Анализ маркетинговой деятельности ОАО "Тульский оружейный завод"

В соответствии со структурой управления на ОАО "ТОЗ" верхний уровень управления представлен: Советом директоров; Генеральным директором; заместителем генерального директора по производству; помощником генерального директора по освоению и внедрению новых заказов; директором производства; главным инженером; заместителями главного инженера: 1-й - по технической подготовке производства; 2-й - по реконструкции. Генеральному директору непосредственно подчиняются все заместители, генеральный конструктор отдела, начальник ВОХР, начальники других отделов и служб.

Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение ОАО «ТОЗ» электроэнергией, топливом, теплотой, водой, сжатым воздухом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования; разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства. Кроме этого проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, воды, топлива; проводит мероприятия по их экономии, использованию вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличению срока службы энергетического оборудования.

Отдел охраны труда и безопасности производства проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в цехах и службах ОАО «ТОЗ», разрабатывает мероприятия по борьбе с травматизмом, загрязнением воздушного бассейна, очистке промышленных сточных вод. Проводит инструктаж и обучение персонала безопасному ведению работ.

Главный бухгалтер осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности. В его ведении находятся: бухгалтерия и финансовая группа. Юридический отдел непосредственно подчиняется Генеральному директору. В работу отдела входит юридическое оформление документации, консультирование служб и подразделений ОАО «ТОЗ», представление ОАО «ТОЗ» в арбитражном и гражданском судах.

В течение ряда лет в ОАО "ТОЗ" идет реализация программы стратегического развития, которая включает в себя развитие в области маркетинга, производства, качества, инвестиций.

Основной целью этой программы является увеличение объемов продукции, достижение положительных экономических и финансовых результатов, повышение заработной платы работников и их социальной защищенности.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды

В таблице перечисляются и описываются только те составляющие факторов, которые соответствуют деятельности компании, с обязательной их оценкой влияния.



Таблица 2.1 - Анализ макро-маркетинговой среды ОАО «ТОЗ»

Факторы	Характеристика	Выводы и примечания
	Общая	Специфика
1	2	3	4
1. Политико-правовой
1.1 Состояние законодательства регулирующего деятельность	Законодательство по регулированию предпринимательской деятельности в различных отраслях и контроль за его исполнением и др.	Политико-правовая составляющая ОАО «ТОЗ» состоит в законах и нормативных актах, регулирующих торгово-предпринимательскую деятельность в Архангельске	Деятельность ОАО «ТОЗ» полностью соответствует всем действующим законам РФ.
2. Экономический
2.1 Состояние экономики	Покупательная способность клиентов, процентная ставка по кредитам, уровень безработицы и др.	Для ОАО «ТОЗ» особое значение имеют уровень налогов в стране, уровень компьютерной грамотности населения; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.	Состояние экономики напрямую влияет на деятельность ОАО «ТОЗ».
3. Социально-культурный
3.1 Общий уровень культурного развития	Степень ценности для общества таких понятий как честная работа, брак, семья, доверие к государству и др. влияют на ориентиры производителей и продавцов	Стремление людей к общению, а также потребность в информации формируют положительное отношение к магазинам электроники «Позитроника»	Магазину «Позитроника» необходимо формировать отношение потребителей к электроники не как к предмету роскоши, а как к необходимому атрибуту их жизни.
4. Природный
4.1 Перспективы использования природных ресурсов	Невозобновляемость природных ресурсов, рост цен на сырье и энергию вызывают переориентацию производства	Рост цен на сырье и энергию сказывается на повышении цен не товары в ОАО «ТОЗ»	Воздействие природных ресурсов оказывает незначительное влияния на деятельность ОАО «ТОЗ»
5. Научно-технический
5.1 Уровень научно-технического развития	Новый уровень техники, скорость инновации влияют на скорость амортизации и эффективность производства, на цену продукции	Новые технологии создают новые рынки и маркетинговые возможности.	Компании следует уделять больше внимания применению современных технологий продаж.
6. Демографический
6.1. Численность населения	прирост/убыль населения	Рост/снижение численности населения влияют на увеличение/снижение потребления товаров и услуг ОАО «ТОЗ».	Демографические факторы макросреды маркетинга играют в конъюнктуре спроса на товары и услуги ОАО «ТОЗ» важную роль.

Деятельность ОАО ТОЗ полностью соответствует всем действующим законам РФ. Фирме следует продолжать ориентироваться выбранный целевой сегмент, так как данный сегмент обладает большой емкостью, и является перспективным для компании.

Маркетинговая макросреда представляет собой основные внешние факторы, оказывающие влияние на микросреду в целом. Эти факторы могут, как предоставлять возможности, так и создавать угрозы.

Проведенный анализ показывает, что на деятельность ОАО «ТОЗ» перечисленные внешние факторы, безусловно, оказывают влияние. Однако, это влияние носит косвенный характер и отсутствуют глобальные внешние угрозы.

Так как в данной отрасли уровень конкуренции достаточно высок, удерживать свои позиции ОАО ТОЗ приходится с помощью расширения ассортимента товаров и услуг, а также профессионального продвижения их на рынок.

Прибыль является главным показателем эффективности работы предприятия, источником его жизнедеятельности. Рост прибыли создает базу для самофинансирования деятельности предприятия, осуществления расширенного воспроизводства и удовлетворения социальных и материальных потребностей трудового коллектива. За счет прибыли выполняются обязательства предприятия перед бюджетом, банками и другими организациями. В 2013 году возросла прибыль от продаж увеличилась на 5647,5 тыс.руб., и в связи с этим, увеличилась чистая прибыль на 20038,5 тыс.руб., а темпы роста составили для прибыли от продаж 7,6% и для чистой прибыли 65,1%. В 2014 году года также увеличились прибыль от продаж на 5765,7 тыс.руб., и чистая прибыль на 11409,8 тыс.руб., а темпы роста составили для прибыли от продаж 7,8% и для чистой прибыли 37,0%.

Перспективным направлением, по оценкам маркетинговой службы, является сегмент рынка по выпуску нового оборудования.

Были проведены маркетинговые исследования по анализу состояния рынка продукции и выявлено следующее:

- рыночные условия заставляют потребителей обращать внимание на качество и стоимость продукции;

- технический и профессиональный уровень ОАО «Тульский оружейный завод» позволяет осуществлять освоение и производство новых видов продукции, удовлетворяющих потребности заказчика.

Работа по поиску продукции, обеспечивающей платежеспособный спрос, увеличение объемов продаж и как следствие - рост массы прибыли, продолжается.

Активная деятельность предприятия в последние годы оказывает стабилизирующее воздействие на экономику предприятия, подпитывая денежными средствами производство и разработку новых видов продукции.

Проведем анализ внутренней среды организации по методу SWOT.



Таблица 2.2 Обобщённая матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы	Итого
	Имеется возможность увеличения мощности предприятия.	Наличие гарантированных объемов со стороны ОАО «ТОЗ»	Имеются потенциальные инвесторы-заказчики.	Снижение издержек за счет высокой производительности оборудования, повышение качества обслуживания.	Появление новых конкурентов.	Появление новых строительных материалов.	Наличие большого опыта работы у конкурентов - обширная клиентская база.	Увеличение цен на металл и электроэнергию.
Сильные стороны	Квалифицированный персонал.	1	4	2	2	1	2	1	5	21
	Наличие постоянных поставщиков.	2	4	3	1	4	1	4	2	29
	Наработанные связи предприятия-учредителя ОАО «ТОЗ» с клиентами.	5	4	3	3	5	4	3	3	37
	Индивидуальный подход к конкретному потребителю, доработка конструкций под запрос покупателя.	3	2	1	4	1	2	1	3	20
	Соблюдение сроков заказа.	5	4	2	3	2	4	2	4	31
Слабые стороны	Недостаток инвестиций.	5	1	4	3	4	3	3	2	32
	Недостаточный опыт работы на внешнем рынке.	1	2	1	4	5	2	1	3	22
	Недостаток собственных оборотных средств.	1	4	2	5	2	2	1	5	26
Итого	27	30	19	30	26	22	17	32

Рассмотрев возможности предприятия ОАО «Тульский оружейный завод», слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы. Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT, представлены в таблице 2.



Таблица 2.3 - Матрица SWOT-анализа для предприятия ОАО «Тульский оружейный завод»

	Возможности: 1. Имеется возможность увеличения мощности предприятия. 2. Наличие гарантированных объемов со стороны ОАО «ТОЗ» 3. Имеются потенциальные инвесторы-заказчики. 4. Снижение издержек за счет высокой производительности оборудования, повышение качества обслуживания.	Угрозы: 1. Появление новых конкурентов. 2. Появление новых строительных материалов. 3. Наличие большого опыта работы у конкурентов - обширная клиентская база. 4. Увеличение цен на металл и электроэнергию.
Сильные стороны: 1. Квалифицированный персонал. 2. Наличие постоянных поставщиков. 3. Наработанные связи предприятия-учредителя ОАО «ТОЗ» с клиентами. 4. Индивидуальный подход к конкретному потребителю, доработка конструкций под запрос покупателя. 5. Соблюдение сроков заказа. 6. Новое, высокопроизводительное оборудование	СТРАТЕГИЯ УСКОРЕННОГО РОСТА Увеличение объемов производства за счет индивидуального подхода к каждому покупателю. При этом у предприятия появляется возможность работать как с предприятиями г. Перми, так и за пределами региона.	СТРАТЕГИЯ МЕДЛЕННОГО РОСТА Стремиться увеличить клиентскую базу за счет индивидуального подхода к каждому покупателю, а также уже наработанных связей ОАО «ТОЗ» Увеличение мобильности предприятия за счет своевременного повышения квалификации персонала.
Слабые стороны: 1. Недостаток инвестиций. 2. Недостаточный опыт работы на внешнем рынке. 3. Недостаток собственных оборотных средств. 4. Слабый менеджерский состав.	«ДЕПРЕССИВНАЯ» СТРАТЕГИЯ С целью наработки опыта работы предприятие может развивать новые направления своей деятельности, применять политику гибких цен (скидки, льготы, кредиты).	СТРАТЕГИЯ ПОДДЕРЖАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ «НАПЛАВУ» Предприятие вынуждено изменить виды деятельности и начать работу по другим направлениям, например, ремонт автомобилей и оборудования, либо предприятие ликвидируется.

При проведении SWOT-анализа особое внимание обращается на квадрат «Сила - Возможности» и квадрат «Слабость - Угрозы». На основании данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании данных второго - стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз.

Составляется матрица проблем (таблица 3), в которой формулируются имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).

Таблица 2.4 Ранжирование проблем предприятия по значимости в баллах

№ п/п	Проблема	Оценка проблемы	Ранг проблемы
1	Увеличение продаж	58	1
2	Деятельность предприятий конкурентов	46	2
3	Внедрение инноваций	45	3
4	Поиск нового сырья	38	4
5	Повышение квалификации персонала	34	5
6	Использование современных средств продвижения товара	17	6

Если предприятие способно сочетать в себе «силу + возможности», смело может применять стратегию ускоренного развития; она привлекательна для инвесторов и потенциальных заказчиков, так как с ростом объемов производства может быть обеспечена планируемая доходность инвестиций.

При использовании сильных сторон для устранения угроз, целесообразно предусмотреть стратегию медленного роста, что, безусловно, будет менее привлекательно для инвесторов.

Применение «депрессивной» стратегии возможно, когда имеющиеся возможности предприятия позволяют минимизировать слабые стороны.

Ситуация, складывающаяся под воздействием слабых сторон и угроз, характеризуется как нестабильная. Применяемая в данном случае стратегия должна по возможности минимизировать влияние угроз и быть направлена на поддержание предприятия «наплаву».

Основной стратегией конкурентоспособности ОАО «Тульский оружейный завод» будет комплексная стратегия по снижению цен, повышению качества и уровня обслуживания с целью проникновения на рынок и расширения объема продаж.

Основными конкурентными преимуществами нашего предприятия является:

- использование нового высокопроизводительного оборудования;

- имеется возможность снижение издержек за счет высокой производительности оборудования, повышения качества обслуживания, снижения цен, более полное удовлетворение потребителей за счет расширения спектра услуг.

2.3 Анализ маркетинговой деятельности компании

Служба маркетинга на предприятии - самостоятельное структурное подразделение предприятия, которое состоит из отдела маркетинга и развития, отдела внешней экономической деятельности. Служба маркетинга создается приказом генерального директора предприятия в соответствии с утвержденной структурой.

В своей деятельности отделы руководствуются действующим законодательством, приказами, распоряжениями по предприятию, стандартами и настоящим положением.

Служба маркетинга создана с целью:

- максимальной адаптации производства к требованиям рынка, повышения эффективности функционирования предприятия;

- воздействия на рынок и потребительский спрос с помощью всех доступных средств в целях формирования его в необходимых для предприятия направлениях;

- развития и поощрения на предприятии творческого подхода к решению возникших в результате проведения маркетинговых исследований технических и хозяйственных проблем, и в первую очередь, по совершенствованию и повышению качества продукции и услуг;

- обеспечение целевого управления процессом производства;

Поставленные перед службой цели достигаются решением следующих задач:

- комплексного изучения рынка;

- выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей рынка;

- планирование товарного ассортимента и цен;

- разработки мер для наиболее полного удовлетворения существующего спроса;

- разработки мер по совершенствованию управления и производства.

Функции службы маркетинга на ОАО «Тульский оружейный завод»:

- исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, предлагаемую к производству;

- ориентация разработчиков новой продукции на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;

- анализ конкурентоспособности продукции предприятия и изделий, предлагаемых к производству, сопоставление ее потребительских, цены с аналогичными показателями конкурирующей продукции;

- выполнение расчетов и подготовка исходных данных для составления расчетной калькуляции изделий в стадии маркетинговых исследований;

- составление предварительной сметной калькуляции товарной продукции и проекты цен на выпускаемую продукцию, участие в технико-экономическом обосновании освоения новых видов продукции, новой техники, прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов;

- участие в разработке мероприятий по снижению себестоимости изделий, выявление и ликвидация экономически необоснованных расходов;

- контроль внедрения мероприятий с позиции экономической эффективности новой техники и технологии, влияющих на цену изделия;

- выдача предложений по улучшению качественных характеристик продукции, конструкции и технологии производства выпускаемой и новой продукции

- организация работ по анализу ценовой политики со сторонними организациями и фирмами;

- оформление и согласование бизнес-планов, формирование предложений по организации финансирования;

- оформление и отправка заявок, поиск инвесторов, подготовка и участие в ярмарках, в том числе международных инвестиционных проектов;

- разработка стратегии маркетинга с учетом потребностей в данной продукции, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, конкуренции;

- разработка стратегии рекламы по каждому товару и плана проведения рекламных мероприятий;

- обеспечение участия предприятия в центральных и региональных выставках и ярмарках, подготовка необходимых документов и материалов;

- изучение и использование передового опыта рекламы и стимулирования сбыта;

- анализ состояния реализации продукции предприятия, выявление продукции, не имеющей достаточного сбыта, определение причин этого;

- подготовка предложений и рекомендаций к плану производства продукции предприятия по номенклатуре и количеству, исходя из результатов маркетинговых исследований;

- подготовка материалов маркетинговых исследований для разработки бизнес-плана на вновь осваиваемую продукцию;

Товарная политика занимает одно из ключевых мест в общей системе маркетинговой деятельности и системе «маркетинг - микс», изучает меры по повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции, прежде всего его качественных характеристик, соответствующих запросам конечных потребителей, созданию новых товаров, оптимизации их ассортимента, удлинению жизненного цикла.

Товарная политика завода предполагает определенный набор действий или заранее обдуманных методов и принципов деятельности, благодаря которым обеспечивается преемственность и целенаправленность мер по формированию и управлению ассортиментом товаров. Роль сотрудников отдела маркетинга при формировании ассортимента заключается в том, чтобы, умело сочетая ресурсы предприятия с внешними факторами и возможностями, разрабатывать такую товарную политику, которая бы обеспечивала стабильное положение предприятия за счёт роста сбыта высокоэффективных конкурентоспособных товаров. Основным критерием эффективности товарной политики предприятия является объём выпуска товарной продукции и его динамика. В таблице 2.1 приведены данные динамики объемов в разрезе производимой продукции за последние четыре года.

Таблица 2.5 -Динамика объемов производства в разрезе производимой продукции ОАО «ТОЗ» за 2011-2014гг (тыс. руб.).

Наименование показателя	2011	2012	2013	2014
Ружья охотничьи двуствольные ТОЗ-34	441 483	482 034	751 871	1 055 080
Ружья охотничьи двуствольные односпусковые с селекторным механизмом ТОЗ-120	487 410	875 205	1 283 836	1 874 374
Карабины охотничьи малокалиберные ТОЗ-78	412 014	974 704	1 488 091	2 110 488
Ружья охотничьи двуствольные ТОЗ-34 СУВЕНИРНЫЕ	2 460	3 902	5 630	4 907
Ружья охотничьи двуствольные односпусковые с селекторным механизмом ТОЗ-120 ПОДАРОЧНЫЕ	1 361	5 014	4114	6 055
Ружья охотничьи одноствольные самозарядные МЦ 21-12 СУВЕНИРНЫЕ	1 761	1 524	1 380	1 470
Карабин охотничий КО-44	9 060	19931	16 620	17 034
Карабин охотничий КО 91-30	490	906	1 052	978
Карабин охотничий ОП-СКС	622	1 503	1 587	2 070
Карабин охотничий КО-40	2 861	8 042	6 233	4 981
Ружье охотничье двуствольное комбинированное ТОЗ-55-2 ПОДАРОЧНОЕ	1 361	5 014	4114	6 055
Ружье охотничье двуствольное ТОЗ-84-10 ПОДАРОЧНОЕ	1 761	1 524	1 380	1 470

Как показывают данные таблицы ОАО «ТОЗ» выпускает широкий ассортимент оружейной продукции, причем в последнее время наблюдается наращивание объемов производства практически по всем видам продукции.

Наиболее ценным с точки зрения формирования эффективной товарной политики на предприятии является анализ жизненного цикла изделия, т.к. он даёт возможность проследить сезонные колебания спроса, а, следовательно, предвидеть их с целью выравнивания объёмов планируемой продукции за счёт других товарных групп. Максимальный спрос на продукцию приходится на июнь, июль, минимум продаж в ноябре, декабре.

Ценовая политика в комплексе маркетинга завода - это установление определенных цен и способов маневрирования ими в зависимости от положения на рынке, которое позволяет овладеть заданной долей рынка, получить расчётную прибыль, а также решить другие стратегические и оперативные задачи.

На разных этапах деятельности ОАО «ТОЗ», в зависимости от стратегических и тактических целей использовались и используются следующие системы ценовых модификаций:

1) модификация цен по географическому признаку

2) модификация цен через систему скидок

3) модификация цен для стимулирования сбыта

4) ценовая дискриминация

Расчёт цены на заводе осуществляется с применением метода «издержки + прибыль», который относится к затратным методам.

Сбытовая политика занимает существенное место в системе «маркетинг -микс». Её назначение - организация оптимальной сбытовой сети для эффективных продаж производимой продукции, включая создание сети оптовых и розничных магазинов, складов промежуточного хранения, пунктов техобслуживания и выставочных залов, организация транспортировки, вопросы логистики и т.д.

Нужно отметить тот факт, что сбытовая политика предприятия значительно отличается от стратегии фирмы, работающей в других областях. В частности, на заводе «ТОЗ», как правило, не используется розничная торговля, продажа чаще идёт по спецификациям и образцам, торговые посредники имеют специальную подготовку, углубленные знания технико - технологических характеристик товарного ассортимента, с которым работают на заводе.

Политика сбыта разделена на 3 тесно взаимосвязаннее части:

Подготовительный этап. На этом этапе производятся планирование и выработка стратегии действий по осуществлению сбытовой политики. Рассчитываются (прогнозируются) объёмы сбыта в соответствии с конкретным местом распределения потребителей и определенным временным отрезком, определяются наиболее целесообразные средства доставки товаров на оптовые базы, склады, в магазины, создаются или выбираются каналы сбыта, определяется построение сети сбытовых точек. Степень продуманности и качество работы, выполненной на этом этапе, во многом предрешают успех или неудачу всей последующей деятельности по сбыту.

Таблица 2.6- Прогноз сбыта готовой продукции ОАО «ТОЗ» на 2016-2018 гг.

Год	Нижняя граница	Прогноз	Верхняя граница
2016	1247972,59	1278584,18	1309195,77
2017	1280191,47	1314389,73	1348587,99
2018	1314429,51	1352258,45	1390087,39



Как видно из таблицы 2.2, в среднесрочном периоде будет наблюдаться рост сбыта готовой продукции, причем рост сбыта в 2011 году по сравнению с 2007 составит 10%, что вполне согласуется со стратегией развития предприятия на среднесрочный период.

Этап конкретной деятельности по организации системы физического перемещения товаров от изготовителя до пунктов назначения. Организация системы сбыта продукции производственно - технического назначения (ППТН) требует комплексного рационального подхода и решения целого ряда проблем, связанных в конечном итоге с определением эффективности той или иной системы организации сбытовой деятельности.

Для сбыта ППТН основной формой продажи является личная. Таким образом вырастает важность и необходимость установления широких личных контактов с потенциальными покупателями и партнёрами по бизнесу.

Таблица 2.7 - Основные показатели реализации продукции ОАО «ТОЗ» на рынке сбыта

Номенклатурные группы	ед. изм.		Выпуск
		2013	2014	Темпы роста, %
Ружья охотничьи двуствольные ТОЗ-34	шт.	2555	2798	110
Ружья охотничьи двуствольные односпусковые с селекторным механизмом ТОЗ-120	шт.	3011	3447	114
Карабины охотничьи малокалиберные ТОЗ-78	шт.	7235	5142	71
Ружья охотничьи двуствольные ТОЗ-34 СУВЕНИРНЫЕ	шт.	1276	1388	108,8
Ружья охотничьи двуствольные односпусковые с селекторным механизмом ТОЗ-120 ПОДАРОЧНЫЕ	шт.	3741	3926	104,9
Ружья охотничьи одноствольные самозарядные МЦ 21-12 СУВЕНИРНЫЕ	шт.	2751	3395	123,4
Карабин охотничий КО-44	шт.	4532	4612	102
Карабин охотничий КО 91-30	шт.	2493	3989	160
Карабин охотничий ОП-СКС	шт.	5141	5895	114,7
Карабин охотничий КО-40	шт.	2238	1289	58
Ружье охотничье двуствольное комбинированное ТОЗ-55-2 ПОДАРОЧНОЕ	шт.	87	141	162
Ружье охотничье двуствольное ТОЗ-84-10 ПОДАРОЧНОЕ	шт.	1536	794	52

Как видно из таблицы 2.3, объем реализации в 2014 году по сравнению с 2013

ОАО «ТОЗ» ограничилось созданием одного фирменного магазина на территории г. Тулы. В связи с этим предприятие ориентировано на использование различных видов посредников. Также такая система используется потому, что завод заинтересован в обеспечении потребителя сопутствующими услугами, которые он сам не в состоянии оказывать самостоятельно, тогда как сбытовые фирмы занимаются этим.

На ОАО выделяют 3 основных типа организации сбытовой сети: по регионам, по видам продукции, по типу потребителя. Завод пользуется услугами дистрибьюторов и дилеров. Эти виды посредников являются одной из разновидностей оптовых фирм, хотя часто их права по договору определены на уровне агентов.

Коммуникационная политика предприятия включает в себя рекламу, средства стимулирования сбыта, сервисную политику, прямые или персональные продажи, организацию участия в выставках и ярмарках, товарный знак, фирменный стиль, упаковку и др. Таким образом, коммуникативный комплекс маркетинга на заводе достаточно условно можно разделить на 3 составляющих, а именно:

- меры, направленные непосредственно на стимулирование спроса как в целом по товарному ассортименту фирмы, так и по отдельным товарам

- набор мероприятий, способствующих созданию определенного образа фирмы в глазах потребителей, посредников и др. партнёров по бизнесу

- действия, направленные на лоббирование интересов фирмы во властных структурах, в общественных организациях, в др. фирмах, их объединениях и т.п., где принимаются решения, которые оказывают прямое или косвенное воздействие на бизнес фирмы.

Отдел маркетинга предприятия использует следующие инструменты «коммуникационного комплекса»: реклама, личная продажа, связи с общественностью, стимулирование продаж, прямая коммуникация. На ОАО «Завод «ТОЗ» рекламе отведено не самое последнее место. Рекламная деятельность осуществляется специальным подразделением - отделом перспективного развития и принимает следующие виды: - проспекты и фирменные издания, содержащие историю завода, рассказывающие о каждом подразделении, показывающие новейшее технологическое оборудование, лаборатории и испытательные стенды и т.д.

Рисунок - Распределение объема рекламных услуг по видам деятельности на ОАО «ТОЗ»

- планирование, создание, размещение рекламы;

- консультирование в области рекламы;

- распространение и доставка рекламного материала или образцов;

- продажа и аренда места или времени для рекламы.

Такие проспекты имеют высокий уровень художественного оформления. Они направляются в основном крупным покупателям продукции, перспективным приобретателям акций и возможным партнерам;

- каталоги, содержащие техническое описание товаров и их характеристики, т.е. все данные, необходимые для принятия решения о закупке;

- публикации в периодических изданиях

- сувенирные издания в виде настенных календарей, записных книжек, рекламных плакатов

- участие в выставках, ярмарках и др.

Маркетинговые исследования - систематическое определение круга данных, необходимых для решения стоящих перед фирмой задач, сбор и анализ информации с последующим отчётом о результатах. Они проводятся на ОАО «ТОЗ» собственными силами сотрудников отдела маркетинга, который в свою очередь подчиняется Заместителю генерального директора по маркетингу и собственности.

Поскольку весь комплекс маркетинга предприятия реализуется в направлении сбыта продукции, то и маркетинговые исследования имеют ту же направленность: изучение и исследование конъюнктуры рынка; изучение технических характеристик, потребительских свойств, конкурентоспособности аналогичной импортной и отечественной продукции; изучение фирменной структуры рынка.

Наблюдается загруженность сотрудников отдела маркетинга, что в какой - то мере ослабляет внимание к проведению маркетинговых исследований. Поэтому маркетинговые исследования носят на систематический, а фрагментарный характер.

Для получения информации при проведении исследований специалисты используют следующие источники: периодические издания, сеть Интернет, внутреннюю отчётность предприятия, заказы клиентов на тот или иной вид продукции, ежегодная торгово - промышленная выставка, проводимая в ВВЦ.

Маркетинговые исследования имеют следующую схему. Для наглядности разберём как реализовывалась данная схема в конкретной программе «Программа расширения рынка сбыта и налаживанию партнёрских отношений с железными дорогами России». Объектом этих исследований является отраслевой сегмент рынка, в который входят организации, занимающиеся строительством и обслуживанием железных дорог России.

Разработка концепции исследования. На этом этапе сотрудники отдела маркетинга выясняют, каким образом данная задача может быть решена, разрабатывается план действий, т.е. выбирается метод сбора информации при полевых и кабинетных исследованиях

Кабинетные маркетинговые исследования. Так как для решения проблемы бывает достаточно анализа уже собранной информации, любые маркетинговые исследования маркетологи начинают с кабинетных исследований На данном этапе сотрудники отдела маркетинга проводят анализ предприятия, для того чтобы понять, какой сегмент потребителей они смогут удовлетворить. В исследуемой программе эти данные опущены, т.к. название программы свидетельствует о том, что предприятие намеревается расширить свои рынки сбыта, т.е. производственных мощностей достаточно.

Полевые исследования. В качестве методов получения данных в полевых маркетинговых исследованиях используются телефонное интервью и личная беседа. Телефонное интервью с клиентами завода занимает у маркетологов около 80 % рабочего времени (у каждого сотрудника имеется телефон и личный абонентский номер). По телефону звонят всем существующим и потенциальным потребителям продукции с предложением своего товара. При получении положительного ответа выясняются объёмы необходимой продукции, сроки её поставки. Если этого недостаточно, т.е. остаются невыясненными некоторые нюансы, то здесь применяется следующий метод, личная беседа

Личная беседа остается самой популярной формой проведения обследований, используется в 2 случаях, когда возникает необходимость выезда к потенциальному клиенту, и когда клиент сам обращается в отдел маркетинга. Полученная информация обрабатывается, анализируется и на её основе принимаются решения. Результаты маркетинговых решений имеют характер рекомендаций. Они учитываются руководством предприятия при принятии решений в сфере реализации продукции и производственной сфере.

На основе полученных данных при проведении лишь этих исследований, на мойх взгляд, представляется практически невозможным разработка прогнозов для дальнейшего развития рынка и, следовательно, развития производства предприятия. Несмотря на соблюдение этапности процесса проведения маркетинговых исследований на ОАО «Завод «ТОЗ», на мой взгляд, они носят поверхностный узконаправленный характер. Исследования проводятся фрагментарно без взаимной увязки друг с другом. Всё это приводит к выводу о фактическом отсутствии как таковых маркетинговых исследований. Другими словами, необходимо постоянно производить поиск, сбор, отслеживание информации о состоянии рынка. Информация должна собираться из различных источников с использованием различных методов её сбора и обработки, должен всё время проводиться процесс её накопления и удобное для употребления хранение. Всё это условия эффективного управления маркетинговыми исследованиями, проводимыми на предприятии.

Оценка эффективности маркетинговой деятельности основывается на различных процессах, происходящих в организации, которые являются следствием финансовых операций.

Под финансовым состоянием предприятия понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Финансовое состояние предприятия - это совокупность показателей, отражающих его способность погасить свои долговые обязательства.

Финансовая деятельность охватывает процессы формирования, движения и обеспечения сохранности имущества предприятия, контроля за его использованием.

Финансовое состояние является результатом взаимодействия всех элементов системы финансовых отношений предприятия, и поэтому определяется совокупностью производственно-хозяйственных факторов.

Основными задачами анализа финансового состояния предприятия являются:

- оценка динамики состава и структуры активов, их состояния и движения;

- оценка динамики состава и структуры источников собственного и заемного капитала, их состояния и движения;

- анализ абсолютных и относительных показателей финансовой устойчивости предприятия и оценка изменения ее уровня;

- анализ платежеспособности предприятия и ликвидности активов его баланса.

Главная цель анализа - своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Основными источниками информации для анализа финансового состояния предприятия служат отчетный бухгалтерский баланс (форма №1), отчет о прибылях и убытках (форма №2) и другие формы отчетности, данные первичного и аналитического бухгалтерского учета, которые расшифровывают и детализируют отдельные статьи баланса.

Таблица 2.8 Структура имущества и источники его формирования

Показатель	Значение показателя	Изменение за анализируемый период
	в тыс. руб.	в % к валюте баланса	тыс. руб. (гр.3-гр.2)	± % ((гр.3-гр.2) : гр.2)
	31.12.2013	31.12.2014	на начало анализируемого периода (31.12.2013)	на конец анализируемого периода (31.12.2014)
1	2	3	4	5	6	7
Актив
1. Внеоборотные активы	2 383 536	2 981 562	42,9	35,7	+598 026	+25,1
в том числе: основные средства	2 383 536	2 981 562	42,9	35,7	+598 026	+25,1
нематериальные активы	-	-	-	-	-	-
2. Оборотные, всего	3 170 680	5 360 634	57,1	64,3	+2 189 954	+69,1
в том числе: запасы	1 387 163	2 276 372	25	27,3	+889 209	+64,1
дебиторская задолженность	1 591 495	1 167 367	28,7	14	-424 128	-26,6
денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	85 544	1 626 871	1,5	19,5	+1 541 327	+19 раз
Пассив
1. Собственный капитал	693 091	-1 219 880	12,5	-14,6	-1 912 971	v
Справочно: Чистые активы	672 892	-1 354 644	12,1	-16,2	-2 027 536	v
2. Долгосрочные обязательства, всего	1 790 598	3 666 392	32,2	43,9	+1 875 794	+104,8
в том числе: заемные средства	1 641 557	3 291 828	29,6	39,5	+1 650 271	+100,5
3. Краткосрочные обязательства*, всего	3 070 527	5 895 684	55,3	70,7	+2 825 157	+92
в том числе: заемные средства	1 425 464	3 049 109	25,7	36,6	+1 623 645	+113,9
Валюта баланса	5 554 216	8 342 196	100	100	+2 787 980	+50,2

* Без доходов будущих периодов, возникших в связи с безвозмездным получением имущества и государственной помощи, включенных в собственный капитал.

Из представленных в первой части таблицы данных видно, что на 31.12.2014 в активах организации доля внеоборотных средств составляет 1/3, а текущих активов, соответственно, 2/3. Активы организации за весь период увеличились на 2 787 980 тыс. руб. (на 50,2%). Несмотря на значительное увеличение активов, собственный капитал уменьшился в 1,8 раза, что свидетельствует об отрицательной динамике имущественного положения организации.

Наглядно соотношение основных групп активов организации представлено ниже на диаграмме:

Рост величины активов организации связан, в первую очередь, с ростом следующих позиций актива бухгалтерского баланса (в скобках указана доля изменения статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

· денежные средства и денежные эквиваленты - 1 540 890 тыс. руб. (46,3%)

· запасы - 889 209 тыс. руб. (26,7%)

· основные средства - 598 026 тыс. руб. (18%)

· прочие оборотные активы - 168 320 тыс. руб. (5,1%)

Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по строкам:

· долгосрочные заемные средства - 1 650 271 тыс. руб. (35,1%)

· краткосрочные заемные средства - 1 623 645 тыс. руб. (34,5%)

· кредиторская задолженность - 1 164 387 тыс. руб. (24,8%)

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить "дебиторская задолженность" в активе и "нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)" в пассиве (-424 128 тыс. руб. и -1 667 400 тыс. руб. соответственно).

На 31.12.2014 собственный капитал организации равнялся -1 219 880,0 тыс. руб., что на 1 912 971,0 тыс. руб. меньше, чем на первый день анализируемого периода (31 декабря 2013 г.).

Таблица 2.9 Чистые активы организации

Показатель	Значение показателя	Изменение
	в тыс. руб.	в % к валюте баланса	тыс. руб. (гр.3-гр.2)	± % ((гр.3-гр.2) : гр.2)
	31.12.2013	31.12.2014	на начало анализируемого периода (31.12.2013)	на конец анализируемого периода (31.12.2014)
1	2	3	4	5	6	7
1. Чистые активы	672 892	-1 354 644	12,1	-16,2	-2 027 536	v
2. Уставный капитал	407	407	<0,1	<0,1	-	-
3. Превышение чистых активов над уставным капиталом (стр.1-стр.2)	672 485	-1 355 051	12,1	-16,2	-2 027 536	v

Чистые активы организации по состоянию на 31.12.2014 меньше уставного капитала в 3 328,4 раза. Такое соотношение отрицательно характеризует финансовое положение и не удовлетворяет требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. В случае, если по истечению двух лет с момента регистрации акционерного общества стоимость его чистых активов оказывается меньше уставного капитала, акционерное общество должно раскрыть этот факт в своей отчетности и, если в течение последующего года ситуация не измениться, уменьшить свой уставный капитал (ст. 35 Федеральный закон от 26.12.1995 г. N 208-ФЗ "Об акционерных обществах"). Более того необходимо отметить снижение чистых активов в 2 раза за год. Наблюдается одновременно и критическое положение на конец периода и ухудшение показателя в течение периода. Сохранение имевшей место тенденции способно привести организацию к банкротству. На следующем графике наглядно представлена динамика чистых активов и уставного капитал организации.

Таблица 2.10 Основные показатели финансовой устойчивости организации

Показатель	Значение показателя	Изменение показателя (гр.3-гр.2)	Описание показателя и его нормативное значение
	31.12.2013	31.12.2014
1	2	3	4	5
Коэффициент автономии	0,12	-0,15	-0,27	Отношение собственного капитала к общей сумме капитала. Нормальное значение для данной отрасли: 0,4 и более (оптимальное 0,5-0,7).
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,53	-0,78	-0,25	Отношение собственных оборотных средств к оборотным активам. Нормальное значение: не менее 0,1.
Коэффициент покрытия инвестиций	0,45	0,29	-0,16	Отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к общей сумме капитала. Нормальное значение: не менее 0,7.
Коэффициент маневренности собственного капитала	-2,44	-	+2,44	Отношение собственных оборотных средств к источникам собственных средств. Нормальное значение для данной отрасли: 0,1 и более.
Коэффициент обеспеченности запасов	-1,22	-1,85	-0,63	Отношение собственных оборотных средств к стоимости запасов. Нормальное значение: 0,5 и более.
Коэффициент краткосрочной задолженности	0,63	0,62	-0,01	Отношение краткосрочной задолженности к общей сумме задолженности.

Коэффициент автономии организации по состоянию на 31.12.2014 составил -0,15. Полученное значение показывает, что организации не имеет собственного капитала и полностью зависит от кредиторов. За весь анализируемый период коэффициент автономии стремительно уменьшился (-0,27).

На диаграмме ниже наглядно представлена структура капитала организации: При этом необходимо отметить, что собственный капитал на диаграмме не отражен, поскольку полностью отсутствует.



На 31.12.2014 коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами равнялся -0,78. За весь рассматриваемый период произошло существенное уменьшение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами - на 0,25. На последний день анализируемого периода значение коэффициента является критическим.

За последний год отмечено существенное снижение коэффициента покрытия инвестиций c 0,45 до 0,29 (т.е. на 0,16). Значение коэффициента на 31.12.2014 значительно ниже нормативного значения.

За последний год наблюдалось снижение коэффициента обеспеченности материальных запасов на 0,63 (до -1,85). На последний день анализируемого периода значение коэффициента обеспеченности материальных запасов не удовлетворяет нормативному, находясь в области критических значений.

По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что на последний день анализируемого периода доля долгосрочной задолженности в общих долгах ОАО «Тульский оружейный завод» составляет 38,3%. При этом за весь анализируемый период доля долгосрочной задолженности выросла на 1,5%.



Таблица 2.11 Ликвидность

Показатель ликвидности	Значение показателя	Изменение показателя (гр.3 - гр.2)	Расчет, рекомендованное значение
	31.12.2013	31.12.2014
1	2	3	4	5
1. Коэффициент текущей (общей) ликвидности	1,03	0,91	-0,12	Отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: 2 и более.
2. Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности	0,55	0,47	-0,08	Отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: не менее 1.
3. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,03	0,28	+0,25	Отношение высоколиквидных активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: 0,2 и более.

На 31.12.2014 коэффициент текущей ликвидности имеет значение ниже нормы (0,91 против нормативного значения 2). При этом нужно обратить внимание на имевшее место за весь анализируемый период негативное изменение - коэффициент снизился на -0,12.

Для коэффициента быстрой ликвидности нормативным значением является 1. В данном случае его значение составило 0,47. Это означает, что у ОАО «Тульский оружейный завод» недостаточно активов, которые можно в сжатые сроки перевести в денежные средства, чтобы погасить краткосрочную кредиторскую задолженность.

При норме 0,2 значение коэффициента абсолютной ликвидности составило 0,28. За рассматриваемый период (с 31.12.2013 по 31.12.2014) коэффициент абсолютной ликвидности вырос на 0,25.

Основные финансовые результаты деятельности ОАО «Тульский оружейный завод» за весь анализируемый период приведены ниже в таблице.

За весь рассматриваемый период организация получила прибыль от продаж в размере 416 222 тыс. руб., что составляет 11,6% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль от продаж снизилась на 17 449 тыс. руб., или на 4%.

По сравнению с прошлым периодом в текущем выросла как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 481 543 и 498 992 тыс. руб. соответственно). Причем в процентном отношении изменение расходов (+18,6%) опережает изменение выручки (+15,5%)

Изучая расходы по обычным видам деятельности, следует отметить, что организация как и в прошлом году не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, включая их ежемесячно в себестоимость производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Поэтому показатель "Управленческие расходы" за отчетный период в форме №2 отсутствует.

Убыток от прочих операций в течение анализируемого периода составил 2 795 240 тыс. руб.,что на 2 435 638 тыс. руб. (в 7,8 раза) больше, чем убыток за аналогичный период прошлого года....