Стратегия международного маркетинга

2.3 Анализ маркетинговой стратегии компании Intermedia на глобальном рынке

2.3.1 Анализ стратегической группы

На протяжении последних пяти лет компанию Intermedia выделяют в одну стратегическую группу с компаниями Google и Microsoft. Это связано с тем, что данные компании, также как и Intermedia представлены в сегменте облачных решений для малого и среднего бизнеса- Google apps for Business, Office 365 by Microsoft [20]. Более того, данные компании являются ближайшими конкурентами. Согласно подходу Хунта Д. и Портера М., которые определяли стратегическую группу - как совокупность компаний-конкурентов, деятельность, которых можно сравнивать по выделенным параметрам [12, c. 50]. В рамках выпускной квалификационной работы были выделены такие параметры, как ценовая политика, модель продаж, пакет услуг, клиентский сервис, маркетинг и продвижение (см. таблицу 10).

Таблица10 - Сравнительный анализ стратегической группы

Программа	Intermedia	Google Apps	Office 365
Ценовая политика в отношении клиентов	Компания управляет ценообразованием при прямых продажах, партнеры управляют ценообразованием самостоятельно.	Все цены фиксированы и закреплены компанией для всех типов клиентов.	Цены фиксированы и закреплены лицензионным соглашением.
Продажи с использованием бренда партнера	Компания партнер полностью управляет своими маркетинговыми коммуникациями и брендом. Компания предоставляет возможность ребрендинга всех материалов и сайта партнера.	Возможность ребрендинга отсутствует. Партеры не имеют право вести прямые продажи от своего имени. Все продажи ведутся от Google, партнер получает комиссию.	Возможность ребрендинга отсутствует. Партеры не имеют право вести прямые продажи от своего имени. Все продажи ведутся от Microsoft, партнер получает комиссию.
Клиентский сервис и поддержка	24/7-техническая поддержка, остальные департаменты - рабочее время, обслуживание только на английском.	24/7-техническая поддержка, остальные департаменты - рабочее время, обслуживание на 13 языках с возможностью выбора. Однако, не все языковые опции доступны круглосуточно, только английский	24/7-техническая поддержка, остальные департаменты - рабочее время, обслуживание на 13 языках с возможностью выбора, доступно круглосуточно.
Возможность формирования личного плана	Как партнеры, так и прямые клиенты могут формировать и изменять свой план. Включение некоторых дополнительных сервисов не влечет увеличения платы.	Возможность формировать план отсутствует. Можно выбрать только стандартный план. Все дополнительные услуги подключаются за отдельную плату.	Возможность формировать план отсутствует. Можно выбрать только стандартный план. Все дополнительные услуги подключаются за отдельную плату.
Маркетинг и продвижение		Контент сайта и маркетинговые материалы переведены на 13 языков, с возможностью выбора необходимого языка. Продвижение за счет головного бренда - Microsoft.	Контент сайта и маркетинговые материалы переведены на 13 языков, с возможностью выбора необходимого языка. Продвижение за счет головного бренда - Google.
Адаптированная программа маркетинга и продвижения для партнеров	Программа представляет собой пакет услуг по продвижению партнера под его собственным брендам.	Программа представляет собой набор консультаций по продвижению и формированию маркетинговой стратегии.	Специальная программа отсутствует.
Составлено автором по материалам, полученным во время прохождения производственной практики

Так же стоит отметить, что цены на услуги Microsoft и Google Apps for Business фиксированные, а цены на услуги Intermedia не являются фиксированными, так как план и сервисы формируются специально с учетом пожеланий каждого клиента [21]. В связи с этим фактом получается, что Intermedia проигрывает ценовую войну своим конкурентом, но при этом выигрывает за счет того, что продвижение идет с использованием одного бренда и клиентам предоставляются дополнительные сервисы, которые гарантируют безопасность [13, c. 100].

2.3.2 Исследование отношения клиентов к системе маркетинговых коммуникаций компании

В целях анализа и оценки текущей маркетинговой стратегии компании Intermedia был проведен опрос клиентов. Опрос был построен на предположениях таких исследователей, как Пернер Др. Л., который высказывал мнение, что клиенты, которые довольны сервисами/услугами компании будут позитивно отзываться о своем опыте, с удовольствием следовать стандартам компании и будут способствовать распространению положительной информации о своем опыте по средством сарафанного радио. А так же опрос подкреплен обратной теорией Фоскола Г., который говорил о том, что клиенты склонны к подчеркиванию недостатков сервисов и услуг компании [17, c. 120]. А следовательно, клиенты, которые недовольны сервисами компании, склонны придерживаться негативного мнения компании, о ее сервисах и услугах.

Для получения детальной информации опрос клиентов был разбит на несколько блоков:

1) Информация о клиенте (географическое расположение компании и число лет, в течение которых клиент пользуется услугами компании). Это помогло распределить клиентов на страновые категории (США, Канада, Англия) и выделить в группы по количеству лет взаимодействия с Intermedia.

2) Канал привлечения клиентов.

3) Мнение клиентов по поводу сайта и контента, так как на данный момент сайт - это основная платформа - было необходимо выяснить, довольны ли сайтом клиенты и пользуются ли им.

4) Продвижение компании в социальных сетях. Вопросы помогут выявить канал, который более интересен для клиентов и оценить страновые предпочтения.

На этапе опроса клиентов были выдвинуты следующие гипотезы:

1) Клиенты из США пользуются сервисами компании дольше всего, в среднем, 5-9 лет и первичную информацию об Intermedia узнали из своего бизнес-окружения.

2) Большинство клиентов используют сайт компании каждый день, чтобы зайти в свой он-лайн аккаунт, но не читают и не проверяли информацию с сайта.

3) Почти все клиенты подписаны на ленту Intermedia в Twitter, но пока что самым удобным способом получения информации о промо-акциях и обновлений от компании остается телефонный звонок от представителя компании и информационная рассылка на email.

Рассмотрим описание выборки. Так как основными клиентами компании являются представители США - 60%, (Канада 20%, Англия 20 %). Опросники высылались, соблюдая данную пропорцию (см. рис. 10).



Рисунок 10 - Процентное соотношение количества клиентов в процентах

Составлено автором по внутренним данным компании Intermedia

Генеральная совокупность исследования - это все 65 000 клиентов. Из которых, 60 000 - это прямые клиенты компании и 5 000 - это клиенты-партнеры.

Для расчета выборочной совокупности была применена t-статистика Стьюдента в формуле 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

где n - величина выборки

Однако, выборка бесповторная, поэтому расчетная формула примет следующий вид:

Размещено на http://www.allbest.ru/



Соответственно n приняла следующий вид:

где n-величина выборки;

N -величина генеральной совокупности;

В этом случае уровень вероятности 95, зависимость размера выборки от величины генеральной совокупности при значении t-статистики t=2 и допустимой ошибке в 5%. Получаем следующее уравнение

Размещено на http://www.allbest.ru/

где 60% составят представители США = 239;

20 - представители Англии = 80;

и 20 - представители Канады = 80

Вопросы, предложенные клиентам, представлены в приложении (см. ПРИЛОЖЕНИЕ 5).

В ходе проведения опроса было выслано 399 опросников, клиенты были выбраны случайным образом, но в соответствии с процентным соотношением.

В результате было получено 160 ответов, что составило 40%, и является высоким показателем. Это можно объяснить тем, что клиенты компании готовы выражать свое мнение о компании и привыкли давать обратную связь посредствам заполнения опросника, анализирующего индекс лояльности клиентов (НПС).

При анализе результатов исследования выяснилось, что более 50% клиентов используют сервисы Intermedia более 4-5 лет и узнали о существовании компании из своего бизнес-окружения. Только лишь 5% всех опрошенных узнали о сервисах Intermedia через социальную сеть - Twitter. Эти данные свидетельствуют о том, что на данный момент преобладает категория клиентов, которая использует сервисы компании на протяжении 4-5 лет. Так же стоит отметить, что клиенты, которые использую сервисы Interemedia в течение 11-20 лет и 17-20 лет попали в выборку в очень малом количестве - не более 5% от общего количества респондентов. К сожалению, данные клиенты не вошли в выборку, так как она была сформирована на основе базы данных отдела клиентского сервиса случайным образом (см. рис. 11).

Рисунок 11 - Длительность использования сервисов компании

Составлено автором на основе опроса клиентов

Если анализировать функциональность web-сайта компании, который является основной платформой продвижения «офиса в облаке», то респондентам было предложено ответить на несколько вопросов:

1) «Как вы оцениваете дизайн сайта»?

2) «Как вы оцениваете контент сайта»?

3) «Используете ли вы сайт для того чтобы войти в свой аккаунт»?

Данные вопросы позволили оценить отношение клиентов к сайту и проанализировать его функциональность. Более половины клиентов, использующих сервисы компании в течение 4-5 лет, отметили, что сайту компании необходимы улучшения. Клиенты, которые используют сервисы компании от 7 до 20 лет, были склонны выбирать, что дизайн сайта им не нравится. И только половина клиентов, которые используют сервисы компании от 0 до 5 лет, определили, что их устраивает дизайн (см. рис. 12).

Рисунок 12 - Оценка дизайна сайта Intermedia

Составлено автором на основе опроса клиентов

Относительно функциональности и контента сайта результаты аналогичны с оценке дизайна сайта более: половины клиентов придерживается мнения, что контент сайта недостаточно интересен и требуются улучшения. К сожалению, выяснилось, что около 60% опрошенных регулярно используют сайт не по его первичному предназначению, для входа в свой аккаунт (см. рис. 13).



Рисунок 13 - Нефункциональное использование сайта компании

Составлено автором на основе опроса клиентов

Если говорить о продвижении компании через социальные сети Facebook и Twitter, то многие клиенты признали, что стали отслеживать новости компании с помощью социальных сетей. Большинство респондентов выбрало Twitter (60%) и лишь 5% Facebook. Несмотря на это, 66% клиентов отметили, что до сих пор предпочитают получать телефонные звонки от Intermedia в качестве средства получения актуальной информации, которая может быть полезна для обслуживания аккаунта [24].

Подводя промежуточные итоги, стоит отметить, что из проведенного опроса клиентов можно сделать вывод, что несмотря на то, что основная масса опрошенных респондентов использует сервисы компании Intermedia на протяжении 4-5 лет, в основном клиенты не получают необходимую информацию с сайта, который является основным инструментом продвижения и информирования. Помимо этого, в основном клиенты не отслеживают новости компании ни с помощью социальных сетей, ни с помощью сайта, а предпочитают получать важную информацию в формате письма или звонка от представителя компании. Основываясь на данных результатах, вторая и третья гипотезы были подтверждены полностью и первая - частично.

2.3.3 Глубинное интервью со специалистом отдела маркетинга

Также было проведено глубинное интервью со специалистом компании. Вопросы для интервью были разделены на несколько блоков:

1)Стратегия и цели

2)Каналы и инструменты

3)Оценка и аудит

4)Усовершенствования

Включая данные блоки в программу глубинного интервью, удалось составить целостное понимание работы отдела маркетинга в компании и о взаимодействии головного офиса в США с российским офисом, вопросы для интревью представлены в Приложении - 5. Проведенное исследование позволило получить развернутое мнение эксперта о маркетинговой стратегии компании о методах ее реализации и оценки, обсудить ключевые параметры успешности стратегии компании и проанализировать фронт работ, которые повлекут за собой дальнейшие изменения.

Основные гипотезы относительно результатов интервью следующие, и они соответствуют гипотезам относительно опроса клиентов.

1)Основной канал продвижения компании - это «сарафанное радио». Но при этом основной инструмент, в который компания инвестирует больше всего времени и затрат - это сайт компании.

2) Многие клиенты уже подписаны на группы компании в социальных сетях.

3)Компания учитывает страновые различия для создания стратегии продвижения на рынки различных стран. Однако, на данный момент страны присутствия компании очень похожи, и компании не приходилось работать над анализом и видоизменением стратегии для новых рынков.

В результате интервью со специалистом отдела маркетинга все выдвинутые гипотезы были подтверждены.



2.3.4 Применения методики «тайный покупатель»

Для подтверждения/опровержения данных, полученных в результате опроса клиентов компании и проведения глубинного интервью со специалистом отдела маркетинга, был проведен третий этап исследования в формате «тайный покупатель». Причины проведения «проверяющего» исследования могут быть объяснены концепцией I-D-U, предложенной Россистером Дж. И Перси Л., когда представители компании ставят задачу максимально прорекламировать продукцию и умолчать о недостатках [53, c. 267]. В связи с этим, данные полученные с помощью глубинного интервью должны быть проверены. Более того, третий этап исследования имел еще несколько предпосылок:

1)На сайте компании www.intermedia.net отсутствует информация о ценах и о планах, которые Intermedia предлагает клиентам в рамках различных моделей продаж.

2)На сайте компании написано, что в целях получения информации для новых клиентов, надо заполнить форму-запрос и вся требуемая информация будет выслана на указанный e-mail адрес.

3)Компания планирует расширение и выход на рынок Азии, Восточной Европы, но на сайте отсутствует специализированная информация для клиентов этих регионов.

4)При проведении чатов (обмена быстрыми сообщениями) используется специальная программа, которая помогает определить географическое нахождение клиента по IP адресу в целях повышения качества обслуживания клиентов и оправления, впоследствии, актуальных материалов (соответствующих стране клиента).

Были поставлены следующие гипотезы:

1)Так как компания учитывает страновые различия, формат общения с потенциальными клиентами из США и Великобритании, Европы различен.

2)Материалы, которые предоставляет компания, содержат информацию о ценах, планах и подробно описывают дальнейшие шаги, которые нужно предпринять потенциальному покупателю.

3)В связи с тем, что информация для клиентов из Азии и Восточной Европы не добавлена на сайт, можно запросить специализированные материалы у представителей продаж.

4) Если провести чат с представителями продаж с европейского IP- адреса, то можно получить необходимую информацию.

Для проведения данного этапа исследования были созданы 2 тестовых e-mail ящика - susan.martinezr@yahoo.com (CША) alis.brown@yahoo.co.uk (Великобритания), с которых были отправлены запросы в компанию с просьбой выслать коммерческое предложение и информацию о ценах обслуживания. Более того, была предпринята попытка проведения чата с представителями департамента продаж в целях получения информации о ценах и пакетах обслуживания клиентов в Восточной Европе. Для проведения чата был создан тестовый ящик - kristiine.auru@gmail.com и чат был проведен из Таллинна, (Эстония), в целях использования европейского IP-адреса.

В результате данного этапа ни одна из поставленных гипотез не была подтверждена полностью. Выяснилось, что в коммуникациях с потенциальными клиентами из США и Великобритании нет различий. На 2 тестовых ящика пришло одинаковое письмо - автоответчик от одного и того же лица - Joseph Kogut (jkogut@intermedia.net). К сожалению, подробной информации выслано не было. Так же выяснилось, что у компании нет отдельных материалов для потенциальных клиентов из Азии и Восточной Европы. При сравнении скриптов чатов с представителем Intermedia в США и с представителем компании из Великобритании различий в подходе к потенциальному клиенту выявлено не было. Скрипты с беседой с представителем компании из США находится в Приложении 6. И скрипт беседы с представителем Intermedia из Великобритании в Приложении 7.

К сожалению, выяснилось, что финансовые материалы компании адаптированы только под американский и английский рынок.

Полученная информация свидетельствует о том, что компания не полностью проработала многие из аспектов страновой дифференциации, такие как ценовая политика, работа с клиентами из разных стран. Следовательно, для дальнейшего успешного расширения компании будут требоваться изменения в стандартах обслуживания и разработка дифференцированного подхода к клиентам из разных стран.

2.3.5 Ограничения исследования

Стоит отметить, что проведенное исследование имеет ряд ограничений. Рассмотрим основные. Прежде всего, в связи с политикой конфиденциальности не удалось получить важные данные, отражающие динамику изменения финансовых показателей. Так же стоит отметить, что существуют ограничения исследования мнения клиентов о маркетинговой стратегии, так как в выборку попало небольшое количество респондентов, которые используют сервисы компании 11 - 20 лет, так как респонденты были выбраны случайным образом. Помимо этого, данные полученные из интервью со специалистом носят субъективный характер, и в виду политики конфиденциальности не были подтверждены экономическими данными.

При дальнейшей работе с исследованием, можно применить такие методы, как оценка привлекательности и емкости новых рынков, на которые планирует выходить компания, прогнозирование продаж на новых рынках и анализ финансовых и экономических показателей деятельности в целях оценки успешности компании [9, c. 89].



ГЛАВА № 3. Совершенствование международной маркетинговой стратегии для IT компании Intermedia

3.1 Принципы международного маркетинга компании Intermedia

Из проведенного исследования можно сделать некоторые важные выводы о текущей маркетинговой стратегии Intermedia и о зонах роста, над которыми компании предстоит провести работу, чтобы успешно осуществить продвижение на новых рынках [4, c. 56].

На сегодняшний день компания представлена на рынке США, Великобритании и Канады. С марта 2015 года компания стала осуществлять партнерские продажи на рынке Австралии под брендом Ingram Micro Australia. Самыми востребованными услуги компании являются на рынке США, так как около 60% всех клиентов находится именно в этом регионе. Рынок США является основным для Intermedia, так как с момента образования компании все услуги специально разрабатывались в соответствии с запросами данного рынка.

В соответствии с Ступян В., автором книги «Американская модель экономики. Характерные черты и современные особенности», можно выделить следующие отличительные черты американской экономической модели: государственная поддержка малого и среднего бизнеса с созданием благоприятных финансовых условий для развития компаний; трудовая мораль, основанная на протестантской этике; развитие НИОКР [15, c. 22].

Со стороны обслуживания клиентов Intermedia успешно отвечает данным запросам: фокус на сектор: малого и среднего бизнеса, трудолюбивый профессиональный коллектив, проходящий программы повышения квалификации. Все продукты компании высоко технологичны и соответствуют современным требованиям. Поэтому для рынка США основная стратегия - удержание существующих клиентов и расширение доли рынка, которую занимает компания в сегменте облачных сервисов для малого и среднего бизнеса. Если рассмотреть позицию компании на рынках Канады и Великобритании, к сожалению, сложно выделить четкие принципы маркетинга, которыми руководствуется компания в данных странах. При проведении глубинного интервью со специалистом по маркетингу компании, был озвучен тезис о том, что нынешнее положение Intermedia на рынке Великобритании можно охарактеризовать, как «защитник качества» в соответствии с основными конкурентными стратегиями по Портеру М. Следовательно, компания обеспечивает высокое качество, имея при этом высокие издержки, но предлагая высокую цену [12, c. 239]. Относительно деятельности Intermedia на рынке Канады сложено выделить определенную стратегию. Стоит отметить, что это так же может быть связано с тем, что головной офис компании находится в США, в Канаде представительство компании отсутствует и все операции на данном рынке, включая продажи и обслуживание, ведутся из головного офиса. Более того, учитывая страновую специфику Канады - двуязычная культура, внутренние конфликты между франкоговорящей частью страны и англо-говорящей, компания не адаптирует свои услуги для всего бизнес населения Канады - сервис оказывается только на английском языке, отсутствуют адаптированные материалы, которыми могли бы воспользоваться потенциальные клиенты из франкоговорящей части страны. Помимо этого отсутствует отдельная страница веб-сайта с адаптированным контентом и ценами для Канады, что так же лимитирует возможности компании на этом рынке [7, c. 192]. В процессе проведения интервью со специалистом по маркетингу выяснилось, что в основном, канадские клиенты компании ведут свой бизнес на рынке США или взаимодействуют с американскими компаниями и узнают о сервисах и услугах компании через своих контрагентов, которые уже стали клиентами компании. В связи с этим Intermedia планирует проведение комплекса мероприятий по расширению узнаваемости компании на рынке Канады.

Если рассмотреть позицию компании на рынке Великобритании, то основным направлением деятельности в области маркетинга на данный момент является поиск новых клиентов. Компания имеет представительство в Лондоне, которое осуществляет прямые и партнерские продажи. Также Intermedia обладает собственным сервером, расположенным в Англии, что отвечает законодательству Великобритании [3, c. 10]. Более того, для данного направления разработаны отдельный сайт, и адаптированные маркетинговые материалы и адаптированная ценовая политика. Однако, во Великобритании отсутствует специализированный отдел клиентского сервиса и технической поддержки. Это периодически приводит к конфликтам интересов и снижению клиентской лояльности, так как некоторые британские клиенты не знают о том, что страна происхождения компании - США и что основной операционный центр по разработке и обслуживанию находится в США и России. Данный феномен может быть объяснен теорией Биклей Вж. и Неса С., которые выдвинули предположение о том, что отношение потребителей к компании и мотивация к совершению покупок может зависеть от страны-происхождения компании [28, c. 23]. В случае компании Intermedia происходит раздвоение локального бренда Intermedia в Великобритании с международным брендом компании, который она продвигает на международные рынки. В связи с этим со стороны клиентов происходит недооценка сущности компании и недопонимание модели обслуживания [27, c. 120].

Если говорить о новом для компании рынке Австралии, то стоит отметить, что на данный момент Intermedia предприняла шаг - «перекрытие товаров», в соответствии с моделью позиционирования Никифоровой С. В., начав партнерские продажи под брендом крупной и известной в Австралии IT-компаний Ingram Micro Australia [11, c. 78]. В соответствии с моделью партнерских продаж конечный пользователь, а именно, компания малого/среднего бизнеса, которая хранит свои почтовые сервисы на серверах Intermedia, не должна знать, что основной поставщик услуг не ретейлер, который продает услуги и занимается обслуживанием, а Intermedia. Поэтому на данный момент на Австралийском рынке информированность потенциальных клиентов о сервисах Intermedia как международной компании очень низкая. Потенциальные заинтересованные лица знают о компании - крупном партнере Intermedia - Ingram Micro Australia [22]. Данная стратегическая модель создает определенные ограничения для деятельности Intermedia, так как, выйдя на рынок Австралии, компания вступит в конкурентное противодействие с одним из своих ключевых партнеров. Этот шаг может привести к охлаждению отношений с Ingram Micro. В связи со сложной и неоднозначной ситуацией на австралийском рынке на данный момент топ-менеджмент приостановил активный выход на прямые продажи в Австралии и продумывает новый план выхода на этот рынок.

Рассматривая другие планы компании о выходе на рынки Азии и Восточной Европы, стоит отметить, что на данный день у компании есть порядка 15 клиентов в Малазии, Украине, России, Китае, Болгарии, Латвии, Эстонии и Польше. Однако, подробная маркетинговая стратегия расширения в данные регионы еще не была согласована. К сожалению, проведение исследования, особенно взаимодействие с представителями отдела продаж в офисах США и Великобритании показало, что на данный момент компания не готова к выходу на рынки Восточной Европы и Азии прежде всего по причине отсутствия четкой программы для клиентов из новых регионов, отсутствия ценовой политики в местной валюте, отсутствия адаптированных маркетинговых материалов и профессиональных кадров, которые бы могли осуществлять качественное обслуживание клиентов на языке страны присутствия [5, c. 98]. Эти факты свидетельствуют о том, что компании необходимо разработать и осуществить комплекс мероприятий, способствующих преодолению данных ограничений [10, c. 10].

При этом стоит отметить, что основными стратегическими целями компании являются: расширение рыночной доли на рынках присутсвия; занятие стратегической позиции «Лидер» на рынке США; попадание в топ-3 лучших компаний - поставщиков облачных сервисов в Великобритании, Канаде и Австралии.

3.2 Разработка предложений по усовершенствованию стратегии международного маркетинга для компании Intermedia

В соответствии с работами Котлера Ф., Винда Е. маркетинговая стратегия представляет собой совокупность, таких элементов, как цели и задачи компании, возможности рынка, синергия между департаментами и отделами [59, c. 20].

Рассмотрим возможности внешней среды для компании Intermedia. Во-первых, внешняя среда, как было выяснено из анализа международного и российского IT-рынка, дает большие возможности для развития компании в отрасли и для расширения бизнеса. В связи с ожидаемым ростом и развитием IT-индустрии возможны следующие стратегии - развитие нового продукта на рынке присутствия или расширение компании и выход на новые рынки [29, c. 56]. На данном этапе компания уже предпринимает попытки по выходу на новые рынки присутствия. Однако, для успешного функционирования на новых рынках стоит учитывать культурные, экономические и политические различия и культурно-ценностные различия стран, разрабатывая диверсифицированную маркетинговую стратегию для разных стран. В связи с этим Intermedia может руководствоваться подходом, предложенным Льюисом Р. - «Треугольник культур» [43, c. 45]. Данный подход делит культуры на три большие группы, которым характерны определенные реакции и поведения в бизнес среде: полиактивные культуры, реактивные и моноактивные [31, c. 83]. Для полиактивных культур характерны следующие признаки: словоохотливость, желание получать большие объемы информации. К этой группе относится большинство стран Восточной Европы. Так же это обозначает, что для представителей полиактивных культур необходима интенсивная политика продвижения и рекламы, особое дружелюбное отношение с точки зрения сервиса и обслуживания [51, c. 49]. Для представителей моноактивных культур, к которым, в первую очередь относится США, характерна направленность на решение одной задачи в один момент времени, тактичность и сдержанность. Стоит отметить, что в случае с Intermedia, Австралия находится между полиактивными и моноактивными культурами, что означает, что должна быть выбрана сдержанная стратегия. Последняя группа представлена реактивными культурами, которые склонны интроверсии и скрывают настоящие эмоции - в эту группу входят клиенты из Азиатских стран и к этому склоняются представители Великобритании и Канады (см. рис. 14).

Рисунок 14 - Треугольник культур Ричарда Льюиса [43, c. 45]

Более того, разработки диверсифицированной маркетинговой стратегии могут быть подкреплены разработками модели ценностей Шварца Ш. и моделью Тромпенаанса Ф [31, c. 89]. Помимо этого, компании следует четко разработать позиционирование своего бренда, чтобы не создавать диссонанса в сознании клиентов и потенциальных покупателей. В случае, когда компания приняла решение работать на международных рынках, позиционирование должно строиться как международная IT-компания с головным офисом в США [26, c. 32]. Для этого Intermedia будет необходимо расширение сети филиалов и осуществление найма профессиональных кадров, владеющих языками стран присутствия компании. Данный шаг является примером бенчмаркинга положительного опыта компаний из одной стратегической группы Google Apps for Business и Microsoft Office 365. Данные компании обладают возможностью обслуживания клиентов на их национальных языках, что так же дает компаниям дополнительное конкурентное преимущество по сравнению с локальными компаниями-конкурентами [11, c. 76]. Так же данный шаг позволит преодолеть лимитирующее положение компании на рынке Канады и поможет увеличить количество клиентов на данном рынке. Принятие решения о международном позиционировании компании повлечет за собой следующие действия:

1.Разработка международного позиционирования компании

2.Создание локальных стратегий, сфокусированных на конкретном рынке

3.Найм и обучение новых сотрудников, владеющих языками страны присутствия компании

4.Создание специализированного отдела продаж и обслуживания для страны присутствия

5. Разработка адаптированной ценовой политики для страны присутствия

6.Создание адаптированных маркетинговых материалов и перевод сайта на национальные языки.

При анализе бизнес-процесса были выявлены проблемы на входе и выходе, связанные с негативными исходами событий - клиент отказался от сервиса в компании, проблема клиента была нерешена. В компании разработан четкий инструментарий выполнения планов, однако внештатные ситуации, описанные выше, могут привести к полному разрыву отношений клиента с компанией [30, c. 70]. В связи с этим могут быть предложены следующие улучшения: проведение регулярных тренингов для персонала по работе со сложными ситуациями и недовольными клиентами. Может быть разработан канал для обратной связи, используя который, клиент без дополнительного стимулирования, (как рассылка опросника НПС), сможет поделиться с представителями компании своим мнением, предложениями и жалобами. Особое внимание стоит уделить продвижению компании с помощью социальных сетей, таких, как Twitter, Facebook и LinkedIn, так как правильное позиционирование компании в социальных сетях может привлечь внимание потенциальных клиентов и способствовать увеличению лояльности у существующих клиентов [49, c. 100]. В соответствии с теорией Нельсон-Фильд К. и Рейбе Е. потенциал социальных сетей очень велик, и при активной работе с потенциальными клиентами в социальных сетях растет уровень первичных продаж, увеличивается лояльность существующих клиентов, что приводит так же и к росту вторичных продаж [50, c. 264].

С точки зрения целей компании, а именно стать лучшим поставщиком услуг в сегменте малого и среднего бизнеса и предоставлять лучший сервис и обслуживание клиентов, у Intermedia есть потенциальные шансы на осуществление данных целей при условии выполнения выше описанных условий и проведения ряда усовершенствований [33, c. 25].

Усовершенствованную маркетинговую стратегию рекомендуется разрабатывать при помощи модели Винда Е. и Робертсона Т. Данный подход позволяет поэтапно сформировать стратегию, опираясь на текущее положение компании [59, c. 14].

Пункт А. Анализ рыночных возможностей и угроз на уровне региона

В соответствии с предположением Литтла Д., одним из основополагающих пунктов пересмотра существующей стратегии является проведение анализа существующего рынка с выделением основных критериев таких, как рыночный спрос, уровень конкуренции, уровень развития продукта и технологий и полтитическая ситуация (см. таблицу 11).

Таблица 11- Анализ рыночных возможностей и угроз на уровне региона

Критерий/Регион	США	Великобритания	Канада	Австралия
Рыночный спрос	Высокий спрос на технологичную продукцию. Более половины поставок информационных технологий приходятся на США.	Высокий спрос на технологии. Высокий спрос на технических специалистов с профильным образованием. До 2020 года предсказывают планомерное развитие сектора и постепенный рост спроса на IT-сервисы.	IT-продукты занимают составляющую часть ВВП страны, однако, почти 60% продукции производится для экспорта.	Инвестиции в НИОКР и R&D. Высокопрофессиональные кадры. Особый рост спроса на мобильные приложения и облачные сервисы.
Наличие конкурентов	Очень высокая конкуренция. Более ста крупнейших IT-компаний находятся в регионе.	Умеренный уровень конкуренции. Рынок в основном представлен старыми компаниями, которые расширили свой продуктовый портфель и заняли новые ниши.	Высокий уровень локальной конкуренции - 86% рынка IT-занято местными компаниями. Однако, 80% компаний - это малый и средний бизнес. Почти отсутствуют крупные игроки.	Мировые игроки (Google, IBM) имеет свои офисы по разработке и развитию. Обострение конкуренции между средними игроками.
Уровень развития технологий	Очень высокий. Большой объем государственных инвестиций в НИОКР.	Высокий, государственные гранды для сферы НИОКР.	Средний, Инвестиции в развитие сегментаIT, инвестиции в образование будущих специалистов.	Средний, правительственные инвестиции в малый и средний бизнес.
Законодательство/ Политическая ситуация	Строгое следование законам, наличие уголовной и административной ответственности за ненадлежащее ведение бизнеса. Ухудшение отношений с Россией. Сложные отношения с Европой, конфликты на дальнем востоке.	Строгое законодательство в отношении хранения и использования информации. Стабильная политическая ситуация.	Законодательство имеет много общего с законами США. Стабильная политическая ситуация.	Законодательство во многом совпадает с законами США. Стабильная политическая ситуация. Рост коэффициента эмиграции.
Составлено по: Masthoff E. D. et al. Predictors of quality of life: a model based study //Quality of Life Research. - 2007. - Т. 16. - №. 2. - С. 309-320.

Из анализа возможностей и угроз на уровне региона можно сделать вывод, что все регионы, в которых представлена компания, имеют перспективы для дальнейшего роста и могут представлять аналогичные угрозы.

Пункт Б. Анализ слабых и сильных сторон на уровне региона

На втором этапе происходит оценка слабых и сильных сторон компании на уровне каждого из регионов присутствия (см. таблицу 12).

Таблица 12 - Анализ слабых и сильных сторон на уровне региона

Критерий/Регион	США	Великобритания	Канада	Австралия
Сильные стороны	Наличие офиса, Профессиональные кадры, Адаптированность услуг под запросы рынка, Налаженность модели прямых и партнерских продаж, собственный дата-центр.	Наличие регионального представительства, Разработанная ценовая политика, Ведение региональных продаж, Собственный сервер компании в Англии	Наличие лояльных клиентов, Разработанная ценовая политика.	Наличие отдельной веб-платформы, Старт пртнерских продаж, Наличие сильного партнера Ingram Micro
Слабые стороны	Позиционирование компании исключительного как локального бренда, Ведение конкурентной борьбы с ключевыми партнерами.	Отсутствие регионального сервисного центра, Несогласованность локального бренда компании и международного.	Отсутствие регионального представительства, Отсутствие адаптированной веб-страницы, Отсутствие возможности осуществления сервиса на французском языке, Отсутствие адаптированных маркетинговых материалов.	Отсутствие регионального представительства, Отсутствие адаптированных коммерческих материалов и ценовой политики, Невозможность прямого выхода на рынок без конфликта интересов с ключевым партнером.
Составлено по: Lucas M., Sands A., Wolfe D. A. Regional clusters in a global industry: ICT clusters in Canada //European Planning Studies. - 2009. - Т. 17. - №. 2. - С. 189-209.

На этом шаге становится очевидным, что отсутствие проработанной системы обслуживания для каждого из регионов представляет собой большое ограничение для компании.

Пункт С. Анализ сегмента через позиционирование на уровне региона

Согласно подходу Винда Е. и Робертсона Т. для сегментации всех клиентов компании следует разбить на следующие категории: лояльные клиенты, удовлетворенные, недовольные и потенциальные. А в свою очередь позиционирование строится из ценовой линейки компании, статуса бренда в глазах каждого из сегментов покупателей, рыночная эффективность и конкурентное преимущество. При работе с данной частью таблицы необходимо провести анализ соответсвия позиционирования компании для каждого из сегментов (см. таблицы 13, 14, 15, 16 ).

1.США

Таблица 13 - Анализ сегмента через позиционирование на рынке США

Сегментация/Позиционирование	P1us цена	P2us Статус бренда	Р3us Эффективность	Р4us Конкурентное преимущество
S1us - лояльные клиенты	умеренная	локальный бренд - высокое качество и высокая потребительская полезность	Высокий уровень ключевых компетенций, умеренные издержки	Дополнительные сервисы, возможность сформировать свой план, партнерские продажи
S2us -удовлетворенные клиенты	умеренная	локальный бренд - умеренное качество и умеренная потребительская полезность	Умеренный уровень ключевых компетенций, умеренные издержки	Возможность сформировать свой план и дополнительные сервисы
S3us - недовольные клиенты	Высокая	локальный бренд - низкое качество и низкая потребительская полезность	Низкий уровень ключевых компетенций, низкие издержки	Возможность отключить все услуги, возможность максимального сокращения чека
S4us - потенциальные клиенты	Высокая	локальный бренд - умеренное качество и умеренная потребительская полезность	Умеренный уровень ключевых компетенций, низкие издержки	Возможность сформировать свой план, партнерские продажи, удобство сервиса, повышенная безопасность
Составлено по: Lilien, G. L., & Grewal, R. (Eds.). (2012). Handbook on business to business marketing. Edward Elgar Publishing.C. 15.

2.Великобритания



Таблица 14 - Анализ сегмента через позиционирование на рынке Великобритании

Сегментация/Позиционирование	P1uk цена	P2 uk Статус бренда	Р3 uk Эффективность	Р4u uk Конкурентное преимущество
S1uk- лояльные клиенты	Высокая	Американский бренд - умеренное качество и умеренная потребительская полезность	Высокий уровень ключевых компетенций, умеренные издержки	Дополнительные сервисы, возможность сформировать свой план, партнерские продажи
S2uk- удовлетворенные клиенты	Высокая	Американский бренд - умеренное качество и низкая потребительская полезность	Умеренный уровень ключевых компетенций, умеренные издержки	Возможность сформировать свой план и дополнительные сервисы
S3uk- недовольные клиенты	Высокая	Американский бренд - низкое качество и низкая потребительская полезность	Низкий уровень ключевых компетенций, высокие издержки	Возможность отключить все услуги, возможность максимального сокращения чека
S4uk- потенциальные клиенты	высокая	Английский бренд - умеренное качество и умеренная потребительская полезность	Умеренный уровень ключевых компетенций, умеренные издержки	Возможность сформировать свой план, партнерские продажи, удобство сервиса, повышенная безопасность
Составлено по: Lilien, G. L., & Grewal, R. (Eds.). (2012). Handbook on business to business marketing. Edward Elgar Publishing. C. 15



3.Канада

Таблица 15 - Анализ сегмента через позиционирование на рынке Канады

Сегментация/Позиционирование	P1c цена	P2c Статус бренда	Р3c Эффективность	Р4c Конкурентное преимущество
S1c- лояльные клиенты	Умеренная	Американский бренд - умеренное качество и умеренная потребительская полезность	Высокий уровень ключевых компетенций, умеренные издержки	Дополнительные сервисы, возможность сформировать свой план, партнерские продажи
S2c- удовлетворенные клиенты	Умеренная	Американский бренд - умеренное качество и низкая потребительская полезность	Умеренный уровень ключевых компетенций, умеренные издержки	Возможность сформировать свой план и дополнительные сервисы
S3c- недовольные клиенты	Высокая	Американский бренд - низкое качество и низкая потребительская полезность	Низкий уровень ключевых компетенций, высокие издержки	Возможность отключить все услуги, возможность максимального сокращения чека
S4c- потенциальные клиенты	Высокая	Американский бренд - умеренное качество и умеренная потребительская полезность	Умеренный уровень ключевых компетенций, умеренные издержки	Возможность сформировать свой план, партнерские продажи, удобство сервиса, повышенная безопасность
Составлено по: Lilien, G. L., & Grewal, R. (Eds.). (2012). Handbook on business to business marketing. Edward Elgar Publishing. C. 15



4.Австралия

Таблица 16 - Анализ сегмента через позиционирование на рынке Австралии

Сегментация/Позиционирование	P1au цена	P2au Статус бренда	Р3au Эффективность	Р4au Конкурентное преимущество
S1au- лояльные клиенты	Умеренная	Локальный бренд - Ingram Micro -высокое качество и высокая потребительская потребность	Высокий уровень ключевых компетенций, умеренные издержки	Гибкие сервисы, дополнительные услуги по безопасности, сервис и обслуживание от национального поставщика
S2au- удовлетворенные клиенты	Умеренная	Локальный бренд - Ingram Micro -умеренное качество и умеренная потребительская потребность	Умеренный уровень ключевых компетенций, умеренные издержки	Повышенная безопасность
S3au- недовольные клиенты	Высокая	Локальный бренд - Ingram Micro -низкое качество и низкая потребительская потребность	Низкий уровень ключевых компетенций, высокие издержки	Возможность сократить расходы в рамках плана Ingram Micro
S4au- потенциальные клиенты	Высокая	Локальный бренд - Ingram Micro - высокое качество и высокая потребительская полезность	Высокий уровень ключевых компетенций, низкие издержки	Гибкие сервисы от национального поставщика, дополнительные услуги по повышению безопасности
Составлено по: Lilien, G. L., & Grewal, R. (Eds.). (2012). Handbook on business to business marketing. Edward Elgar Publishing. C. 15

На этом этапе отбираются группы клиентов, которые могут представлять самую большую опасность, например, недовольные клиенты - статус бренда, что значит, что данная категории клиентов будет являться распространителями негативной информации о бренде компании, что может нанести большой урон для компании, если не осуществить правильное воздействие на данную группу. А так же, те группы, которые больше всего представлены в данном регионе - то есть это ключевые группы клиентов, на которых компания должна обратить больше всего внимания.

Пункт D. Анализ угроз и возможностей и сильных и слабых сторон сегментов на уровне региона (см. рис. 14, 15, 16, 17).

1.США

Рисунок 14 - Анализ угроз и возможностей США

Составлено автором по: Wind, Y., Robertson, T. S. (1983). Marketing strategy: New directions for theory and research. The Journal of Marketing, 12-25.



2. Великобритания

Рисунок 14 - Анализ угроз и возможностей Великобритания

Составлено автором по: Wind, Y., Robertson, T. S. (1983). Marketing strategy: New directions for theory and research. The Journal of Marketing, 12-25.

3. Канада

Рисунок 15 - Анализ угроз и возможностей Канада

Составлено автором по: Wind, Y., Robertson, T. S. (1983). Marketing strategy: New directions for theory and research. The Journal of Marketing, 12-25.



4. Австралия

Рисунок 16 - Анализ угроз и возможностей Австралия

Составлено автором по: Wind, Y., Robertson, T. S. (1983). Marketing strategy: New directions for theory and research. The Journal of Marketing, 12-25.

Пункт Е. Анализ синергии

Подразумевает выделение основных взаимосвязей между позиционированием-сегментированием покупателей. Служит для выявления основных групп клиентов, которые будут способствовать успешности компании. Выделять требуется сегменты с прямой синергией +3 и обратной -3, так как, по мнению Винда Е. и Робертсона Т., именно фокус на данные категории клиентов поможет компании справиться с существующими проблемами (см. таблицы 17, 18, 19, 20).

1.США

Таблица 17 - Анализ синергии между клиентскими сегментами в США

	S1P1us	S1P3us	S2P1us	S3P4us	S4P4us
S1P1us	X	3	0	-3	1
S1P3us	3	X	2	-2	3
S2P1us	2	1	X	-1	1
S3P4us	0	-3	2	X	-2
S4P4us	2	2	1	-2	X
Составлено автором по: Wind, Y., Robertson, T. S. (1983). Marketing strategy: New directions for theory and research. The Journal of Marketing, 12-25.



2.Великобритания

Таблица 18 - Анализ синергии между клиентскими сегментами в Великобритании

	S1P3uk	S2P4uk	S34uk	S4P4uk
S1P3uk	X	3	0	-3
S2P4uk	3	X	2	-2
S3P4uk	2	1	X	-1
S4P4uk	0	-3	2	X
Составлено автором по: Wind, Y., Robertson, T. S. (1983). Marketing strategy: New directions for theory and research. The Journal of Marketing, 12-25.

3.Канада

Таблица 19 - Анализ синергии между клиентскими сегментами в Канаде

	S1P3с	S1P4с	S2P4с	S3P4с	S4P3с	S4P4
S1P3с	X	3	2	-2	2	2
S1P4с	2	X	0	0	2	3
S2P4с	2	2	X	0	3	1
S3P4с	0	0	-3	X	-2	0
S4P3с	3	2	2	0	X	2
S4P4c	2	3	1	0	2	X
Составлено автором по: Wind, Y., Robertson, T. S. (1983). Marketing strategy: New directions for theory and research. The Journal of Marketing, 12-25.

4.Австралия

Таблица 20 - Анализ синергии между клиентскими сегментами в Австралии

	S1P3au	S2P4au	S3P4au	S3P2au
S1P1au	X	2	0	2
S2P4au	1	X	-3	1
S3P4au	0	-3	X	-2
S4P2au	2	2	-3	X
Составлено автором по: Wind, Y., Robertson, T. S. (1983). Marketing strategy: New directions for theory and research. The Journal of Marketing, 12-25.

Пункт F. Анализ функциональных требований

Данный пункт подразумевает построение матриц для оценки следующих параметров: уровень развития технологий компании, уровень капиталовложений в обслуживание каждой группы клиентов, уровень сервиса. С позиций концепции Винда Е. и Робертсона Т., данные матрицы составляются, учитывая субъективное мнение эксперта, и корректируются с помощью получения обратной связи от клиентов [58, c. 170]. Этот этап позволяет осмыслить основные стратегии маркетинга для каждой из категорий клиентов, что позволить повысить уровень успешности компании (см. рис. 17, 18, 19).

1. Технологии

Рисунок 17 - Анализ функциональных требований технологичности производства [59, c. 20]



2.Финансы

Рисунок 18 - Анализ функциональных требований капиталоемкости производства [59, c. 20]

3.Сервис

Рисунок 19 - Анализ функциональных требований уровня клиентского сервиса[59, c. 20]

Следующим этапом выделяется «маркетинговая функция» или набор ключевых действий для каждого из сегментов. Винд Е. и Робертсон Т. выделяли несколько ключевых действий: реклама и продвижение, повышение ценности продукта, вторичные продажи. Рассмотрим получившуюся маркетинговую функцию [59, c. 53].

Маркетинговая Функция:

1.Реклама и продвижение: S4P4 us, S4P4 uk, S4P4 c

2.Ценовая политика и сервисное обслуживание: S3P4 us, S3P4 uk, S3P4 c, S3P4 au

3.Повышение ценности: S2P4 uk, S2P4c, S2P4 au

4.Вторичные продажи: S1P3 us, S1P4 c, S1P3 uk

Пункт G. Анализ портфеля

Из анализа сценариев можно предположить, что с реалистическим сценарием у компании есть шанс к росту прибыли за счет совершенствования своего продукта, за счет удержания рыночной доли - вторичные продажи и за счет налаживания каналов дистрибъюции на рынках Канады и Австралии [18, c. 89]. При пессимистическом анализе продукт компании может устареть и потерять свою актуальность, что приведет к риску сокращения рыночной доли, так же есть риски нарушить сеть дисрибъюции в Австралии, что так же приведет к риску полной потери рыночной доли в регионе. И оптимистического сценария складывается прогноз, что за счет максимальной синергии между выделенными сегментами покупателей может произойти привлечение большого числа покупателей, развитие новых каналов дистрибъюции и рост спроса на продукт компании (см. рис. 20).



Рисунок 20 - Анализ портфеля [59, c. 20]

Пункт H. Формулировка целей компании

1.Корпоративные и маркетинговые цели компании:

Первенство на рынке облачных технологий в сегменте малого и среднего бизнеса, высокая узнаваемость компании среди целевой аудитории, высокая конверсия между первичным контактом с компанией и высокий уровень первичных продаж.

2.Новая стратегия Intermedia:

Развитие рынка:

Расширение доли присутствия на рынке США, Канады и Великобритании через модель прямых продажи и партнерскую модель. Расширение доли присутствия на рынке Австралии и Зеландии посредствам партнерской модели, отказ от выхода на рынок Австралии через прямые продажи.

Позиционирование и сегментация:

1.Активная реклама и продвижение в следующих сегментах:

Потенциальные клиенты - конкурентное преимущество (США, Великобритания, Канада) - разработка подробной диверсифированной маркетинговой стратегии для каждого из регионов с учетом модели «Треугольник Льюиса».

2. Ценовая политика и сервисное обслуживание: улучшение качества обслуживания в следующем сегменте: недовольные клиенты - конкурентное преимущество (США, Великобритания, Канада, Австралия), изменение ценовой политики в сегменте, введение гибких цен на уровне конкурентов.

3.Повышение ценности: продвижение уникальности предложения для сегментов: удовлетворенные клиенты - конкурентное преимущество (США, Великобритания, Канада).

4.Вторичные продажи в сегменте:

Лояльные покупатели - эффективность/конкурентное преимущество для рынков США, Канады, Великобритании.

3.Конкурентные стратегии:

Винд Е. и Робертсон Т. рекомендовали строить основные конкурентные стратегии на уровне региона с помощью матрицы БКГ и накладывать на нее матрицу Котлера Ф. Из анализа видно, что США на данные момент занимает переходную позицию от «звезд» к «дойным коровам». Великобритания при дополнительном инвестировании и развитии может перейти в «звезды». А Канада и Австралия на данном этапе находятся в «знаках вопроса», хотя Австралия показывает положительные тенденции по переходу в «звезды» (см.риc. 21).



Рисунок 21 - Оценка перспектив развития региональных рынков [59, c. 23]

Пункт I. Анализ и оценка

1.KPI: количество первичных продаж, количество н...