В настоящий момент рынок розничной и оптовой торговля является одним из наиболее динамично развивающихся секторов экономики России, опережающая остальные отрасли по темпам роста. Несмотря на то, что в 2014 году рынок показал меньший прирост, чем в 2013 году, прирост остался положительным и составил 2,5 процента [12, c.23]. Рост прибыли показывает эффективность деятельности торговых компаний. Однако, в связи, с экономическим и политическим кризисами многие покупатели стали более чувствительными к изменениям в цене и не хотят много денег тратить на покупки FMCG товаров.

В настоящий момент, чтобы достигнуть конкурентных преимуществ и добиться лояльности клиента на рынке ритейла, крупным торговым сетям необходимо развивать их информационные системы и строить долгие и крепкие взаимоотношения с их основными поставщиками, которые больше всего приносят прибыли.

Технология совместного планирования, прогнозирования и пополнения (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment - CPFR) помогает достигнуть вышеуказанных задач. После того, как торговая сеть и поставщик будут тесно сотрудничать, и обмениваться всей необходимой информацией для планирования и прогнозирования, будет улучшена вся цепь поставок.

Цель выпускной квалификационной работы является разработка информационных решений, позволяющих оптимизировать добавленную стоимость продукта в цепи поставок, сократить издержки и повысить эффективность цепи поставок, в целом. Для выполнения цели были поставлены следующие задачи:

1. Проанализировать особенности торговой и логистической деятельности компании "MetroCash&Carry”;

2. Изучить основные ключевые показатели эффективности (KPI) компании, которые отслеживают логистические показатели качества;

3. Описать существующие информационные решения, которые основываются на технологию совместного планирования, прогнозирования и пополнения (CPFR);

4. Рассмотреть условия создания информационного портала для поставщиков, где будет проводиться основная работа с поставщиками по вопросу качества логистических услуг;

5. Описать процедуру взаимодействия с поставщиками по вопросу оценки качества логистических услуг;

6. Усовершенствовать процесс взаимодействия с поставщиками по вопросу оценки качества логистических услуг;

7. Обосновать целесообразность проведенных мероприятий и дать экономическую оценку посредством расчета показателей экономической эффективности.

Объектом исследования является международная торговая компания "МЕТРО Кэш энд Керри".

Предмет исследование - создание информационного портала для участников цепи поставок для отслеживания качества логистических услуг. Для разработки подхода к принятию решения были проанализированы существующие информационные решения, их доступность для среднего и малого бизнеса. Результатом данной работы является успешное применение предложенных информационных решений между компанией "МЕТРО Кэш энд Керри" и ее ключевыми поставщиками.

Глава 1. Анализ хозяйственной деятельности компании ООО "Метро кэш энд Керри"

1.1 Общая характеристика предприятия и ее положение на рынке

Рис. 1.1. Структура холдинга Метро Групп

Как видно из рисунка 1.1 управление всеми подразделениями компании осуществляется холдингом Метро АГ. В операционной деятельности холдинга можно выделить 3 основных направления: оптовая и мелкооптовая торговли, розничная торговля продовольственными товарами и розничная торговля непродовольственными товарами.

В Германии, где была основан холдинг, торговое подразделение MetroCash&Carry насчитывается более 1700 торговых центров, общий оборот которых более 28 млрд. евро в год, и ассортиментная номенклатура исчисляется сотнями тысяч товарных позиций, которые поставляют в торговые центры более 10 000 поставщиками. Каждый год по статистике заключается 60 млн контрактов на поставку продукции.

В начале 21 века основной упор в международной экспансии был сделан на стремительно растущие рынки Восточной Европы и Азии. Сеть оптовых центров Метро была целенаправленно расширена, увеличилась общая торговая площадь, особенно за счет роста бизнеса в России и Китае.

Метро Групп представлено двумя функциональными подразделениями в России: Метро Кэш энд Керри и Медиа Маркт. Гипермаркеты Реал были проданы компании Ашан. В настоящий момент, в России открыто 79 торговых центров мелкооптовой торговли. Площадь торговых центров в среднем составляет около 10 тыс. квадратных метров и расположены они, начиная от Калининграда заканчивая Иркутском [22].

В 2000 году компания выходит на российский рынок, регистрируя в Москве центральный офис. И уже в 2001 году компании открывает первые в России торговый центры форматы "кэш энд керри" в Московском регионе.

Начиная с 2001 года, компания открывает в среднем по 7 магазинов в год, тем самым экстенсивно увеличивая совокупную выручку и количество активных покупателей. С 2004 года компания активно развивается на региональных рынках, открывая в крупных региональных центрах от 2 до 3 магазинов (Санкт-Петербург, Казань, Екатеринбург, Новосибирск, Красноярск и др.). Постепенно расширялась экспансия и в другие города страны, менее крупные, чем региональные центры. В ближайших планах - открытие нескольких ТЦ в южной части России и выход компании на Дальний Восток к концу 2015 года. Стоит сказать, что Россия входит в список восьми стран, которым корпоративный офис уделяет особое внимание, а чистая выручка в РФ растет более чем на 6 процентов каждый финансовый год.

Сегодня торговая сеть работает в 31 стране мира. Метро вышла на рынки Казахстана в 2007 году, Пакистана в 2009 году, Индонезии в 2012 году. Также компания выходила на рынок Египта в 2010 году, но в связи с обострением политического и экономического кризиса в стране деятельность в стране пришло прекратить [21].

Более того, при выходе на новые рынки компания позитивно влияет на национальную экономику, на развитие местного производства и создает новые рабочие места.

Благодаря активной экспансии, вниманию к национальной культуре и тесным взаимоотношениям с поставщиками и клиентами, Метро успешно ведет бизнес в 31 стране мира.

Стоит охарактеризовать рынок ритейла, в котором работает компания Метро. Сначала будут приведены общие данные по рынку, далее будут рассмотрены основные конкуренты компании Метро Кэш энд Керри.

В связи со сложной политической и экономической ситуациями в стране, рост рынка розничной торговли по стране в 2014 году был ниже, чем рост, зарегистрированный в 2013 году. Несмотря на это сфера ритейла продовольственных и не продовольственных продуктов достигла положительного показателя роста за 2014 год, а именно выручка увеличилась на 2,5 процента по сравнению с прошлым годом (табл. 1.1). Быстрое расширение ведущих розничных сетей по все стране и устойчивый спрос на основные продукты были основными причинами для роста. Тем не менее, изменения в экономических условиях повлияли на потребителей и многие люди в настоящее время очень чувствительны к цене и не чувствую желание тратить деньги [17, c.1]. Именно с этим связано падение оборота розничной торговли в январе феврале 2015 года на 6,1 процента к январю-февралю 2014 года. Можно заметить, что в январе-феврале 2014 года наблюдался рост на 3,3 процента.

По прогнозу главы Минэкономразвития РФ Алексея Улюкаева рецессия в РФ продлится до 3 квартала 2015 года включительно, а экономический рост начнется с четвертого квартала текущего года и продолжится на первом квартале 2016 года [24]. Информационные агентства INFOLINE и EuromonitorInternational также считают, что по окончании 2015 года, рынок розничной покажет положительный прирост по продажам.

Стоит выделить основные особенности рынка розничной торговли. Несмотря на то, что рынок устойчиво растет, степень соперничества между игроками является жесткой, так как уровень дифференциации продукции низкий и затраты при смене торговой сети будут для покупателя минимальными. И все это сочетается со сложной и изменчивой внешней средой.

Таблица 1.1. Динамика оборота розничной торговли в России в 2006-2015 гг. и прогноз на 2015 год [13, c.23]

Стоит выделить основные особенности рынка розничной торговли. Несмотря на то, что рынок устойчиво растет, степень соперничества между игроками является жестким, так как уровень дифференциации продукции низкий и затраты при смене торговой сети будут для покупателя минимальными. И все это сочетается со сложной и изменчивой внешней средой.

Низкий уровень дифференциации продукта и отсутствие издержек при смене продавца товаров приводит к тому, что крупные ритейлеры вынуждены поддерживать привлекательные цены для покупателя. Данные факторы очень сильно влияют на игроков рынка, и они должны адаптироваться к быстро меняющимся потребностям потребителей. Благодаря этому ритейлеры смогут предложить покупателю желаемый продукт по цене, подходящей для потребителя и производителя.

Стоит отметить, что потенциальные новички при входе на рынок могут страдать от агрессивной маркетинговой и ценовой политики существующих игроков.

Из-за того, что в России принято по большей степени готовить еду дома, то "Общепит" (рестораны, кафе, рестораны быстрого питания) обычно не рассматривается, как конкурент розничным сетям. Но индустрию ресторанов, ресторанов быстро питания можно и нужно рассматривать как замену для еды розничных продуктов, однако для подавляющего большинства людей в настоящее время не рассматривается как альтернатива оптовой торговле. А вот продажа натуральных продуктов прямо с фермы является более прямой заменой торговым сетям.

Компания Метро Кэш энд Керри в течение последних нескольких лет стабильно занимает 4 место среди всех сетей FMCG по показателю чистой выручки (без НДС), (Таблица 1.2) и 1 место среди магазинов, которые предоставляют услуги профессиональным клиентам. Более подробно таблица 1.2 проиллюстрирована в приложении 1.

Форматы Кэш энд Керри находятся на стадии активного развития. В России, изначально, в данном формате работали исключительно иностранные компании, поскольку у российских ритейлеров на тот момент отсутствовали достаточные средства для открытия магазинов большого формата. В России cash&carry как сегмент рынка был создан европейскими игроками, но в силу небольшого количества профессиональных клиентов этот сегмент ближе к крупноформатной рознице. Поэтому конкурентами торговой сети MetroCash&Carry являются не только партнеры по данному сегменту, но и крупные гипермаркеты других розничных сетей.

По количеству торговых площадей с огромным отрывом от всех своих конкурентов лидирует компания Магнит с общим количеством магазинов всех форматов в 9711 торговых точек. На втором месте идет компания "X5 Retail Group" с 5483 торговым площадками. Компания, также находится на втором месте по приросту торговых площадей среди 5 крупнейших ритейлеров в 2014, увеличила количество магазинов, почти, на 21 процент. Во многом этому поспособствовало приобретение 116 торговых точек их франчайзингового партнера ООО "Покупочка" [12, c.105].

Стоит отметить, что для компании "Метро Кэш энд Керри" главным конкурентом на сегодняшний день является торговая сеть "Ашан" в силу схожести форматов торговли и темпов роста продаж. Компания Метро в 2014 году увеличила количество торговых площадей с 72 до 79, а компания Ашан с 79 до 85. Также стоит упомянуть, что в 2013 году компанией Ашан было приобретено 18 гипермаркетов Real, которые входили ранее в структуру Метро Групп. В финансовом плане Метро также показала более высокий рост в 2014 году, увеличив свою чистую выручку на 13,6 процента, когда Ашан увеличил только на 9,7 процента.

Не смотря на то, что компания уступает главному конкуренту по объему продаж, разрывы не велики. Можно заключить, что и в будущем "Ашан" и "Метро Кэш энд Керри" останутся главными противниками в сегменте гипермаркетов.

На российском рынке функционирует только 4 компании, которые работают в формате Business to Business (B2B) или "бизнес для бизнеса": ООО "Метро Кэш энд Керри" (Метро Групп), Зельгрос Кэш энд Керри (ООО "Зельгрос"), ООО "Лента" и КЭШ, который является подразделением компании ГК "Дикси".

Метро является лидером на рынке мелкооптовой торговли и занимает 1 место по объему продаж и по общей торговой площади, по данным информационного агентства INFOLine [12, c.117]. Компания Зельгрос на конец 2014 года имела 8 торговых центров, площадь одного торгового центра занимает около 10 тысяч квадратных метра. Общая площадь торговый центров компании Зельгрос кэш энд керри составляет 76,8 тыс. кв. метров.

Таблица 1.2. Динамика чистой выручки (без учета НДС) крупнейших сетей FMCG в 2011-2014 гг., млрд. руб. [12, c.30]

1.2 Анализ финансово-экономической деятельности компании Метро Кэш энд Керри

Теперь стоит более подробно рассмотреть показатели из отчета о прибылях и убытках (ОПУ) и балансовом отчете. Стоит отметить, что именно показывает каждая из этих форм бухгалтерской отчетности. ОПУ - показывает, сколько компания заработала или потеряла в отчетном периоде. Балансовый отчет - показывает, сколько стоит имущество (активы) и каким образом это имущество было профинансировано [7].

В начале 2014 года, в преддверии проведения первичного публичного предложения (IPO), Метро Групп раскрыла финансовые показатели в России. Ключевые финансовые показатели Метро Кэш энд Керри 2008-2013 гг. по международным стандартам финансовой отчетности представлены в таблице ниже

1.3 Анализ логистической системы компании ООО "Метро Кэш энд Керри"

Важнейшим отделом компании является департамент управления цепями поставок. Именно он обеспечивает контроль большого количества технологических процессов. Таких как: размещение заказов, осуществление поставок, оптимизации уровня товарного запаса, как в непосредственных торговых центрах, так и на собственных складских площадях и в распределительных центрах и др. Целью департамента управления цепями поставок является - обеспечение товаром торговых центров в нужное время, нужного качества и с оптимальными затратами.

Каждому из вышеперечисленных направлений помогают развитые информационные каналы в ЦП, а именно: поддержание корректных мастер данных, а также ведение постоянной отчетности, которая помогает определить эффективность всех процессов в цепи поставок с точки зрения экономической полезности и выполнения обязательств со стороны поставщиков.

В целом, логистическая стратегия компании "Метро Кэш энд Керри" формулируется как: "разработка и внедрение высокопроизводительной и эффективной цепи поставок для обеспечения высокого уровня обслуживания клиентов" [25].

Важно заметить, что ранее операционную деятельность компании Метро Кэш энд Керри выполняла обслуживающая компания Metro Group logistics (MGL). Сейчас MGL вошел в состав компании Метро Кэш энд Керри.

По версии информационного агентства Advantage Group, Метрополитен считается наилучшей фирм по работе с поставщиками в области управления цепями поставок. (рис. 1.3.) [23]

Рис. 1.3 "Бенчмаркинг" ритейлеров в области взаимодействия с поставщиками

Итоги изучения базируются на уровне обслуживания поставщиков, публикуемых ритейлером, критериях поставок, становления электрического документооборота, синхронизации мастер-данных о поставляемом товаре и общего сотрудничества по видению главных поставщиков. В исследовании обрели роль все наикрупнейшие ритейлеры, основные бизнес на земли РФ.

Для заслуги этих больших итогов, фирмой был разработан ансамбль событий для заслуги высочайшего значения сервиса с подходящими издержками, и наибольшее забота было обращено на надлежащие нюансы логистической работы:

· Структура цепи поставок: создание и внедрение высокопроизводительной логистической инфраструктуры, что предполагает под собой создание и помощь государственных и интернациональных логистических сеток, надлежащих финансовым вероятностям рынка и коррелирующих со стратегией департамента закупок, продаж и маркетинга в компании; за базу берется "лучшие практики" в области ритейла;

· Управление информационными струями, единство данных в цепи поставок:

· создание и помощь внутренних и наружных коммуникаций, связанных с логистическими струями, с поддержкой интенсивного применения технологии электронного документооборота (EDI) и синхронизации мастер-данных, основанных на передовых и используемых на интернациональном уровне информационных системах, меж поставщиком и ритейлером;

· для сокращения "эффекта хлыста" используется система, базирующаяся на технологии CPFR, и представляющая собой репортинговый портал для поставщиков, которые имеют все шансы расценить реализации собственного продукта за конкретный этап времени и предсказывать размеры грядущих заявок, а означает размеры личного производства;

· Функциональная согласованность цепи поставок: четкое рассредотачивание ролей меж отрядами УЦП, маркетинга, закупок, продаж; рассредотачивание ответственности меж всеми ключевыми связывающими отрядами в цепи поставок;

· Контроллинг цепи поставок: обеспечивание прозрачности расчета главных характеристик производительности в цепочке поставок, постоянный контроль и отслеживание динамики;

· Обучение в цепи поставок: улучшение цепи поставок за счет изучения служащих главным компетенциям, создание "бизнес средние учебные заведения логистики" на основе отдела изучения и становления в фирмы.

В аутентичный момент фирма держится частичной централизации логистической работы. В случае если поставщикам не прибыльно воплотить в жизнь поставки в далекие ареалы государства, то фирма Метрополитен делает предложения собственной логистики. Одним из ведущих превосходства поставки на распределительный середина фирмы считается то, что фирма Метрополитен берет все обещания по сохранности продукта и его доставки до торгового центра и при порчи продукта или же его утрате выплачивает цена продукта. При других типах поставок, фирма не несет обязанность за сохранность груза в проезжей части. Например как фирма Метрополитен трудится по всей протяженности государства от Калининграда и до Иркутска, то случается трудности при поставках в отдаленные торговые точки. Как раз в следствии этого была принята стратегия централизации логистики, и в 2008 году был не закрыт распределительный центр в г. Ногинске. В аутентичный момент действует ещё некоторое количество складов в С-Петербурге, Новосибирске и в Ростове-на-Дону. Ниже (таблица 1.11) представлена черта всех складских мощностей фирмы Метро.

Таблица 1.1 Характеристика складских мощностей компании Метро Кэш энд Керри

1. Прямые поставки (DSD - DirectSupplierDelivery) - поставщик получает заказы от торговых центров и напрямую поставляет им продукцию

Рис. 1.4 Движение товарных потоков при прямой поставке.

Рис. 1.5 Блок-схема движения товарных потоков при прямой поставке

К минусам данной схемы поставки можно отнести, то что магазины делают огромное количество заказов, не все заказы могут быть большими по объему, следовательно возрастают затраты на выполнение заказа. Велик риск недопоставки товара, что ведет к штрафам за недопоставку, а для торговой сети этот не привезенный товар означает отсутствие товара на полке и потерю прибыли.

Как было замечено ранее приемка осуществляется в порядке живой очереди, следовательно, возникает очередь на приемке товара.

Поставщики могут не возить товар в дальние регионы из-за того, что там не представлены их производственные мощности. Это приводит уменьшению ассортимента на полке в торговом центре.

Сложность при оформлении счетов-фактур при поставках в дальние регионы страны.

2. Складское складирование (PAXD - pre-allocatedcross-docking) через РЦ - поставщик получает заказы от каждого торгового центра и консолидировано везет партию груза на РЦ.

Рис. 1.6. Движение товара по принципу кросс-докинга

Рис. 1.7 Блок-схема движение товара по принципу кросс-докинга

Безусловным плюсом данного типа поставки является то, что поставщик имеет возможность привести все заказы в одно место, тем самым уменьшив свои транспортные издержки. Нет проблем с очередями на приемке РЦ, так как поставщик предварительно регистрируется в системе TMS (Transport Management System - система управления транспортом) в выбранное временное окно.

Минусом для поставщиков является то, что переход права собственности происходит на рампе торгового центра, следовательно он несет ответственность за сохранность груза во время транспортировки от РЦ до ТЦ. Также в данной схеме движения товаров не решен вопрос с формированием счетов фактур, так как акт о приемке товара поставщик после того, как товар будет принят в торговом центре.

3. Складское складирование с перевалкой (BBXD - break-bulkcross-docking) через РЦ - поставщик получает консолидированный заказ от каждого ТЦ и осуществляет поставку на РЦ. Там происходит распределение полученных товаров согласно заказу каждого отдельного ТЦ и последующая отправка.

Рис. 1.8 Движение товарных потоков по принципу распределительного кросс-докинга

Рис. 1.9 Блок схема Движение товарных потоков по принципу распределительного кросс-докинга

К преимуществам BBXD можно отнести то, что у поставщика сокращается время на обработку и формирование заказа, также снижаются транспортные затраты. Так как поставщик формирует только одну счет фактуру, то в значительной мере ускоряется оплата счетов.

4. Формирование товарного запаса в РЦ (CS) - на распределительном центре создается собственный товарный запас, из которого выполняются заказы ТЦ. Распределительный центр самостоятельно формирует заказы поставщику для пополнения собственного товарного запаса. Поставщик осуществляет поставку по единому адресу доставки (...