Маркетинг для предпринимателей

Размещено на http://www.allbest.ru/

Маркетинг для предпринимателей

Категория слушателей: персонал субъектов малого и среднего предпринимательства

1. Анализ рыночной ситуации. Конкуренция. Ценообразование

(2 часа, 1л+1п)

Стратегический анализ рыночной среды. Основные виды рынков.

Макро-, мезо- и микросреда. PEST / PESTLE/ PELSEDET анализ. SWOT анализ. Анализ конкурентной среды по пяти силам Портера.

Факторы, влияющие на цену: спрос, затраты, конкуренция. Эластичность спроса по цене и по доходу.

Сегментация. Факторы, влияющие на предложение. Экономика масштаба. Решения в области ценообразования.

Командное решение кейса по анализу рыночной среды бизнеса, сегментации, ценообразованию.

Интерактивная дискуссия на базе решенных кейсов.

2. Маркетинговые исследования и маркетинговая политика

(2 часа, 1л+1п)

Ключевые концепции маркетинга и альтернативы. Маркетинг микс. Управление маркетингом.

Классификация маркетинговых исследований. Информация, собираемая в ходе исследований. Методы маркетинговых исследований и источники информации.

Маркетинговая стратегия. Потребительское поведение. Сегментация. Позиционирование. Командная работа над итоговым выпускным заданием. Целевые консультации (фасилитация работы групп).

3. Стратегия и тактика вывода товара на рынок

(4 часа, 3л+1п)

Стратегический выбор. Матрица Ансоффа. Жизненный цикл продукта. Операционные задачи в зависимости от стадии жизненного цикла продукта.

Управление операциями по продажам.

Создание сети продавцов. Методы распространения. Построение системы сбыта. Прямой маркетинг. Реклама. Специализированные выставки. «Партизанский» маркетинг.

Командная деловая игра по формированию маркетинговой политики вновь открываемого предприятия. Разработка стратегии и тактики продвижения и сбыта.

Интерактивная дискуссия по итогам деловой игры.



1. Анализ рыночной ситуации. Конкуренция. Ценообразование

Стратегический анализ рыночной среды

Понятие стратегии фирмы. Термин стратегия имеет военное происхождение. Поскольку в переводе с греческого буквально означает «веду войско». Со временем, однако, это понятие удачно перешло в терминологию управления в целом. Существует множество трактовок и понимания термина «стратегия».

Например, известный ученый Ансофф определяет стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Для нас в данном случае важно знать, что процесс выработки стратегии основывается на тщательном анализе всех возможных направлений развития, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Вот для осуществления такого обоснованного выбора и нужен анализ рыночной среды. Однако анализ должен быть целенаправленным, т.е. соотносится с функциональным состоянием исследуемого предприятия и, следовательно, его внутренней среды, поэтому именно на основе совместного рассмотрения состояния предприятия и его внешней и внутренней среды на основе интегрирования данных и общей оценке возможен общий вывод, на основании которого разрабатывается стратегия улучшения позиций предприятия.

Общая схема проведения этих процессов приведена на рис. 1.1.

Однако общий подход к стратегическому анализу среды должен быть таков:

- факторный анализ внешней среды и выделение наиболее значимых с точки зрения влияния на предприятие факторов (факторов влияния);

- детальный анализ фактора влияния, его текущего состояния и прогнозирование его состояния в будущем;

- оценка связи между фактором влияния (фактором внешней среды) и характеристиками внутренней среды предприятия (показателями его хозяйственно-сбытовой деятельности);

- прогнозирование состояния предприятия в будущем (превентивная диагностика) в зависимости от состояния факторов влияния и разработка рекомендаций по корректировке текущих целей и функциональных стратегий.

Анализ внешней среды должен проводиться параллельно анализу внутренней среды. По результатам анализа необходимо искать зависимости факторов (показателей) внутренней среды от факторов (показателей) внешней среды для разработки моделей интегральной оценки и мониторинга внешней и внутренней среды.

Внутренняя среда предприятия оценивается двумя обобщенными параметрами:

- количественной;

- качественной.

К количественной группе относится система показателей оценки финансово-хозяйственной деятельности приведенная в таблице 1.1.1 с указанием методики их расчета.

По данной таблице независимо от класса предприятия можно определить по тексту в формулах расчета, о каких показателях идет речь и где можно найти исходные данные для расчета. Для количественной оценки приведены 6 групп показателей, а всего 51 показатель, что вполне может обеспечить объективность оценки по количественной составляющей общей оценки предприятия.

Однако для предприятий акционерного типа необходимо для полноты и объективности анализа использовать предложенные в структуре анализа модели оценки ситуаций по близости предприятия к банкротству.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 Структурная модель стратегического анализа рыночной среды предприятия

Здесь предложен целый ряд модель оценки банкротства, из которых на наш взгляд наиболее полновесными можно отметить модель Альтмана, учитывающая 5 факторов в расчетах и модель Фулмера учитывающая 8 факторов в аналогичных расчетах.

В группе качественных показателей кроме выявления тенденций необходимо выделить модель прогноза по Аргенти позволяющую провести экспресс прогноз на основе небольшого количества нужных для этого метода данных.



К параметрам оценки внешней среды предприятия отнесены:

- состояние национальной экономики;

- политические факторы;

- правовые факторы;

технологические факторы;

- взаимоотношения с потребителями и поставщиками»

- социальные факторы;

- состояние отрасли.

Общая интегральная оценка среды предприятия выводится на основе SWOT-анализа по группе указанных факторов предприятия. По результатам общего анализа производится выбор глобальной стратегии функционирования обуславливающее устойчивое развитие предприятия в актуальном на данный момент направлении. Преобладание в этих направлениях той или иной стратегии а), б), в) и др. зависит от предпочтений руководства предприятия имеющего для этого полную информацию.

Таблица 1.1.1

Система показателей оценки финансово-хозяйственной деятельности

Наименование показателя	Формула расчета	Информационное обеспечение
		Отчетная форма	Номера строк (с.), граф (г)
1	2	3	4
1. Оценка имущественного положения
1.1 Сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении организации	итог баланса - нетто	1	С.300
1.2 Доля основных средств в активах	стоимость основных средств итог баланса-нетто	1	С.120 С.300
1.3 Доля активной части основных средств	стоимость активной части основных средств первоначальная стоимость основных средств	5	с. «Машины и оборудование (г.6) + с. «Транспортные средства» (г.6) с. «Итого» (г.6)
1.4 Коэффициент износа основных средств	износ основных средств первоначальная стоимость основных средств	5	с.140 (г.6) с. «Итого» (г.6)
1.5 Коэффициент износа активной части основных средств	износ активной части основных средств первоначальная стоимость активной части основных средств	5	с. «Амортизация машин, оборудования, транспортных средств (г.4) с. «Машины и оборудование (г.6) + с. «Транспортные средства» (г.6)
1.6 Коэффициент обновления	первоначальная стоимость поступивших за период основных средств первоначальная стоимость основных средств на конец периода	5	с. «Итого» (г.4) с. «Итого» (г.6)
1.7 Коэффициент выбытия	первоначальная стоимость выбывших за период основных средств первоначальная стоимость основных средств на начало периода	5	с. «Итого» (г.5) с. «Итого» (г.3

Основные виды рынков

Структура, виды, сегментация рынков. Рынок имеет сложную структуру и охватывает своим влиянием все сферы экономики. Экономическая структура определяется:

* формами собственности (государственная, частная, коллективная, смешанная);

* структурой товаропроизводителей (государственные, арендные, кооперативные, частные предприятия, предприятия индивидуальной трудовой деятельности), которая зависит от удельного веса в целостной экономике той или иной формы хозяйствующих субъектов;

* особенностями сферы товарного обращения;

* уровнем приватизации и разгосударствления структурных подразделений хозяйства;

* видами торговли, используемыми в стране.

Эти особенности накладывают своеобразный отпечаток на рыночную систему, которая приобретает специфические черты.

Достаточно отметить, что в 90-м году в стране действовало более 40 тыс. государственных предприятий в промышленности, около 3 тыс. совместных предприятий, более 250 тыс. кооперативов, 34 тыс. арендных предприятий и строительных организаций, около 700 тыс. человек было занято индивидуальной трудовой деятельностью. Кроме этого, насчитывалось около 600 тыс. магазинов, 300 тыс. предприятий бытового обслуживания населения. Эти предприятия потребляли 25 млн. наименований средств производства, при этом продукция сводилась в 16 тыс. групп условных наименований. Такова структурная особенность рынка крупного государства переходной экономики. В условия; такого многообразия предприятий (фирм) и наименований продукции движение средств производства между производителями и потребителями путем централизованного регулирования усложняется. Обеспечение спроса и предложения, налаживание равновесия, активизация производства могут осуществляться лишь через рыночные методы хозяйствования.

По структуре рынки можно подразделить по следующим критериям:

1. По экономическому назначению объектов рыночных отношений:

* рынки благ и услуг;

* рынки средств производства;

* рынки научно-технических разработок;

* рынки ценных бумаг;

* рынки рабочей силы.

Многообразие рынков предопределяет коренное изменение всей системы взаимодействия предприятий, переход к реализации товаров на основе прямых связей, замену формально-учетного характера купли-продажи реальной куплей-продажей, свободный выбор партнеров по хозяйственным связям. Инструментом такого рынка выступают структуры в виде товарных и фондовых бирж, специальных баз, коммерческих центров, предприятий оптовой торговли и т.д.



2. Рынки можно классифицировать по товарным группам:

* рынки товаров производственного назначения;

* товаров народного потребления; продовольственных товаров;

* рынки сырья и материалов и т.д.

Так на рынке сельскохозяйственного сырья формируется фонд сельхозпродуктов для удовлетворения потребностей в продовольствии, а также для удовлетворения производственных потребностей в сельскохозяйственном сырье. Формирование рынка потребительских товаров предполагает резкое увеличение объемов их производства, расширение конкурентных начал по удовлетворению покупательского спроса, создание фирменных магазинов.

3. Образование рынков по пространственному признаку представляет собой рынки:

* внутрирегиональные;

* межрегиональные;

* республиканские;

* межреспубликанские;

* международные (мировые).

Формирование таких рынков реально обеспечивает приобретение республиками государственного суверенитета.

4. По степени ограничения конкуренции различают:

* монопольный;

* олигопольный;

* межотраслевые рынки.

5. По видим субъектов рыночных отношений рынки могут подразделяться на:

* рынки оптовой торговли, когда в качестве покупателей и продавцов выступают предприятия и организации;

* рынки розничной торговли, когда покупателями выступают отдельные граждане;

* рынки государственных закупок сельхозпродукции, когда покупателем выступает государство, а продавцами -- непосредственные производители сельскохозяйственной продукции: колхозы, совхозы, фермеры, агрокомплексы и т. д.

Оптовая торговля существует в двух видах. Первый вид -- установление прямых связей между поставщиками и потребителями. Этот вид обычно используется при устойчивой кооперации труда (текстильные и швейные комбинаты, автомобильные и шинные предприятия). При таких связях договор становится исходным пунктом и активным рычагом формирования рынка. Второй вид оптовой торговли -- коммерческие центры, биржи. Этот вид применяется, когда продукция поставщика используется многочисленными мелкими потребителями. Например, на предприятиях, выпускающих подшипники, которые потребляется сотнями и тысячами предприятий и организаций. Переход к оптовой торговле возможен при определенных экономических и социальных предпосылках:

* обоснованной системе цен, учитывающей ее отношение спроса и предложения:

* создании развитой инфраструктуры рынка (складские помещения, базы, транспортное обслуживание и т. п.).

6. С учетом соблюдения законности в экономике рынки делятся на:

* легальные, официальные:

* нелегальные «теневые», «черные» и т. д.

Исследования структуризации рынков позволяют выделить основные виды рынков. Рынки товаров и услуг. В эту группу включаются рынки:

* товаров потребительского назначения продовольственные и непродовольственные товары:

* рынки услуг бытовые, транспортные, коммунальные;

* рынки жилья и зданий непроизводственного назначения.

Рынки факторов производства. В их состав входят:

* рынки недвижимости;

* орудий труда;

* сырья и материалов;

* энергетических ресурсов;

* полезных ископаемых.

Финансовые рынки. Это:

* рынки капиталов, т. с. инвестиционные рынки;

* кредитные рынки;

* рынки ценных бумаг, представленные акциями, облигациями, опционами, варантами, фьючерсными контрактами и др.;

* валютно-денежные рынки.

Рынки интеллектуального продукта -- инновации, изобретения, информационные услуги, произведения литературы и искусства.

Рынки рабочей силы. Они представляют собой экономическую форму движения трудовых ресурсов, при которой рабочая сила мигрирует в соответствии с. законами рыночной экономики.

Региональные рынки: местные, внутренние, национальные рынки: внешние, международные рынки.

Сегментация рынков. Основные виды рынков подразделяются на различные субрынки, рыночные сегменты. Сегментация рынка представляет собой разделение потребителей данного товара на отдельные группы, предъявляющие к товару неодинаковые требования. Сегмент рынка -- это часть рынка, группа потребителей, продуктов или предприятий, которые образуются на основе определенных общих признаков. Сегментация может быть проведена разными путями с использованием различных факторов (признаков). Основными из них являются:

1. Географические:

* по регионам: Север, Центрально-Черноземный район, Урал, Сибирь, Дальний Восток;

* по административному делению: республика, край, область, район, город;

* по плотности населения: город, пригород, сельская местность:

* по климатическим условиям: умеренно-континентальный, континентальный, субтропический, морской.

2. Демографические:

* группировка населения по возрасту;

* по полу;

*размеру семьи;

* по уровню дохода;

* по профессиональному составу: научные работники НИИ, инженерно-технические работники госпредприятий, рабочие госпредприятий, служащие, пенсионеры, безработные;

* по уровню образования; по религиозной принадлежности:

* по национальному составу.

3. Психографические:

* группировка населения по социальному составу с низким, средним, высоким, очень высоким достатком;

*по стилю жизни: богемный, элитарный, молодежный, спортивный;

* по личным качествам: амбициозные, авторитарные, импульсивные.

4. Поведенческие:

* приобретение товаров носит случайный характер;

* поиск выгод при покупке товаров: изделия высокого качества, хорошее обслуживание, низкие цены;

* статус постоянного клиента; степень нуждаемости в продукте: нужен постоянно, нужен время от времени:

* эмоциональное отношение к продукции: положительное, безразличное, негативное.

Макро, мезо и микро среда

Макросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия повлиять не может и должно учитывать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества.

Предприятие и его микросреда функционируют в окружении более обширной макросреды, которая либо открывает новые возможности, либо грозит новыми опасностями. По-другому макросреду еще называют внешней макросредой маркетинга.

Внешняя макросреда

Внешняя макросреда маркетинга включает комплекс условий организации бизнеса и маркетинговой деятельности фирмы в конкретном рыночном пространстве. Внешняя маркетинговая макросреда отличается значительной подвижностью и, как правило, неподвластна активному воздействию со стороны отдельной фирмы.

Анализ внешней макросреды маркетинга представляется важным не только в процессе поиска наиболее выгодных и оптимальных для бизнеса сегментов рынка, но и при разработке оперативных и стратегических планов деятельности фирмы на уже освоенных рынках.

Основные элементы внешней макросреды маркетинга составляют факторы:

· демографические;

· природно-географические и экологические;

· экономические;

· научно-технические;

· политические;

· правовые;

· культурные;

· социальные.

Демографические факторы связаны с характеристикой населения соответствующего рынка или его сегмента и включают такие основные показатели, как численность населения и его половозрастная пирамида, плотность населения, уровень и темпы рождаемости и смертности, процесс старения населения, миграции населения, удельный вес городского и сельского населения, плотность населения, изменения в представлении о семье и ее характере и т.д.

Природно-географические и экологические факторы представлены главным образом климатическими и ресурсными условиями конкретного региона. В этой части внешней макросреды маркетинга имеет большое значение задача обеспечения экологической защиты при организации и ведении бизнеса, рационального использования и воспроизводства природных ресурсов.

Экономические факторы определены темпами экономического роста, объемами производства и торговли соответствующих регионов, уровнем и распределением текущих доходов, расходов и сбережений населения, кредитными возможностями и др.

Научно-технические факторы формируются условиями развития научно-технического прогресса, а именно: объемами государственных и частных капиталовложений в развитие науки и техники, количеством ученых, изобретателей и объемом запатентованных ими открытий и изобретений, известностью и оснащенностью научно-технических институтов и лабораторий и т.д.

Политические факторы оказывают сильное воздействие на развитие бизнеса и маркетинговой деятельности фирмы. Политическая стабильность или нестабильность, содержание правительственных программ и программ ведущих партий и политических группировок, основная направленность и характеристики государственного регулирования экономической жизни и т.д.

Правовые факторы чрезвычайно важны для определения оптимальности и перспективности организации ведения бизнеса и маркетинговой деятельности. Специалист в области маркетинга при принятии решений должен учитывать правовые нормы, регулирующие предпринимательство в пределах конкретного рынка, обеспечивающие защиту прав потребителя и общественности, контроль за доброкачественностью и безопасностью товаров, охрану окружающей среды и т.д.

Культурные факторы во многом определяют индивидуализацию запросов потребителей по отношению к товарам и услугам и связаны с такими характеристиками, как уровень образования и профессия, степень приверженности основным традиционным культурным ценностям, религиозные представления, отношение к мирозданию, природе, обществу, отношение к самим себе, подверженность влиянию субкультурных факторов и референтных групп, жизненная позиция, стиль и образ жизни и т.д.

Социальные факторы характеризуются положением отдельных социальных слоев общества, распределением его по принадлежности к различным классам, степенью полюсности или сглаженности различий в социально-экономическом положении отдельных групп населения, уровнем социальной стабильности или взрывоопасности, характером социальных конфликтов и социальной борьбой и т.д.

Мезосреда - это часть внешней среды, с которой организация не имеет конкретных и непосредственных взаимодействий.

Сюда можно отнести региональные и отраслевые компоненты и структуры, опосредовано оказывающие влияние на деятельность предприятия. Многие исследователи по-другому еще называют и как контактные аудитории.

Таким образом, под «контактными аудиториями» понимаются организации и учреждения, а также социальные группы, которые не являются прямыми партнерами по бизнесу, однако представляют интерес с точки зрения обеспечения предпринимательского успеха самой фирмы и способны оказывать влияние на реализацию поставленных ею целей. В контактные аудитории входят:

- финансовые круги: банковские и кредитные организации, фонды, страховые, инвестиционные и брокерские компании и др.

- средства массовой информации: телекомпании, радиостанции, издательства газет и журналов и др.

- государственные учреждения: правительство и его аппарат, министерства и ведомства, такие, как министерство экономики, министерство юстиции, министерство промышленности и торговли, государственные таможенные и налоговые службы, государственные санитарные учреждения и др.

- общественные организации: политические партии, общества «зеленых», общества в защиту прав потребителей и др.

- местные органы власти: мэрии, префектуры, аппараты представителей президента и т.д.

- широкая общественность, мнение которой, формируя общественный имидж и престиж фирмы в целом, способно обеспечить успех ее деятельности.

Для фирмы важно не только изучать специфику элементов микросреды маркетинга и обеспечить их оптимальное сочетание, но и оказывать на нее соответствующее воздействие, в чем немаловажную роль играет отдел по связям с общественностью, или public relations, представляющий надлежащую информацию о характере деятельности фирмы.

Микросреда - непосредственное окружение, это часть внешней среды, с которой организация имеет конкретные и непосредственные взаимодействия.

Это группы фирм, организаций или отдельных лиц, которые имеют непосредственные связи или прямое отношение к обеспечению успешного бизнеса и маркетинговой работы фирмы. К ним относятся:

· потребители;

· конкуренты;

· посредники;

· поставщики;

PEST / PESTLE / PELSEDET анализ

В жесткой борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе уже недостаточно использовать только широко применяемые инструменты финансового анализа, первоочередной становится необходимость думать и действовать активно, регулярно проводя стратегический (качественный) анализ внешней и внутренней среды компании.

В данном случае мы выделяем три крупных центра ответственности за коммерческий успех предприятия -- “Производство”, “Маркетинг”, “Финансы”. Только при грамотном проецировании общих стратегий развития на эти центры ответственности и оптимальном размещении в них ресурсов и компетенций, необходимых для достижения поставленных целей, и приходит успех.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды -- важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития компании.

Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.

Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной стратегии является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.

Стратегический анализ внешней среды компании

Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы “ближнего”, так и “дальнего окружения компании”.

Поэтому, внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение (“дальнее окружение”), т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

government -- правительство;

economy -- экономика;

technology -- технология;

society -- общество.

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз “дальнего окружения”, факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию -- вероятность их реализации.

Исследование деятельности компании в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли (“ближнее окружение”). Цель такого анализа -- оценка семи ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические характеристики отрасли

Размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.

2. Формы и интенсивность конкуренции

В отрасли обычно присутствуют пять факторов конкуренции:

- соперничество между участниками отрасли;

- возможность вхождения в отрасль новых конкурентов;

- конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей;

- влияние поставщиков;

- влияние компаний-потребителей.

Задача анализа конкуренции в отрасли -- оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компании, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде

Условия в отрасли и конкуренция меняются под воздействием различных сил и факторов. Главные движущие силы -- изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых товаров, выход на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

4. Сильные и слабые конкуренты

Разработка карты стратегических групп -- ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.

5. Возможные действия конкурентов.

Этот этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не прогнозирует деятельность конкурентов.

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Ключевые факторы успеха -- это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании, и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности, факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли).

Если отрасль признана привлекательной, есть смысл избрать агрессивную стратегию, направленную на упрочение конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы и обновление оборудования. В противном случае, следует искать другие возможности -- слабые компании будут поглощены конкурентами, в то время как сильные ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и (или) инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда, в целом непривлекательная отрасль, может привлечь внимание компании с хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов.



Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании

В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам:

- эффективность действующей стратегии компании;

- сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы;

- конкурентоспособность компании по ценам и издержкам;

- устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками;

- стратегические проблемы компании.

Для получения ответа на эти вопросы применяют четыре вида анализа:

- SWOT-анализ;

- анализ цепочки ценностей;

- стратегический анализ издержек;

- комплексная оценка конкурентоспособности компании.

Упрощенный вариант стратегического анализа внутренней среды компании.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более “дешевых” вариантов выработки стратегий.

Поэтому, как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу “качественного” стратегического анализа (SWOT).

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

- сильные стороны (strengths) -- преимущества организации;

- слабости (weaknesses) -- недостатки организации;

- возможности (opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

- угрозы (threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ в долгосрочной программе развития предприятия SWOT-анализ -- это промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса вашей компании и определением ее целей и задач (рис. 1).

Этапы долгосрочной программы развития предприятия:

- Определение основных направлений развития своей компании (ее видение, миссию и долгосрочный курс развития).

- Оценка рыночной ситуации для выявления возможностей и способов движения в выбранном направлении (SWOT-анализ).

- Постановка целей с учетом реальных возможностей предприятия.

- Разработка комплекса стратегий достижения выбранных целей.

- Выработка функциональных планов (организационного, маркетингового, сбытового, кадрового, производственного, инвестиционного, финансового и т. д.).

- Контроль и коррекция выполнения планов в случае непредусмотренных раннее изменений во внешней среде.

SWOT анализ

Методология проведения SWOT-анализа

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует “...переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)”.

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части -- внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей -- на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (рис. 2).

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны вашего предприятия, а также рыночные возможности и угрозы:

- сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.;

- слабые стороны предприятия -- это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими компаниями, ставящее вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.;

- рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.;

- рыночные возможности -- благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

В качестве примера можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все благоприятные обстоятельства, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.

Важный момент: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

Правила проведения SWOT-анализа

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и принесет мало пользы для тех менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. К примеру, фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны -- это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет считаться таковой лишь в случае, если ее признает рынок. Например, качество продукта будет сильной стороной, только если оно выше, чем у продуктов конкурентов. В итоге, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что трудно будет разобраться, какие из них являются главными. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входящую информацию. Понятно, что не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ -- это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто качество SWOT-анализа страдает от наличия утверждений, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Важный момент: очень часто SWOT-анализ рассматривается менеджерами как некий декларативный (или отчетный) инструмент, призванный показать правильность выбранного пути и мощь потенциала компании. По моему убеждению, истинной задачей SWOT-анализа, как глубоко внутреннего инструмента компании, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей организации по сравнению с конкурентами в проекции возможностей и угроз внешней среды. Поэтому результаты данного анализа не декларируются на общих собраниях и не являются отчетом о проделанной работе, а являются, прежде всего, базой для разработки ведущими специалистами компании взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов и т. д.

Категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ: производство, менеджмент, инновации, маркетинг, сбыт, логистика, финансы, кадры.

Этапы проведения SWOT-анализа

Формируется ВТК, в состав которой входят все ведущие функциональные специалисты (эксперты) компании.

Назначается руководитель группы, который раздает всем экспертам для ознакомления подготовленные “Обзор и прогноз целевого рынка” и результаты внутренней диагностики. Определяется срок на ознакомление с документами.

На следующем заседании группы определяется перечень показателей (приветствуется использование библиотеки показателей), по которым будет оцениваться каждая категория.

Ответственное лицо подготавливает опросные листы для оценки выбранных показателей в двух плоскостях (важность -- эффективность для сильных и слабых сторон, влияние на организацию -- вероятность реализации для возможностей и угроз).

Проводится опрос экспертов. Выводится оценка каждого показателя. Проводится workshop (некоторый аналог семинара) по результатам оценки (регистрация данных). Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. Все формулировки должны быть упорядочены по значимости -- сначала идет угроза номер один, и так далее. SWOT-анализ должен быть как можно более сфокусированным -- для каждого рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное. Ограничьтесь лишь элементами, оказывающими наибольшее влияние на вашу компанию. Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей)? Помните, что анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации. Рассматривая очередное заявление, полезно задать себе следующие вопросы:

- уверены ли мы, что это на самом деле так?

- насколько мы уверены?

- откуда мы знаем?-

- возможно ли, что вскоре это изменится?

- имеет ли это заявление отношение (значение, смысл) для наших покупателей?

- рассмотрели ли мы эту позицию по отношению к конкурентам?

Выбирается базовая стратегия предприятия (дискуссия) -- корреляционный SWOT-анализ.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится построением матриц корреляционного SWOT-анализа (рис. 3).

Стратегия компании определяется, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии:

для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия, для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке при помощи диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса;

- для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке);

- для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;

- для правой нижней -- самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка (дискуссия) позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

- как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

- какие слабые стороны предприятия могут мне в этом помешать?

- за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

- каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, мне нужно больше всего опасаться?

Заполнив эту матрицу, вы обнаружите:

- что определили основные направления развития вашего предприятия (ячейка 1 показывает, как вы можете воспользоваться открывающимися возможностями);

- что сформулировали основные проблемы вашего предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса (остальные ячейки таблицы).

В заключение, хочу обратить внимание на важность проведения стратегического анализа внутренними силами менеджеров компании. Самое привлекательное в описанной методике стратегического анализа то, что информационное поле формируется непосредственно руководителями и наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

После проведения стратегического анализа собственными силами вы будете более четко представлять себе преимущества и недостатки собственного предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем “количественного” анализа и привлечении не менее дорогих экспертов (консультантов), которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации навязать неоптимальное решение. Причем, зачастую при привлечении консалтинговых компаний результаты стратегического анализа “подтасовываются” под гениальную интуицию заказчика (собственника), которому всегда приятно услышать (а значит, и заплатить за это деньги) то, что он хочет слышать.

Проведение стратегического анализа по описанной в этой статье методике поможет структурировать информацию о предприятии и рынке, по-новому взглянуть на текущую ситуацию и перспективы, поставить достижимые цели долгосрочного развития, разработать конкурентоспособный комплекс стратегий достижения этих целей, выработать и осуществить функциональные планы рыночных мероприятий.

Анализ конкурентной среды по пяти силам Портера

Этот метод разработан Майклом Юджином Портером в Гарвардской школе бизнеса в 1979 году, и он уже признан классикой. Данный метод очень общий, поэтому применим к любой отрасли и ситуации во все времена. К примеру, при анализе конкурентных преимуществ не только отдельных компаний, но и регионов и даже стран.

Итак, пять сил Портера, которые необходимо учитывать:

1. Анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

2. Анализ угрозы появления новых игроков;

3. Анализ рыночной власти поставщиков;

4. Анализ рыночной власти потребителей;

5. Анализ уровня конкурентной борьбы.

Продукты-заменители

История мировой экономики наполнена примерами того, как технический прогресс убивал компании, не успевающие вовремя заметить появления новых продуктов, полностью заменяющих те товары, что они выпускали годами. Можно начать с того, что лошадиные повозки полностью исчезли как средство передвижения с распространением автомобилей. Более свежие примеры: логарифмические линейки и счеты заменены компьютерами, фотопленка ушла в небытие с приходом на рынок цифровых камер, фиксированные домашние проводные телефоны исчезают. Это кардинальные примеры, которые тоже учат предпринимателей как минимум внимательности и бдительности. Если следить за рынком, научными публикациями, анонсами, есть шанс вовремя заметить прорыв, способный убить старую технологию, в той области, которая является для фирмы ключевой.

Но продукты-заменители -- это не только инновации, которые внезапно появляются и оставляют руины от бизнеса. Допустим, появилась гениальная идея, которая решает какую-то проблему потребителей, делает это изящно и недорого. Не стоит убеждать себя в том, что конкурентов нет только потому, что идея совсем новая и компаний, предлагающих такой же сервис или товар, в природе не существует.

Допустим, доехать от Москвы до Санкт-Петербурга можно на собственном автомобиле, рейсовом автобусе, скоростном или обычном поезде, самолете. Несколько лет назад РЖД запустила новейший поезд «Сапсан», который с комфортом доставляет до Питера всего за 3 часа 45 минут. Если бы компания следовала логике начинающих самоуверенных предпринимателей, то посчитала бы, что конкурентов у нее нет. И действительно, кроме РЖД, подобные поезда в этом направлении не предлагает. Но на самом деле «Сапсан» напрямую конкурирует с авиаперевозчиками. И при разработке расписания, выборе оснащения новых поездов РЖД это учитывала, в итоге продукт оказался более чем конкурентоспособным. Автомобильные пробки, которыми страдают и Москва, и Северная столица, практически сводят на нет тот факт, что рейс «Сапсан» совершает дольше, чем самолет. При этом в поезде гораздо комфортнее, билет дешевле, и многие полагают, что ж/д перевозки менее опасны, чем авиа.

Итак, при открытии нового направления или запуске инновационного продукта необходимо изучить следующие параметры эластичности спроса:

· склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей;

· сравнение цены и качества продуктов-заменителей;

· стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя;

· уровень восприятия дифференциации продукта.

Дифференциация продукта -- это ситуация, когда потребители получают возможность выбора между идентичными товарами конкурирующих производителей. Товары при этом схожи, но все же не полностью взаимозаменяемы. К примеру, автомобили Lada и Toyota не являются полностью взаимозаменяемыми товарами, хотя и решают одну и ту же проблему -- используются как личное транспортное средство.

Потенциальная возможность появления новых игроков

Этот пункт нужно оценивать с точки зрения сложности входа на рынок. Если для того, чтобы начать бизнес, необходимо иметь существенный начальный капитал, получить лицензию или другие разрешительные документы, если без нужной экспертизы невозможно работать на рынке или наблюдается крайний дефицит нужных специалистов -- все это повышает сложность входа на рынок. Соответственно, каждый такой фактор снижает риски и уменьшает влияние второй силы Портера. Но не стоит расслабляться, даже если все факторы сошлись в пользу компании. Ситуация может измениться, нужно следить за рынком. Таможенные пошлины могут внезапно отменить, вид деятельности -- исключить из разряда лицензируемых и т.д. Если рынок высокомаржинальный, то он непременно будет привлекать новых игроков.

Следует изучить уровень влияния второй силы Портера, составив картину по следующим пунктам:

· наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права и т.д.);

· необходимость затрат на дифференциацию продукта;

· стоимость бренда;

· стоимость переключения или невозвратные (утопленные) издержки;

· стартовые затраты для новых игроков;

· доступ к дистрибуции;

· преимущества в себестоимости;

· преимущества в положении на кривой приобретения знаний;

· ожидаемые ответные действия старых игроков;

· реакция правительства и (или) других регуляторов рынка.

Необходимость затрат на дифференциацию продукта, соответственно, означает, какую сумму придется потратить, чтобы показать потребителям альтернативу в виде своего товара. Стоимость бренда имеет смысл оценивать, если компания уже известна на рынке и, допустим, планирует освоить новую нишу. Стоимость переключения или невозвратные издержки проще всего объяснить на примере. Вернемся к нашим поездам. Чтобы конкурировать с «Сапсаном», новому игроку пришлось бы проложить альтернативные железнодорожные пути. У РЖД они уже есть с советских времен.

Другой пример второй силы Портера -- рынок связи. У оператора «МегаФон» уже есть базовые станции, на которых можно быстро установить новое оборудование для предоставления услуг 4G. А у Yota базовых станций не было в момент запуска проекта. На это пришлось тратить деньги более существенные, чем бюджет «МегаФона» на закупку нового оборудования. Кстати, наличие утопленных затрат в теории конкуренции рассматривается как важный фактор для формирования монополий.

Рыночная власть поставщиков

Эта сила возрастает, если поставщики сырья, ресурсов, необходимых для бизнеса, настолько уверенно себя чувствуют на рынке, что могут выбирать клиентов, с которыми работать и каким-то образом влиять на деятельность компаний. Один из примеров такой ситуации -- рынок мобильных телефонов, на котором вендоры долгие годы диктовали свои условия, устанавливали различные цены на товары для разных дистрибуторов, выделяли маркетинговые бюджеты разного размера, начинали отгрузки новинок тем ритейлерам, которых выбирали на основании собственных рассуждений. Причем этот выбор не всегда был основан на рыночной логике, а зачастую строился на личных отношениях. Для выживания торговой сети, продающей мобильные телефоны, было крайне важно договориться с производителем самых популярных устройств о хороших условиях поставок. Когда-то ключевым вендором была Nokia, на втором месте -- Siemens. И понятно, что на этих телефонах ритейлеры зарабатывали больше всего денег. Те, кто получал новинки первым, снимали сливки. Описанная ситуация типична для рынка поставщиков. Кстати, в этом случае поставщики могут влиять на бизнес не только напрямую, управляя стоимостью продукта, но и косвенным образом, если качество их продукции снизится.

...