политика	10		-1				-10	1
Рентабельность	6			0			0
Производство
Наличие и использование производственных мощностей	8			0			0
Система контроля качества продукции	10				+1		+10	3
Объем производства	7		-1				-7	2
Итого	100

Результатом проведенной работы является выявление сильных и слабых сторон организации. Исходя из результатов табл. 11 можно сделать вывод, что у компании «Командор» больше слабых сторон (квалификации и способности руководящего состава, ценовая политика и объем производства), чем сильных (система контроля качества продукции).

2.5 Комплексный стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия «Командор»

Для комплексного анализа внешней и внутренней среды используется SWOT - анализ. SWOT - анализ предполагает определение сильных и слабых в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.SWOT - анализ компании «Командор» представлен в табл. 12.

Таблица 12 - Матрица SWOT- анализа

	Сильные стороны (S),баллы	Слабые стороны (W), баллы
	1.большой опыт - 4 2.высокое качество продукции - 4 3.высокая известность компании - 3 4.высокие продажи -3 5.широкий ассортимент - 5 6.постоянное обучение персонала - 2 7.собственный интернет-сайт -5 8.наличие собственных торговых марок - 3 9.удовлетворенность клиентов - 5	10.высокая текучесть кадров - 2 11.сравнительно высокая стоимость товаров - 4 12.ветеснение магазинов из рынка конкурентами - 3
Возможности (О), баллы	Поле стратегий SO	Поле стратегий WO
13.новые виды продукции - 5 14.новые технологии - 4 15.дополнительные услуги -5 16.хорошие связи с общественностью -3 17.сотрудничество с другими компаниями («Перцы», «Эльсити», ТРК «Луч») - 2 18.захват новой клиентской аудитории - 4	3, 4, 17: - высокая известность компании, большой опыт > сотрудничество с другими компаниями (8) 6, 14: - инновационные технологии, постоянное обучение персонала > удовлетворение новых потребностей покупателей (6) 4, 5, 18: - высокие продажи, широкий ассортимент > высокая прибыльность (12) 7, 9, 15, 18: - удовлетворенность клиентов, хорошо разработанный интернет-сайт > захват новой клиентской аудитории(19)	10, 14, 15, 18: - за счет внедрения новых технологий, дополнительных услуг и захвата новой клиентской аудитории понизить текучесть кадров (15) 15, 18: - благодаря созданию новых услуг (доставка на дом, интернет-магазин) привлечь как можно больше клиентов за счет комфортных условий приобретения товара (9)
Угрозы (Т), баллы	Поле стратегий ST	Поле стратегий WT
19.продукты-заменители - 3 20.новые игроки на рынке (федеральные, зарубежные) - 4 21.сложность отношений с поставщиками - 3 22.активность конкурентов (программы продвижения товара, инновации) - 4 23.нестабильность клиентов - 4 24.переманивание персонала - 2	3, 9, 20: - за счет известности компании, удовлетворенности клиентов обеспечить конкурентное преимущество при вхождении на рынок новых игроков (12) 4, 6, 21: -благодаря высоким продажам и хорошо обученному персоналу наладить сложные отношения с поставщиками (8) 2, 7, 23: - привлечение клиентов за счет высокого качества продукции и введения новых технологий и дополнительных услуг (13)	10, 24: - необходимо позиционировать компанию в глазах сотрудников как стабильный источник заработка, тем самым понизив текучесть кадров (4) 11, 21: - наладить отношения с поставщиками или найти новых, чтобы понизить высокую стоимость товара (7) 10, 24: - создание новой системы мотивации, чтобы понизить текучесть кадров или их переход к конкурентам (4) 12, 23: - открытие новых магазинов в г. Красноярск (7)

В данной таблице представлены сильные и слабые стороны компании, какие существуют возможности для дальнейшего развития организации и какие могут препятствовать угрозы для достижения целее. Также в табл. 12 представлены стратегии на пересечении сильных, слабых сторон, возможностей и угроз.

Далее необходимо провести оценку силы конкурентной позиции компании «Командор», которая покажет, как расположено предприятие относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Данный анализ конкурентной силы показывает, где предприятие сильное, а где слабое.

Таблица 13 - Взвешенная оценка стратегической силы компании «Командор» относительно конкурентов

КФУ/ Мера силы	Вес	«Командор»	Соперники
			«Красный Яр»	«Каравай»	«О'кей»
Качество/исполнение продукта	0,15	7 (1,05)	8 (1,2)	4 (0,6)	6 (0,9)
Репутация/имидж	0,10	8 (0,8)	9 (0,9)	5 (0,5)	8 (0,8)
Материалы/стоимость	0,10	7 (0,7)	7 (0,7)	5 (0,5)	8 (0,8)
Производственные мощности	0,10	8 (0,8)	6 (0,6)	3 (0,3)	8 (0,8)
Маркетинг/распределение	0,10	6 (0,6)	6 (0,6)	3 (0,3)	7 (0,7)
Финансовые ресурсы	0,05	6 (0,3)	5 (0,25)	3 (0,15)	6 (0,3)
Относительная стоимостная позиция	0,15	8 (1,2)	7 (1,05)	8 (1,2)	9 (1,35)
Способность конкурировать по цене	0,25	8 (2)	6 (1,5)	8 (2)	9 (2,25)
Взвешенный рейтинг силы		7,45	6,8	5,55	7,9

Исходя из результатов табл. 13 видно, что компания «Командор» не занимает лидирующие позиции среди конкурентов. Для того чтобы добиться этого ей необходимо уделить особое внимание на качество поставляемой продукции, усовершенствовать маркетинговую политику, наладить отношения с поставщиками, либо проводить всевозможные акции, чтобы компания смогла конкурировать по цене с соперниками.

На основании результатов проведенных анализов в этой главе можно сделать следующий вывод: не смотря на то, что компания «Командор» не занимает лидирующую позицию среди соперников, она еще способна конкурировать не только с магазинами регионального уровня, но и федерального, например таких как «О'кей, за счет своих сильных сторон, а именно: большой опыт, продукция высокого качества, высокая известность компании, удовлетворенность клиентов в обслуживании.



3. Разработка стратегии технологии предоставления услуги предприятия «Командор»

3.1 Формирование стратегических альтернатив предприятия «Командор»

Процесс формирования стратегических альтернатив в общем виде осуществляется следующим образом:

разрабатывается как можно большее число возможных стратегических альтернатив. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант;

стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды предприятия;

производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения воплощения видения, выполнения миссии, достижения стратегических целей, существующих ограничений и возможностей их реализации;

из всей совокупности стратегических альтернатив формируется некоторое множество (5-6 вариантов), которые в наибольшей степени отвечают указанным выше требованиям и конкурируют между собой по основным показателям эффективности.

В данной работе будет представлен в табл. 14 подход формирования стратегических альтернатив на основе результатов SWOT - анализа.

Таблица 14 - Формирование стратегических альтернатив предприятия «Командор»

Стратегические альтернативы по SWOT - анализу	Мероприятия, необходимые для реализации стратегии
Стратегии SO
Создание интернет-магазина и новой услуги «доставка на дом».	- заключение договора со сторонней организацией о создании интернет-магазина; - организация системы оплаты (безналичный расчет, карта «Копилка»); - принятие на работу курьера (на этапе стартапа); - создание и поддержание собственного автопарка в дальнейшем.
Инновационные технологии, постоянное обучение персонала способствует удовлетворению потребностей покупателей.	- обучение вновь прибывших сотрудников; - периодическая аттестация обслуживающего персонала и руководителей; - внедрение терминалов авторасчета покупателей (аппараты, которые рассчитывают покупателей без участия кассира); - техническая поддержка оборудования.
Стратегии ST
За счет известности компании обеспечить конкурентное преимущество при вхождении на рынок новых игроков.	- размещение рекламы о магазине в СМИ (телевидение, радио, интернет), использование баннеров; - участие компании в различных ярмарках (проведение дегустации), благотворительных фондах; - сотрудничество с другими организациями.
Стратегии WТ
Открытие новых магазинов в г. Красноярск	- снять в аренду помещения для магазинов; - сделать ремонт; - получить необходимые разрешения (сан. эпидем. станции, пожарная безопасность); - установить необходимое оборудование; - подобрать персонал; - подать рекламу об открытии.
Стратегии WO
Понизить текучесть кадров	- осуществление качественного подбора персонала; - создание системы наставничества для новых сотрудников; - мониторинг «желаний» сотрудников.

Исходя из данных в табл. 14 можно выделить несколько стратегических альтернатив, которые в наибольшей степени отвечают видению, миссии и стратегическим целям компании «Командор» (табл. 15).



Таблица 15 - Выбор стратегии предприятия «Командор»

Стратегические альтернативы	Достигаемые результаты при реализации стратегической альтернативы	Сложности и риски реализации стратегической альтернативы	Отнесение стратегической альтернативы в перечень
			Для реализации (знак +)	Потенциально возможные (знак -)
Стратегии SO
Создание интернет-магазина и новой услуги «доставка на дом»	- увеличение объема продаж; - привлечение новых клиентов; - повышение конкурентоспособности.	- отсутствие спроса на подобный вид услуги; - неграмотная разработка сайта.	+
Внедрение инновационных технологий	-удовлетворенность покупателей ( хорошие отзывы, что способствует притоку новых потребителей); - быстрота обслуживания (частично способствует увеличению продаж).	- большие расходы на установку оборудования; -	+
Стратегии ST
За счет известности компании обеспечить конкурентное преимущество при вхождении на рынок новых игроков	- сохранение одних из лидирующих мест на рынке среди сетей супермаркетов.	- новый игрок может оказаться хорошо зарекомендованной компанией на рынке		-
Стратегии WТ
Открытие новых магазинов в г. Красноярск	- расширение сети магазинов; - увеличение объема продаж; - привлечение клиенткой аудитории в других районах города.	- большие затраты, связанные с открытием новых магазинов.	+
Стратегии WO
Понизить текучесть кадров	- сокращение затрат и времени на обучение новых сотрудников.			-

Исходя из результатов таблицы 15 можно определить какие стратегические альтернативы наиболее эффективны для компании.

3.2 Разработка стратегии технологии предоставления услуги предприятия «Командор»

На этом этапе производится оценка предлагаемых к рассмотрению ранее выбранных стратегических альтернатив с помощью специальных инструментов на предмет наиболее полно соответствия стратегической ситуации.

Из данных табл. 15 можно выделить следующие стратегические альтернативы:

Создание интернет-магазина и новой услуги «доставка на дом».

Внедрение инновационных технологий.

Открытие новых магазинов.

В качестве инструментов выбора типовых стратегий могут использоваться матрицы, например: матрица возможных стратегий Д. Абеля, матрица И. Ансоффа, матрица БКГ, матрица Артура Д'Литтла и др.

В данной работе будет использоваться матрица возможных стратегий Д. Абеля.

Специфика данной матрицы заключается в трехмерном измерении позиционирования бизнес-единиц. Матрица строится по следующим трем направлениям [6]:

обслуживаемые группы клиентов;

потребности клиентов;

технология предоставления продукта, услуги.

Матрица Д. Абеля представлена на рис. 2.



По данным рис.2 видно, что наибольшее количество стратегических альтернатив попадают в поле «Технологии предоставления продукта, услуги». Таким образом, для компании «Командор» наилучшим вариантом является выбор стратегии технологического развития, а именно разработка новых технологий предоставления услуг, способных обеспечить лидерство среди конкурентов.

Данная стратегия предполагает для компании «Командор» проведение следующих мероприятий:

создание собственного интернет-магазина и новой услуги «доставка на дом», что позволяет приобретать товар, не затрачивая время на походы в магазин.

внедрение инновационных технологий, а именно терминалов авторасчета покупателей (без участия кассиров), что позволяет сэкономить время.

Компании «Командор» следует придерживаться именно этой стратегии, чтобы добиться желаемых результатов.



3.2 Разработка мероприятий по реализации стратегии технологии предоставления услуги предприятия «Командор»

На данном этапе осуществляется разработка проектных мероприятий по реализации отдельных видов стратегий компании.

По данным рис. 2 видно, что для компании «Командор» наилучшими стратегическими альтернативами являются создание интернет-магазина и услуги «доставка на дом» и внедрение новых технологий. Данные стратегические альтернативы включают в себя ряд мероприятий, которые необходимо осуществить, чтобы добиться поставленных целей.

Создание интернет-магазина является основной целью компании «Командор», так как сегодня большое число покупок совершается онлайн. Благодаря этому новшеству компания сможет увеличить объем продаж, привлечь новых потребителей и за счет этого выйти на лидирующую позицию среди конкурентов.

В г. Красноярск приблизительная стоимость создания интернет-магазина обходится в 15000 руб. Это включает в себя:

Фотогалерею

Ленты статей

Новости с рубрикатором

Возможность для посетителей оставлять комментарии

Каталог продукции

Форма онлайн заказа

Пакетное обновление цен и товаров

Корзина

Поисковая форма по товарам

Пересчет цен в разные валюты

Готовый дизайн (на выбор)

Удобная система управления сайтом

Двухуровневое меню (раздел/подраздел)

Следующим мероприятием является разработка услуги «доставка на дом». Для ее реализации необходимо подать объявление и нанять курьера, а также пригласить на вновь созданные вакансии операторов, которые будут заниматься оформлением заказов через интернет-магазин.

Дальнейшим мероприятием является внедрение инновационных технологий, а именно терминал автоматической кассы. Основной функцией является идентификация покупаемого товара и формирование уникального штрих-кода покупки для расчета покупателя с магазином. Оплата происходит через купюроприемник с выдачей соответствующей сдачи. Стоимость оборудования колеблется в рамках от 110000 до 200000 руб.

Перечень мероприятий и их стоимость представлены в табл. 16.

Таблица 16 - Расчет стоимости мероприятий, необходимых для реализации стратегий

Мероприятия	Срок	Стоимость в месяц, руб.	Единовременная стоимость, руб.
1	2	3	4
Заключение договора со сторонней организацией о создании интернет-магазина	1	-	15'000
Организация системы оплаты безналичного расчета	12	3% (47'250)	-
Прием сотрудника на должность курьера, 4 чел. (з/п)	12	30'000	-
Прием сотрудника на должность оператора, 2 чел. (з/п)	12	20'000	-
Закупка терминалов автоматической кассы, 4 шт.	1	-	172'500
Установка программного продукта	1	-	60'000
Установка терминалов автоматической кассы	1	-	10'000
Итого		147'250	775'000

В табл. 16 представлены мероприятия, необходимые для реализации стратегии с учетом временных и финансовых затрат.

Далее, чтобы узнать насколько эффективны данные мероприятия необходимо рассчитать расходы на их реализацию и полученные доходы от их внедрения. Данные представлены в табл. 17.

Таблица 17 - Прогнозируемые расходы и доходы от реализации данных мероприятий

Мероприятия	Расходы в год, руб.	Доходы в год, руб.
Создание интернет-магазина	51'000	16'200'000
Услуга «доставка на дом»	13'965'000
Внедрение новых технологий	760'000	-
Итого	14'776'000	16'200'000

Таблица 18 - Единовременные расходы для создания интернет-магазина

Цена, руб.	Наименование
15'000	создание интернет-магазина
5'000	стол компьютерный
3'000	стул компьютерный
2'000	полка
18'000	компьютер
8'000	принтер+сканер+ксерокс
51'000	Итого

Затраты на разработку услуги «доставка на дом» = 1296000 руб. в год. В нее входят:

Организация системы безналичного расчета. Банковские учреждения предпочитают получать оплату за свои услуги в виде комиссий. В среднем комиссия составляет 3% от стоимости заказа. Прогнозируется, что средний чек в интернет-магазине будет составлять 350руб. и количество чеков в день = 150. Таким образом затраты в год на комиссию составят 350*150*0,03*30*12 = 567'000руб.

Курьеры. Предполагается, что в магазин наймут 4 курьера с заработной платой 30'000руб. ежемесячно. Получается затраты в год составят 4*30'000*12 = 1'440'000руб.

Оператор. Для обработки такого количество заказов потребуется 2 оператора с з/п размером 20'000руб. Затраты будут составлять 2*20'000*12 = 480'000руб.

Повышение з/п кладовщикам (2 человека) по 5'000руб. каждому, т.е.

Получается 2*5'000*12 = 120'000руб.

Техническое обслуживание интернет-магазина требуется 1 раз в 2 месяца, стоимость услуги 3'000. Получаем 3'000*6 = 18'000руб.

Средний процент надбавки стоимости продукции составляет 40%, следовательно остальные 60% расходуются на приобретение продукции. Получается 350*150*30*12 = 18'900'000руб. - это доход продаваемой продукции в интернет-магазине. 18'900'000*0,6 = 11'340'000руб. - это затраты на приобретение продукции по себестоимости.

Единовременные затраты на приобретение терминалов автоматической кассы в размере 4 шт. и стоимость каждого 172'500руб. Установка программного продукта и самих терминалов = 60'000+10'000. В общей сумме затраты составят 760'000руб.

Доходы от реализации интернет-магазина и «доставки на дом» составят 16'200'000руб., так как стоимость услуги = 300руб., а количество заказов в день = 150, получается 300*150*30*12 = 16'200'000руб.

3.3 Оценка эффективности и контроль за реализацией стратегии технологии предоставления услуги предприятия «Командор»

Прогнозная оценка эффективности стратегии содержит обоснование затрат на предлагаемые мероприятия в сравнении с приносимым эффектом от их реализации. Основным критерием, показывающим эффективность стратегии, является цель разрабатываемой стратегии.

Стратегические цели связаны между собой [8]. Взаимосвязь стратегических целей образует стратегическую карту. Предлагаются четыре направления: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост.

Стратегическая карта компании «Командор» представлена на рис. 3.

Стратегические цели обозначают действия, которые организации необходимо выполнить для выполнения миссии организации, на что направлена стратегия.

Необходимо, чтобы каждая стратегическая цель была ограничена параметрами ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов и мероприятий.

Таблица 19 - Система показателей оценки реализации стратегии технологии предоставления услуги предприятии «Командор»

Видение: В будущем мы видим свою компанию первой на рынке среди сетей супермаркетов в Красноярском крае и республике Хакасия за счет большого количества удобно расположенных магазинов, товара высокого качества, квалифицированного обслуживающего персонала и внедрения новых технологий самообслуживания для удобства покупателей например, терминал авторасчета (аппараты, которые рассчитывают покупателей без участия кассиров). Наша компания предлагает покупателям новую услугу - доставка на дом. Она включает в себя перечень определенных групп товаров, которые можно просмотреть в нашем интернет-магазине или позвонить оператору. Оплата производиться как за наличный, так и безналичный расчет, а также картой копилкой.
Миссия: Удовлетворять потребности покупателей в приобретении товаров (продукты питания, бытовая химия, игрушки, аксессуары) высокого качества, соответствующих ГОСТу по приемлемым ценам. Также предлагать широкий ассортимент товаров и услуг например, собственный интернет-магазин, доставка на дом, приобретение товара по предзаказу в круглосуточных магазинах, использование терминалов авторасчета покупателей (аппараты, которые рассчитывают покупателей без участия кассира). Предлагать покупателям товары собственного производства, изготовленные по новым технологиям и оформление заказа на дом.
Стратегические цели	Ключевые показатели эффективности	Текущее значение, год	Будущее значение, год	Результат	Критерий
Финансы
Увеличение выручки магазина	доход	16'200'000	24'570'000	1,5	>1
Клиенты
Привлечь новых клиентов	% новых клиентов	30%	60%	2	>1
Увеличить существующую клиентскую аудиторию	% увеличения клиентской аудитории	50%	90%	1,8	>1
Внутренние процессы
Создание новых услуг: интернет-магазин и «доставка на дом»	% заявок	25%	55%	2,2	>1
Внедрение новых технологий обслуживания	% обслуживаемых покупателей	60%	90%	1,5	>1
Кадры
Повышение квалификации обслуживающего персонала и руководства	% сотрудников, прошедших повышение квалификации	75%	100%	1,3	>1
Понижение текучести кадров	% уволенных сотрудников	55%	85%	1,5	>1

Исходя из результатов табл.19 можно сказать, что мероприятия для реализации стратегических целей компании проведены эффективно, так как их критерий эффективности >1.

Следующим этапом является расчет таких показателей эффективности стратегии как NPV, IRR и период окупаемости, индекс прибыльности и объем инвестиций. Результаты представлены в табл. 20.

Таблица 20 - Показатели экономической эффективности

Наименование показателя	Значение показателя
Объем инвестиций (IC), руб.	811'000
Чистая текущая стоимость (NPV), руб.	356'213
Индекс доходности инвестиций (PI)	1,44
Внутренняя норма доходности (IRR), %	54
Срок окупаемости, года	1



NPV (чистый дисконтированный доход) -- сумма предполагаемого потока платежей, приведенная к текущей (на настоящий момент времени) стоимости.

Доходы (за год) - расходы (за год):

16'200'000 - 14'776'000 = 1'424'000руб.

Ставка дисконтирования 22%.

Единовременные затраты = 811'000руб.

NPV =

Исходя из полученного результата можно сказать, что разработка данных мероприятий является эффективным для компании «Командор».

IRR (внутренняя норма доходности) показывает уровень доходности инвестиций, генерируемой конкретным проектом, при условии полного покрытия всех расходов по проекту за счет доходов. Рассчитывается по формуле:

IRR =

NPV =

IRR =

Период окупаемости:

-811'000+1'424'000=613'000руб. Мероприятие окупится за 1 год.

Объем инвестиций (IC) = 811'000руб.

Индекс прибыльности (PI) = ;

PI = .

Если PI, то проект следует принять, если PI, то проект следует отклонить, если PI=0, то проект не определен.

Так как в результате расчета PI, то данный проект следует принять к реализации.

Далее необходимо разработать структурную декомпозицию мероприятий по реализации стратегии. Управленческие мероприятия по контролю за реализацией стратегии включают структурную декомпозицию мероприятий по реализации стратегии и построение системы показателей для контроля за ходом реализации стратегии (табл. 21) [9].

Таблица 21 - Структурная декомпозиция мероприятий по реализации стратегии

Мероприятия	Периоды	Длительность мероприятий, мес.	Ресурсы	Ответствен-ный исполнитель
	Месяцы
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Заключение договора со сторонней организацией о создании интернет-магазина													1	Денежные средства, услуга, системный администратор	Руководитель отдела работы с персоналом
Организация системы оплаты безналичного расчета													12	Услуга, денежные средства, договор	Старший менеджер финансо-вого отдела
Прием сотрудника на должность курьера (з/п)													12	Персонал, договор, руководитель отдела работы с персоналом	Менеджер по персоналу
Прием сотрудника на должность оператора (з/п)													12	Персонал, договор, менеджер по персоналу	Менеджер по персоналу
Услуга «доставка на дом»													12	Услуга, денежные средства, клиенты	Системный администратор
Установка терминалов автоматической кассы													1	Персонал, денежные средства, клиенты	Руководи-тель отдела снабжения

Заключение

Одними из основных моментов управления хозяйственной деятельностью предприятия являются: определение стратегии его развития и планирование мероприятий, направленных на реализацию выработанной стратегии. Единой для всех стратегии не существует, каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации.

В данной работе была разработана стратегия технологии предоставления услуги предприятия. Для этого были изучены теоретические аспекты разработки стратегии, инструменты и методы стратегии. Был проведен анализ видения, миссии и стратегических целей предприятия. Так как у предприятия не определено видение и некорректно сформулирована миссия, автор работы изменил и сформулировал новые видение, миссию и разработал глобальную стратегическую цель.

Был проведен анализ внешней среды предприятия. Анализ макроокружения предприятия показал факторы, которые косвенно влияют на решение предприятия (при помощи PEST-анализа). Также проведена оценка факторов внешней среды (возможности и угрозы). Результаты показали, что что у компании «Командор» возможностей больше, чем угроз. Но не смотря на это, компании следует обратить особое внимание на возможность проявления таких факторов как: повышение стоимости ресурсов, установление высоких налоговых ставок, торговая политика государства, так как эти факторы могут оказать негативное влияние на деятельность компании.

Анализ микроокружения представляет собой влияние движущих сил представленных в таблице. На основе этих результатов была рассчитана средневзвешенная оценка влияния факторов, которая показала, что предприятие «Командор» обладает высокой силой конкуренции.

Для комплексного стратегического анализа внешней и внутренней среды предприятия используется SWOT-анализ. SWOT-анализ показал сильные и слабые стороны компании, какие существуют возможности для дальнейшего развития организации и какие могут препятствовать угрозы для достижения целей. Также были представлены стратегии на пересечении сильных, слабых сторон, возможностей и угроз.

В третьей главе описывается разработка самой стратегии предприятия. Первоначальным этапом является формирование стратегических альтернатив предприятия на основе SWOT-анализа. Из представленного множества стратегических альтернатив выделяют несколько стратегических альтернатив, которые в наибольшей степени отвечают видению, миссии и стратегическим целям компании «Командор».

Далее производится оценка предлагаемых к рассмотрению ранее выбранных стратегических альтернатив с помощью специальных инструментов. В данной работе используется матрица возможных стратегий Д. Абеля. На основе данной матрицы было определенно, что наибольшее количество стратегических альтернатив попадают в поле «Технологии предоставления продукта, услуги». Таким образом, для компании «Командор» наилучшим вариантом является выбор стратегии технологического развития, а именно разработка новых технологий предоставления услуг, способных обеспечить лидерство среди конкурентов.

На основе выбранной стратегии были разработаны мероприятия, а именно: создание интернет-магазина и новой услуги «доставка на дом» и внедрение инновационных технологий (установка терминалов автоматической кассы). Были рассчитана стоимость данных мероприятий как единовременные , так и текущие затраты. На основе статистических данных были сформулированы приблизительные доходы и расходы от проведения данных мероприятий. Расчеты показали, что расходы не превышают доходы, а значит стратегия не является рискованным проектом.

Завершающим этапом является определение оценки эффективности и контроля за реализацией стратегии технологии предоставления услуги предприятия «Командор». Были рассчитаны основные экономические показатели: объем инвестиций, внутренняя норма доходности, индекс прибыльности, чистый дисконтированный доход и период окупаемости. Показатель внутренней нормы доходности (IRR) = 76% при ставке дисконтировании 22%, это говорит о том, что выбранная стратегия будет являться не эффективной и приносить убытки в том случае, если расходы предприятия увеличатся или понизятся доходы на 54%. Кроме того индекс прибыльности (PI) = 1, 44, т. е. данный проект следует принять к реализации. Период окупаемости = 1год.

Все это говорит о том, что при реализации данной стратегии предприятие «Командор» не только увеличит объем продаж и потребительскую аудиторию, но и сможет завоевать лидирующую позицию среди конкурентов, т. е. сможет достигнуть поставленной цели.



Библиографический список

[ Электронный ресурс]: Виды стратегического управления/URL: http://strategupr.ru/;

[ Электронный ресурс]: Стратегическое управление/ URL: http://www.stplan.ru/;

Стратегический менеджмент. Под редакцией Петрова А. Н. Спб. Питер, 2005г.;

[ Электронный ресурс]: Стратегии и их классификация/ URL: http://extremo-norte.diary.ru/

Шкардун, В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика : монография / В. Д. Шкардун. - М.: Дело, 2005. - 376 с.;

[ Электронный ресурс]: Классические инструменты стратегического анализа/ URL: http://www.crisis-strategy.ru/;

Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Е&M, 1996. - 208 с.;

Кокинз Г. Управление результативностью: как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами: пер. с англ. / Г. Кокинз. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 315 с.;

Мазур И.И. Управление проектами : учеб. пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. - 4-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2007. - 664 с.;

Размещено на Allbest.ru

...