Размещено на http://www.allbest.ru/

Минобрнауки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина»

Факультет Управления и социально-технических сервисов

Кафедра Инновационных технологий

Направление подготовки (специальность) Менеджмент

Профиль (специализация) Маркетинг

Курсовая работа

на тему: Исследование процессов управления маркетингом

Выполнила:

студент(ка) группы МБЗ-12-1

Этинзон Л.Г.

Руководитель:

к.п.н., доцент

Васильева Л.И.

Нижний Новгород 2015

Оглавление

• Введение
• Раздел 1. Теоретические основы исследования процессов управления маркетингом
• 1.1 Цели, задачи и назначение маркетинговых исследований
• 1.2 Процесс управления маркетингом: понятие, составляющие, содержание
• 1.3 Этапы процесса управления маркетингом и их характеристика
• Раздел 2. Механизм исследования процессов управления маркетингом
• 2.1 Организация процессов управления маркетинговой деятельности
• 2.2 Оценка экономического эффекта маркетинговых процессов управления
• 2.3 Организационно-экономическая оценка и анализ отдельных процессов маркетинговой деятельности ООО «Стройпроект»
• 2.3.1 Организационно-экономическая оценка предприятия
• 2.3.2 Анализ маркетинговой деятельности предприятия
• 2.3.3 Анализ основных конкурентов ремонтно-строительного рынка г. Нижнего Новгорода и Нижегородской области
• Заключение
• Список литературы


Введение

Исследования процессов управления маркетингом неразрывно связаны с понятием эффективности работы предприятия.

Эффективность предприятия определяется способом производства и его эффективностью. Существуют различные направления повышения эффективности производства:

*Научно-технический прогресс. Естественно, что при внедрении новых технологий на предприятии снизятся затраты на производство единицы товара и через экономию возрастет прибыль и эффективность;

* Ресурсосбережение и модернизация оборудования;

* Привлечение максимального объема инвестиций и их экономное и рациональное использование;

* Повышение качества продукции и как следствие увеличение объема продаж;

* Эффективность управленческого фактора (исследований, разработок и политики фирмы).

Итак, маркетинг. Рассмотрим, чем же занимается служба маркетинга на предприятии и как эта деятельность влияет на повышении эффективности фирмы. Во-первых, маркетинговые службы исследуют различные стороны рынка, с которыми соприкасается предприятие в процессе функционирования; во-вторых, разрабатывает и осуществляет тактику поведения фирмы на рынке.

Предприятие в современном?мире может добиться успеха лишь в том случае, когда оно?не игнорирует запросы потребителей. Для повышения эффективности требуется исследование и удовлетворения максимального количества требований покупателя. Маркетинг занимается исследованием поведения потребителя, которое включает его потребности и требования.

Изучение потребителей начинается с изучения их потребностей. Наибольшую распространенность получила иерархия потребностей по А. Маслоу. По этой системе потребности растут от физиологических (голод, холод, жажда), через потребность самосохранения (безопасность, защита), социальные потребности, потребности самоуважения (социальный статус, признание) до потребностей в самоутверждении (самореализация и саморазвитие).Выявление потребностей - одна из ключевых целей маркетингового исследования. Когда маркетолог узнает потребность потребителя, он может спрогнозировать его дальнейшее поведение и возможность его покупки данного товара.



Раздел 1. Теоретические основы исследования процессов управления маркетингом

1.1 Цели, задачи и назначение маркетинговых исследований

Разнообразие функций маркетинга отражает разносторонность маркетинговой деятельности, направленной в конечном счете на доведение товара до сферы потребления и на удовлетворение потребностей покупателей.

Функционально маркетинг представляет собой иерархически организованную систему управления деятельностью на рынке, регулирования рыночных процессов и изучения рынка.

Одним из базовых требований маркетинга является обеспечение «прозрачности» рынка и «предсказуемости» его развития.

Без сбора достоверной информации и последующего его анализа маркетинг не сможет в полной мере выполнить свое предназначение, которое заключается в удовлетворении потребностей покупателей. Сбор информации, ее интерпретацию, оценочные и прогнозные расчеты, выполняемые для маркетинговых служб и руководства фирмы по их заказу, принято?называть маркетинговым исследованием.

1.2 Процесс управления маркетингом: понятие, составляющие, содержание

Окружающий нас мир представляет собой чрезвычайно сложную систему, в которой разнообразные события возникают как результат взаимодействия между собой очень многих элементов. Оказывая воздействия?на ход одних событий иногда нельзя быть уверенным, что это?не приведет к такой реакции всей системы, которая сведет на нет все усилия по достижению поставленных целей. Однако без вмешательства в окружение вообще не стоит надеяться, что?наши цели будут когда-нибудь достигнуты. Поэтому для увеличения шансов на благоприятный исход необходимо активное воздействие на ход событий и структур наших отношений с ними, иными словами, необходимо управление.

По характеру отношения организации к своему окружению различаются три модели (или способа, типа) управления: административное, ситуационное, стратегическое. Если попытаться выразить смысл каждой из них очень коротко, то следовало бы поставить знак равенства между административным и директивным, между ситуационным и реактивным, между стратегическим и проактивным управлением.Нужно отметить, что российский маркетинг по-прежнему молод и характеризуется во многом, как поисковый и адаптивный. Форсирование интереса к маркетинг - менеджменту как к системе, интегрированной в процесс?общего управления фирмой, конечно, связано с активизацией зарубежных компаний - конкурентов, как и со стремительными преобразованиями производства, экономики в целом. По сути, этот интерес был и зачастую остается своеобразным инструментом защиты от тех же конкурентов, что?несколько противоречит логике маркетинга и обозначает путь к процветанию отдельно взятой компании как весьма и весьма витиеватый.

Разумеется, маркетинг - менеджмент - это философия управления компанией, основанная, в первую очередь, на принципах стратегичности, системности, комплексности и др.

Стратегический подход характеризуется следующими чертами:

* ориентация?на рынок - перенесения центра?стратегических решений в сбытовые звенья фирмы. Задачей является гибкое и постоянное реагирование на изменение условий сбыта;

* принятие стратегических решений. Фирма?стремится заранее спрогнозировать возможные ситуации на рынке и иметь в своем портфеле возможные варианты стратегических решений. При высоком уровне нестабильности появляется?необходимость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают «слабые сигналы» (управление по «слабым сигналам»);* система непрерывного сбора и анализа информации;

* стратегия активного воздействия - отказ управленческой практики от пассивного приспособления к рынку, переход к политике воздействия?на рынок с целью активного формирования спроса, контроль за нововведениями;

* предпринимательская инициатива рассматривается в рамках данной концепции как единственно возможная форма управления производством и сбытом, включая выработку новых конкурентных идей как перманентный процесс, оперативное внедрение наиболее плодотворных идей и др.;

* ориентация?на достижение долгосрочного коммерческого успеха. В отличие от традиционного упора на использование краткосрочных конъюнктурных преимуществ, компании стремятся подчинить краткосрочные интересы целям достижения долгосрочных стабильных преимуществ на рынке, что делает их относительно?независимыми от состояния рынка в периоды временного ухудшения деловой активности.

Любое предприятие, действующее на рынке, вынуждено функционировать в достаточно жесткой среде, когда на любое действие, предпринятое управленцем - маркетологом, следует реакция, как со стороны конкурентов, так и со стороны потребителей. Вследствие этого для успешного управления маркетингом ключевое значение имеет технология, позволяющая раскрыть цепочку причинно-следственных связей «конкурент - фирма - потребитель». Данное раскрытие производится?на основе сопоставления основных и сопутствующих показателях и обусловливающих то или иное направления развития процесса управления маркетингом, с совокупностью целей, преследуемых управленцем - маркетологом, на предмет выявления возможного?несоответствия.

Прежде чем раскрыть процесс управления маркетингом, необходимо понять различия между управленческими действиями собственно в маркетинге и в управлении маркетингом. Так, маркетинг занимается сбором и обработкой информации о рынке, и управленческое действие здесь осуществляется?на основе этой информации посредством проводимых маркетинговых исследований в целях принятия тактических программ?маркетинга. Предпринимаются также корректирующие усилия по их регулированию. Управление маркетингом преимущественно сосредоточивается?на анализе информационной среды рынка через применение самостоятельной системы методов оценки информации (экспертно-аналитические методы, методы коммуникационного согласования, рефлективной диагностики, матричного позиционирования и др.) и подчинено принятию решений в области стратегических программ?маркетинга и контролю за их исполнением.

В отличие от организационной структуры управления маркетингом, характеризующей статику управления, процесс управления маркетингом определяет его динамику.

В процессе управления маркетингом следует различать содержание и технологию.

Содержание процесса правления маркетингом определяет признаки объекта управления, цели и методы маркетинговых исследований, задачи управления маркетингом.

Содержание процесса управления маркетингом определяется тем, что является объектом управления: производство и формирование товарного портфеля фирмы или выбор рекламной кампании и определение стратегии продукта и т.д. Технология управления маркетингом определяет, как осуществляются процессы воздействия и регулирования позиции фирмы на рынке. Между рассмотренными характеристиками процесса управления маркетингом имеется?непосредственная связь, так как технологические элементы включают в себя различные операции и процедуры, имеющие целевую и организационную завершенность.

В зависимости от содержания операции управления маркетингом можно разделить по группам.

1) Плановые;

2) Информационно - аналитические;

3) Организационно - распределительные;

4) Контрольно - учетные

1.3 Этапы процесса управления маркетингом и их характеристика

Процесс управления маркетингом - совокупность этапов, выполнение которых обеспечивает эффективное принятие управленческих решений в системе маркетинга. Процесс управления маркетингом состоит из: 1. Анализа рыночных возможностей; 2. Отбора целевых рынков; 3. Разработки комплекса маркетинга; 4. Претворения в жизнь маркетинговых мероприятий. Охарактеризуем?более подробно данные этапы.

Этап анализа рыночных возможностей фирмы представлен: системой маркетинговых исследований и маркетинговой информации; маркетинговой средой (микросредой - поставщиками, самой фирмой и ее внутренней средой, конкурентами, клиентами, контактными аудиториями фирмы, и макросредой маркетинга - демографической, экономической, природной, научно-технической, политической, культурной средой); рынками индивидуальных потребителей и рынками предприятий, являющихся сферами интереса данной фирмы. Организация может заниматься поисками новых возможностей либо время от времени, либо систематически.

Под маркетинговыми исследованиями понимается систематический сбор, отображение и анализ данных по разным аспектам?маркетинговой деятельности. Маркетинговые исследования -- это функция, которая через информацию связывает маркетологов с рынками, потребителями, конкурентами, со всеми элементами внешней среды маркетинга. Маркетинговые исследования связаны с принятием решений по всем аспектам?маркетинговой деятельности. Они снижают уровень неопределенности и касаются всех элементов комплекса маркетинга и его внешней среды по тем ее компонентам, которые оказывают влияние на маркетинг опреде­ленного продукта на конкретном рынке Направления маркетинговых исследования, распространенные в отечественной практике.

* Исследование рынка как такового, или конъюнктурный анализ. Цель данного исследования - всеобъемлющий и глубокий анализ параметров рыночной конъюнктуры для определения перспектив развития рынка, емкости и потенциала рынка, региональных особенностей и тенденций развития рынка.

* Исследование потребителей. Цель данного исследования - сегментация потребителей, выбор целевых сегментов рынка.

* Исследование конкурентов. Задача заключается в том, чтобы получить необходимые данные для обеспечения конкурентного преимущества на рынке, а также найти пути сотрудничества и кооперации с возможными конкурентами.

* Исследование товаров. Цель исследования заключается в определении соответствия технико-экономичесикх показателей и показателей качества товаров, обращающихся?на рынках, запросам и требованиям покупателей, а также анализ их конкурентоспособности.

* Исследование цены направлено?на определение такого уровня и соотношения цен, который бы позволял получать наибольшую прибыль при наименьших затратах.

* Исследование товародвижения и продаж. Цель - определить наиболее эффективные пути, способы и средства быстрейшего доведения товара до потребителя и его реализации.

* Исследование системы стимулирования сбыта и рекламы. Цель - выявить, как, когда и с помощью каких средств лучше стимулировать сбыт товаров, повысить авторитет товаропроизводителя?на рынке, успешно осуществлять рекламные мероприятия.

* Исследование рекламы позволяет принимать решения по активизации рекламных кампаний, вести поиск новых средств?еоздействия?на потребителя, повышения его интереса к продукции предприятия.

* Исследование внутренней среды предприятия. Цель - определение реального уровня конкурентоспособности предприятия в результате сопоставления соответствующих факторов?енешней и внутренней среды.

Маркетинговые исследования?надо рассматривать как часть постоянного действующего интегрированного информационного процесса.

Одним из полезных приемов?е рамках данного?направления аналитической работы является использование сетки развития товара и рынка (матрицы Анзоффа). Используемая аналитическая методика маркетинга - это моделирование стратегий при помощи «ГАП» - анализа. Основным содержанием стратегического «ГАП» - анализа является закрытие пространства - щели (gap - щель по англ.) между целью и прогнозом по доходу и прибыли. Этот вид стратегического анализа всегда должен проводится для всей компании в целом, в соответствии с корпоративными целями по доходу и прибыли. Важно иметь возможность рассчитывать доход и прибыль не только по существующим сегментам рынка, но и прогнозировать соответствующие величины для потенциально привлекательных сегментов рынка предприятия.

Цели маркетинга должны ставиться в полном соответствии с корпоративными целями, не противореча им. Они должны быть четко сформулированы и иметь определенный финансовый (денежный) эквивалент.

После установления целей начинается анализ стратегий, которые бы обеспечили их достижение. Этот анализ предполагает применение ряда процедур «ГАП» - анализа для объемов продаж (прибыли) и вытекающих из него стратегий Анзоффа.



Основные стратегические рекомендации

Более глубокое проникновение на рынок	Обновление товара	Освоение нового рынка	Диверсификация
Стабилизация или расширение доли рынка, увеличение объема рынка, за счет: увеличения потребления (снижение цен, увеличение объема упаковки т.д.), привлечения покупателей конкурирующих товаров (реклама, предложение)	Существенное обновление товара или предложение товара в новой расфасовке, с включением незначительного числа новых компонентов, изменение цветовой гаммы	Расширение географических границ рынка (новые регионы), расширение потребительских границ рынка (работа с разными сегментами за счет вариации комплекса маркетинга: цена, товар и т.д	Диверсификация - выпуск продукции, не связанной с основными товарами фирмы. Виды диверсификации: горизонтальная, вертикальная и побочная



Раздел 2. Механизм исследования процессов управления маркетингом

2.1 Организация процессов управления маркетинговой деятельности

исследование процесс управление маркетинг

Реализация плана маркетинга на предприятии требует создания или организации соответствующей службы маркетинга (организационной структуре отдела маркетинга). Основное требование к организационной структуре отдела маркетинга - максимальное соответствие ее специфики данного предприятия, его ресурсным возможностям, характеру выпускаемой продукции и обслуживаемых рынков. Поэтому не может быть единой организационной структуры, приемлемой для всех предприятий. Несмотря?на большое число вариантов, реальный выбор организационной структуры отдела маркетинга колеблется в интервале объединения видов деятельности по товарам, функциям или одновременно по тому и другому.

При определении структуры отдела маркетинга надо искать компромиссное решение вопроса по критерию наивысшей эффективности управления при реализации выбранного варианта, практика показывает, что организационная структура отдела маркетинга может иметь одну из следующих четырех ориентации:

1) функциональную;

2) товарную;

3) региональную;

4) сегментную.

Функциональная ориентация структуры считается предпочтительной, когда номенклатура производимой предприятием продукции невелика и количество рынков ничтожно.

При такой структуре сотрудники отдела?сгруппированы в зависимости от их функциональной специализации, а их деятельность координируется директором по маркетингу. Преимущества такой структуры заключаются в ее простоте и возможности ясно очертить круг обязанностей. Иногда эти преимущества обращаются в недостаток, поскольку подобное разделение функций порождает «местничество». Каждая функциональная группа?стремится «возделывать собственное поле», доказать исключительную важность своего участка работы на фоне других. Попытки скоординировать различные интересы специалистов, присущие практике работы по отдельным функциям, могут привести к очень большим затратам времени и сил со стороны руководства предприятия. Масштаб обозначенной проблемы возрастает с ростом?масштаба производства, ее решению может помочь выбор другой ориентации, например, товарной.

Товарная ориентация. Для предприятий производящих широкую номенклатуру товаров, реализуемых на относительно?небольшом количестве рынков, наиболее предпочтительной считается организация работы отдела маркетинга на основе отдельных товаров или товарных групп (линий). Когда количество товаров становится чрезмерным с?точки зрения восприятия их одним потребителем, возникает реальная опасность того, что?некоторым товарам не будет уделено достаточного внимания.

Сущность товарной ориентации структура которой заключается в том, что по каждому товару или товарной группе назначается специальный маркетинг-управляющий, которому подчиняются специалисты по рекламе, стимулированию сбыта, исследованию рынка, сервисному обслуживанию и др.

Каждый специалист по товарной группе, находясь в административном подчинении руководителю соответствующей группы, функционально подчиняется (в рамках общей маркетинговой политики предприятия) руководителю группы рекламы и исследования рынка. При такой организации маркетинга работники специализируются и имеют возможность координировать свои усилия в плане общих целей и задач предприятия.

Товарная ориентация особенно эффективна, когда требования к Рекламе, организации сбыта, обслуживанию, упаковке и т. д. существенно отличаются для различных товарных групп. Организационная структура, построенная по данному принципу, оправдывает себя в том случае, когда объем продаж каждого товара (или товарной группы) достаточно велик и позволяет оправдать неизбежные в таких случаях затраты управленческого труда на дублирование, отдельных функций. Поэтому товарная структура встречается в крупных, децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется?на выпуске определенного товара.

Региональная ориентация по своей структуре аналогична товарной с?той лишь разницей, что в ней за основу берется разделение не по товарам, а по рынкам. Такая организация отдела маркетинга?считается предпочтительной при большом количестве и разнообразной географии рынков сбыта при условии, что?номенклатура продукции не слишком велика или достаточно однотипна.

Региональная ориентация отдела маркетинга позволяет более углубленно понять потребности покупателей в зависимости от специфики каждого региона. Разница обусловливается?национальными, политическими, демографическими и иными отличиями и реализуется в конкретизации товара, его цены, рекламе и стимулировании сбыта, с учетом региональных особенностей.

Организация отдела маркетинга по регионам чаще всего встречается в крупных децентрализованных компаниях с?обширными рынками, которые могут быть подразделены на ясно очерченные географические зоны. Эта?система особенно пригодна для международных транснациональных фирм, и ей, как и другим организационным структурам, построенным на основе товаров, присущи такие недостатки, как дублирование работ, а также проблемы межфункциональных связей и координации.

Чтобы свести к минимуму недостатки и воспользоваться достоинствами товарной и региональной ориентации, можно использовать сегментную (покупательскую) организацию отдела маркетинга.

Сегментная (направленная?на покупателя) ориентация отдела маркетинга заключается в том, что внутри отдела организуются группы (секторы), отвечающие за работу с?определенным сегментом потенциальных покупателей, независимо от того, на каком географическом рынке этот сегмент находится. При такой организации отдела маркетинга можно обеспечить лучшую координацию подразделений и служб предприятия. Однако она затрудняет специализацию сотрудников по отдельным товарам. От сотрудников требуется большая универсальность, являющаяся довольно редким качеством специалиста, возникает проблема подбора таких людей. С другой стороны, благодаря разделению рынков на?сегменты, открывается возможность приводить в соответствие долю рынка (сумму сегментов?есех рынков) и производственные мощности предприятия. Более достоверным в случае такой структуры становится прогнозирование изменения доли рынка (например, если товар предназначен студентам высших учебных заведений, емкость такого сегмента можно рассчитать с?очень большой точностью и определить его перспективы, опираясь на?статистические данные и политику в области высшего образования, проводимую государством).

Смешанные организационные структуры объединяют все положительное и исключают все отрицательное, существующее в «чистых» структурах. Они могут быть;

- функционально-товарными;

- функционально-рыночными;

- функционально-региональными;

- товарно-рыночными.

В условиях развитого маркетинга наиболее перспективной является товарно-рыночная организационная структура. Для переходной экономики, с учетом сложившихся традиций управления, представляет интерес функционально-товарная структура, преимущество которой состоит в конкретизации ответственности, в противовес?обезличенности, которая особенно присуща функциональному подходу. На практике это достигается путем назначения управляющего маркетингом по товару, контролирующего и координирующего выполнение всех функций, касающихся данного товара в службах и подразделениях предприятия. Он наделяется правами распоряжения финансовыми средствами для стимулирования персонала всех категорий, занятых в создании и продвижении товара, контролирует весь маркетинговый бюджет по товару, планирует, контролирует и координирует стратегию развития товара. Как правило, управляющий по товару имеет достаточно высокий авторитет и положение в фирме. Существуют и отрицательные стороны в названной смешанной структуре. К ним относятся вопросы взаимоотношений управляющих по товарам с руководителями функциональных служб маркетинга, или межтоварными службами. Однако эти сложности преодолимы, когда фирма назначает на должность управляющего по товару квалифицированного специалиста и постоянно заботится с соответствии уровня его квалификации предъявляемым требованиям.

2.2 Оценка экономического эффекта маркетинговых процессов управления

Далее любого руководителя при планировании и организации маркетинговой деятельности и введении системы контроля интересует, а что он получить в результате, т.е. какова эффективность.

Экономическую эффективность маркетинга чаще всего определяют путем измерения ее влияния?на развитие товарооборота. Наиболее точно какой эффект даст план маркетинга, если увеличение сбыта товара происходит немедленно после воздействия маркетинга и рекламы. Простейший расчет экономической эффективности - отношение затрат на маркетинг к прибыли. Конечно реализация плана маркетинга достаточно долгий процесс и эффект от маркетинговой деятельности может проявиться?не сразу.

Об экономической эффективности маркетинга можно судить также по тому экономическому результату, который был, достигнут от применения маркетинговой кампании. Экономический результат определяется соотношением?между прибылью от дополнительного товарооборота, полученного под воздействием?маркетинга, и расходами на него.

В данном случае сопоставляем полученный эффект от проведения маркетинговых мероприятий с затратами на его осуществление .Результаты такого соотношения могут выражаться в трех вариантах: эффект от маркетинговых мероприятий равен затратам; эффект от маркетинговых мероприятий больше затрат (прибыльное); эффект от маркетинговых мероприятий меньше затрат (убыточное).

2.3 Организационно-экономическая оценка и анализ отдельных процессов маркетинговой деятельности ООО «Стройпроект»

2.3.1 Организационно экономическая оценка предприятия

ООО «Стройпроект» создана в 1992 г. путем объединения вкладов физических лиц, став преемником компании «Фратрия +ЛФГПХ» основной деятельность, которой являлось строительство, а также участие в пищевой и перерабатывающей промышленности.

Таблица 2.1 Организационная характеристика ООО «Стройпроект»

Характеристика	Описание
Полное официальное наименование	Общество с ограниченной ответственностью «СтройПроект-Юг».
Сокращенное наименование	ООО «Стройпроект»
Контактная информация	г.Нижний Новгород, ул.Большая Покровская, 160
Телефон	тел.+7 (8312) 439-79-00
Основная деятельность	Строительство, реконструкция и капитальный ремонт зданий, сооружений и объектов кооммунально-бытового назначения.
Интернет сайт	Нет

Целями деятельности ООО «Стройпроект» являются:

1) расширение рынка товаров и услуг, производство строительно-монтажных и ремонтных работ на объектах жилого, гражданского, промышленного, сельскохозяйственного и социально-культурного?назначения;

2) производство и реализация строительных материалов и конструкций (фундаментальные, стеновые, кровельные и отделочные материалы, столярные и металлические конструкции), осуществление коммерческо-посреднической, торговой, торгово-закупочной деятельности, оказание дилерских, брокерских и иных представительных услуг на товарных рынках;

3) операции с недвижимостью, выполнение санитарно-технических работ в системах трубопроводов и канализации, включая очистные и профилактические работы экологически безопасными методами;

4) осуществление проектно-конструкторской деятельности в сфере строительства, промышленности и сельского хозяйства, монтаж, ремонт и наладка технологического оборудования объектов промышленности и сельского хозяйства, выпуск и реализация потребительских товаров индивидуального и массового спроса и промышленного характера.

Структура управления ООО «Стройпроект» является линейно-функциональной, должностные обязанности распределены рационально. Даная организационная структура рассчитана на решение задач только внутреннего характера, но совершенно?не защищает предприятие от влияния извне. Следующим отрицательным?моментом является отсутствие финансово-экономического?направления, т.е. предприятие не использует возможность планирования, прогнозирования и экономического анализа?своей деятельности, а также отсутствует маркетинговая служба. Не исключено, что именно этот факт может повлиять на изменение положения фирмы на рынке.

Директор осуществляет оперативное руководство деятельностью общества, организует выполнение решений общего собрания общества и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи.

Директор без доверенности действует от имени общества, в том числе:

- принимает решения получения займов, кредитов, в процессе хозяйственной деятельности;

- осуществляет оперативное руководство деятельностью общества;

- имеет право первой подписи под финансовыми документами;

- представляет интересы общества, как в РФ, так и за ее пределами;

- утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками общества, применяет к этим работникам?меры поощрения и налагает на них взыскания; издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества;

- определяет политику общества в области качества, модель системы менеджмента качества (СМК) и необходимость добровольной сертификации продукции и СМК;

- передает или передоверяет другим работникам общества?свои полномочия (функции), передача полномочий (функций) оформляется доверенностью, положением, должностной инструкцией;

- исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности общества и обеспечения его?нормальной работы.

Главный инженер определяет техническую политику и пути реализации программ по всем направлениям совершенствования, регистрации производства. Руководит деятельностью технических служб предприятия.

Производственно-технический отдел организует разработку и выполнение планов?енедрения?новой техники и технологии, планов организационно-технических мероприятий.

Начальник отдела координирует работу производственно-технического отдела.

Главный бухгалтер руководит и контролирует работу бухгалтерии, несет ответственность за?своевременное оформление бухгалтерской документации, оформляет годовую отчетность.

Заместитель главного бухгалтера работает с первичными документами, ведет бухгалтерский учет производственной деятельности.

Производитель работ обеспечивает своевременный ввод в действие объектов строительства?с соблюдением требований по качеству работ и выполнение плановых заданий.

Мастера обеспечивают рациональное расходование материалов, топлива, энергии. Подготовка производства, расстановка рабочих, техники, контроль за технологическими процессами.

Главный механик обеспечивает бесперебойные и технически правильные эксплуатации и надежную работу оборудования, повышения его смелости, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне.

Одной из важнейших задач коллектива ООО «Стройпроект», является развитие монолитного и быстровозводимого домостроения, а также участие в городской программе реконструкции старого фонда в центре Нижнего Новгорода. В результате слаженной и грамотной работы коллектива ООО «Стройпроект» на предприятии наблюдается ежегодный рост объемов?еыполняемых работ и динамика повышения производительности труда. Также, в активе компании ООО «Стройпроект» собственные цеха по выпуску столярных и железобетонных изделий, подсобное хозяйство и база отдыха на Черноморском побережье, где отдыхают с семьями сотрудники предприятия.

Но следует учесть то, что организационная структура ООО «Стройпроект» рассчитана на обеспечение текущих производственных потребностей, современные же условия рынка требуют оценки влияния факторов?енешнего воздействия?на предприятие. Для этого?необходимо создание служб по проведению маркетинговых исследований, выявлению и использованию резервов производства, разработки стратегии предприятия. Для обеспечения устойчивого финансового положения предприятия?необходимо создание службы, занимающейся проведением экономического анализа, планированием себестоимости.

В настоящее время, в связи с развитием рынка?строительных услуг после финансового кризиса 2010 гг. и ужесточением конкуренции на?строительном рынке, предприятию необходимо систематически изучать своё экономическое состояние, чтобы рационально использовать свои ресурсы.

Анализ основных экономических показателей приведен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Основные экономические показатели ООО «Стройпроект» за 2012-2014 годы

Показатели	2012	2013	2014	Абсолютное отклонение	Темп роста,%
Выручка от реализации, тыс. руб	42830	277046	229366	186536	535,5
Себестоимость от реализации,тыс.руб	32421	258969	209766	177345	647,0
Управленческие расходы, тыс. руб	8247	11995	15330	7083	185,9
Прибыль от продаж, тыс. руб	2162	6082	4270	3920	281,31
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб	34522	220598	267618	233096	775,2
Прибыль до налогообложения, тыс. руб	4699	8074	9185	4486	195,5
Чистая прибыль отчетного периода, тыс. руб	6358	4227	8160	1802	128,3
Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб	61727	259044	312587,5	250860,5	506,4
Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб	10349	15641,5	17578	7229	169,8
Среднесписочная численность, чел	195	211	223	28	114,3
Рентабельность продаж, %	5,3	2,3	3,5	-1,8	66,0
Рентабельность активов,%	6,84	2,45	2,61	-4,23	38,1
Чистая рентабельность собственного капитала, %	40,8	40,64	56,6	15,8	138,7
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	1,24	1,25	0,85	-0,39	68,5
Период оборота оборотных средств, дней	290	288	423,5	133,5	146,0
Выручка на одного работника, тыс. руб	219,64	1309,91	1087,04	867,4	494,9

Как показал анализ основных экономических показателей методом рядов динамики, за три года величина выручки от реализации ООО «Стройпроект» выросла только 2010 г. и темп роста?составила за (2012-2014 гг.) на 647 % в абсолютном отклонении 234216 тыс. руб, к 2014 г. по отношению с предыдущим годом произошло снижение на 17,2%. А в целом в динамике за три года темп роста довольно вырос на 535,5%, на предприятии в целом выручка растет стабильно.

Выросла также себестоимость от реализации за три года темп роста выросла на 647,0 %, а в абсолютном выражении составила 177345 тыс. руб. Как видно из таблицы 2.2, в относительном выражении рост себестоимости реализованной продукции/услуг опережает рост выручки от реализации, однако в абсолютном выражении рост выручки превысил рост себестоимости за отчетный период Управленческие расходы выросли на 85,8%, а в абсолютном выражении за весь срок исследования 7083 тыс. руб. это означает, что перерасход по управленческим расходам в отчетном периоде по сравнению с прошедшим уменьшит сумму прибыли.

Так как прибыль является основной целью функционирования любого предприятия, то ее изменение играет важнейшую роль при изучении его хозяйственной деятельности. За исследуемый период наблюдается рост прибыли от продаж (181,31% за 20012 -2014 гг.), но за 2014 г. по сравнению с 2012 г. прибыль от продаж упала на 70,2 % или на 1804 тыс. руб, в целом на предприятии за три года прибыль выросла - темп роста?составил 195,5%.

Чистая прибыль в 2014 г. увеличилась и составила 8160 тыс. руб в абсолютном выражении, а темп роста?составил 128,3 %. Но, в 2013 г. чистая прибыль упала до 4227 тыс. руб из-за финансового кризиса.

Среднегодовая стоимость оборотных средств?еыросла на 775,2 на период с 2012 г. по 2014 г., тенденция к увеличению роста?сохранилось за все три года. На предприятии произошло значительное изменение в пополнении оборотных средств, это связано с расширением производственных возможностей.

Динамика?среднегодовой стоимости активов за анализируемый период увеличился, и темп роста?составила 506,4 %, это произошло в результате инвестирования капитала в активы предприятия и привлечения заемного капитала?с целю получения будущих экономических выгод.

Показатель среднегодовой стоимости собственного капитала имеет положительный рост за 2012-2014гг., темп роста?составил 169,8%, это означает, что?на каждый рубль инвестированных собственных средств приходится 10,22 тыс. руб выручки от продажи.

Среднегодовая численность работников имеет тенденцию к росту на 13% за весь исследуемый период, на предприятии отсутствует текучесть кадров, что является положительным фактором для выполнения организацией в сроки свои обязательства.

Рентабельность продаж, служащая ориентиром деятельности маркетинговой службы предприятия по продвижению продукции на рынок и показывающая, сколько прибыли приходится?на каждый рубль реализованной продукции имеет следующую динамику, за три года?с 5,3 % в 2012 году снизился до отметки 2,3 % в 2010 г., в 2014 г. этот показатель составила 3,5 %. За весь исследуемый период темп роста упала на 66,0%, такое резкое снижение, объясняется тем, что себестоимость высокая?на предприятии, так же это связано с?опережающим ростом выручки от продаж над прибылью от реализации.

Рентабельность активов показывает, что за три года организация?не эффективно использует свои активы для получения прибыли, этот показатель уменьшился?на 61,9%. Кроме того, средняя доходность, полученного?на все источники капитала?собственного и заемного сократились.

Рентабельность собственного капитала имеет положительный уровень роста, за три года темп роста?составил 138,7%, на предприятии собственный капитал функционирует прибыльно.

Эффективность использования оборотных средств характеризуется, прежде всего, их оборачиваемостью. Темп роста коэффициента оборачиваемости оборотных средств?еырос за два года (2012-2013 гг.) на 0,01, как видно из таблицы, за три года оборачиваемость упала на 31,5 %.Значит, в организации в 1,5 раза медленнее совершался полный цикл производства и обращения, приносящий прибыль в целом оборачиваемость на предприятии низкая, это объясняется отраслевой принадлежностью организаций. Продолжительность одного оборота?сократилась с 290 до 288 дней за период 2012-2013 гг. Это связано с?опережающим ростом выручки от продаж над среднегодовыми оборотными средствами. Таким образом, за 2009-2010 гг. оборотные средства, практический остались на не изменим уровне, так за три года (2012-2014 гг.) темп роста поднялся?на 68,5%, это говорит, что оборотные средства?стали использоваться?не эффективно, так как предприятию требуется больше времени для завершения производственного цикла оборотных средств. Выручка на одного работника на предприятии остается?на лучшем уровне, и этот показатель составил в темпе роста 494,9%, что явно положительный показатель в кризисном состоянии строительного рынка в целом.

В целом все экономические показатели ООО «Стройпроект» имеют положительную динамику, что говорит о?неплохой экономической деятельности предприятия.



2.3.2 Анализ маркетинговой деятельности предприятия

Все более актуальной становится проблема?строительных фирм выживать при кризисном состоянии экономики, связанное с повышением процентных ставок банков, повышением цен на?сырье и т.д. В связи с интенсивным развитием рынка?строительных услуг и ужесточением конкуренции, предприятию необходимо постоянно повышать объемы строительства, улучшать собственные финансовые показатели и изучать методы рационального использования ресурсов ООО «Стройпроект».

Планирование и организация маркетинговой деятельности на ООО «Стройпроект» организуется через службу снабжения. Это обусловлено тем, что в настоящее время существует малое количество предприятий, имеющих в своей структуре службу маркетинга. Поэтому некоторые функции маркетинга выполняют отдел снабжения.

Основными функциями отдела?снабжения ООО «Стройпроект» являются:

-в планировании прогнозировании и определении потребностей предприятия в материальных ресурсах; изучение рынка отдельных товаров и определение источников покрытия этой потребности; установление хозяйственных связей с поставщиками;

-в оперативно-заготовительной работе контроль и согласование сроков отгрузки продукции поставщиками в адрес предприятия; получение и организация завоза поступающей продукции;

-в обеспечении цехов материалами планирование потребностей и установление лимита на отпуск материалов цехам; организация доставки их на участки и на рабочие места; контроль расходов?е производстве.

Сравнительный анализ в такой форме позволяет с уверенностью сказать, что эти различия существенны по всем перечисленным позициям. Главное в маркетинге упор на анализ и удовлетворение спросов потребителей товаров и услуг; он адаптирован и к изменениям. Согласно философии маркетинга, продажа средство общения и изучения потребительского спроса. Маркетинг ищет реальное различие во вкусах потребителей и разрабатывает предложения, направленные на их удовлетворение. Он ориентирован на долгосрочную перспективу, его цели отражают общие задачи предприятия, наконец, маркетинг рассматривает запросы потребителей скорее в широком, чем в узком смысле.

Проведенный анализ позволил выявить, что предприятие ООО «Стройпроект» работает на рынке стабильно. Стабильность компании обеспечивает постоянная работа над повышением качества конечной продукции и улучшением условий труда и быта работников путем?модернизации производства. На предприятии совершенствуется техническая база и обновляется техника, в результате чего, ООО «Стройпроект» имеет все необходимые для работы механизмы, инструменты, специальное оборудование, а также автопарк с?таким количеством автотранспорта, которое обеспечивает бесперебойную работу предприятия.

SWOT-анализ - мощнейший методологический инструмент, позволяющий осуществить полный аудит маркетинговой деятельности компании. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведении стратегического аудита для определения конкурентной позиции на рынке. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Матрица SWOT-анализа для ООО «Стройпроект»

Сильные стороны (S) 1. Достаточно прочная позиция на ремонтно-строительном рынке. 2. Наличие опыта работы с клиентами. 3. Сплоченный трудовой коллектив. 4. Большой потенциал расширения видов деятельности. 5. Опытный Директор. 6. Предоставления услуг нужных для населения.	Слабые стороны (W) 1. Достаточно прочная позиция на ремонтно-строительном рынке. 2. Наличие опыта работы с клиентами. 3. Сплоченный трудовой коллектив. 4. Большой потенциал расширения видов деятельности. 5. Опытный Директор. 6. Предоставления услуг нужных для населения.
Возможности (О) 1.Заключение контракта с выгодным для фирмы партнером. 2.Расширение доли рынка ремонтно -строительных услуг. 3. Расширение круга потенциальных потребителей.	Угрозы (T) 1. Появление новых конкурентов. 2. Потеря клиентов.

Более подробно рассмотрим компоненты SWOT-анализа.

Сильными сторонами ООО «Стройпроект» являются:

1) Достаточно прочная позиция?на рынке ремонтно-строительных услуг; 2) наличие опыта работы с клиентами; 3) сплоченный трудовой коллектив; 4) большой потенциал расширения видов деятельности; 5) опытный директор (более 10 лет опыта в строительном комплексе); 6) предоставления услуг нужных для?населения.

Слабые стороны ООО «Стройпроект»:

1) Отсутствие важных для успешного функционирования фирмы служб маркетинга; 2) отсутствие интернет сайта; 3) большое количество рабочего персонала, вследствие чего большая часть ответственности ложиться?на руководство фирмы, что вызывает перегрузки и снижает качество принимаемых решений; 4) узкая?направленность в основном на муниципальные предприятия; 5) отсутствие рекламно-информационной активности; 6) отстуствие иностранного опыта в работе.

Возможности для ООО «Стройпроект»:

1) заключение контракта?с выгодным для фирмы партнером; 2) расширение доли рынка ремонтно -строительных услуг; 3) расширение круга потенциальных потребителей.

Угрозы для ООО «Стройпроект»:

1) появление новых конкурентов;2) потеря клиентов; 3) снижение спроса на данный вид услуг; 4) рост налогов; 5) местное самоуправление.

Для развития и формулирования дальнейшей стратегии развития ООО «Стройпроект» необходимо четко представлять сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы для бизнеса. Стратегия строится?на?сильных сторонах и возможностях. Необходимо уменьшить влияние слабостей и угроз.

1. Привлечение квалифицированных иностранных работников на фирму.

2. Проведение "дня открытых дверей" для потенциальных и будущих клиентов фирмы, ответы на все интересующие вопросы и проведение мастер-класса?сотрудниками фирмы.

3.Разработка маркетинговых мероприятий по привлечению физических лиц.

WO- стратегия (Для слабой стороны)

1. Предоставление обучения работников заграницей.

2. Заключение контрактов с зарубежными фирмами.

3. Появление четкой организационной структуры фирмы.

4.Улучшение кадров и сокращение времени на ремонтно-строительные работы

5. Организация и планирования маркетинга.

Используя сводную матрицу-таблицу 2.3, можно выявить те цели, которые предприятию необходимо?незамедлительно достигать с учетом своих преимуществ и недостатков для увеличения объемов реализации:

-Совершенствование системы управления, за?счет создания службы маркетинга на предприятии;

-Проведение рекламно-информационной активности для привлечения физических лиц и коммерческих организаций;

-Стимулирование сотрудников - для улучшения производительности труда и качества услуг за?счет использования западных технологий и опыта коллег;

-Разработка поощрительных мер, для постоянных клиентов;

-Внедрение новых технологий.

Итак, SWOT-анализ показал, что главная проблема предприятия - это?недостаточное внимание к маркетингу, малое финансирование рекламы, слабая стимуляция персонала и потребителей, как следствие отсутствие четкого планирования?на предприятии.

2.3.3 Анализ основных конкурентов ремонтно-строительного рынка г. Нижнего Новгорода и Нижегородской области

Рынок ремонтно-сторительных услуг подразделяется?на разные ценовые сегменты:

- дешевый;

- среднеценовой;

- высокоценовой;

- элитный.

Подавляющая доля в структуре российского рынка ремонтно-строительных услуг принадлежит московскому рынку - 80 %. По данным отраслевых агентств за 2014 г., доля?населения, прибегающего при ремонте к услугам строительных фирм, в Москве в 10 раз выше, чем по России в целом.

На долю остальных регионов?е совокупности приходится 20 %. Таким образом, специфика российского рынка ремонтно-строительных услуг во многом определяется столичным рынком.

Рынок ремонтно-строительных услуг в Нижегородской области развивается достаточно динамично. Это связано, прежде всего, с увеличивающимися объемами строительства (Чемпионат по футболу в 2016 г.) и улучшением?материального положения?населения в регионе.

Темпы роста рынка ремонтных услуг во многом зависят от темпов роста?строительства. Увеличение строительства жилых и нежилых помещений, а также высокий износ жилищного фонда, дают нам все основания предположить, что в ближайшем?будущем спрос на ремонтно-отделочные и строительные услуги со стороны населения и юридических лиц будет расти.

Основная?направленность конкурентной борьбы на рынке ремонтно-строительных работ и услуг в Нижегородской области идет за?средний класс потребителей, с доходом от 1000 долл. в месяц.

Услуги по проведению ремонтно-сторительных работ предоставляют в основном три группы подрядчиков:

- мастера - частники (физические лица);

- бригады (чаще всего это группа?специалистов без образования юридического лица);

- ремонтно-строительные организации.

К помощи рабочих и строительных бригад при проведении ремонтных и строительных работ прибегало 48,1% россиян. Из них 30,5% нанимали рабочих лишь для проведения определенных видов работы, а 17,6% нанимали строительную бригаду для комплекса работ.

Рост малого бизнеса в сфере ремонтных услуг в последние годы является адекватным ответом профессионалов запросам рынка. Основной конкурентной силой специализированным компаниям выступают, так называемые, «частники», которые предлагают услуги в несколько раз дешевле. Однако потребители постепенно осознают преимущества?сотрудничества?со специализированными фирмами по выполнению ремонтных услуг, которые являются?наиболее подходящим и надежным партнером как для частных, так и, тем?более, для корпоративных заказчиков. Согласно мнению игроков рынка, в настоящее время только в столице действуют порядка 5000 специализированных предприятий по ремонту.

Появлению новых игроков способствуют низкие экономические и законодательные барьеры входа в отрасль, что позволяет начинать с «нуля».

На основе мониторинга 50 крупнейших компаний, оказывающих услуги по ремонтным работам, эксперты установили, что среди активно и успешно действующих на легальном рынке компаний более 60 % относятся к сегменту «евростандарт», т.е. к среднему ценовому сегменту. Компаний сегмента «люкс» насчитывается среди рассмотренных 15%, что является хорошим показателем. Компаний нижнего ценового сегмента - 25%.

Что же касается ремонтно-строительных фирм г. Нижнего Новгорода, то среди них по объему реализованных услуг можно выделить таких основных конкурентов «Стройпроект», как «Жилстрой НН», «Зодчий», «Горал», «Баумастер».

Для анализа конкурентов необходимо составить конкурентную карту рынка, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов.

Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-ой группы (лидеры рынка?с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым - аутсайдеры рынка?с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16 - я группа). Показатель общей емкости рынка позволяет вычислить доли предприятий на рынке и определить тип их конкурентной структуры.

...