Разработка стратегического плана по продвижению ООО "Школа танцевальных искусств "Королевская эпоха"

Сарафанное радио

бесплатно

Определение стратегии компании по М. Портеру

Согласно Майклу Портеру, для принесения стабильно растущего дохода компании необходимо лидировать в какой-либо области: в продукте, в цене или в нише. В связи с этим в зависимости от двух параметров - ёмкости рынка и типов конкурентных преимуществ - компания определяет для себя тип стратегии конкуренции в отрасли. Матрицу М. Портера можно увидеть на рисунке 8.

Рисунок 15. Конкурентные стратеги и по М. Портеру

Для определения стратегии конкуренции Школы танцевальных искусств «Королевская эпоха» проведём следующую аналитическую работу. Во-первых, определим ёмкость рынка. Очевидно, что такие танцевальные услуги, как исторические танцы, балы, прокат исторических костюмов и события (events) историко-танцевальной направленности относятся к узкому сегменту рынка. Следовательно, компания однозначно следует стратегии фокусирования, остаётся лишь определить, какому её типу - фокусированию на издержках или фокусированию на дифференциации.

Целевая аудитория «Королевской эпохи» - это платёжеспособные люди от 16 до 50 лет, которые ценят и любят искусство, историю, танцы, общение, хотят расширить собственные культурные горизонты и найти необычное хобби. Не многих, а скорее даже мало кого можно заинтересовать подобным экстравагантным предложением, как исторические танцы. Поэтому для «Королевской эпохи» весьма важно выставить свою услугу в привлекательном свете лишь для определённой целевой группы, разработать таргетированный рекламный посыл и тщательно продумать способы и методы продвижения. В данном случае компания выбирает узкую целевую аудиторию (причём не по количеству, а по интересам), которая будет существенно отличаться от среднестатистического потребителя. Все приведённые выше доводы выступают в подтверждение того, что окончательной конкурентной стратегией «Королевской эпохи» будет стратегия фокусированной дифференциации.

Внешние факторы, повлиявшие на выбор стратегии

На выбор данной стратегии повлияли следующие внешние факторы:

1. Конкуренция. Чрезвычайно большое количество конкурентов на столичном рынке танцевальных услуг. В Москве существует колоссальное число фирм, продвигающих танцы почти всех существующих в мире направлений. В данном случае решение обучать именно историческим танцам само по себе является конкурентным преимуществом компании, поскольку подобное направление можно встретить весьма редко и на рынке оно почти не развито.

2. Латентная потребность людей в проведении досуга и общении на новом, принципиально нетрадиционном уровне. Тенденция появления антикафе зародилась с целью удовлетворения данной скрытой потребности, поскольку эти заведения пришли на смену клубам, обычным кафе, кино и т.д. Альтернативное предложение «Королевской эпохи» - это балы и танцевальные вечера, которые позволяют гостям не только применять полученные танцевальные знания на практике, но и общаться и заводить новые знакомства, о чём я уже упоминал.

3. Тренд. Заниматься танцами сейчас популярно; современная социальная культура в Москве в качестве нормы выдвигает умение танцевать. Причём неважно, какое конкретно танцевальное направление, важен процесс и навык. Поэтому многие люди всех возрастов начинают танцевать. Если рассуждать с точки зрения социальных институтов и институциональной экономики, это обусловлено более-менее налаживающимися условиями жизни и относительной стабильностью экономики в России.

4. Узость интересов. Потенциальных потребителей услуг по обучению историческим танцам и организации балов найдётся не очень много, поскольку данное направление малоизвестно и неразвито. Ввиду вышесказанного, аудитория, которая может проявить спрос на предложение «Королевской эпохи», малочисленна.

5. Пресыщение. Московская публика видела и пробовала практически все доступные развлечения, в основном, речь здесь идёт о сфере событий (event). Устоявшийся набор выступлений и показательных номеров кочует из корпоратива в корпоратив, и на фоне множества артистов трудно подчеркнуть свою индивидуальность. Костюмированный исторический танец с присущей ему уникальностью позволяет разорвать этот шаблон. Поэтому Королевская эпоха фокусируется на постоянном совершенствовании своего продукта, чтобы быть востребованной среди event-агентств как поставщик редкого товара, недоступного в массовом производстве.

Все вышеобозначенные факторы побудили компанию придерживаться именно конкурентной стратегии фокусированной дифференциации. Занятие собственной, почти свободной ниши среди великого числа конкурентов позволяет «Королевской эпохи» минимизировать издержки на рекламу и продвижение, подчеркнув конкретную направленность деятельности фирмы. Латеральный маркетинг, предлагающий альтернативный способ общения через балы, кажется обоснованным и конкурентоспособным, к тому же подчёркивает уникальность товара. Современная популяризация танцев среди населения повышает вероятность нормального притока клиентов. Таргетированная ориентация на конкретного потребителя (например, такого, который слушает классическую музыку, ходит на балет, читает историческую литературу, раскрепощён и желает общения, в меру романтичен) вновь позволяет снизить издержки на маркетинг и параллельно подчеркнуть, что предлагаемая услуга доступна не всем, тем самым создав некий ореол, имидж продукта. Узкая специализация и следование выбранному вектору - исполнение менуэтов, мазурок и кадрилей - позволяет компании сформировать качественное предложение на рынке событий и в конечном итоге найти своего покупателя.

Риски избрания данной стратегии

В отличие от стратегии, ориентирующейся на лидерство по издержкам, стратегия фокусированной дифференциации, которой придерживается «Королевская эпоха», почти не зависит от технологий и прогрессивных инноваций. Однако, она легко поддаётся копированию. «Королевская эпоха» сама является копировщиком, поскольку фирма появилась на рынке не первой и не второй, а примерно десятой, проанализировав и переняв на тот момент лучшие существующие практики. Сложно представить, но даже на таком узком рынке, как рынок исторического танца, существуют свои сегменты. «Королевская эпоха» сделала ставку на танцы XIX века как одно из самых популярных направлений, тем самым охватив наиболее широкую аудиторию данного рынка. Принципиально новый подход компании к бизнесу в сравнении с конкурентами заключался в том, что её педагоги (два человека) были профессиональными танцовщиками и хореографами, чем не могли похвастаться прочие фирмы, в которых клиентов, в основном, обучали любители. Этим обусловлена самая высокая стоимость занятий в сегменте исторического танца.

Такой риск, как падение спроса на данном рынке почти невозможен, поскольку рынок, если рассматривать его по аналогии с жизненным циклом товара, находится на стадии роста. То же замечание можно сделать относительно стирания границ сегмента: исторические танцы - это узкопрофильный продукт, который невозможно скомбинировать с каким-либо субститутом, что точно позволяет компании не беспокоиться относительно появления конкурентов с более широкой специализацией. Единственной комплементарной услугой в данном случае может являться классическая хореография или балет, но их интеграция пойдёт только в плюс развивающемуся рынку исторического танца.

Для того чтобы оценить, пожалуй, самый главный риск - финансовый, - необходимо посмотреть на колебание финансовых потоков компаний.

Рисунок 16. График финансовых потоков компании

По финансам можно сказать следующее. Во-первых, из графика видно, что на начальном этапе (открытие фирмы, июль-сентябрь 2012 года) прибыль была отрицательной в виду инвестиционной деятельности. Во-вторых, на графике можно увидеть два волнообразных подъёма выручки в периоды января 2013 и ноября 2013 и постепенный спад в летние месяцы '13 года. Причиной подобных изменений является сезонность спроса на предлагаемые фирмой услуги: под Новый год спрос на показательные выступления на мероприятиях и балы возрастает, в то время как летом по объективным причинам отсутствия многих клиентов в городе деятельность фирмы практически стремится к нулю. Можно проследить, что заработок компании в новогодние праздники '13 года был ниже, чем заработок в то же время в '12 году, что было вызвано более эффективной работой компании в этом периоде. С другой стороны, финансовый поток Королевской эпохи в начале второго танцевального сезона (сентябрь 2013 - декабрь 2013) был в целом выше, чем в то же время в предшествующем году. Также стоит обратить внимание на резко возросшие затраты в марте 2013 года. Поскольку компания более-менее стабильно зарабатывала деньги, начиная с открытия и до февраля 2013, в марте было принято решение о совершении инвестиций в пошив исторических костюмов - платьев и фраков. Инвестиции в проект составили около 90 000р. после вычета фиксированных затрат периода.

Таким образом, основные риски, с которыми может столкнуться компания и которые могут оказать воздействие на её финансовые потоки - это сезонность продаж и необходимость внедрения и ведения новых дорогостоящих проектов, направленных на расширение компании. Вдобавок, очевиден риск отсутствия спроса на предлагаемые услуги - недостаточное количество клиентов на занятиях и балах, отсутствие заказов на показательные выступления и прокат костюмов. Чтобы минимизировать данную угрозу фирме необходимо применять качественную маркетинговую стратегию продвижения.

Ассортиментная и распределительная стратегии

Для того чтобы понять, какую стратегию распределения использует компания, необходимо обратиться к предпосылкам. Во-первых, ресурсы фирмы жёстко ограничены, поскольку она функционирует на рынке с небольшими финансовыми потоками. Во-вторых, фирма чётко ориентируется на конкретного потребителя - интеллектуального, образованного человека, посещающего музеи, театры, выставки, много читающего и интересующегося историей. В-третьих, стоимость предоставляемой услуги нельзя назвать слишком дорогой и в то же время дешёвой. Ввиду вышесказанного, можно заключить, что Королевская эпоха применяет селективную стратегию распределения.

Для коммуникации со своими реальными и потенциальными потребителями компания активно использует интернет (сайт и социальные сети), SMM, телефонную связь, почтовые рассылки. Также небольшое количество людей, входящих в бальное сообщество и регулярно посещающих балы (около 2000 человек в Москве) позволяет фирме применять метод сарафанного радио. Передача информации среди клиентов происходит очень быстро, поэтому для Королевской эпохи жизненно важно совершать правильные и обдуманные поступки, действия, которые сформируют позитивный отклик у клиентов, поспособствует распространению полученной ими информации, повышению репутации.

Чтобы проанализировать ассортиментную стратегию компании также необходимо выделить основные предпосылки. Во-первых, повторюсь, компания является малым предприятием и ориентируется на конкретного потребителя на узкопрофильном рынке. Во-вторых, компания обладает широким, но не глубоким ассортиментом предоставляемых услуг: фирма развивает такие направления как обучение танцам, проведение балов, event-индустрия, представленная проведением различных мероприятий в формате бала наряду с показательными выступлениями, а также прокат исторических костюмов. Однако данные направления не развиты в глубину и просто поделены на ассортиментные группы. Всё это даёт нам право заключить, что Королевская эпоха в качестве своей ассортиментной стратегии использует стратегию узкой специализации с частичной дифференциацией.

Потенциальные действия, которые могут быть предприняты в соответствии с выявленной стратегией, следующие. Чтобы увеличить глубину ассортиментного ряда до наличия хотя бы ассортиментных позиций, фирме нужно применить стратегию расширения в обоих направлениях - разработать два типа новых услуг (товаров), первая из которых будет дешевле по цене и ниже по качеству, вторая - выше по цене и выше по качеству. Таким образом компания сможет углубить уже имеющийся ассортимент и охватить новых потребителей, расширив целевой сегмент. Однако подобных ход связан с возможным возникновением рисков. Во-первых, подобной углубление, разработка и предложение новых услуг затратно. Во-вторых, создание более дешёвой и менее качественной услуги может негативно сказаться на имидже компании. В-третьих, у фирмы попросту может не хватить компетенций для разработки более качественного товара и поддержания его конкурентоспособности. Однако если компании всё же удастся применить стратегию расширения в обоих направлениях с последующим продвижением предложенных услуг, она однозначно улучшит свои позиции на рынке.

2.3. Конкурентный анализ

В данной части моей работы будет проведён конкурентный анализ маркетинговой деятельности ООО «Школа танцевальных искусств «Королевская эпоха» и некоторых из её ближайших конкурентов. Анализ проводится с целью определения текущего конкурентного положения фирмы на рыке и будет включать следующие методы: индекс Херфиндаля-Хиршмана и рыночную модель М. Портера.

После применения каждого из методов с опорой на полученные данные будут сделаны выводы и предложены рекомендации.

Важно отметить, что и анализируемая компания, и её ближайшие конкуренты функционируют на рынке услуг исторического танца. Поскольку данный сегмент танцевального рынка является весьма узкопрофильным и не предполагает циркулирования больших финансовых потоков, все компании не размещают свою финансовую информацию в открытом доступе и не являются открытыми компаниями. Более того, некоторые из конкурентов Королевской эпохи даже не имеют статус юридического лица. Ввиду вышесказанного, представляется весьма затруднительным вычислить их рыночную долю, потому что:

a) финансовые показатели неизвестны;

b) натуральных показателей для данной ситуации не существует, так как все фирмы производят услуги;

c) размер клиентской базы засекречен.

В связи с этим рыночная доля компаний будет определяться экспертным мнением автора. Право автору данного анализа выносить экспертное мнение даёт его полуторагодовой опыт работы в сфере исторических танцев, а также то, что он является бывшим генеральным директором Школы танцевальных искусств «Королевская эпоха», её учредителем и сооснователем.

PEST-анализ

Как я уже упоминал ранее, «Королевская эпоха» работает на стыке трёх рынков. Чтобы провести PEST-анализ и представить его в табличном виде, я выберу одну из сфер деятельности фирмы, а именно рынок танцевальных услуг. Описание понятийного инструментария, использованного мной при анализе, читайте в Приложении 1.

Таблица 5. PEST-анализ макроокружения компании

Для построения индекса Херфиндаля-Хиршмана и оценки уровня конкуренции на рынке необходимо указать рыночные доли рассматриваемых компаний. Затем будет проведена интерпретация индекса. Для сравнения были выбраны четыре фирмы, включая Королевскую эпоху, которые по экспертной оценке автора являются лидерами на столичном рынке исторических танцев.

Таблица 6. Доля рынка московских школ исторического танца

v в большинстве случаев бальная культура не привлекает современную молодёжь, поэтому довольно сильным аналогом балам и танцвечерам могут служить дискотеки в клубах и современные танцевальные площадки.

Угроза со стороны поставщиков может быть описана как средняя. В основном, к поставщикам «Королевской эпохи» и её конкурентов относятся арендодатели, в помещениях которых проводятся танц-классы, балы и танцвечера. Соответственно, в случае колебаний арендной платы фирмы оказываются в стрессовой ситуации.

Угроза со стороны покупателей является высокой:

v постоянно растут требования клиентов по отношению к качеству оказываемых услуг;

v возможно снижение спроса ввиду текущих финансовых изменений на российском рынке и ослабевании курса рубля по отношению к валюте;

v наличие большого числа товаров-заменителей даёт нашим покупателям потенциальную возможность сократить потребление предлагаемой нами услуги;

v отрасль покупателей немногочисленна, что заставляет компанию учитывать интересы практически каждого потребителя и осложняет лоббирование собственных, поскольку новый клиент, если уйдёт старый, может и не прийти;

v наши клиенты, входящие в бальное сообщество, сконцентрированы в тесных группах, поэтому любое неверное действие компании может резко повлиять на её имидж и спрос на предлагаемую услугу из-за сарафанного радио. С другой стороны, подобное положение дел может пойти и в плюс при правильных действиях фирмы.

Конкуренция внутри отрасли - высокая. Королевская эпоха работает на рынке монополистической конкуренции с услугами, предложение которых сильно дифференцировано по цене. Более того, угрозы появления новых конкурентов, угрозы со стороны товаров-заменителей и покупателей высоки, что также осложняет фирме процесс её жизнедеятельности.

Личное мнение автора сводится к тому, что, несмотря на высокую степень рассмотренных угроз, рынок исторических танцев ещё не перенасыщен и не находится в стадии стагнации: возрастающий спрос на предлагаемые «Королевской эпохой» и её конкурентами услуги наряду с распространением историко-бального течения свидетельствует об обратном. Однако для того чтобы стать номером один на данном растущем рынке, особенно в условиях непрерывного и многочисленного соперничества, необходима конкурентоспособная стратегия с чётким определением конкурентных преимуществ, которая позволит вознести такую компанию на гребне роста рыночной волны к лидерским позициям.

В данной форме представлено 5 таблиц, каждая из которых оценивает уровень угрозы одной из пяти сил конкуренции по Майклу Портеру. В каждой таблице приведены параметры для оценки конкуренции и дано их краткое описание.

Товары заменители

Конкуренция со стороны производителей субститутов (товаров заменителей) зависит от их наличия, доступности по качеству и характеристикам, готовности потребителей перейти на их использование. Конкуренция со стороны заменителей зависит от того, легко или трудно потребителям переориентироваться на него, какова стоимость переориентации. Чем ниже цена заменителя, меньше стоимость переориентации на заменитель и выше качество товара, тем сильнее давление конкурентных сил со стороны заменителей.

Давление производителей субститутов на производителей исходных товаров проявляется в следующем:

- Производители субститутов могут установить верхнюю границу цен, повышение которой чревато для производителя исходных товаров падением объёмов продаж и, как следствие, полученной прибыли.

- Производители субститутов побуждают потребителей сравнивать их по цене, характеристикам и качеству с исходным товаром. Если данное сравнение не в пользу производителя исходных товаров, то происходит падение объёмов продаж. Например, производство электронной книги и других устройств с аналогичными функциями существенно сократили объём продаж традиционных книг.

Таблица 8. Оценка уровня конкуренции со стороны товаров заменителей

Прямая конкуренция

Конкуренция между компаниями - внутриотраслевое соперничество, данную конкуренцию можно охарактеризовать следующим образом:

- компании борются за наиболее выгодную позицию на рынке, используя разнообразные, периодически обновляемые стратегии;

- компании в процессе конкурентной борьбы воздействуют на рынок, меняя условия спроса и предложения.

Таблица 9. Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции

Потенциальные конкуренты

Многие организации не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны потенциальных конкурентов и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок компаниям. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Появление новых конкурентов на рынке приводит к перераспределению (уменьшению) долей рынка, принадлежащих ранее компаниям, работающим на этом рынке (в анализируемом товарном сегменте). Ввод новых производственных или торговых мощностей влечет за собой обострение конкуренции и, как следствие, уменьшению цен и снижению рентабельности. Вероятность появления новых конкурентов в отрасли зависит от двух основных факторов:

1) Входные барьеры: невозможность экономии на масштабе; невыгодное положение по издержкам и ресурсам; отсутствие эффекта обучаемости; приверженность потребителей торговым маркам; отсутствие необходимого объема капиталовложений; недоступность каналов сбыта; действия контролирующих органов; тарифы и международные торговые ограничения и прочее.

2) Ожидаемая ответная реакция со стороны действующих на рынке компаний.

Таблица 10. Оценка угрозы входа новых игроков

Рыночная власть покупателей

Потребители сталкивают интересы конкурирующих компаний с помощью специальных средств воздействия на рынок, что приводит к снижению цен, повышению качества продукции, увеличению количества и качества потребляемых услуг.

Таблица 11. Рыночная власть покупателей

Поставщики воздействуют на конкурентную борьбу в отрасли, главным образом, с помощью следующих средств - цены, качества, объема и сроков поставок товаров и услуг.

Таблица 12. Рыночная власть поставщиков

Информация об исследовании

Как уже упоминалось ранее, для получения релевантных данных от совокупности рефернтных респондентов был составлен опрос, нацеленный на сравнение конкурентных позиций трёх фирм - «Королевской эпохи», «Императорского стиля» и «Бала в русской усадьбе». Несмотря на всю узость и новизну сегмента исторического танца, в нём также можно провести ещё более глубокое сегментирование, что сделали три вышеперечисленных фирмы. Все они являются прямыми конкурентами, поскольку занимаются обучением и проведением балов сугубо на тематику XIX века, что отражается на изучаемых танцах, костюмах, манере ведения бала и корпоративной стратегии. В то время как рассмотренный ранее «Trianon» занимается танцами XVIII века и шотландскими танцами.

Опрос был проведён с целью сравнения указанных фирм по различным критериям, что позволило путём оценки, полученной от респондентов, которые являются или являлись клиентами данных школ, получить объективные значения для фирм по каждому из предложенных критериев. В качестве инструмента опроса было выбрано анкетирование. Анкета состояла из трёх блоков - блока личных вопросов, таблицы сравнения школ и таблицы важности критериев. Текст анкеты приведён в Приложении 2.

Поскольку генеральная совокупность всех, кто занимается историческими танцами в Москве, насчитывает примерно 2000 человек, а суммарная рыночная доля трёх рассматриваемых фирм составляет около 25%, то можно сделать вывод, что общее число людей, занимающихся сейчас или когда-либо занимавшихся в Королевской эпохе, Императорском стиле или Балу в русской усадьбе, составляет 25% от 2000, то есть 500 человек. Сформированная для анкетирования выборка насчитывает 38 человек, что составляет 7,8% от генеральной совокупности в 500 человек, что позволяет называть данную выборку репрезентативной. В силу сложности проводимого опроса каждая анкета заполнялась респондентом лично в присутствии интервьюера, дабы избежать непонимания и предоставления некачественных сведений.

Социально-демографические данные респондентов

Ниже представлена социально-демографическая информация о респондентах. Согласно ней, в опросе приняло участие 12 мужчин и 26 женщин. Данный фактор является закономерным, поскольку в силу устоявшегося социо-культурного стереотипа, что танцы являются преимущественно женским хобби, количество мужчин на занятиях и балах несколько ниже, чем женщин.

Что касается возраста респондентов, то это преимущественно молодые люди от 19 до 29 лет (29 человек из 38, т.е. 76%). Популярность исторических танцев среди данной возрастной категории, которую подчёркивает количество респондентов, объясняется следующим. Люди 19-23 лет - это, в основном, студенты, который обладают большим запасом свободного времени, имеют много хобби и интересуются различными вещами. Возрастная группа 24-29 лет - это «вчерашние» студенты, которые вышли на работу, пока только начинающие строить карьеру. Многие из них, возможно, уже занимались историческими танцами в институте, и продолжаю посещение балов и танц-классов по инерции, уже выпустившись из университета. Со временем интерес к историческим танцам у людей среднего возраста остывает, в жизни появляются другие приоритеты - дети, семья, путешествия, дача и прочее. Именно поэтому возрастная группа людей старше 30 немногочисленна (7 человек из 38, т.е. 18%). Оставшаяся группа - люди до 18 лет - это школьники, открывающие для себя исторические танцы. Стоит отметить, что в силу культурных обстоятельств, сложившихся ещё во время Советского Союза, историческими танцами люди начинали заниматься в основном в студенчестве, а не с детства, как в случае со спортивно-бальными танцами. Данная тенденция актуальна и сейчас.