Анализ логистической деятельности компании ООО "Метро кэш энд Керри"
Анализ финансово-экономической деятельности компании "Метро кэш энд Керри". Внедрение технологии совместного планирования, прогнозирования и пополнения (CPFR) как инструмента повышения качества логистического сервиса и оптимизации уровня товарного запаса.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.12.2015 |
| Размер файла | 2,4 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
EDI трудится на интернациональном уровне, языковых барьеров не наличествует, а при применении например именуемого конвертора сообщения EANCOM имеют все шансы переводиться в необходимый для фирмы формат [26].
EDI предупреждает промахи, которые просто появляются при внедрении продукта и обработке данных вручную [18 c.393]. Добавочная система инспектирует переданные EDI данные, чтобы увериться, что доставленные продукты отвечают заказу.
Улучшается поток продуктов: адресаты получают собственную информацию скорее, что уменьшает время поставки с этапа выдачи заявок до поступления продуктов. В итоге магазинам гарантируются высочайшие значении присутствия продуктов и понижение расходов на сбережение, что упрощает ублажение потребительского спроса [17, c.998].
Сотрудникам более не надо увлекаться отнимающим большое количество времени сбором данных, и они имеют все шансы сосредоточиться на иных весомых задачках, этих как сервис покупателей.
Товарно-материальные припасы, управляемые поставщиком (VMI) были представлены фирмой Kurt Solomon Associates в 1992 году [21, c.576]. VMI было в розничном коммерциале ещё до буйного становления технологий, и считается наверное более знакомой системой по управлению припасами в цепях поставок. Предоставленная практика предполагает концентрацию заключений пополнению инструментария в начале цепи - у производителя или же дистрибьютера [13, c.321]. В собственную очередь они управляют и держат под контролем инвентари оптовых и розничных торговцев. Другими текстами VMI - это "способ оптимизации работы в цепи поставок, при котором поставщик отвечает за поддержание значения припасов у потребителя" [13, c.323]. Очень благополучно эту практику получилось ввести этим фирмам как K-Mart, Frito-Lay и Fred Meyer. Инвентарь последних к примеру сократился на 30-40 %, а степень покрытия заявок возрос до 98 %. Обороты инструментария сети Wal-Mart по сезонным товарам возросли с 3 % до 9-11 % [18, 400].
Есть еще программка нескончаемого пополнения припасов CRP [17, c.997], которая базируется не на инфы с розничной точки реализации (POS), а на том, сколько инструментария надо восполнить на базе розничной фирмы. Изготовитель или же дистрибьютер пополняет инвентарь ритейлеров периодически из расчетов на данные с точки продаж.
Система действенного ответа покупателю (ECR) базируется на установлении "эффективных отношений в цепи" где, в соответствии с этим, партнеры в цепи поставок ведут взаимодействие для заслуги уменьшения затрат на больше чем 30 млрд $, как было спрогнозировано группами специалистов ECR в 1992 году [10, c.13]. Их изучения зарекомендовали что ветвь, кроме вероятной экономии расходов в 30 миллиардов, еще имеет возможность понизить инвентарь на больше чем 40 % в случае если фирмы станут совершенствовать средства практики по 4 направленностям: пополнения припасов, ассортимент продуктов, стимулирование торговли и релиз свежих продуктов. В то время как все 4 фактора считаются критичными, неувязка пополнения припасов собрала более интереса со стороны членов [22, c.53].
CPFR расширяет основы системы VMI (запасы пополняемые поставщиком) и является последней стадии эволюции взаимодействий в цепях поставок [6, c.83]. Минувшие инициативы в цепях поставок имели немаловажные недоделки. Во множестве случаев, денежные намерения ставились повыше прогнозирования цепей поставок, что приводило к высочайшим уровням инструментария, невысоким процентом выполнения заявок и наращивает численность форсированных мер. В собственную очередь CPFR это ансамбль бизнес процессов, которые могут помочь убрать нерешительность в показателях спроса / предложения, применяя продвинутые коммуникаций и взаимодействия меж торговыми партнерами цепи поставок [18, c. 399].
Ключевым различием меж CPFR и другими способами, как к примеру ECR [13, c.337], считается то что в иные модели нуждаются в наличии массовости (участия множества клиентов и продавцов) для такого чтобы итог был почувствуем. В случае же с CPFR клиент имеет возможность сделать лучше итоги работы, в том числе и в случае если он развивает сотрудничество всего только лишь только с одним поставщиком.
CPFR - это инициатива, позволяющая переустроить процесс пополнения инструментария партнеров по торговле [26]. Необходимым нюансом модели считается прогнозирование (спроса, заявок и продаж), и что возможно достичь большей точности мониторингов, в случае если в процессе анализа станут еще учувствовать как клиент, например и торговец. Клиент и торговец, как коллаборационисты, совместно трудятся над тем, чтобы ублаготворить потребительский спрос, который располагается в центре модели. Другими текстами главная мысль технологии - "это группировка усилий контрагентов в рамках сделанной ими цепи поставок для ублажения необходимостей покупателей методом интегрирования ведущих рекламных и логистических бизнес-процессов" [19, c.129].
Набросок 2.1 показывает модель CPRF, которая применима ко почти всем отраслям. При появлении несовпадений, партнёры имеют все шансы совместно обсудить свежие размеры поставок, чтобы убрать дилемму. Подобный образ сотрудничества несет в для себя большущий потенциал для совершенствования итогов работы цепей поставок по средством общего планирования спроса, синхронизированных намерений изготовления, логистики и разработки свежих продуктов.
Рис. 2.1 Базовая модель CPFR
2.2 Концепция CPFR как инструмент интеграции и координации контрагентов в цепи поставок
Значительный вклад в развитие технологии CPFRбыл сделан Межотраслевой Ассоциацией по разработке коммерческих Стандартов (VICS - Voluntary InterIndustry Commercial Standards) [26]. Они были первыми, кто организовал комитет по выявлению лучших практик. VICS объединили все лидирующие компании, чтобы создать руководящие принципы для совместного прогнозирования планирования цепочки поставок. Данная модель представляет руководящие принципы, которые призывают к совместной работе для создания крепких долгосрочных отношений и улучшения процессов. VICS рассматривает технологию CPFR как одну из самых перспективных методов для построения эффективной и сбалансированной цепочки поставок. Тем не менее, в соответствии с их последним опросом, у большинства компаний пока нет возможности реализовать данную концепцию и тем самым нет возможности догнать лидеров отрасли. После этого можно сделать вывод, что у большинства компаний есть огромное поле для развития.
Для реализации данной концепции необходимо строить долгосрочные отношения только с небольшим количеством партнеров, а не со всеми партнерами сразу [18, c.392]. Также необходимо использовать электронный обмен данными, чтобы облегчить сотрудничество и обработку данных [22, c.49].
Так как модель совместного планирования, прогнозирования и пополнения зачастую сравнивают с технологией VMI, то многие зарубежные авторы приходят к выводу, что модель CPFR намного эффективней, чем ее предшественник. Также отмечается, что модель CPFR решает многие проблемы, которые не были учтены в технологии VMI, так как теперь все члены цепи поставок должны разрабатывать прогнозы спроса, составлять прогнозы закупок и производства и планировать пополнение запасов в цепи поставок [17, c.1005].
После анализа различных статей и учебников по тематике CPFR можно прийти к тому, что все они выявляют одинаковые положительные эффекты от внедрения модели. К примеру, повышение валовых поступлений от продаж, уменьшению уровня товарного запаса, улучшению планирования и повышения качества предоставляемого сервиса. Также технологию совместного планирования и прогнозирования рассматривают, как инициативу, которая совмещает в себе знания нескольких партнеров и их данные по планированию и пополнению [17, c.1000]. Также данная технология позволяет добавить ценность цепочки поставок и уменьшить затраты на содержание товаров и увеличить качество логистического сервиса [19, c.125]. Зарубежные авторы также отмечают, что совместная деятельность требует взаимного доверия между торговыми партнерами, мотивированных искать совместные выгоды и не действовать опрометчиво, но с лучшим пониманием и совместной работой.
Стадии взаимодействия По текстам ассоциации VICS [26], CPRF дает шаблон общей работы, где выделяют 4 ведущих шага:
1. Планирование. На данном рубеже дела меж клиентом и торговцем лишь только разрабатывается. Это ведет к подготовительному договору партнеров и совместному бизнес проекту. Варианты plan-to plan и plan-to-actual еще рассматриваются
2. Прогноз спроса и предложения. На данном рубеже формируется мониторинг продаж и заявок, рассчитываются и устраняются исключения и несовпадения. Процесс CPFR улучшает точность мониторингов продаж спасибо роли, как клиента, например и торговца, что сводит их дальнейшие задачки.
3. Выполнение/ Внедрение. Данная стадия предполагает, что процесс уже запущен: формируются заявки, партии приготовляются к отправке, продукт получен и расположен на полках магазинов, операции продаж записываются и выполняется плата.
4. Анализ. На данном рубеже выискиваются несовершенства в намерениях и работе модели. В случае если появляется несовпадения, то партнёры намереваются совместно чтобы обсудить вероятные заключения трудности.
Вышеуказанные рубежи представлены в логическом порядке, впрочем на практике, фирмы каждый день присутствуют на нескольких фазах в одно и тоже время [6, c. 84] (рис. 2.3).
Рис. 2.3 Задачи, решаемые в рамках CPFR [6, c.85]
Разработка CPFR CPFR не считают техническим стереотипом, а считают сводом процессов и моделей технологий которые:
- не закрыты, и в также время обеспечивающие защиту коммуникаций
- применимы к разным отраслям
- имеют все шансы применятся ко всем процессам цепи поставок
Процессы CPFR не в обязательном порядке обязаны быть привязаны к технологиям [11, c.10]. Модель предполагает внедрение известных инструментов и процессов для совершенствования планирования цепей поставок, что достигается благодаря своевременному поступлению информации. Впрочем особые технические разработки имеют все шансы устроить процесс больше масштабируемым. Понизу приведены примеры кое-каких технических заключений для модели CPFR:
- Обмен архивной информацией и мониторингами
- Автоматизация коллаборационистского процесса и кооперативный бизнес проект
- Появление способности пересмотра/ ревизий
- Оценка исключительных обстановок Набросок 2.4 демонстрирует, как заключение для CPFR интегрировано в архивную систему фирмы, которая генерирует и потребляет информацию цепи поставок по спросу и предложению.
Рис. 2.4 Модель CPFR интегрирует процессы производителя и розничных торговцев
Модель CPFR процесса Ключевым фокусом CPFR считается взаимодействие. Текущее и длительное взаимодействие и партнерство меж производителями продуктов и розничными торговцами прибыльно как покупателям, например и партнерам. В согласовании с ассоциацией VICS, CPFR это процесс, состоящий из 9 ступеней:
1) Разработка соглашения по взаимодействию
2) Создание общего бизнес намерения
3) Создание мониторинга продаж
4) Определение отклонений мониторинга продаж
5) взаимодействие по разрешению отклонений
6) создание мониторинга заявок
7) определение отклонений от мониторинга заявок
8) взаимодействие по разрешению данных отклонений
9) генерирование заявок Моменты фуррора CPFR
За последние 7 лет модель CPFR сотки изготовителей и розничных торговцев извлекли для себя пользу от применения данной практики. Ключевыми причинами, которые содействуют удаче модели считаются:
- вовлечение топ менеджеров
- доверие меж взаимодействующими партнерами
- постоянное измерение итогов работы
- инновационная ИТ стратегия
- современные способы бухгалтерского учета
- фокус на ублажение покупателя
- гибкая конструкция организации, и
- подробный инструктаж сотрудников
Моменты, действующие на освоение модели. Почти все фирмы возымели выгоду от внедрения модели CPFR. Одним из ведущих моментов влияющим на приспособление модели считаются издержки на цепь поставок: создание, инвентарь, маркетинг, рассредотачивание и издержки на перепродажу продукта. Одними из самых значимых выгод, которые фирмы имеют все шансы получить спасибо внедрению CPFR, считаются:
- совершенствование отношений меж партнерами
- увеличение продаж
- расширение предложения продукта
- надежные и четкие мониторинги заявок
- снижение значения инструментария
- улучшенная рентабельность вложений в технологию
2.3 Разработка подхода по реализации концепции CPFR для повышения качества логистического сервиса и оптимизации уровня запасов торговой компании
В настоящий момент процесс отслеживания качества логистического сервиса поставщика в компании неэффективен, так как торговой сети и поставщику необходимо обрабатывать большие объемы данных вручную. Помимо этого из-за обмена многочисленными Excel-файлами, данные могут теряться, как на стороне поставщика, так и на стороне Метро.
Существующий процесс близок к концепции CPFR, так как Метро и поставщик взаимодействуют и работают на общую цель - повышение качества логистического сервиса, что привет к оптимизации товарного запаса, полному выполнению заказа, повышению точности планирования собственного производства на стороне поставщика и увеличению прибыли.
Предложенное изменение должно упростить и ускорить существующий процесс. В настоящий момент обмен данными происходит следующим образом, после того как поставщик получает заказ от торговой сети и формирует поставку и отгружает товар либо напрямую в торговый центр либо на распределительный склад в Ногинске. Соответственно Метро осуществляют приемку товаров. Все данные о заказанном количестве и принятом количестве попадают в информационную систему Метро. Каждый понедельник сотрудниками отдела логистики осуществляется выгрузка отчетов по 200 поставщикам, в тот же день происходит анализ осуществленных поставок и поставщику отправляется отчет о качестве логистического сервиса. Следующий день поставщик анализирует полученную информацию. Метро начинает взаимодействовать с поставщиком и выяснять причины неполной поставки, причины могут быть самыми разными, как со стороны поставщика, так и со стороны Метро. Важно учитывать факт, что если поставка была осуществлена позже планируемой даты поставки, то уровень сервиса поставщика равен 0. Но в данном случае также может быть и ошибка Метро, к примеру очередь на приемке в торговом центре.
Далее Метро и поставщик пытаются решают проблемы, которые были выявлены в процессе анализа неполной поставки.
Схематично процесс взаимодействия поставщика и торговой сети по вопросам качества логистического сервиса можно представить следующим образом (рисунок 2.4)
Рис. 2.4 Схема обмена данными с поставщиком (как есть)
После внедрения, процесс обмена данными будет намного упрощен. Сотрудникам Метро не придется делать еженедельную выгрузку отчетов и проводить его анализ, так как все стандартные ошибки будут выявляться автоматически. После внедрения данного проекта, поставщику нужно будет зайти на портал и выгрузить отчет за определенную неделю. Сотрудник Метро также будет выполнять данную ситуацию и смотреть на общие показатели по ключевым поставщикам и каждому отдельно. В случае возникновения проблем с понимаем, в чем причина неполной поставки, Метро и поставщик будут совместно ее искать и устранять.
Схематично процесс взаимодействия поставщика и торговой сети по вопросам качества логистического сервиса после внедрения можно отобразить следующим образом (рисунок 2.5).
Рис. 2.5 Схема обмена данными с поставщиком (как будет)
Данные на портал будут попадать из корпоративной информационной системы. Для определения ошибок в систему будут дополнительно внесены данные по выходным поставщика, внутреннему номера артикула поставщика, также необходимо будет синхронизировать мастер-данные с поставщиками, чтобы избежать ошибок на приемке или в заказе.
Общая схема создания информационного портала для поставщиков представлена на рисунке 2.6 Данный процесс был выработан по рекомендациям, предложенным на 329 странице учебника "Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок" (рис. 4.11.)
Рис. 2.6 Процедура создания информационного портала
Глава 3. Внедрение информационного портала SCP в компании ООО "Метро Кэш энд Керри" на основе технологий CPFR
3.1 Процесс взаимодействия с поставщиками по вопросам качества логистического сервиса и уровня товарного запаса
Компания Метро Кэш энд Керри, как отмечалось ранее, является лучшим ритейлером по работе с поставщиками. Постоянная работа с поставщиками и огромная трата времени на выгрузку отчетов из внутренних систем компании привела к тому, что в компании задумались над модернизацией данного процесса. Стоит отметить, что Метро Кэш энд Керри является пилотной страной по внедрению портала для совместной работы с поставщиками. Данный портал использует концепцию CPFR, то есть поставщик будет не просто получать данные по уровню предоставляемого сервиса, но совместно с торговой компанией выяснять причины отклонений от идеальной поставки. Внедрение данного портала поможет решить несколько основных проблем: сокращение ручной работы со стороны Метро и автоматическая отправка отчётов по качеству логистического сервиса, единая система расчета ключевых показателей для всех стран, где присутствует Метро и единая база для расчетов качества работы поставщиков.
В настоящий момент в компании реализован один проект, который использует технологию CPFR, это портал MetroLink. MetroLink - это информационный портал для поставщиков, где можно получить информацию по продажам, остаткам, промо-акциям, приемкам и мастер-данным. Данный портал интегрирован с корпоративной информационной системой (MDW - MetroDataWarehouse). К сожалению, данный портал не полностью использует свой потенциал. Безусловно, для поставщика очень удобно знать, сколько было продано его продукции или сколько товара еще в запасе, в разрезе каждого торгового центра, так как он сможет спрогнозировать будущий спрос и оптимизировать работу своего склада. Но совместной выгодой является то, что поставщик с помощью этого портала видит весь свой активный ассортимент и оповещает сеть о некорректных мастер данных и использование одинаковой информации, что ускоряет процесс обработки запросов от поставщиков.
Однако данное информационное решение имеет очень слабое воздействие на качество логистического сервиса и на управление запасами в компании Метро Кэш энд Керри, потому что компания использует децентрализованную систему заказа. По статистике более 95 процентов заказов производится торговыми центрами, это означает, что почти невозможно спрогнозировать заказы и остатки в торговых центрах. Торговые центры в свою очередь плохо взаимодействуют с поставщиками и при заказах ориентируются на собственное ожидание по спросу продукции. Для более четкого понимания, сколько нужно заказывать продукции, был реализован проект SAF, который призван для упрощения процесса заказа. Данная программа основана на "наивном" прогнозе продаж за аналогичный период. Но данное решение также не гарантирует оптимального заказа и оптимальных запасов из-за того, что сотрудник ТЦ в любой момент может внести корректировку заказ, что может повлечь ошибку. Самой типично ошибкой при заказе является то, что сотрудники ТЦ заказывают товара в несколько раз больше, если в предыдущей поставке не хватало каких позиций. Так как сотрудники ТЦ осуществляют во многих случаях заказы по наитию, то улучшение качества логистического сервиса прямым образом отобразится на запасах. То есть если сотрудники торгового будут уверены в том, что поставщик выполняет свой заказ на сто процентов, то будет возможность уменьшить "эффект хлыста". Ниже представлена блок схема (Рисунок 3.1) взаимодействия поставщика и торговой сети по качеству логистического сервиса.
Рис. 3.1. Процесс работы с поставщиком по вопросам оценки качества логистического сервиса (как есть)
Процесс обработки данных является очень трудоемким. Так как компания отслеживает и ведет совместную работу по качеству логистического сервиса не только с крупными глобальными поставщиками, но и с крупными локальными, то еженедельная выгрузка и обработка данных требует участия сразу 3 человек.
Сам процесс довольно простой, но самым сложным и трудозатратным звеном является анализ причин неполной поставки. Анализ проводится на стороне поставщика и на стороне Метро. С обеих сторон проверяются мастер-данные и корректность заполнения отправленных документов, также ведется работа с торговыми центрами, если поставщик возит напрямую в ТЦ или ведется работа с сотрудниками РЦ, если поставщик использует схему поставки BBXD.
Для эффективной работы торговых центров и оптимизации товарного запаса, необходимо тесно сотрудничать с поставщиками. Метро отслеживает несколько показателей логистической эффективности (таблица 3.1).
Таблица 3.1. Ключевые логистические показатели оценки работы поставщика в компании Метро Кэш энд Керри
|
Ключевой показатель эффективности |
Изм. |
Формула |
Описание |
|
|
Полнота выполнения заказов (FR) |
% |
Доля артикулов, доставленных в соответствии с заказом |
||
|
Задержанные поставки |
% |
Доля артикулов, доставленных после планируемой даты поставки |
||
|
Ключевой показатель эффективности |
Изм. |
Формула |
Описание |
|
|
Средний период поставки в ТЦ |
дни |
= дата поставки - дата заказа |
Средний период поставки в ТЦ с момента заказа до момента поставки |
|
|
Частота поставки |
дни |
Учет планируемых дат поставок с фактическими |
Показывает, как часто поставщик осуществляет поставки |
|
|
Обеспечение заказа точно к указанному сроку |
% |
(1 - () |
Показывает, сколько заказов было выполнено точно в срок |
|
|
Количество недопоставок |
% |
=1 - Полнота выполнения заказов - Задержанные поставки |
Показывает, сколько артикулов не было поставлено поставщиком |
Полнота выполнения заказа рассчитывается без учета "доброй воли" (goodwill), то есть, у поставщика нет периода, на который он может опоздать и его FR не был бы равен 0. Данный показатель будет рассчитываться только в том случае, если поставщик привезет товар вовремя или раньше положенного срока. Что касается частичной приемки, то показатель будет рассчитываться полностью только при поставке в планируемую дату поставки. Если партии товаров приходят в разные дни, то только первая приемка, которая была осуществлена в планируемую дату, будет использоваться для расчета FR.
Доступ к порталу по работе с поставщиками будет предоставлен не только 30 крупнейшим международным поставщикам, с которыми Метро взаимодействует на самом высоком уровне, но и еще 170 крупным и среднем предприятиям. Далее будут рассмотрены основные показатели логистического сервиса поставщика алкогольной продукции компании Д Дистрибьюшн (Diageo), которая производит алкогольную продукцию и имеет самый широкий ассортимент. Поставщик полностью работает через схему поставки BBXD, то есть он получает один заказ и отгружает продукцию на РЦ в городе Ногинске и потом Метро осуществляет поставку своими силами в торговые центры.
Таблица 3.2. Ключевые показатели эффективности логистики поставщика Diageo (как есть)
|
Ключевой показатель эффективности |
Изм. |
Значение |
|
|
Полнота выполнения заказов |
% |
75,47 |
|
|
Задержанные поставки |
% |
19,86 |
|
|
Средний период поставки в ТЦ |
дни |
3 |
|
|
Частота поставки |
1/неделю |
1 |
|
|
Обеспечение заказа точно к указанному сроку |
% |
0,81 |
|
|
Количество недопоставок |
% |
4,67 |
Как видно из приведенной выше таблицы, уровень логистического сервиса поставщика низкий. Низкие показатели напрямую влияют на запасы в торговых центрах. Если поставщик привез не весь товар, то торговые центры, опасаясь ситуации отсутствия товара на полке (out-of-stock), заказывают все больше и больше продукции, это приводит к тому, что качество сервиса поставщика, в лучшем случае останется прежним, в худшем уменьшится.
Рассмотрим на примере самого первого торгового центра Метро Кэш энд Керри, как поставщик Д Дистрибюшен (Diageo) выполняет заказы.
Для поставщиков, которые работают через РЦ в Ногинске, используется модель управления запасом с фиксированным интервалом времени. У всех торговых центров есть определенный день или дни, чтобы разместить заказы поставщику. Относительно поставщика Д Дистрибюшен, то торговые центры могут разместить заказ только в понедельник каждой недели. Приемка на РЦ в Ногинске должна осуществиться в четверг и в пятницу будет осуществляться приемка в магазинах московского региона. В таблице 3.4 показана часть исходных данных для построения графика движения запасов по одному торговому центру.
Таблица 3.3. Данные для построения графика модели управления запасами (как есть)
|
День |
Текущий запас, тыс. руб. |
Продажи, тыс. руб. |
Размер, тыс. руб |
Приемка, тыс. руб. |
|
|
День 1 |
4759 |
22 |
|||
|
День 2 |
4726 |
33 |
0 |
||
|
День 3 |
4685 |
41 |
|||
|
День 4 |
4629 |
56 |
|||
|
День 5 |
4602 |
27 |
190 |
||
|
День 6 |
4566 |
36 |
|||
|
День 7 |
4520 |
46 |
|||
|
День 8 |
4473 |
47 |
|||
|
День 9 |
4668 |
33 |
228 |
||
|
День 10 |
4607 |
61 |
|||
|
День 11 |
4568 |
39 |
|||
|
День 12 |
4544 |
24 |
444 |
||
|
День 13 |
4528 |
16 |
|||
|
День 14 |
4511 |
17 |
|||
|
День 15 |
4477 |
34 |
|||
|
День 16 |
4638 |
54 |
215 |
||
|
День 17 |
4567 |
71 |
|||
|
День 18 |
4527 |
40 |
|||
|
День 19 |
4491 |
36 |
1005 |
||
|
День 20 |
4468 |
23 |
|||
|
День 21 |
4413 |
55 |
Ниже на рисунке 3.2 приведён график движения товарного запаса до внедрения портала для совместной работы с поставщиками.
Рис. 3.2 Движение товарного запаса (как есть)
Как отмечалось ранее Метро Кэш Энд Керри ориентировано на профессиональных клиентах, именно из-за этого продажи в один день в одном ТЦ составили более 3000 единиц алкогольной продукции только по одному поставщику. В начале года запасы сохраняются на очень высоком уровне, это связано с новогодними праздниками. Начиная с Марта месяца торговый центр пытается поддерживать уровень товарного запаса приблизительно на одном уровне 1500-2000 единицы, но поставщик не поставляет полностью заказанное количество поэтому бывают ситуации, когда уровень запаса опускается ниже страхового. Из-за того, что поставщик не отгружает заказы полностью, торговые центры заказывают все больше и больше продукции, но поставщик не имеет возможности отгружать такие большие партии, следовательно, качество логистического сервиса падает.
Внедрение информационного портала для поставщиков должно послужить решением следующих проблем:
- улучшить качество логистического сервиса поставщика более чем на 10 процентов;
- оптимизировать уровень товарного запаса;
- оптимизировать объем заказа;
- унифицировать методы расчета основных ключевых показателей по всем странам, где присутствует Метро;
- ускорить процесс обмена данными и его анализа.
3.2 Внедрение информационного портала SCP
Внедрение портала для совместной работы с поставщиками изменит процесс работы по отслеживанию качества логистического сервиса следующим образом: поставщику не нужно будет ждать отчета от представителей Метро, а нужно будет зайти на портал и выгрузить отчеты с него. Далее если у поставщика будут претензии по анализу ошибок, то поставщик уже будет обращаться в отдел логистики для более подробного объяснения.
Благодаря данному внедрению увеличится качество логистического сервиса поставщика, как следствие из этого увеличится скорость реагирования на запросы от торговых центров, оптимизируется уровень товарного запаса и уменьшится стоимость хранения товарного запаса. Для сотрудников, которые отвечают за проект по отслеживанию логистического сервиса поставщиков, существенно сократится время на ручной труд, а именно, выгрузку отчетов из базы данных и анализ полученных данных, так как еженедельно на веб портале будут автоматически публиковаться отчеты по уровню предоставляемого логистического сервиса от поставщиков вместе с анализом ошибок. Так как большая часть ошибок, а именно 50 процентов, связана с некорректными мастер-данными в заказе и некорректно заполненными отгрузочными документами, то время на анализ ошибок значительно сократиться.
Для обеспечения корректного предоставления данных на портале необходимо выполнить следующие условия:
· должен быть составлен список основных ошибок для автоматического анализа данных (разрабатывается в штаб-квартире MetroGroup в Дюссельдорфе);
· сформировать доступную систему показателей (Suppliersscorecard);
· внести данные по срокам выполнения заказа для поставщиков, работающих через РЦ;
· добавить контактные данные поставщиков;
· добавить данные по выходным и праздничным дням поставщика;
· поддерживать корректную информацию по минимальному размеру заказа (MOQ - minimumorderquantity);
· Добавить данные по выходным и праздничным дням Торговых центров.
Вся необходимая информация будет выгружаться из корпоративной информационной системы MDW. Ниже представлен список из всех необходимых данных, которые нужны для расчета качества логистического сервиса и его анализа:
· Дата заказа
· Данные по обороту компании
· Мастер-данные поставщика
· Мастер-данные по артикулам
· Выходные дни поставщика
· Данные по срокам выполнения заказа и графика доставки
· Информация о минимальном размере заказа
Таблица 3.4. Основные причины некорректной поставки
|
Причинно-следственный анализ |
1-ый уровень |
2-ой уровень |
3-ий уровень |
|||
|
Поставщик |
Производство |
1 |
Производительность линии производства |
|||
|
2 |
Брак продукции |
|||||
|
Работа склада и комплектация заказа |
3 |
Товар отсутствует на складе |
||||
|
4 |
Качество сборки заказов |
|||||
|
5 |
Срок годности товара не соответствует требованиям клиента |
|||||
|
6 |
некорректная комплектация продажных единиц |
|||||
|
Транспортировка |
7 |
Проблемы с грузоподъёмностью ТС |
||||
|
8 |
Порча товара при перевозке |
|||||
|
Системные ошибки |
9 |
Не был получен заказ |
||||
|
10 |
Некорректные мастер-данные |
|||||
|
11 |
Другие ошибки, связанные с ИС |
|||||
|
12 |
Артикул отсутствует в заказе |
|||||
|
Другие |
13 |
Другие |
||||
|
МЕТРО |
Планирование ЦП |
Мастер-данные |
14 |
Некорректные мастер-данные |
||
|
15 |
Был заказан заблокированный или временно заблокированный артикул |
|||||
|
Ошибки прогнозирования |
16 |
Заказ выше спрогнозированного, обычный ассортимент |
||||
|
17 |
Заказ выше спрогнозированного, промо ассортимент |
|||||
|
Размещение заказов и приемка |
18 |
Заказано меньше минимального объема заказа (MOQ) |
||||
|
19 |
Заказ был сделан без учета частоты поставки |
|||||
|
20 |
Поздняя отправка заказа |
|||||
|
21 |
Некорректная приемка (поздняя приемка, неправильное количество принятого) |
|||||
|
Операционная логистика |
Транспортировка |
22 |
Поздняя отправка товаров с РЦ в ТЦ |
|||
|
Ошибки складской системы |
23 |
Некорректная приемка (поздняя приемка, неправильное количество принятого) |
||||
|
Аналитики ИС |
Ошибки внутренних систем |
24 |
Ошибки в обмене данными с другими внутренними системами компании |
|||
|
25 |
Ошибки в обмене данными со складской системой |
|||||
|
Другие |
26 |
Другие |
||||
|
Коммерческие |
27 |
Некорректная закупочная цена на промо артикулы |
||||
|
28 |
Некорректная закупочная цена на стандартный ассортимент |
|||||
|
29 |
Другие коммерческие вопросы |
· Информация по запасам
· Информация о государственных праздниках
С помощью вышеуказанной информации будет осуществляться причинно-следственный анализ, который предназначен для того, чтобы выявить основные расхождения в непрерывной работе поставщика с Метро. Анализ учитывает проверку мастер-данных, управление заказами, транспортировку и т.д. В таблице 3.1 описаны самые частые ошибки.
Также будет измена формула расчета одного из основных KPI, а именно задержанные поставки (таблица 3.5).
Таблица 3.5. Новая формула для расчета показателя "задержанные поставки"
|
Формула (как есть) |
Формула (как будет) |
|
На рисунке 3.3 отображен пример того, как будут учитываться заказы в месячном отчете по качеству логистического сервиса.
Рис. 3.3 Пример учета заказов для месячного отчета
В таблице 3.6 подробно указано как будут рассчитываться основные KPI, которые оценивают качество логистического сервиса.
Таблица 3.6. Пример учета заказов для месячного отчета
|
Пример А: Дата заказа: 25.04.2015 ПДТ: 9.05.2015 ДП: 9.05.2015 Количество заказанного: 100 Количество принятого: 80 1. Полнота выполнения заказов: 80% Недопоставка: 20 Избыток: 0 2. Задержанные поставки: 0% Не поставленный в срок товар: 0 Досрочная поставка: 0 Количество точно в срок: 80 На сколько дней задержались: 0 3. Количество недопоставок: 20% 4. Период поставки: 14 |
Пример Б: Дата заказа: 30.04.2015 ПДТ: 15.05.2015 ДП: 20.05.2015 Количество заказанного: 100 Количество принятого: 80 1. Полнота выполнения заказов: 0% Недопоставка: 20 Избыток: 0 2. Задержанные поставки: 80% Не поставленный в срок товар: 80 Досрочная поставка: 0 Количество точно в срок: 0 На сколько дней задержались: 5 3. Количество недопоставок: 20% 4. Период поставки: 20 |
|
|
Пример В: Дата заказа: 10.05.2015 ПДТ: 25.05.2015 ДП: 5.06.2015 Количество заказанного: 100 Количество принятого: 80 1. Полнота выполнения заказов: 0% Недопоставка: 20 Избыток: 0 2. Задержанные поставки: 80% Не поставленный в срок товар: 0 Досрочная поставка: 0 Количество точно в срок: 0 На сколько дней задержались: 11 3. Количество недопоставок: 20% 4. Период поставки: 26 |
Пример Д: Дата заказа: 15.05.2015 ПДТ: 28.05.2015 ДП: Количество заказанного: 100 Количество принятого: 1. Полнота выполнения заказов: 0% Недопоставка: 100 Избыток: 0 2. Задержанные поставки: 0% Не поставленный в срок товар: 0 Досрочная поставка: 0 Количество точно в срок: 0 На сколько дней задержались: 0 3. Количество недопоставок: 100% 4. Период поставки: х |
После внедрение информационного портала для совместной работы с поставщиками компания планирует увеличить качество логистического с 74% до 85%.
Стоит отметить, что данный портал будет использовать веб платформу уже существующего портала Metro-Link. Данный портал предоставляет поставщику данные по продажам, остаткам, промо-акциям, приемкам и мастер-данным. Данный портал помогает поставщику планировать производство собственной продукции, тем самым обеспечивая оптимальную деятельность предприятия.
Теперь рассмотрим на поставщике DIAGEO, как именно повышение качества логистического сервиса скажется на уровне запасов и заказов. В таблице 3.7 представлены ожидаемые показатели качества логистического сервиса.
Таблица 3.7. Ключевые показатели эффективности логистики поставщика Diageo (как будет)
|
Ключевой показатель эффективности |
Значение до проведения мероприятий |
Значение после проведения мероприятий |
Изменение |
Комментарии |
|
|
Полнота выполнения заказов, % |
75,47 |
85,47 |
+10% |
С помощью портала будут выявлены проблемы с мастер-данными и уменьшится количество ошибок на приемке. |
|
|
Задержанные поставки,% |
19,86 |
14,53 |
-5,33% |
Процент задержанных поставок будет снижен благодаря меньшим объемам заказ и корректным мастер-данным |
|
|
Средний период поставки в ТЦ, дни |
3 |
3 |
- |
- |
|
|
Частота поставки |
1 |
1 |
- |
- |
|
|
Обеспечение заказа точно к указанному сроку |
81% |
90% |
+0,09% |
Благодаря уменьшению недопоставок данный коэффициент повысится |
|
|
Количество недопоставок |
4,67 |
0 |
-4,67% |
Снизится за счет уменьшения объема заказа |
Если предположить, что спрос на продукцию останется прежним, то будет заметно, как с повышением качества логистического сервиса торговые центры уменьшают размер заказ и оптимизируют уровень запаса. Повышение качества логистического сервиса определённо приведет к тому, что торговые центры будут доверять поставщикам и знать, что все заказанное количество товара будет поставлено в полном объеме.
Таблица 3.8. Данные для построения графика модели управления запасами (как будет)
|
День |
Текущий запас, тыс. руб |
Продажи, тыс. руб |
Размер заказа, тыс. руб |
Приемка, тыс. руб |
|
|
1 |
5754,89 |
26,60 |
|||
|
2 |
5714,98 |
39,91 |
|||
|
3 |
5665,40 |
49,58 |
|||
|
4 |
5597,68 |
67,72 |
|||
|
5 |
5565,03 |
32,65 |
229,77 |
||
|
6 |
5521,50 |
43,53 |
|||
|
7 |
5465,87 |
55,63 |
|||
|
8 |
5409,04 |
56,84 |
|||
|
9 |
5598,89 |
39,91 |
229,77 |
||
|
10 |
5525,13 |
73,77 |
|||
|
11 |
5477,97 |
47,16 |
|||
|
12 |
5448,95 |
29,02 |
416,00 |
||
|
13 |
5429,60 |
19,35 |
|||
|
14 |
5409,04 |
20,56 |
|||
|
15 |
5367,92 |
41,12 |
|||
|
16 |
5718,61 |
65,30 |
416,00 |
||
|
17 |
5632,75 |
85,86 |
|||
|
18 |
5584,38 |
48,37 |
|||
|
19 |
5540,85 |
43,53 |
302,33 |
||
|
20 |
5513,04 |
27,81 |
|||
|
21 |
5446,53 |
66,51 |
На рисунке 3.4 представлен график уровня запасов после того, как качество поставок увеличилось на 10%.
Рис. 3.4 График движения товарного запаса (как будет)
Как видно из данного графика, то уровень товарного запаса поддерживается, приблизительно, на одном уровне, около 1500 штук. Это необходимо чтобы торговый центр мог в любой момент отреагировать на запросы профессиональных клиентов. Такая же ситуация будет просматриваться по всем основным поставщикам, которые будут подключены к порталу.
И благодаря оптимизации товарного запаса, затраты на его содержание сократятся на 7,3 процента, что повлекло за собой сокращение себестоимости на 6,8 процента.
Внедрение данного проекта также отобразится на организационной структуре департамента управления цепями поставок, а именно в отделе по управлению взаимоотношениями с поставщиками.
На рисунке 3.5 отображена структура управления департамента УЦП.
Рис. 3.5 Организационная структура управления отдела по управлению взаимоотношениями с поставщиками (как есть)
В настоящий момент, в отделе по управлению взаимоотношениями с поставщиками уровень сервиса отслеживают три сотрудника: два менеджера и один логист. Так как с помощью портала существенно сократится ручной труд и время на анализ ошибок, компании Метро Кэш энд Керри будет достаточно двух ответственных сотрудников для отслеживания уровня сервиса поставщика, и структура отдела будет выглядеть следующим образом (рисунок 3.6).
Рис. 3.6 Организационная структура управления отдела по управлению взаимоотношениями с поставщиками (как будет)
3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых решений
Предлагаемое решение сразу положительно отобразится на эффективности всей логистической системы, так как повышение качества логистического сервиса положительно отобразится на уровне товарных запасов и объеме заказа. Оценка экономической эффективности предприятия будет оцениваться с помощью модели стратегической прибыли (модель Дюпона), которая позволяет оценить увеличение доходности собственных активов, с учетом многих факторов. Модель стратегической прибыли является одной из самых эффективных способов оценки последствий принимаемого решения.
Из бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках были взяты данные для расчетов модели Дюпона. Ниже в таблице 3.9 представлен основные данные для расчета стратегической прибыли.
Таблица 3.9. Основные данные для расчета модели стратегической прибыли
|
Наименование показателя |
Значение, тыс. руб. |
|
|
Валовые поступления от продаж |
208 235 250 |
|
|
Себестоимость реализованной продукции |
176 564 342 |
|
|
Переменные затраты |
9 023 474 |
|
|
Постоянные затраты |
4 858 795 |
|
|
Стоимость запасов |
18 829 288 |
|
|
Дебиторская задолженность |
8 953 707 |
|
|
Другие текущие активы |
15 717 000 |
|
|
Основные фонды |
44 043 739 |
|
|
Общая стоимость активов |
87 543 734 |
Стоит более детально расписать затраты на внедрение информационного портала и последовательность действий для его внедрения:
· Формирование команды по внедрению информационного портала для совместной работы с поставщиками. Руководителями данного проекта является группа сотрудников из штаб-квартиры в Дюссельдорфе, так как отмечалось ранее, что данный проект будет внедрятся во все страны, в которых присутствует Метро. Из отдела по управлению взаимоотношениями с поставщиками будет выбран ответственный сотрудник за ведение данного проекта в России. Проектная команда будет формироваться 30 дней. На данном этапе потребует потратить 81 тысячу рублей.
· Формирование и согласование ключевых показателей эффективности логистики. Так как данным проектом руководят из центрального офиса из Дюссельдорфа, то все основные показатели были определены заранее и всем странам остается только согласовать расчет этих показателей. На стороне Метро Россия будет сформирована фокусная группа из отделов маркетинга, закупок, качества и логистики. Согласование формул расчета на стороне России займет около 15 дней и согласование с остальными странами также займет 30 дней. На данном этапе потребуется 243 тысячи рублей.
· Формирование требований к предоставлению информации на портале для поставщика. На данном этапе также будет собрана фокусная группа из отделов закупок, логистики, маркетинга и качества. Данный этап займет 45 рабочих дней и потребует 204 тысяч рублей.
· Составление технического задания для разработчиков информационного портала. На данном этапе будет задействован только один отдел логистики и два сотрудника из данного отдела, руководитель проекта и ответственный специалист за отслеживание уровня сервиса поставщиков. Им потребуется 40 дней для составления технического задания и затраты составят 180 тысяч рублей.
· Разработка информационного портала с интегрированием к базе данных (MDW), на основе портала Metro-Link. На данном этапе потребуется 3 разработчика программного обеспечения, длительность работ будет равна 85 дням и затраты составят 650 тысяч рублей.
· Последний этап - тестирование информационного портала и исправление ошибок, коммуникация с разработчиками. Тестирование займет 40 дней. На данном этапе потребуется взаимодействие всех отделов, которые принимали участие в его разработке и на данном этапе будет затрачено 260 тысяч рублей.
В итоге у нас получается, что для разработки нам необходимо 290 дней с затратами в 1618000 рублей.
Как отмечалось ранее, три сотрудника отвечают за проект по отслеживанию качества сервиса с поставщиками. После внедрения проекта, для качественного поддержания уровня сервиса поставщиков, нужно будет всего два сотрудника, то есть компания сэкономит 780 тысяч рублей.
Теперь стоит рассчитать через какое время окупится данный проект. Для этого стоит использовать показатель чистого дисконтированного дохода или NPV (netpresentvalue). Этот показатель рассчитывается по следующей формуле
(3.1)
где, I - единовременные инвестиционные затраты на реализацию проекта,
CF - денежный поток (эффект) от реализации проекта,
T - этап реализации выбранной стратегии, i-ставка дисконтирования.
В случае реализации данного проекта t будет равен 1 году. Ставка дисконтирования равна 12,5 процентам. Чистый денежный поток будет равен 45897636. Следовательно, NPV равен
45897636/ (1+0,125) - 1618000 = 1,705 - 1,687 = +39179898 миллиона рублей.
Инвестиции окупаются меньше чем за год. Такой высокий показатель объясняется тем, что компания платит только заработную плату своим сотрудникам и не привлекает никаких сторонних организаций. Польза от этого проекта огромна, так как повышение качества логистического сервиса приводит к тому, что в торговых центрах всегда есть товар на полке.
Ниже (таблица 3.10) представлены результаты расчета экономической эффективности после внедрения проекта.
Таблица 3.10. Расчет показателей модели стратегической прибыли
|
№П/П |
Финансово-экономические показатели |
Значения (до) |
Значения (после) |
Изменения, |
Изменения, |
|
|
Абс. |
Относит. |
|||||
|
1 |
Валовые поступления от продаж, тыс. руб. |
208 235 250 |
215 336 072 |
7 100 822 |
3,41% |
|
|
2 |
Стоимость реализуемой продукции, тыс. руб. |
176 564 342 |
181 684 708 |
5 120 366 |
2,90% |
|
|
3 |
Валовая прибыль, тыс. руб. |
31 670 908 |
33 651 364 |
1 980 456 |
6,25% |
|
|
4 |
Переменные затраты, тыс. руб. |
9 023 474 |
9 339 295 |
315 821 |
3,50% |
|
|
5 |
Постоянные затраты, тыс. руб. |
4 858 795 |
4 907 382 |
48 587 |
1,00% |
|
|
6 |
Затраты - всего. тыс. руб. |
13 882 269 |
14 246 677 |
364 408 |
2,62% |
|
|
7 |
Налог на прибыль 20% |
3 557 728 |
3 880 937 |
323 210 |
9,08% |
|
|
8 |
Чистая прибыль, тыс. руб. |
14 230 000 |
15 523 750 |
1 293 750 |
9,09% |
|
|
9 |
Маржа чистой прибыли ROS (R), % |
6,83% |
7,21% |
0,38% |
5,55% |
|
|
10 |
Стоимость запасов, тыс. руб. |
18 829 288 |
20 184 997 |
1 355 709 |
7, 20% |
|
|
11 |
Дебиторская задолженность, тыс. руб. |
8 953 707 |
8 953 707 |
0 |
0,00% |
|
|
12 |
Другие текущие активы, тыс. руб. |
15 717 000 |
15 717 000 |
0 |
0,00% |
|
|
13 |
Текущие активы, тыс. руб. |
43 499 995 |
44 855 704 |
1 355 709 |
3,12% |
|
|
14 |
Основные фонды, тыс. руб. |
44 043 739 |
44 044984 |
1245 |
0,003% |
Подобные документы
Характеристика ООО "Метро Кэш энд Керри". Рассмотрение местоположения и структуры отдела "Мясо". Товароведная и ассортиментная характеристика товара, принцип выкладки, цены и ценники отдела торгового центра. Участие в Метро-почте и рекламные акции.
отчет по практике [24,4 K], добавлен 26.05.2014Характеристика рынка коньячного производства. Анализ современного ассортимента коньяка. Показатели качества коньяка, условия хранения. Исследование ассортимента и конкурентоспособности коньяка, реализуемого в ТЦ "Метро Кеш энд Керри" города Липецк.
дипломная работа [486,5 K], добавлен 18.11.2010Сущность анкетирования, задачи, требования, значение как инструмента маркетинговых исследований. Виды анкетирования, классификация, технологии создания анкет. Маркетинговый анализ письменного опроса посетителей торгового центра "Метро Кэш энд Керри".
курсовая работа [2,0 M], добавлен 07.09.2011Анализ показателей деятельности предприятия "АМИК Кэш энд Керри". Анализ товарной политики, системы распределения и продвижения продукции предприятия. Разработка практических рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия.
курсовая работа [435,9 K], добавлен 04.06.2011Понятие сервиса и сервисного обслуживания. Особенности систем информационного и финансово-кредитного сервиса. Критерии качества и классификация логистического сервиса. Анализ организации сервиса клининговой компанией и прибыльности её деятельности.
дипломная работа [268,7 K], добавлен 15.06.2014Поведение потребителя на рынке услуг. Характеристика отношения потребителей к товарам, торговым маркам и производителям. Анализ маркетингового исследования потребителей гипермаркета "Метро Кэш энд Керри". Составление среднего потребительского портрета.
курсовая работа [202,1 K], добавлен 22.10.2014Теоретические предпосылки изучения маркетинговых возможностей роста фирмы. Маркетинговый анализ возможностей роста курского представительства ООО "Метро Кэш энд Керри". Факторы увеличения среднего чека и частоты посещений, рекомендации по их увеличению.
курсовая работа [94,8 K], добавлен 01.06.2010Понятие и виды материальных потоков в логистике. Организационно–экономическая характеристика современного торгового предприятия. Предложения по совершенствованию складирования товаров в ООО "Метро Кэш Энд Керри". Правовое, программное обеспечение проекта.
дипломная работа [3,0 M], добавлен 30.04.2014Логистический сервис как фактор повышения конкурентоспособности фирмы. Виды логистического сервиса, этапы формирования его системы. Роль логистики в установлении целей и задач обслуживания потребителей. Организация логистической деятельности в компании.
курсовая работа [173,5 K], добавлен 21.12.2011Понятие, объект и виды, критерии качества логистического сервиса. Характеристика организационно-экономической деятельности предприятия. Логистический анализ реализации продукции за 2011-2013 гг. Направление совершенствования работы службы логистики.
курсовая работа [339,3 K], добавлен 14.06.2015Понятие, сущность и основные виды рекламной деятельности. Анализ факторов макро- и микросреды рекламного агентства "Елена". Готовность компании к реализации стратегии повышения рекламной эффективности. Мероприятия по оптимизации рекламной кампании.
дипломная работа [100,8 K], добавлен 24.09.2013Понятие логистического сервиса. Использование логистического сервиса как процесс стабилизации работы предприятия. Особенности оценки качества логистических услуг и степень соответствия требованиям потребителей. Уровень сервиса и затраты на него.
контрольная работа [21,4 K], добавлен 18.02.2010Общая характеристика и схема организационной структуры управления предприятия. Анализ финансово-экономических показателей деятельности, логистической и закупочной работы компании. Технология процесса перевозки грузов. Управление товарными потоками.
курсовая работа [223,0 K], добавлен 26.04.2016Описание планирования, организации, коммуникации как основных функций рекламного менеджмента. Определение проблем, связанных с глобальным рекламированием марки. Особенности информационного пиар-менеджмента. Оценка эффективности размещения рекламы в метро.
практическая работа [16,1 K], добавлен 26.10.2010Анализ эффективности стратегии транспортно-логистической компании на примере ОАО "ТрансКонтейнер". Характеристика и стратегические направления на рынке контейнерных перевозок. Географическая экспансия - стратегическая цель повышения конкурентоспособности.
дипломная работа [1,8 M], добавлен 14.05.2013Характеристика Череповецкой масложировой компании, сферы ее деятельности, структурный анализ внутренней среды. Показатели экономической деятельности компании, анализ комплекса маркетинга. Анализ факторов макросреды. Построение матрицы SWOT-анализа.
контрольная работа [635,6 K], добавлен 13.02.2010Типы конкурентных преимуществ. Анализ конкурентной позиции и стратегического планирования деятельности компании на российском рынке. Позиционирование ЗАО "МА "Новоторик" на конкурентном рынке. Функции портового агента. Стратегия оптимизации издержек.
дипломная работа [344,3 K], добавлен 26.02.2014Анализ текущего положения компании "Бусиновский МПК" на рынке, ее организационной структуры, основных финансово-экономических показателей деятельности, логистической инфраструктуры и существующих проблем функционирования складского хозяйства предприятия.
курсовая работа [8,8 M], добавлен 19.05.2012История создания, организационно-правовая форма, управление и коммерческая деятельность предприятия АО "НПП "Старт" им А.И. Яскина". Анализ внутренней и внешней среды предприятия, показатели деятельности. Совершенствования логистической системы компании.
отчет по практике [386,0 K], добавлен 02.06.2019Стратегическое видение деятельности компании. Основные направления и принципы деятельности компании ОАО "Роснефть". Анализ внешнего окружения компании. Анализ внутренней среды организации. Стратегические ресурсы и классификация основных рисков.
курсовая работа [39,9 K], добавлен 06.01.2015
