Организация внутрифирменной рекламы на предприятии

Для поддержания и повышения эффективности внутрифирменной рекламы предприятия целесообразно:

· провести реорганизицию отдела кадров. Рекомендую ввести в структуру управления отдела кадров должность специалиста по кадрам, в обязанности которого будет входить изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала предприятия и его подразделений, осуществление контроля за размещением и расстановкой молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении специальностью и профессией, должен принимать участие в работе по адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности. В обязанности специалиста по кадрам необходимо ввести консультационную и разъяснительную работу для руководителей линейных подразделений в работе с персоналом. На эту должность необходимо назначить человека с высшим профессиональным образованием, умеющего решить психологические проблемы в работе с руководителями и сотрудниками, который будет подчиняться начальнику отдела.

Реорганизация предприятия или подразделения не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет важный рубеж в выполнении всего проекта.

Первым этапом по реорганизации отдела кадров является подготовка: мобилизация, организация и создание заинтересованности работников, которые будут ее осуществлять. Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру, состав и положение о группе, которая будет заниматься перестройкой, план намеченных мер и действий.

Вторым этапом по реорганизации отдела является сбор информации и определение проблем. На данном этапе составляется действующая и перспективная структурные схемы отдела, уточняются требуемые ресурсы, проводится систематизация процессов организации.

Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе: каковы главные процессы в деятельности подразделения? каковы стратегические процессы деятельности организации?

Принципиально важно тщательно выявить и главное - обосновать целесообразность конкретных организационных изменений.

Третьим этапом реорганизации является выработка общего и полного понимания решаемых проблем. Целью этого этапа является разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намеченные изменения. На этом этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность.

Четвертый этап реорганизации - организационно техническое проектирование, включает в себя описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. На этом этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей. С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. Рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур.

Пятый этап - социальное проектирование включает в себя описание предприятия, кадрового состава, характера работ, карьеры, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, по обучению и образованию, новой расстановке персонала.

Проводится подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в подразделении. Формируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым. Мера трудностей при переходе учитывается в процессе предварительного планирования обучения персонала, участвующего в процессе.

Шестым этапом является преобразование. На этом этапе дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности использовать их в новых структурах организации.

Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении работника должно быть принято исходя из его возможностей. Оценки, получаемые по каждому работнику, сравниваются с требованиями, предъявляемые к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и направления на специальные курсы. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как человек приступит к новой работе.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей;

· провести мероприятия по улучшению организационной культуры на предприятии. Улучшение организационной культуры АО «АК «Туламашзавод» стало необходимой потребностью в сегодняшней постоянно изменяющейся деловой среде. Люди хотят работать на предприятии, где они могут быть счастливыми и уравновешивать работу и жизнь. Предприятие, которое хорошо относится к своим служащим, имеет высокий коэффициент возобновления, большую производительность и более благоприятную атмосферу в целом.

При изменениях организационной культуры руководителю предприятия необхоимо информировать сотрудников о том, что важно для организации, почему это важно, а также о мероприятиях, моделирующих определённое поведение.

Предлагаю следующие механизмы реализации изменений: механизм участия (необходимо привлекать людей к решению важных для организации вопросов, опираться на их возможности), механизм взаимопонимания (постоянное информирование людей, объяснения им, что от них требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят понимать сущность воздействующих на них явлений и событий. Взаимопонимание усиливает гордость и взаимную ответственность).

Управление изменением культуры в АО «АК «Туламашзавод» затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период существования предприятия. Поэтому этот процесс является сложным и болезненным для организации. Изменения культуры требуют сформировать новые критерии для найма работников, реформировать систему поощрений, создать новые критерии продвижения по служебной лестнице и даже пересмотрев основные ценности. При изменениях в организационной культуре возникают проблемы, связанные с сопротивлением сотрудников этим изменениям.

Для сохранения и усовершенствования организационной культуры АО «АК «Туламашзавод» рекомендую внедрить следующие конкретные мероприятия: установить особый ритуал поощрения лучших по профессии, возможно, определить «человек года» организации. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением родных и близких, друзей; расширить ассортимент услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной) своим сотрудникам; поддержать сотрудников предприятия в формировании их страховых и пенсионных фондов; особое внимание необходимо уделить детям сотрудников: для них можно провести конкурсы рисунков, бизнес-игры, в которых можно заработать реальный приз от руководства завода и тем самым повысить авторитет организации; провести тест на определение психологического климата сотрудников предприятия.

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие рекомендации. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искренне желающего работать в ней долго и плодотворно. Данные рекомендации необходимы для поддержания «здорового» организационного климата в коллективе и налаживания отношений между сотрудниками, начальством и подчинёнными. Также осуществление данных рекомендаций может способствовать усилению духа коллектива. А самое главное, на что направлены приведённые выше рекомендации - это увеличение производительности труда, а соответственно увеличение прибыли предприятия и улучшение благосостояния сотрудников предприятия;

· усовершенствовать оплату по заслугам, или как ее часто называют оплата за производительность труда и качество работы. Является, пожалуй, одной из наиболее распространенных в мире схем, связанных с определением динамики подъема уровней оплаты персонала.

В теории, если все работники работают с максимальной отдачей и эффективностью, компания будет процветать. Логика системы оплаты по заслугам достаточно прямолинейна. Если оплата связана с производительностью, то мотивация персонала для достижения более высоких уровней производительности должна возрастать.

Внедрение системы оплаты по заслугам в АО «АК «Туламашзавод» сложный управленческий процесс, который не следует рассматривать как простую схему окладов и часовых тарифных ставок, регулярно двигаемых вдоль шкалы инфляции.

Исходным этапом по усовершенствованию данного процесса должно являться точное определение и описание того, что Вы будете вознаграждать. Данная работа предполагает документирование: того, что ценит АО «АК «Туламашзавод»; видов вкладов персонала, которые подлежат вознаграждению; способности АО «АК «Туламашзавод» платить и выполнять принятые обязательства; желания АО «АК «Туламашзавод» информировать работников о принципах системы; способность АО «АК «Туламашзавод» осуществлять управление и аудит данной системы.

Мы часто сталкиваемся с весьма абстрактным, а иногда неискренним описанием ценностей компании. Хотим подчеркнуть, что без ясного понимания ценностей компании и ее ожиданий, вполне возможно, что будут вознаграждаться действия работников, противоречащих целям компании.

В этой связи возникает необходимость увязки целей работника и целей компании, т.е.: с ее производственным лицом (кому компания служит и какие продукты и услуги предоставляет); со стратегическим планом (как выполняется миссия компании); с корпоративными целями и задачами, разложенными на составляющие по видам бизнеса и подразделения.

В этом контексте возникает вопрос, в каких компаниях следует внедрять систему оплаты по заслугам.

В приведенной ниже таблице 9 приведены факторы стимулирующие - демотивирующие внедрение данной системы.

Таблица 9. Факторы стимулирующие - демотивирующие внедрение системы оплаты по заслугам

Следующим этапом разработки системы оплаты по заслугам на АО «АК «Туламашзавод», является документирование системы. В первую очередь это связано с созданием системы оценки персонала против установленных индивидуальных целей.

Хороший исполнитель имеет больше шансов на повышение и перевод в более высокие классы должностей, однако, эта система не признает индивидуальных способностей (их различия) при выполнении одной и той же работы. Персональные заслуги могут, однако, рассматриваться или учитываться при помощи «градаций» эффективности или квалификации.

В противоположность этому, в АО «АК «Туламашзавод» громадное большинство конторских работников имеет должностные оклады, пересматриваемые на индивидуальной основе обычно раз в год.

Признание деловых качеств может найти свое отражение в структуре должностных окладов, несколькими способами. Наиболее известным путем является определение уровня заслуг по отношению к присущему для каждого класса минимуму, и определение периодичности его пересмотра для повышения индивидуального оклада в пределах диапазона изменения в соответствии с индивидуальными способностями и вкладом работника.

Цель установления диапазонов для каждого класса заключается, однако, главным образом в облегчении управлением таким фактором оплаты труда как учет деловых качеств.

При отсутствии подобного диапазона может получиться так, что работники с большим стажем не смогут получить в результате пересмотра такой оклад, который был бы выше стоимости работы, даже если они являются выдающимися исполнителями.

Руководители АО «АК «Туламашзавод», добивающиеся дальнейших выплат за деловые качества своим работникам, должны выяснить, заслуживают ли эти работники такой высокой оплаты за свои деловые качества и не проще ли перевести их на должность более высокого класса.

Однако, есть и другой метод, заключающийся в установлении диапазона изменения оплаты труда в виде ряда фиксированных ежегодных надбавок.

Эти надбавки аналогичны устанавливаемым шкалами надбавок в учреждениях государственного сектора с той лишь разницей, что они дают возможность задерживать выплату неудовлетворительным исполнителям или увеличивать выплату надбавок выдающимся исполнителям.

Одним из подходов, применяемым во многих компаниях, является подход, устанавливающий пять уровней оценки исполнения: начальный, квалифицированный, опытный, высший и превосходный.

Короче говоря, этот уровень используется только для тех, кто способен выполнять работу наивысшего класса, или для тех, кто выполняет свою работу с неизменно наивысшей оценкой и обладает накопленным в течение многих лет опытом, либо обладает универсальностью при выполнении других работ в данном классе, либо признается в качестве лидера среди остального персонала данного класса.

В таблице 10 показана типовая схема применения этой системы в АО «АК «Туламашзавод».

Таблица 10. Типовая схема применения системы оценки по уровням.

Примечание: Цифры - это проценты надбавок к окладу

В таблице 10 стандартная надбавка к окладу, назначаемая для каждого уровня исполнения работы, выражается в процентном увеличении базовой начальной ставки и отражает типовые пропорции, которые такое увеличение представляет в действительности. На практике пользователи этой системы находят ее наиболее удобной для выражения своих оценок в денежной форме.

К примеру, начинающий в классе С получает 5-процентную надбавку к окладу, когда получает оценку «квалифицированный», далее увеличивает свой оклад при получении оценки «опытный» и т.д. Присвоение оценок всему персоналу может производиться один раз в год или к годовщине назначения на должность. Схема оценки деловых качеств, построенная по такому принципу, является наиболее удобной для применения для более низких классов и обычно не применяется классов, которые выше класса F. Для более высоких классов обычно пригоден индивидуальный пересмотр окладов.

Для этих классов диапазон изменения уровня оценок деловых качеств может доходить до или превышать 50% от минимального оклада для каждого достойного прибавки работника.

Можно отметить два основных преимущества подобных систем. Во-первых, персонал, знающий начальную базовую ставку для определенной должности, может судить о справедливости ее определения по отношению к другим работам (должностям) согласно стандартным определениям классов работ. Там, где диапазон изменения уровня оценки деловых качеств известен, персонал может также видеть свои перспективы и оценивать, насколько хорошо каждый работник продвигается по службе. И, во-вторых, администратору по оплате труда легче контролировать характер выплат за деловые качества и координировать стандартный подход к оценке деловых качеств, среди ряда руководителей, если он руководствуется диапазонами изменения оценки деловых качеств для рассматриваемых работ. Данный метод позволяет скорее установить, какой из руководителей АО «АК «Туламашзавод» занижает, а какой завышает свои оценки, присуждаемые персоналу.

· создать «ящик для вопросов к руководству», в который рядовые сотрудники могут опускать записки с волнующими их вопросами. Подобная двусторонняя связь обеспечивает атмосферу полного доверия;

· информировать и привлекать работников, акционеров, других субъектов внутренней среды к инновационным проектам, давать возможность творческой и профессиональной реализации людей. Потребность сотрудников в творчестве и возможность внести личный вклад в дело компании тесно связаны с чувством собственной значимости для компании, осознанием доверия к ним со стороны руководства;

· оценивать результаты деятельности своих сотрудников и поощрять их работу. Нельзя забывать о психологической потребности в ощущении ценности трудовых и моральных затрат каждым отдельным сотрудником и о том, что недооценка итогов работы сотрудников снижает трудовую мотивацию, влечет за собой моральную неудовлетворенность, апатию в отношении работы, является благоприятной почвой возникновения конфликтов среди работников и руководства.

Выводы