Організація та контроль ринкової діяльності підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Організація та контроль маркетингової діяльності на підприємстві

1.1 Організація маркетингової діяльності на підприємстві

1.2 Контроль маркетингової діяльності на підприємстві

1.3 Ревізія маркетингу на підприємстві

1.4 Контролінг маркетингу на підприємстві

2. Аналіз ринкової діяльності підприємства

2.1 Загальна характеристика та ТЕП підприємства

2.2 Аналіз конкурентного середовища та ринкового потенціалу підприємства

2.3 SWOT - аналіз підприємства та продукції

2.4 Аналіз ефективності діяльності служби маркетингу на підприємстві

3. Розробка схеми організації та програми контролю маркетингової діяльності на підприємстві

3.1 Розробка загальної схеми маркетингової діяльності на підприємстві

3.2 Формування маркетингової організаційної структури підприємства

3.3 Аналіз можливостей збуту

3.4 Аналіз прибутковості та маркетингових витрат

3.5 Ревізія маркетингу

Загальні висновки

Список використаної літератури

Вступ

Мета будь-якої економічної діяльності - бажання задовольнити різнобічні потреби людей. Для задоволення потреб необхідні економічні ресурси - природні, людські, виробничі. Усі вони обмежені. Стикаючись з цими потребами, суспільство постійно повинно вирішувати що, як і скільки виробляти і як розподіляти вироблене, щоб максимально задовольнити потреби. Методами вирішення цих завдань і займається маркетинг. Впровадження концепції маркетингу у практику діяльності підприємства дає можливість формувати раціональні виробничі програми, оперативно реагувати на ринкову ситуацію та перемагати в умовах конкуренції. Успішне використання українськими підприємствами концепції маркетингу, вивчення досвіду маркетингової діяльності в розвинутих країнах світу дозволить вивести вітчизняні товари на міжнародні ринки, зробити їх конкурентоспроможними в будь-яких ринкових ситуаціях [9, 3].

Обрана тема даної курсової роботи „ Організація та контроль маркетингової діяльності на підприємстві” на сьогоднішній день є досить актуальною, і залишатиметься однією з провідних тем маркетингу, оскільки нема такої фірми, яка б не була заінтересована в ефективному управлінні своєю маркетинговою діяльністю. Організація маркетингу встановлює підпорядкованість, відповідальність за виконання поставлених перед фірмою завдань.

В даній курсовій роботі буде розглянута господарська діяльність ТзОВ „Місан”, а також здійснено дослідження організації та контролю маркетингової діяльності даного підприємства.

Метою написання курсової роботи є формування системи знань і умінь щодо вивчення конкурентного середовища та методів його дослідження.

Інформаційною базою для виконання даної курсової роботи була економічна література, в якій висвітлена аналітична інформація в цілому і детально аналіз організації та контролю маркетингової діяльності. Даному питанню приділяється досить значна увага, оскільки організація і контроль включає в себе мету, завдання, групування видів робіт у відповідних підрозділах, створення такого організаційного клімату, який спонукав би працівників вносити максимальний вклад у досягнення цілей організації, впроектування системи, яка забезпечувала б внутрішню узгодженість між усіма елементами організації.

Таким чином, оскільки вже на сьогодні Україна є країною з ринковою економікою їй необхідні глибокі знання діяльності маркетингових служб, контролю прибутковості, ревізії маркетингу, а також аналізу витрат на маркетинг, що забезпечується системою організації маркетингової діяльності на підприємстві. Для практичного втілення ринкових відносин у життя традиційні системи організації та управління виробництвом неефективні. Отже, виходом з даного становища є переорієнтація всіх сфер діяльності на розвиток маркетингу, як найефективнішого механізму ринкових відносин.

Маркетинг має надзвичайно важливе значення при створенні та подальшій діяльності підприємства в умовах ринкової економіки. Перш ніж виробляти підприємство має провести ретельне вивчення потреб конкретних споживачів, відповідно з одержаними даними доопрацювати і вдосконалити товар, і тільки потім вийти з цим товаром на ринок.

Для того, щоб маркетинг не спіткала доля багатьох управлінських нововведень, необхідно з'ясувати, що він утілює, крім ідеї, і що робить його однією з найпопулярніших концепцій управління в сучасних умовах.

1. Організація та контроль маркетингової діяльності на підприємстві

1.1 Організація маркетингової діяльності на підприємстві

Організація маркетингу -- це структурна побудова для управління маркетинговими функціями. Вона встановлює підпорядкованість і відповідальність за виконання поставлених цілей і завдань.

Організація маркетингу передбачає:

§ побудову та вдосконалення структури управління маркетингом;

§ підбір фахівців з маркетингу належної кваліфікації;

§ розподіл завдань, прав та відповідальності серед працівників маркетингових служб;

§ створення належних умов для ефективної роботи маркетингового персоналу;

§ забезпечення ефективної взаємодії маркетингових та інших служб.

Функції маркетингу виконує служба маркетингу, яка може мати різну організаційну структуру; функціональну, регіональну, товарну, ринкову та різноманітні їх комбінації.

Оргструктури керування маркетингом

Єдиних підходів до побудови організаційних структур керування маркетингом у даний час не існує.

Невеликі організації, що діють у динамічних галузях і швидко мінливих умовах, використовують гнучкі децентралізовані структури. Великі організації, що діють на більш стабільних ринках, з метою забезпечення більшої інтеграції часто створюють більш централізовані служби маркетингу.

Базовими організаційними структурами керування маркетингом виступають:

§ функціональна організація;

§ географічна організація;

§ продуктова (товарна) організація;

§ ринкова організація.

Функціональна організація маркетингу (схема 1.1.) є найбільш простою, однак її ефективність падає в міру зростання номенклатури продуктів, що випускаються, і розширення числа ринків збуту. Це обумовлено, в першу чергу, тим, що у функціональній організації відсутня особа (крім самого керівника підрозділу маркетингу), що відповідає за маркетинг окремих продуктів в цілому або за маркетингов у діяльність на певних ринках.

Схема 1.1.Організаційна структура відділу маркетингу по функціях.

Географічна організація (схема 1.2.) організаційна структура керування маркетингом, у якій фахівці з маркетингу, в першу чергу збутовики, згруповані за окремими географічними районами. Така організація дозволяє збутовикам жити в межах території, що обслуговується, добре знати своїх споживачів і ефективно працювати з мінімальними витратами часу і коштів на роз'їзди.

Іноді дана структура керування маркетингом зветься «регіональна або територіальна організація маркетингу».

маркетинг контролінг ринковий конкурентний



Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 1.2. Організаційна структура служби маркетингу з орієнтацією по регіонах.

Продуктова (товарна) організація (схема 1.3.) - організаційна структура керування маркетингом, у якій за розробку і реалізацію стратегій і поточних планів маркетингу для певного продукту або групи продуктів відповідає керуючий продуктом, у якого в підпорядкуванні знаходяться співробітники, що виконують усі необхідні для даного продукту функції маркетингу. Використовується організаціями, що випускають багатономенклатурну продукцію, яка дуже відрізняється одна від одної.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 1.3. Організаційна структура служби маркетингу з орієнтацією по товарах.

Переваги даного типу оргструктури керування полягають у такому:

Ш керуючий, що займається певним продуктом, має можливість

Ш координувати різні роботи з усього комплексу маркетингу для

Ш даного продукту;

Ш керуючий може швидко реагувати на вимоги ринку;

Ш у полі зору керуючого постійно знаходяться всі моделі продукту - як ті, що користуються підвищеним попитом, так і менш популярні у покупців;

Ш легше виявляти здатних співробітників, тому що вони залучаються до участі у всіх сферах оперативної маркетингової діяльності.

Однак даному типові оргсгрукгури, особливо коли на підприємстві паралельно існують і функціональні маркетингові структури, притаманні такі недоліки:

Ш керуючий, відповідальний за визначений продукт, не наділений повноваженнями, що цілком відповідали б його діяльності

Ш (він, як правило, у виробничій сфері тільки визначає політику

Ш в галузі розробки нових продуктів, відслідковуючи їхнє доведення до виробництва, підрозділи НДДКР, дослідного виробництва і виробництва йому не підкоряються);

Ш продуктова організація часто вимагає більших витрат, чим очікувалося. Спочатку керуючі призначаються для основних продуктів. Однак незабаром у структурі підприємства з'являються керуючі, відповідальні і за менш важливий продукт, що мають свій штат співробітників:

Ш у співробітників продуктових підрозділів можуть існувати

Ш подвійні лінії підпорядкування: своїм безпосереднім керівникам і керівникам функціональних маркетингових служб.

Ринкова організація організаційна структура управління маркетингом, у якій керуючі окремими ринками несуть нідповідальність за розробку і реалізацію стратегій і планів маркетингової діяльності на визначених ринках.

Застосовується, коли організація випускає однорідну продукцію, призначену для ринків різного типу. Головним її достоїнством є концентрація маркетингової діяльності навколо потреб конкретних ринкових сегментів, а не навколо окремих продуктів, що має місце в продуктовій організації маркетингу. Недоліки подібної структури подібні недолікам продуктової організації маркетингу.

Частіше застосовуються комбінації зазначених принципів організації, а саме:

· функціонально-продуктова (товарна);

· функціонально-ринкова;

· продуктово-ринкова;

· функніонально - продуктово - ринкова структури керування маркетингом,

Функпіонально - продуктова організація (схема 1.5.) - організаційна структура керування маркетингом, у якій функціональні маркетингові служби підприємства виробляють і координують здійснення деяких єдиних для підприємства цілей і задач маркетингу. У той же час за розробку і реалізацію стратегій і планів маркетингу для певного продукту або групи продуктів відповідає керуючий продуктом.

Директор з питань маркетингу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 1.5. Функціональмо-продуктова оргструктура керування маркетингом.

Функціонально-ринкова організація (схема 1.6.) організаційна -структура управління маркетингом, у якій функціональні маркетингові служби підприємства виробляють і координують злійснення деяких єдиних для підприємства цілеій і задач маркетингу. У той же час за розробку і реалізацію стратегій і планів маркетингу для визначених ринків відповідають керуючі, відповідальні за роботу на цих ринках. Вони також формулюють для функціональних маркетингових служб підприємства завдання в галузі маркетингової діяльності на певних ринках і контролюють їхнє виконання. Дана оргструктура функціонує на тих же принципах, що і функціонально-продуктова оргструктура керування.

Директор з питань маркетингу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 1.6. Функціонально - ринкова оргструктура керування маркетингом.

Продуктово-ринкова організація реалізується, як правило, у матричній формі, коли є як керуючі окремими продуктами, так і керуючі окремими ринками. Продуктові керуючі планують обсяги продаж і прибуток для своїх продуктів, контактують при цьому з керуючими окремими ринками з метою визначення можливого обсягу продаж. Керуючі окремими ринкамн у свою чергу відповідають за розвиток прибуткових ринків для існуючих і потенційних продуктів оргаїгізації. Застосовується організаціями, що випускають різні продукти, які реалізуються із багатьох, дуже відмінних один від одного, ринках. Достоїнством даної організації маркетингу є те, що управлінська увага приділяється кожному продуктові і кожному ринкові. Однак дана організація керування маркетингом збільшує управлінські витрати, не володі. достатньою організаційною гнучкістю і породжує конфлікти.

Функціонально - продуктово - ринкова організація - організаційна структура керування маркетингом, у якій функціональні маркетингові служби підприємства виробляють і координують здійснення деяких єдиних для підприємства цілей і задач маркетингу. У той же час за розробку і реалізацію стратегій і планів маркетингу для певних ринків відповідають керуючі, відповідальні за роботу на цих ринках. Вони також можуть формулювати для функціональних маркетингових служб підприємства завдання в галузі маркетингової діяльності на певних ринках і контролюють їхнє виконання. За розробку, випуск і збут визначених продуктів або групи продуктів відповідають керуючі продуктом. Вони також можуть формулювати для функціональних маркетингових служб підприємства завдання в галузі маркетингу певних продуктів і контролюють їхнє виконання. Перш ніж прийняти рішення по розробці і випуску продуктів, керуючий продуктом з'ясовує в керуючих окремими ринками можливості збуту цих продуктів на конкретних ринках, формуючи, таким чином, сумарний портфель майбутніх замовлень.

Крім розглянутих підходів до організації керування маркетингом використовуються також керування по проекту і матрична оргструктура керування.

Проектна структура створюється при розробці фірмою деяких проектів, спрямованих найчастіше на розробку, освоєння і реалізацію нових продуктів, що випускаються фірмою. Тоді в складі фірми на період підготовки проекту формуються спеціальні підрозділи -проектні команди, очолювані керівниками проекту. Останні відповідають за планування проекту і хід його виконання. До складу ж проектних команд включаються працівники всіх підрозділів служби маркетингу, що забезпечують у рамках своїх основних функціональних обов'язків реалізацію проекту. По завершенні проекту структура розпадається, а працівники повертаються до своїх постійних посадових, обов'язків.

Матрична структура маркетингу являє собою «гратчасту» організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування працівників: з одного боку - безпосередньо керівникові сектора, що надає персонал і надає професійну допомогу керівникові проекту, а з іншого - керівникові проекту (цільової програми), наділеному необхідними управлінськими повноваженнями для своєчасної розробки і реалізації проекту [1, 171-178].

1.2 Контроль маркетингової діяльності на підприємстві

Контроль маркетингу - процес виміру й оцінки результатів реалізації стратегій і планів маркетингу, виконання коригувальних дій, що забезпечують досягнення маркетингових цілей.

Існує три типи маркетингового контролю: контроль за виконанням річних планів, контроль за прибутковістю і стратегічний контроль.

Контроль за виконанням річних планів полягає у зіставленні поточних показників із контрольними цифрами річного плану. Контроль складається з чотирьох етапів (мал. 2.1.).

Контроль за виконанням річних планів здійснюють за допомогою: аналізу можливостей збуту; аналізу частки ринку; аналізу співвідношення між витратами на маркетинг та збутом; виявлення ставлення споживачів.

Аналіз можливостей збуту полягає у вимірюванні та оцінці фактичних обсягів продажів порівняно із запланованими. Починати необхідно з аналізу статистичних даних щодо збуту. Ретельний аналіз показників збуту дає змогу сформувати програму маркетингових дій, розроблену окремо по товарах; асортиментних групах; ринках; географічних регіонах та окремих торговельних агентах; типах споживачів; періодах часу тощо.

Загальну статистику збуту треба доповнювати аналізом частки ринку, який дає змогу оцінити становище підприємства стосовно конкурентів. Якщо ринкова частка підприємства збільшується, то його конкурентне становише зміцнюється, якщо ж ринкова частка зменшується -- це ознака того, що діяльність конкурентів ефективніша.

Контроль за виконанням річного плану потребує підтвердження ефективності використання коштів для досягнення запланованих обсягів збуту. Постійний контроль за співвідношенням між витратами на маркетинг та обсягами продажів допомагає підприємству підтримувати витрати на маркетинг на необхідному рівні.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Мал. 2.1. Етапи контролю за виконанням річних планів.

Підприємству важливо виявляти всі можчиві зміни у споживчих симпатіях. При тому використовують різні методи спостереження за ставленням до фірми з боку споживачів, посередників, контактних аудиторій та інших учасників маркетингового середовища.

Виявляючи зміни у споживчих симпатіях та значні розбіжності фактичних показників із цільовими настановами річного плану, менеджери з маркетингу повинні вдатися до відповідних заходів щодо коригування становища. Так, у разі різкого падіння обсягів продажів можна запланувати:

§ подальше скорочення виробництва;

§ вибіркове зниження цін;

§ посилення активності торговельного персоналу;

§ оновлення товарного асортименту;

§ активізацію заходів щодо просування товару на ринку тощо.

Контроль за прибутковістю передбачає оцінку рентабельності діяльності підприємства в розподілі по товарах, територіях, сегментах ринку, торговельних каналах та обсягах замовлень. Здійснюється контроль за прибутковістю поетапно (мал. 2.2.).

Практично контроль за прибутковістю здійснює персонал служби фінансового контролю, зокрема контролери з питань маркетингу. Хоча контроль за прибутковістю спирається на фінансовий контроль, проте останній його не обмежує. Керівництво повинно мати інформацію про використання трудових ресурсів, якість продукції, дослідження ринку. Ці дані дають змогу приймати рішення, спрямовані на те, щоб діяльність підприємства була високорентабельна.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Мал.2.2. Етапи контролю за прибутковістю.

Стратегічний контроль припускає критичний аналіз ефективності маркетингу в цілому. В основі стратегічного контролю лежить використання методів аудиту маркетингу.

Аудит маркетингу являє собою всеосяжну, систематичну, незалежну і періодичну перевірку зовнішнього середовища маркетингу, цілей, стратегій і окремих видів маркетингової діяльності для організації в цілому або для окремих господарських одиниць.

Метою аудиту маркетингу є виявлення галузей, де існують проблеми і нові можливості, і видача рекомендацій з розробки плану підвищення ефективності маркетингової діяльності.

Розглянемо чотири характеристики аудита маркетингу.

УСЕОСЯЖНІСТЬ. Аудит охоплює всі головні види маркетингової діяльності і не обмежується аналізом тільки окремих критичних моментів. Аудит називається функціональним, якщо він охоплює діяльність збутовиків, ціноутворення й інші функції маркетингу.

СИСТЕМАТИЧНІСТЬ. Аудит маркетингу включає упорядковану послідовність діагностичних кроків, що охоплюють зовнішнє середовище маркетингу для даної організації, внутрішні системи маркетингу й окремі функції маркетингу. За діагнозом іде розробка плану коригувальних дій, що включає як короткострокові, так і довгострокові пропозиції з поліпшення загальної ефективності маркетингової діяльності.

НЕЗАЛЕЖНІСТЬ. Аудит маркетингу може бути реалізований шістьма способами: самоаудит, перехресний аудит, аудит з боку вищестоящих підрозділів або організацій, аудит з боку спеціального аудиторського підрозділу, аудит, проведений спеціально створеною групою, і зовнішній аудит.

ПЕРІОДИЧНІСТЬ. Звичайно аудит маркетингу ініціюється після того, як обсяг продажів почав падати. Але криза організації могла бути обумовлена частково тим, що керівництво не аналізувало ефективності маркетингу ще в часи, коли організація функціонувала ефективно.

Виділяють три рівні контролю маркетингу:

1. Організація в цілому.

2. Підрозділ маркетингу.

3. Зовнішній контроль.

Контроль маркетингу на рівні організації в цілому спрямований на одержання інформації, необхідної для оцінки рівня ефективності маркетингу і прийняття відповідних рішень з боку керівництва організації. Звичайно результати контролю доповідаються щомісяця на раді директорів.

На рівні підрозділу маркетингу контроль маркетингу варто здійснювати на безперервній основі. Він спрямований на оцінку ефективності окремих аспектів маркетингової діяльності за короткі проміжки часу й оцінку компетентності керівництва даного підрозділу в більш довгостроковій перспективі. Звичайно поточний контроль маркетингу здійснюється в розрізі окремих елементів комплексу маркетингу, а саме: продукт, ціпа, просування продукту і доведення продукту до споживача.

Зовнішній контроль здійснюють, як правило, консультативні фірми [2, 158-160].

1.3 Ревізія маркетингу на підприємстві

Контроль за дотриманням запланованої стратегії підприємства, його місії, цілей та завдань, або стратегічний контроль, здійснюється за допомогою ревізії маркетингу. Завдання ревізії маркетингу -- встановити, які пункти маркетингового плану не реалізуються і з яких причин, чи правильно визначені ціль та завдання маркетингу, розроблена його структура, наскільки у стратегії маркетингового плану враховані зміни в ситуації на ринку, в навколишньому середовищі тощо.

Головне завдання ревізії -- розроблення пропозицій, на підставі яких необхідно коригувати діючі маркетингові плани і котрі повинні бути враховані під час опрацювання майбутніх планів.

При підготовці маркетингової ревізії треба дати відповіді на такі запитання (див. мал. 3.1.).

Результати ревізії маркетингу з розробленими рекомендаціями щодо вдосконалення подальшої маркетингової діяльності підприємства з урахуванням змін у маркетинговому середовищі подають вищому керівництву. Рішення про прийняття необхідних заходів затверджує Рада директорів підприємства.

Ревізію маркетингу проводять за певним планом. Далі наведено приклад плану ревізії маркетингу, згідно з яким ревізор із маркетингу може збирати інформацію при ревізії.

План ревізії маркетингу:

Частина І. Ревізія маркетингового середовища

Макросередовище:

1. Демографічні фактори.

2. Економічні фактори.

3. Природні фактори.

4. Науково-технічні фактори.

5. Політичні фактори.

6. Культурні фактори

Мікросередовище:

1. Ринки.

2. Споживачі.

3. Конкуренти.

4. Система розподілу й ділери.

5. Постачальники.

6. Допоміжні та маркетингові організації.

7. Контактні аудиторії.

Частина II. Ревізія стратегії маркетингу

1. Програма діяльності (місія) підприємства.

2. Ціль та завдання маркетингу.

3. Стратегія маркетингу.

Частина III . Ревізія організації служби маркетингу

1. Відповідність структури служби маркетингу існуючим умовам.

2. Функціональна ефективність служби маркетингу.

3. Ефективність співпраці між функціональними підрозділами та службою маркетингу.

Частина IV. Ревізія допоміжних, систем маркетингу

1. Система маркетингової інформації.

2. Система планування маркетингу.

3. Система маркетингового контролю.

Частина V. Ревізія результативності маркетингу

1. Аналіз прибутковості.

2. Аналіз ефективності витрат.

Частина VI. Ревізія складових комплексу маркетингу

1. Товарна політика.

2. Цінова політика.

3. Збутова політика.

4. Комунікаційна політика.

Складові плану ревізії маркетингу можуть змінюватися залежно від того, чи проводиться ревізія однієї зі складових маркетингу, чи здійснюється всебічна перевірка стану маркетингової системи загалом на підприємстві [7, 213-217].



Размещено на http://www.allbest.ru/

Мал. 3.1. Етапи підготовки маркетингової ревізії.

1.4 Контролінг маркетингу на підприємстві

Маркетингова діяльність епізодично або періодично підлягає своєрідному інспектуванню, яке за загальноприйнятою термінологією має назву контролінг маркетину.

Контролінг маркетингу -- комплексна періодична перевірка зовнішнього середовища маркетингу, цілей, стратегій та окремих видів маркетингової діяльності фірми.

Ціль контролінгу маркетингу -- визначення вузьких місць у системі маркетингу, а також розробка рекомендацій щодо підвищення ефективності маркетингової діяльності та прийняття маркетингових рішень.

Ф.Котлер пропонує такі складові контролінгу маркетингу:

· контролінг інформації;

· контролінг цілей і стратегій;

· контролінг заходів;

· контролінг організаційних процесів і структур.

Безпосередньо процес контролінгу маркетингу включає три етапи:

Ш вивчення фактичного стану маркетингу на фірмі;

Ш оцінка виявлених фактів;

Ш підготовка рекомендацій щодо вдосконалення маркетингової діяльності [1, 181-184].

Ефективність управління маркетинговою діяльністю на підприємстві залежить від ефективності функціонування допоміжних систем маркетингу, а саме системи організації маркетингу і системи маркетингового контролю.

Система організації маркетингу -- це структурна побудова для управління маркетинговою діяльністю. Вона встановлює підпорядкованість та відповідальність за виконання поставлених перед підприємством завдань. При створенні відділів маркетингу можливий варіант функціональної структури, коли за виконання окремої маркетингової функції відповідає власний керівник, підпорядкований маркетинг-директору. Організація за регіональним принципом дає змогу торговельним агентам сконцентрувати свої зусилля на конкретному геогоафічному ринку. Організація за товарним принципом зорієнтована на те, щоб виробництвом кожкого конкретного товару управляв власний керівник, який співпрацює із спеціалістами інших функціональних служб. Зустрічається змішана товарно-ринкова організація служби маркетингу.

Контроль як одна із функцій управління завершує маркетингову діяльність. Він призначений для внесення час від часу коректив до виробленої стратегії. Існує три типи маркетингового контролю: контроль за виконанням річних планів, контроль за прибутковістю та стратегічний контроль.

Процес контролю за виконанням річних планів здійснюється у такій послідовності: встановлення контрольних показників, визначення показників ринкової діяльності, аналіз діяльності, розроблення коригуючих заходів. Конкретними засобами контролю за виконанням річних планів є аналіз можливостей збуту, аналіз частки ринку, контроль за співвідношенням між витратами на маркетинг та обсягами продажів, спостереження за ставленням до підприємства з боку учасників мікросередовища.

Контроль за прибутковістю роблять для оцінювання рентабельності діяльності підприємства в розподілі по товарах, територіях, сегментах ринку торговельних каналах та обсягах замовлень.

Стратегічний контроль здійснюють для упевнення, що маркетингові ціль, завдання та програми підприємства відповідають вимогам наявного та прогнозованого маркетингового середовища. Здійснюють такий контроль ревізією маркетингу. Завдання ревізії маркетингу полягає у виявленні проблем, що виникають, і маркетингових можливостей, що відкриваються перед підприємством, та розробленні рекомендацій стосовно плану перспективних і поточних заходів, спрямованих на комплексне вдосконалення маркетингової діяльності підприємства.

2. Аналіз ринкової діяльності підприємства

2.1 Загальна характеристика і ТЕП підприємства

Товариство з обмеженою відповідальністю - фірма «Місан» створено групою засновників і діє на підставі статуту. Фірма зареєстрована у 1995р. і вважається створеною на невизначений термін. Юридична адреса фірми: 33018, Україна, м.Рівне, вул. Київська, 44. Ідентифікаційний код суб'єкта підприємницької діяльності в єдиному державному реєстрі підприємств та організацій України 22573825.

Основні напрямки діяльності фірми:

1. організація роздрібної, комісійної, оптової торгівлі сільськогосподар -ською, харчовою, промисловою та іншою продукцією, в т.ч. продукцією, що потребує ліцензування (тютюнові, лікеро - горілчані вироби) за умов одержання відповідних ліцензій;

2. торгово - закупівельна, посередницька діяльність в т.ч. закупівля в населення, в підприємствах та господарствах с/г продукції, склотари за готівку;

3. вирощування і переробка с/г продукції, організація громадського харчування;

4. надання різноманітних послуг населенню та суб'єктам підприємницької діяльності;

5. інформаційно - консультативна діяльність.

Фірма працює на умовах повного господарського розрахунку, або за домовленістю з замовниками визначає ціни на послуги; визначення умов оплати праці службових осіб, його дочірних підприємств, філій; затвердження договорів, укладених на суму, що перевищує Статутний фонд; виключення учасника з Товариства; прийняття рішення про припинення діяльності фірми.

Фірма «Місан» є власником майна набутого внаслідок приватизації, майна та грошових коштів, переданих йому учасниками, продукції, товарів, послуг, наданих внаслідок господарської діяльності, одержаних доходів, а також іншого майна, набутого на підставах, не заборонених законом.

Ризик випадкової загибелі або пошкодження майна, яке є власністю фірми, або надане йому в користування несе фірма.

Загальна характеристика та техніко-економічні параметри досліджуваного підприємства наведені в таблиці 1.1.

Таблиця .1.1 Техніко-економічні показники підприємства

№ з/п	Показники та характеристики діяльності підприємства	2010 рік	2011 рік
1	Юридичний статус	Товариство з обмеженою відповідальністю. Фірма
2	Форма власності	Приватна
3	Спеціалізація	Роздрібна торгівля
4	Обсяг збуту, млн. грн.	308,3	289,2
5	Активи підприємства, млн.. грн..	130,4	119,1
6	Рентабельність, %	1,3	1,01
7	Амортизаційні витрати, млн.. грн.	5,2	4,9
8	Розмір оборотних коштів, млн. грн.	45,8	37,7
9	Відрахування у обов'язкові та благодійницькі фонди, млн. грн.	1,1	2,8
10	Рівень конкурентоспроможності продукції, част. один.	0,89	0,84
11	Індекс технічних показників, част. один.	0,94	0,92
12	Індекс економічних показників, част. один.	0,95	0,92
13	Оцінка організації служби маркетингу, балів	3	3
14	Ринки збуту продукції:	м.Рівне
15	Вид попиту на продукцію	повноцінний
16	Обслуговуючі банки	Аваль, Банк „Фінанси і кредит”, Приват
17	Юридична адреса	33018, Україна, м.Рівне, вул. Київська, 44
18	Телефон, факс, e-mail	(0362) 23-52-17

В результаті наведеної вище таблиці техніко - економічних параметрів ТзОВ Ф «Місан» можна підбити наступні висновки: ТзОВ Ф «Місан» є приватним підприємством, яке спеціалізується на роздрібній та оптовій торгівлі, надає різноманітні послуги торгівлі населенню. В даних випадках на продукцію підприємства попит носить повноцінний характер.

Диверсифікаційна діяльність підприємства має горизонтальний напрямок, тобто воно здійснює запровадження у продаж нових технологічно споріднених номенклатурних груп товарів.

Активи з 130,4 млн. грн. у 2011 році зменшились на 11,3 млн. грн., до 119,1 млн. грн. Це є негативним для підприємства, тому, що із зменшенням активів підприємство поступово буде втрачати свою автономність.

Амортизаційні витрати зменшились на 0,3 млн. грн., це зумовлено тим, що впроваджено новий метод обрахування амортизації, у зв'язку з врахуванням фізичного зносу і морального старіння обладнання.

Відрахування у благодійницькі та обов'язкові фонди збільшились на 1,7 млн. грн. , це пов'язано зі збільшенням працівників , а отже і збільшенням фонду оплати праці.

Обслуговуючими банками підприємства, а водночас і його клієнтами є Аваль, Банк „Фінанси і кредит”, Приват.

2.2 Аналіз конкурентного середовища та ринкового потенціалу підприємства

Конкуренція являє собою боротьбу за ринкову частку між фірмами, споживачі яких мають ідентичні або схожі потреби. Аналіз конкурентного середовища дає можливість виявити ринкове положення фірми, конкурентоспроможність її продукції.

Розглядаючи безпосередньо Ф «Місан» як елемент конкурентного середовища, необхідно звернути увагу на службу маркетингу в загальній структурі підприємства. У своїй роботі керівник служби маркетингу має безпосередні зв'язки із директором виробництва, керівником торгового напрямку, а також заступником директора по фінансам. Досить значна увага приділяється маркетинговому відділу, про це свідчить досить високий рівень професійної підготовки команди спеціалістів-маркетологів.

В маркетинговій діяльності підприємства особливо уважно і всебічно здійснюється вивчення споживачів, як основного фактора, що впливає на конкурентне середовище.

Вивчення конкурентів Ф «Місан» передбачає аналіз частки ринку, стратегії і тактики конкурентів, аналіз ефективності маркетингової діяльності. Основна мета вивчення конкурентів - розподіл сфер впливу на ринку (через орієнтацію на певний цільовий сегмент, вибір певного асортименту тощо) і послаблення конкурентної боротьби.

Основними конкурентами Ф«Місан» на місцевому ринку є ПП «Надія», Ф «Тріумф», Ф «Ольвія», ПП «Людмила».

Завдяки постійного розширення асортименту, вивчення потреб споживачів, здійснення обслуговування навчальних закладів, запровадження фірмою системи знижок, зменшення і застосування більш привабливих цін дає великі можливості підприємству успішно функціонувати на ринку і бути гідним конкурентом.

2.3 SWOT-аналіз підприємства та продукції

(strengths - сила, weaknesses - слабкості, opportunities - можливості, threats - небезпеки)

SWOT-аналіз - це групування факторів маркетингового середовища на зовнішні та внутрішні (відносно фірми) та їх аналіз з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на маркетингову діяльність фірми.

SWOT-аналіз підприємства визначає аналіз слабких і сильних сторін підприємства.

Такий аналіз є надзвичайно важливим оскільки дає змогу реально визначити переваги і недоліки даного підприємства. На основі аналізу робляться висновки про чинники, завдяки яким підприємство досягло певних успіхів або негараздів і вживаються заходи для збільшення (зменшення) тих чи інших чинників.

Таблиця 3.1. SWOT - аналіз підприємства

Слабкі сторони	Сильні сторони
1. Активізація конкурентів	1. Кваліфіковані кадри
2. Наявність банківської заборгованості	2. Вигідні умови з замовниками
	3. Добра обізнаність з місцевим ринком
	4. Привабливість цін
Шанси	Небезпеки
1. Зменшення витрат підприємства	1. Відтік кваліфікованих кадрів
2. Зменшення кількості посередників	2. Наявність значної кількості конкурентів

Аналіз слабких сторін

1. Активізація конкурентів:

- в результаті розширення ринку з'являються нові потенційні сильні конкуренти;

- втрата підприємством позицій за рахунок прорахунків у менеджменті.

2. Наявність банківської заборгованості:

- значні витрати при закупівлі товарів високої ціни;

- непередбачені ремонти обладнання;

- співпраця з недобросовісними продавцями.

Аналіз сильних сторін

1. Кваліфіковані кадри:

- працівники маркетингової служби;

- можливість підвищення кваліфікації робітників;

- наявність висококваліфікованої групи менеджерів-економістів.

2. Вигідні умови з замовниками:

- незалежність від постачальників;

- вигідні умови розрахунків і оплати послуг;

- повна узгодженість із замовниками, щодо умов продажу;

- значна допомога в організації просування товару.

3. Добра обізнаність з місцевим ринком:

- обізнаність із конкурентним середовищем ринку;

- повна інформація про недобросовісних конкурентів;

- максимальні знання про побажання і вимоги замовників;

- контакти із спеціалізованими магазинами.

4. Привабливість цін:

- застосування раціональної цінової політики;

- впровадження знижок на товари.

Аналіз шансів

1. Зменшення витрат підприємства:

- перегляд існуючих контрактів з постачальниками, та укладення нових більш вигідних;

- залучення інвестицій.

2. Зменшення кількості посередників:

- відмова від нерентабельних посередників;

- створення нової системи продажу;

3. Побудова мережі роздрібного продажу:

- аналіз і контроль динаміки продажу, а також інформування про це замовників;

- створення додаткових підприємств торгівлі.

Аналіз небезпек

1. Відтік кваліфікованих кадрів:

- внаслідок створення власного бізнесу;

- до конкурентів, при пропонуванні вигідніших умов роботи;

- нераціональне використання робочої сили, відсутність можливості кар'єрного росту.

2. Наявність значної кількості конкурентів:

- через відсутність спеціалізованих відділів;

- високі ціни призводять до втрати частини покупців;

- необізнаність з ринковою ситуацією і потребами споживачів.

Загалом ситуація на ринку для фірма «Місан» є досить складною через велику кількість конкурентів з аналогічними послугами та товарами. Тому зараз підприємство повинно прикласти максимум зусиль для урізноманітнення товарів, покращення якості надаваємих послуг, задля виходу на перше місце в рейтингу конкуруючих підприємств у місті.

Провівши SWOT - аналіз товарів ТзОВ „ Місан ”, було визначено, що у відношенні між профілями сильних та слабких сторін наших товарів та конкурента, ми маємо перевагу , оскільки в сумі привабливі сторони наших товарів переважають привабливі сторони конкурента.

Провівши SWOT - аналіз товарів і підприємства, можна зробити висновок, що до слабких сторін підприємства відноситься активізація конкурентів, а до сильних сторін - вигідні умови з замовниками, кваліфіковані кадри, привабливість цін. До шансів підприємства відносять зменшення кількості посередників, зменшення витрат підприємства, побудова мережі роздрібного продажу, а загрозами підприємства є наявність значної кількості потужних конкурентів.

Безумовними перевагами товарів ТзОВ „Місан” над товарами „Людмила” є наступні показники: загальна маркетингова стратегія, якість товарів, дизайн, упакування, ціна товарів та система управління діяльністю. Показник проштовхування та реклами є слабкою стороною товарів ТзОВ „Місан”, в порівнянні з товарами „Людмила”.

2.4 Аналіз ефективності діяльності служби маркетингу на підприємстві

При організації управління маркетинговими службами особливе значення має надаватися принципові збалансування. Це означає, що робочому місцю не можна приписувати функції, які не забезпечені засобами для виконання їх. Так само не повинно бути засобів, що не пов'язані з тією чи іншою функцією. Взаємно врівноваженими мають бути обов'язки і права, відповідальність і влада. Функції, засоби, обов'язки, права, влада, відповідальність повинні уособлювати єдиний механізм функціонування того чи іншого робочого місця. Сукупність посадових інструкцій має відбивати і обсяг функцій, які слід виконувати співробітниками маркетингових підрозділів корпорації. Звичайно, структура не може бути етичною. Під дією мікро- і макросередовища вона постійно перебуває в динаміці.

Ефективність структури управління маркетинговими службами визначається дотриманням основних принципів побудови їх:

1) наявність чітко сформульованої системи цілей;

2) структура повинна бути гранично простою;

3) система зв'язків мусить забезпечувати чітку передачу інформації, мати відповідний зворотний зв'язок. Не повинно бути «подвійного командування»;

4) число підлеглих потрібно обмежити;

5) кількість ланок в управлінні слід обмежити, щоб вони були керовані;

6) завдання лінійного керівництва і функціональних служб мають бути чітко визначені і скоординовані;

7) координацію дій повинно здійснювати вище керівництво [3, 39].

Так, як ТзОВ «Місан» є підприємством з широкою товарною номенклатурою, то йому характерна товарна організація служби маркетингу. Служба маркетингу даного підприємства працює не досить ефективно, і оцінюється за п'яти балами на оцінку 3.

В даному розділі був проведений аналіз ринкової діяльності ТзОВ Ф „Місан”.

Товариство з обмеженою відповідальністю фірма „Місан” засноване у 1995р. Основними напрямками діяльності підприємства є організація роздрібної, комісійної та оптової торгівлі; торгово - закупівельна, посередницька діяльність; вирощування і переробка с/г продукції, організація громадського харчування; надання різноманітних послуг населенню та суб'єктам підприємницької діяльності; інформаційно - консультативна діяльність.

Підприємство реалізує продукцію та послуги по угодах з підприємствами, організаціями та ін. Також ТзОВ Ф „Місан” може здійснювати на договірній основі операції по експорту продукції (товарів, послуг, робіт).

Провівши аналіз основних техніко - економічних показників, можна побачити, що розмір оборотних коштів ТзОВ Ф „Місан” порівняно з 2010 роком з 45,8 млн. грн. зменшився у 2011 році до 37,7 млн. грн. , за рахунок зменшення кредиторської заборгованості. Також спостерігається зменшення у 2011 році активів підприємства на 11,3 млн. грн.., за рахунок зменшення оборотних активів підприємства.

Обслуговуючими банками підприємства, а водночас і його клієнтами є «Аваль», банк «Фінанси і кредит», «Приват».

Провівши SWOT - аналіз товарів і підприємства, можна зробити висновок, що до слабких сторін підприємства відноситься активізація конкурентів, а до сильних сторін - вигідні умови з замовниками, кваліфіковані кадри, привабливість цін. До шансів підприємства відносять зменшення кількості посередників, зменшення витрат підприємства, побудова мережі роздрібного продажу, а загрозами підприємства є наявність значної кількості потужних конкурентів.

3. Розробка схеми організації та програми контролю маркетингової діяльності на підприємстві

3.1 Розробка загальної схеми маркетингової діяльності на підприємстві

Визначальними факторами, які впливають на оптимальну структуру і форми організації маркетингової діяльності на підприємстві є:

1. цілі підприємства на ринку: з техніко - економічної точки зору організація повинна забезпечити виконання задач, полегшити управління підприємством, мінімізувати координаційні проблеми, забезпечити мобільність організації.

2. зовнішні умови: конкуренція; зовнішні канали збуту; число, структура потреб і купівельна спроможність споживачів.

3. внутрішні умови: потужність і вік підприємства; асортимент товарів; фінансовий потенціал; наявні канали збуту.

Управління ТзОВ «Місан», яке орієнтоване на продаж товарів представлене на схемі 1.1. [5, 317-319]



Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 1.1. Управління, орієнтоване на продаж

3.2 Формування маркетингової організаційної структури підприємства

Основними елементами організаційної структури маркетингу є: функції, ступені, відносини між органами та серед органів управління. Кількість ступенів управління в організаційній структурі маркетингу залежить від обсягів, типу і виду діяльності, засобів і способів комунікацій, якості обслуговування, організації торгівлі, рівня розвитку економічних відносин.

Формування сучасних організаційних маркетингових структур відбувалося поетапно.

На першому етапі проводиться дослідження ринку, на якому працює підприємство: визначається величина попиту і пропонування продукції, співвідношення між ними, реальна і потенційна місткість ринку та його сегментів, стан конкуренції, аналізується поведінка споживачів, тенденції та перспективи розвитку ринку тощо.

Доскональне знання ринку -- головна передумова створення ефективної маркетингової організаційної структури на підприємстві.

Після цього аналізується власне підприємство, його сильні та слабкі сторони, з'ясовується концепція управління маркетингом, тобто основна ідея його організації.

Такий попередній аналіз організації маркетингу на підприємстві дає змогу встановити його цілі та основні завдання, а також сформувати його організаційну структуру.

На підприємствах широкою товарною номенклатурою або різноманітністю товарів, на зразок ТзОВ «Місан», застосовується організація за товарною ознакою.

Товарна структура організації виправдала себе на практиці і має ряд переваг: управляючий з питань товару координує весь комплекс маркетингу; швидше реагує на проблеми що виникають на ринку; приділяється увага як основним, так і другорядним, дрібним партіям товарів; швидше набираються досвіду маркетологи - початківці. Недоліком є те, що система управління не рідко обходиться дорожче ніж передбачається.

Одним із найскладніших і найвідповідальніших є наступний етап організації маркетингу на підприємстві -- розподіл функцій між виконавцями. Для цього можуть бути використані такі підходи:

витратний -- виконавець має бути зайнятий повний робочий день, а між виконуваними функціями повинен існувати логічний зв'язок;

управлінський -- створення умов для того, щоб процес виконання маркетингових функцій здійснювався послідовно і в одному напрямку;

соціальний -- виконувані функції повинні відповідати статусу працівників;

гнучкий -- створення можливостей для швидкого реагування на зміну умов навколишнього бізнес-середовища.

Відповідно до визначеної структури, завдань та функцій відділу маркетингу здійснюється підбір його працівників.

Останніми етапами формування маркетингової організаційної структури підприємства є розроблення та запровадження системи стимулювання праці та контроль за діяльністю, який дає змогу здійснювати відповідні коригувальні дії [3, 33-37].

3.3 Аналіз можливостей збуту

Збут - це класичний показник успішності діяльності підприємства на ринку. Частка ринку - це співвідношення між збутом товарів підприємства і збутом конкурента. Частка ринку відображає позицію підприємства на ринку. Однак зростання збуту ще не свідчить про підсилення позицій підприємства, оскільки ринок може зростати ще швидше. Зниження частки ринку означає, що в концепції маркетингу є слабкі місця, за виключенням, коли: в галузі з'являється нове підприємство; збут зменшили свідомо з метою збільшення прибутку.

Аналіз можливостей збуту пізнається через заміри й оцінку фактичного розпродажу в зіставленні з плановими, починаючи з аналізу збутової статистики. Відсутність або послаблення уваги до аналізу збуту може привести до небажаних наслідків -- втрати контролю над діями фірми на окремих сегментах ринку і територіях, недооцінки співвідношень зусиль служби збуту з потенціалом ринку, до упущення тенденцій моди, утруднення становища торговельного персоналу. Ретельний аналіз збуту дає можливість сформувати програму маркетингових дій з позицій збуту за: товарами; асортиментними групами; ринками; регіонами; окремими продавцями; типами споживачів; методами; періодами часу; ціновою лінією.

Головним джерелом даних про збут є рахунки, що містять інформацію про замовлення, його реквізити, про кількість замовленого товару, суму перерахованих коштів, умови купівлі, про дату угоди, умови транспортування тощо.

Контроль обсягу продажу в цілому на підприємстві доповнюється аналізом мікро-продажу, тобто окремо аналізується збут за сегментами споживачів, територіями, каналами збуту, продуктами -- тими маркетинговими об'єктами, які не забезпечили досягнення запланованих результатів. Далі, за логікою процесу контролю: аналізується відхилення планових і фактичних показників збуту, а також роль у зменшенні обсягів збуту, яку зіграли окремі фактори, а саме кількість проданих товарів і ціна. Аналіз збуту передбачає оцінку обороту товарних запасів.

Аналіз діяльності служби збуту пов'язаний із визначенням показників, що характеризують ефективність збуту, основними з яких є:

зростання/зменшення вартості замовлень порівняно з минулим роком;

вартість/кількість отриманих замовлень у розрахунку на одного клієнта;

оборот у розрахунку на одного продавця;

співвідношення "витрати на збут/обсяг продажу".

Витрати на збут включають всі витрати, які пов'язані з продажом товарів, в тому числі і ті, що мали місце в інших сферах діялбності підприємства.

Види основних витрат на збут:

- заробітна плата працівників, діяльність яких пов'язана зі збутом;

- витрати на матеріали (для упаковки, реклами);

- витрати на рекламу;

- орендна плата;

- витрати на відрядження працівників;

- відсоток на кредит, амортизація [8, 309-311].

Солідні фірми вкрай зацікавлені в організації заходів, які впливають на стимули і сприйняття споживачів, на їхні потреби, смаки, соціальні фактори, для того, щоб заздалегідь з'ясувати ситуацію на споживчому ринку і проводити відповідну маркетингову політику. Моделі аналізу поведінки споживачів на ринку включають ряд змінних, врахування яких спонукає фірму відпрацювати діючі заходи щодо активізації збуту. Серед цих змінних: стимули; відчуття; запити і смаки; сприйняття; особисті якості; соціальні фактори; образ продукту; збирання інформації; мотиви; прийняття; поведінка; цільові орієнтації споживачів; зворотний зв'язок.

Виявляючи зміни в споживчих відносинах перед тим як вони позначаться на збуті, дирекція фірми завчасно дістає можливість вдатися до дієвих заходів. Так, у разі різкого зниження збуту продукції фірма може: 1) скоротити виробництво; 2) почати вибіркове зниження цін; 3) посилити активність торговельного персоналу; 4) знизити витрати на наймання, навчання, рекламу, благодійність; 5) скоротити штати; 6) зменшити витрати на капіталовкладення; 7) частину асортиментних груп товарів передати іншим фірмам; 8) розглянути можливість продажу компанії або перегляду її структури [6, 201].

3.4 Аналіз прибутковості та маркетингових витрат

Одним із ключових завдань контролю діяльності є контроль прибутковості. Контроль за прибутковістю передбачає оцінку рентабельності діяльності підприємства в розподілі по товарах, територіях, сегментах ринку, торговельних каналах та обсягах замовлень. Здійснюється контроль за прибутковістю поетапно шляхом визначення валового прибутку, чистого прибутку та їх коефіцієнтів.

1. Валовий прибуток:

, де (4.1.)

Q - валовий товарооборот;

С - собівартість реалізованих товарів.

2. Чистий прибуток:

, де (4.2.)

В - витрати на виробництво і реалізацію продукції.

3. Коефіцієнт валового прибутку:

, де (4.3.)

Д - виторг від реалізації товарів.

Коефіцієнт валового прибутку показує, яка частка валового прибутку припадає на 1 грош. од. реалізованої продукції. Коефіцієнт валового прибутку дає змогу визначити величину, яка залишається на покриття інших витрат (до яких належать і витрати на маркетинг) і утворення чистого прибутку.

4. Коефіцієнт чистого прибутку:

(4.4.)

Коефіцієнт чистого прибутку характеризує ступінь рентабельності виробництва і показує величину чистого доходу, отриманого підприємством на 1 грош. од. реалізованої продукції [4, 237].

Норма прибутку на вкладений капітал передбачає розрахунки коефіцієнта окупності власного капіталу і коефіцієнта окупності інвестицій. Коефіцієнт окупності власного капіталу показує, наскільки ефективно використовувався власний капітал, тобто який дохід отримало підприємство на 1 грош. од. власних коштів. Цей показник становить особливий інтерес для акціонерів, оскільки показує, наскільки ефективно використовувалися вкладені ними кошти і є основним критерієм для оцінки рівня котирування акцій цього підприємства на фондовій біржі.

...