Управление товарными запасами на предприятии
Моделирование процесса принятия специальных управленческих решений в рамках управления. Анализ управления товарными запасами на предприятии ООО "Тургай". Направления совершенствования системы управления товарными запасами и их экономическое обоснование.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 02.03.2016 |
| Размер файла | 264,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
Введение
1. Особенности специальных моделей принятия управленческих решений
1.1 Моделирование процесса принятия специальных управленческих решений в рамках управления
1.2 Создание специальных моделей принятия управленческих решений
2. Анализ управления товарными запасами на предприятии ООО «Тургай»
2.1 Организационно-экономическая характеристика
2.2 Анализ структуры и динамики товарооборота
2.3 Анализ уровня товарных запасов
3. Совершенствование системы управления товарными запасами на предприятии ООО «Тургай»
3.1 Пути совершенствования системы управления товарными запасами
3.2 Экономико-математическое прогнозирование уровня товарных запасов
3.3 Мероприятия по совершенствованию системы управления товарными запасами и их экономическое обоснование
Заключение
Библиография
управление товарный запас решение
Введение
Управленческая деятельность высшего и среднего звеньев управления в организации реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции.
При этом становится понятно, что директор организации принимает управленческое решение, начальник отдела подписал инструкцию.
В обобщенном виде представленная управленческая деятельность связана с основными решениями, принимаемыми в данной организации. Разрабатывают основные управленческие решения специалисты, а тех, кто эти решения оценивает, называют экспертами.
Цель данной работы -- определить применение специальных моделей для принятия управленческого решения на основании выявленной проблемы на примере деятельности ООО «Тургай».
Задачи исследования:
- определить особенности выявления методов и способов принятия специальных управленческих решений;
- провести исследование управления и системы принятия специальных управленческих решений на примере деятельности ООО «Тургай» по управлению запасами на предприятии.
Структура работы: данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.
1. Особенности специальных моделей принятия управленческих решений
1.1 Моделирование процесса принятия специальных управленческих решений в рамках управления
Применяемые на практике управленческие решения должны иметь форму, поддающуюся анализу по какому-либо научному методу. Для этого необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многое альтернативы. При всех вариантах очень важно, как можно полнее проанализировать обстоятельства, в которых происходит принятие управленческих решений.
Для этой цели целесообразно применять методику преобразования ситуации принятия решений. Сначала формулируется цель, которую необходимо достигнуть, затем составляется возможно более полный список альтернативных решений и только после этого составляется возможно более полный перечень факторов.
Перечень рассматриваемых факторов используется для уменьшения числа альтернатив, при этом обращается внимание на причину исключения каждой альтернативы. Многие альтернативные решения могут оказаться нецелесообразными. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых случаях он строится на интуиции. Однако если нужно принять управленческое решение, то другого выбора просто не существует.
При принятии управленческих решений в их ценности как раз и проявляется искусство лица, принимающего решение. Следует помнить, что одной из альтернатив может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения в данный момент.
Оставшиеся альтернативные управленческие решения используются для сокращения списка факторов, часть которых теперь уже можно не рассматривать. Другие факторы могут в одинаковой степени относиться ко всем оставшимся альтернативам, и поэтому их также нецелесообразно больше рассматривать.
Время, которое требуется на анализ альтернатив, в значительной мере является искусством руководителя, который принимает решение. Кроме того, приходится решать вопрос о том, стоит ли придерживаться однажды принятого решения или необходим его пересмотр.
Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:
-фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);
- фактор качества объекта;
-фактор масштаба (объема) производства объекта;
-фактор освоенности объекта в производстве;
-метод получения информации для принятия управленческого решения;
-условия применения (эксплуатации) объекта;
- фактор инфляции;
-фактор риска и неопределенности;
-фактор, влияющий на выработку управленческих решений.
Сопоставимость альтернативных управленческих решений по перечисленным факторам обеспечивается при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий по улучшению частных показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии.
При принятии управленческих решений для учета фактора времени все затраты целесообразно приводить к одному году. Методика учета фактора времени позволяет рассчитывать размер вклада в настоящем при фиксированном размере вклада в будущем.
При учете фактора качества при разработке управленческого решения значение функции объекта инвестиции, цены, себестоимости, трудоемкости, затрат в сфере потребления приводится по качеству к новому варианту. Также фактор качества принимаемого управленческого решения проявляется в росте годовой производительности объекта и снижении затрат на его эксплуатацию, ремонты.
Фактор масштаба производства рассчитывается с использованием коэффициента, учитывающего фактор объема производства. Этот коэффициент определяется индивидуально для каждого вида продукции. Исследования показывают, что за счет роста масштаба производства можно снизить себестоимость продукции до трех раз, повысить ее качество на 40 %, но при этом возрастут затраты у потребителя продукции из-за сокращения параметрического ряда и недоиспользования продукции.
Фактор получения информации для принятия управленческого решения, заметно влияющий на принятие решений, - это наличие необходимой информации. Поскольку существует множество факторов, воздействующих на качество информации, ее значение часто меняется. На практике нередко собирают любую доступную информацию, а потом пытаются найти в ней ту, которая нужна в данный момент.
При принятии управленческого решения, если полагаться только на легкодоступную и очевидную информацию, можно допустить серьезную ошибку. Неверно также считать, что количество информации эквивалентно ее качеству. Информационные системы управления значительно увеличивают объемы информации, но нередко и запутывают принимающего решение.
Фактор освоенности объекта в производстве учитывается только при определении себестоимости или трудоемкости первых серийных образцов или партий продукции до полного ее освоения в серийном производстве.
Условия эксплуатации объекта для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения включают:
-режим работы потребителя анализируемого объекта;
-тип производства у потребителя (единичный, мелкосерийный, серийный, крупносерийный, массовый);
-особенности выпускаемой с применением данного объекта продукции (габариты, масса, сложность, количество, качество и т. д.);
-организационно-технический и социальный уровень производства у потребителя (уровень автоматизации производства, прогрессивность технологии, условия труда и отдыха работников и т. п.);
-имидж и культуру производства, географическое расположение потребителя.
Фактор инфляции учитывает обесценивание денег, проявляющееся в форме роста цен на товары и услуги без повышения их качества. При обеспечении сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений фактор инфляции рекомендуется учитывать по формуле:
Уп = Ун * Ju (2.1.)
где: Уп - приведенное к новым условиям по уровню инфляции значение функции (цена, инвестиции и т. п.); Ун - номинальное значение той же функции; Ju, - индекс инфляции за анализируемый период.
Фактор риска и неопределенности, учитываемый при разработке альтернативного варианта управленческого решения, рассматривается нами ниже.
К факторам, влияющим на выработку управленческих решений, относятся: условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности, экономические и политические аспекты.
В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача менеджера заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций.
Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: целевых межфункциональных групп, формальных правил и процедур, планов, горизонтальных связей.
Правильно принятое управленческое решение обеспечивает эффективность деятельности современного управленца.
Американские исследователи Врум и Йетон предложили графическую модель выбора оптимального процесса принятия решений в зависимости от семи факторов:
-Наличия требований к качеству решения;
- Информированности лица, принимающего решение;
- Структурированности проблемы;
-Самостоятельности действий подчиненных;
- Авторитета лица, принимающего решение;
- Единства целей руководителя и подчиненных;
-Возможности конфликта между сотрудниками по поводу принимаемого решения.
Управленческое решение - это не внутренняя мыслительная деятельность субъектов управления по разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия - это внешние наблюдаемые действия по обеспечению управленче6ских решений. Принятие решения - это промежуточная область между решением как процессом и решением как действием.
В современных условиях реализация управления экономическими субъектами существенно усложнилась, что привело к созданию крупных систем поддержки управленческих решений как для обеспечения реализации замыслов развивающихся субъектов в соответствии с разрабатываемыми планами и прогнозами, так и для проведения оперативного контроля за складывающейся обстановкой на рынке для обеспечения экономической безопасности.
Опыт свидетельствует о том, что системы поддержки управленческих решений повышают производительность принимающих решение, а также улучшают качество решений, это возможно потому, что лицо, принимающее решение, может рассматривать альтернативные управленческие решения перед тем, как принимать решение использовать модели при формировании различных альтернативных решений и их оценке.
Принимаемые управленческие решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
Руководители постоянно и всесторонне изучают поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной пирамиды управления. Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности.
Поэтому трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления.
В сферу поддержки принятия решений входят информационные и компьютерные технологии.
Их применение позволяет повышать оперативность, обоснованность и эффективность управленческих решений. Применение компьютерных технологий для управления организацией может способствовать стабильному развитию в изменяющейся обстановке и получению конкурентного преимущества на рынке.
Однако практическое применение компьютеров в сфере управления сопряжено с рядом трудностей. Объективные трудности обусловлены преимущественно технологическими факторами:
-недостаточная интеграция аппаратно-программных комплексов различных производителей;
-несогласованность программ и форматов данных;
-сложности создания и эксплуатации информационных систем и т. д.
К объективным факторам относятся ограничения, связанные с финансовыми возможностями организации при внедрении информационных и компьютерных технологий в управленческий процесс. Субъективные трудности обусловлены проблемами взаимодействия управленческого персонала с компьютерными системами.
В ходе исследований выявились две принципиально различные роли, которые могут отводиться компьютерным системам в процессе разработки решения во взаимодействии с лицом, принимающим решение. Это поддержка решений и тиражирование экспертизы.
Концепция поддержки решений связана с идеей дополнения сильных сторон человеческой компетентности специфически сильными сторонами компьютерных технологий. В основе концепции тиражирования экспертизы лежит идея о том, что разные люди в разной степени эффективно решают одну и ту же задачу.
Кроме того, к факторам, влияющим на процесс принятия управленческих решений, относятся:
- личностные оценки руководителя;
-среда принятия решения;
- информационные ограничения;
-поведенческие ограничения;
- негативные последствия;
- взаимозависимость решений.
Все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый собственник, менеджер обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые управленческие решения, на метод и способ их принятия.
Помимо различий в личностных оценках типичным затруднением при определении оптимальных альтернативных решений является среда, в которой принимаются эти решения.
Управленческие решения принимаются в разных условиях, и с разным уровнем определенности можно прогнозировать их результат. Поэтому все управленческие решения, традиционно делятся на решения в условиях определенности, риска или неопределенности.
Управленческие решение, принимаемые в условиях определенности, принимаются тогда, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.
К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.
Вероятность определяется как степень возможности наступления данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности для управленческого решения существует лишь одна альтернатива.
Вероятность наступления того или иного явления объективна, когда ее можно определить экономико-математическими методами или путем статистического анализа.
Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности наступления события, однако опыт руководства подсказывает, что именно произойдет, с высокой достоверностью.
Управленческое решение во многих случаях принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.
Такой подход имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что в отношении их невозможно получить конкретной информации и, в итоге, вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности.
Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы.
Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.
Менеджер может действовать в точном соответствии с прошлым опытом и сделать предположение о вероятности событий.
Необходимость в этом возникает тогда, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения играют важную роль при принятии управленческих решений.
Если изменения ситуации за определенное время значительны, то факторы могут измениться настолько, что критерии для принятия управленческого решения станут недействительными.
Поэтому управленческие решения необходимо принимать и внедрять пока информация не устарела. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико.
Кроме того, решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
Маркетинговая информация - это информация, необходимая для рационального решения проблем. Однако необходимая для принятия оптимального решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации включается время руководителей и специалистов, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т. п.
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, то принятие управленческого решения лучше отложить до лучших времен. В этом случае время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации.
Эффект и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.
Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Руководители могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативные решения, что ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Многие руководители настолько перегружены информацией и текущей работой, что не в состоянии воспринять открывающиеся возможности.
Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек и цены. Некоторые потребители будут довольны, а другие перейдут на менее дорогостоящую продукцию. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия, такие как нарушение закона или этических норм не могут быть приемлемыми для руководителей организации. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.
В экономической литературе термин «модель» различными авторами толкуется по разному. Так, Мескон, Альберт и Хедоури под моделью понимают упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется, в отличие от них, Шеннон под моделью понимает представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.
Более удачным, на наш взгляд, представляется определение понятия «модель», данное Медоузом в монографии «Пределы роста», в которой анализируются различные возможные сценарии развития экономических систем.
Согласно этому определению, модель - это просто упорядоченный набор предположений о сложной системе, который используется для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений, которые имеют отношение к анализируемой проблеме.
Модель позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное управленческое решение.
Анализ моделей и особенностей организаций показал, что любая организация, функционирующая в реальном быстро меняющемся мире должна обладать эффективно работающим механизмом управления для решения возникающих перед ней проблем.
Основные концептуальные модели, с помощью которых описывается управление, а также процесс принятия управленческих решений выглядят следующим образом:
- Модель «организация-машина»;
- Модель «естественной» организации;
- Организация-община;
- Социотехническая модель;
- Интеракционистская модель;
- Институциональная модель;
- Конфликтная модель.
С точки зрения организационно-поведенческих аспектов в принятии управленческого решения важно то, как этот процесс воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном). В зависимости от этого можно выделить следующие модели принятия решений:
- модель личностно ограниченной рациональности (удовлетворенность индивида);
- политическая модель (индивидуальная максимизация);
- рациональная модель (организационная максимизация);
-модель организационно ограниченной рациональности (удовлетворенность организации).
Процесс принятия управленческих решений достаточно сложный как по содержанию отдельных его этапов, так и по содержанию прямых и косвенных взаимосвязей данных этапов. Выявление, описание и представление этих взаимосвязей в наглядном виде является основной задачей составления моделей процесса принятия управленческих решений. Модель упрощает моделируемый процесс и никогда не может охватить все элементы и связи реальной действительности.
Моделирование процесса принятия управленческих решений позволяет сделать значительный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов принимаемых решений.
Создание и использование моделей процесса принятия решений позволяет даже качественно оцениваемые управленческие ситуации оценивать количественно с помощью специально вводимых вербально числовых шкал.
Использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии. Именно профессиональное использование моделей процесса принятия решения позволяет руководителю организации контролировать свою интуицию и обеспечивать большую степень непротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений. Но с другой стороны, использование моделей позволяет более полно реализовать интуицию, опыт и знания лица, принимающего решение. Необходимо понимать, что модель позволяет найти рациональное решение лишь для того упрощенного варианта ситуации принятия решения, которое используется в модели.
Нельзя акт принятия решения перекладывать только на заложенные в компьютер модели ситуаций и полученные с их помощью альтернативные варианты управленческих решений. Они носят лишь рекомендательный характер и способствуют разработке эффективного управленческого решения.
Решение, найденное с помощью моделирования ситуации, необходимо обязательно проанализировать с точки зрения полноты учтенных в ней факторов и, в случае необходимости, внести соответствующие коррективы. Если в процессе проведения анализа обнаружатся дополнительные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, то необходимо скорректировать используемую модель.
Использование моделей, целесообразно не только при принятии особо важных управленческих решений, но и решений менее важных, а также в часто повторяющихся ситуациях принятия решений.
При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах таких моделей:
- ситуация принятия решения;
- время для принятия решения;
- ресурсы, необходимые для реализации решения;
- ресурсы, которыми располагает организация или ЛПР;
- система управляемых факторов;
- система неуправляемых факторов;
- система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами;
- альтернативные варианты решений;
- система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений.
Используемая в процессе принятия управленческого решения модель должна быть адекватна ситуации принятия решения. Это означает, что модель должна:
- соответствовать структуре и свойствам объекта управления;
- особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;
- соответствовать требованиям решаемой управленческой задачи.
1.2 Создание специальных моделей принятия управленческих решений
Моделирование - единственный систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать. Модели позволяют преодолевать множество проблем, связанных с принятием решений в сложных ситуациях.
К моделям, используемым в процессе управления, предъявляется ряд основных требований.
- модель, прежде всего, должна учитывать все основные стороны и взаимосвязи предмета моделирования и анализа;
- она должна отвечать конкретной задаче исследования;
- модель, приспособленная и составленная для конкретных исследований, может оказаться совершенно не применимой для других ситуаций;
- модель должна давать возможность исследователю определить все необходимые, а также и вероятные показатели моделируемой системы или операции (целевой функции, эффективности и т. д.) и быть критичной к изменяемым параметрам, т. е. реагировать на эти изменения;
- модель должна быть максимально простой и не содержать второстепенных связей.
Адекватность управленческих моделей необходимо оценивать по крайней мере с трех точек зрения:
- по соответствию структуре и свойствам объекта управления (управляемого процесса);
- по соответствию свойствам и возможностям методов составления данных моделей и экспериментирования с ними;
- по соответствию требованиям решаемой управленческой задачи.
Использование моделирования в процессе принятия решения требует соблюдения определенных принципов построения и использования моделей на этапах: постановки задачи, построения модели, проверки на достоверность, применения и обновления модели.
Первый и наиболее важный этап построения модели состоит в постановке задачи. Для нахождения оптимального управленческого решения задачи необходимо четко знать, в чем она состоит. Из того, что руководитель осведомлен о наличии той или иной проблемы, вовсе не следует факт понимания им сути этой проблемы. Дело в том, что руководитель обязан уметь отличать симптомы ситуации от причин ее возникновения.
Вторым этапом процесса моделирования является построение модели. Разработчик должен определить, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить с ее помощью, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Кроме того, специалисты должны определить, какая исходная информация требуется для построения самой модели, удовлетворяющей поставленным целям и способной дать нужные результаты.
Требуемая информация разбросана по многим источникам, и может потребоваться время, чтобы ее собрать. К факторам, которые необходимо учитывать при построении модели, относятся расходы и реакция заказчиков. Модель, стоимость которой больше, чем эффект от ее использования, конечно, не отвечает целям моделирования. Подобным образом, излишне сложная модель может быть воспринята пользователями как угроза - и отвергнута ими.
Третий этап процесса моделирования - проверка модели на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалисты должны установить, все ли существенные компоненты реальной ситуации учтены в модели. Конечно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии грамотного управленческого решения.
Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству решить стоящую перед организацией проблему.
После проверки на достоверность модель готова к применению на практике. Практическое применение моделей принятия решений для обеспечения управленческой работы предполагает разработку более обобщенной модели, соответствующей реальным условиям хозяйственной деятельности. Здесь также существуют проблемы. Многие руководители не умеют работать с моделями, и в силу этого не хотят показать свою некомпетентность в этой области.
Если модели создаются специалистами штабных служб линейные руководители, для которых разрабатываются модели, должны принимать активное участие в постановке задачи и установлении требований к информации, получаемой в результате использования модели. Руководителям необходимо объяснить, как модель функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения к применению.
В модели принятия управленческих решений необходимо учитывать возможность корректировки как входных данных, так и выходных (их количество и формы).
Моделирование направлено на синтез результатов аналитического познания, в результате чего описываются общие законы и закономерности, стабильные свойства элементов и связей в процессе функционирования или развития исследуемого явления. Диалектическое единство анализа и синтеза в процессе познания означает, что моделирование нельзя противопоставлять анализу. Напротив, моделирование является основным и непременным условием развития анализа. Обобщение в модели познанных общих характеристик процесса позволяет анализу интерпретировать единичные факты на основе комплекса накопленных знаний и идентифицировать новое качество в этих фактах (отклонения от модельных параметров процесса).
2. Анализ управления товарными запасами на предприятии ООО «Тургай»
2.1 Организационно-экономическая характеристика
Общество с ограниченной ответственностью «Тургай» основано в 2004 году. Основное направление деятельности организации - розничная продажа продуктов питания.
Основные принципы деятельности ООО «Тургай»:
– поддержание широкого ассортимента продукции;
– быстрое реагирование на требования покупателей;
– гибкое ценообразование.
На данный момент общество с ограниченной ответственностью «Тургай» является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ.
ООО «Тургай» является самостоятельным юридическим лицом, зарегистрировано Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы №23 по г. Дюртюли и Дюртюлинскому району РБ, имеет самостоятельный баланс и расчетный счет.
ООО «Тургай» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. ООО «Тургай», как и любая другая организация, осуществляет финансово-экономическую деятельность, конечной целью деятельности является получение дохода, с которого, в свою очередь, уплачиваются налоги и платежи в бюджет. Прибыль, оставшаяся у организации после оплаты налогов и платежей, поступает в его полное распоряжение.
ООО «Тургай» представляет собой розничную торговую сеть, состоящую из 2 магазинов. Свою деятельность организация осуществляет на территории г. Дюртюли.
Коммерческая политика организации отдает предпочтение продукции местных производителей.
Весь ассортимент товаров, продаваемых в ООО «Тургай» поделен на группы:
- хлебобулочные изделия;
- молочная продукция;
- кондитерские изделия;
- консервы;
- полуфабрикаты;
- мороженное;
- макаронные изделия (яичная вермишель);
- овощи;
- фрукты;
- приправы;
- соусы;
- семечки;
- минеральные воды и соки;
- кофе;
- чай;
- спиртные напитки;
- леденцы и жевательные резинки.
ООО «Тургай» обеспечивая бесперебойную продажу таких товаров стремится достигнуть стабильности в формировании их ассортимента.
Для обеспечения бесперебойной продажи, ООО «Тургай» работает только с надежными контрагентами, такими как:
- ООО «Кока-Кола Эйч Би Си Евразия»;
- ООО «Пепси Интернешенел Боттлерс»;
- ООО «Балтика+»;
- ООО «Метро Кэш энд Керри»;
- ОАО «Булочно-кондитерский комбинат»;
- ЗАО «Пищевой комбинат «Лакомка»;
- ОАО «Татспиртпром»;
- ООО «Эдельвейс-М» и т.д.
В целом, ООО «Тургай» работает с пятидесятью четырьмя поставщиками. Часть из них поставляет продукцию только своей фирмы (Пепси, Балтика и т.д.), а другие работают с различным ассортиментом товара. Обычно это частные предприниматели, а также такие фирмы как «Стелла», которые занимаются поставкой одного вида продукции, от различных производителей, крупные поставщики-склады как «Метро», которые занимаются продажей любого вида продукции, от любого производителя в любых количествах.
Для поставки продуктов питания в ООО «Тургай» используются те же поставщики, которые дают свою продукцию на реализацию, то есть выплата денег за реализованный товар проводится в более поздние сроки без процентов.
Такое сотрудничество ООО «Тургай» и контрагентов является общепринятой нормой, по которой работают множество организаций.
Поскольку основная цель ООО «Тургай» - это предоставление покупателям большого и недорогого ассортимента товара, то изначально было известно, что цены в магазине будут невысокие и ниже, чем у конкурентов. Данная цель ООО «Тургай» была достигнута, и теперь клиенты магазина ООО «Тургай» знают его как самое большое предприятие по предоставлению ассортимента товара и низких цен.
Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать обеспечение взаимосвязи между управляющей и управляемой системами и совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности.
Ассортиментная политика и маркетинг ООО «Тургай» соответствует формату магазина «магазин у дома». Суть формата состоит в предоставлении покупателям возможности с минимальными затратами времени приобретать продукты питания и сопутствующие товары в комфортных условиях. В среднем, в магазинах представлено 3500 товаров - лидеров продаж. Это позволяет экономить время клиента за счет малой площади магазина, удовлетворяя его основные потребности в ассортименте продукции.
Глубина ассортимента продуктов питания включает в себя все товары, формирующие потребительскую корзину. Представлены все товарные группы продуктов питания.
Ценовая политика соответствует покупательной способности населения и может быть охарактеризована как умеренная. На основную группу товаров наценки небольшие, особенно это касается социально значимой группы товаров.
Основными коммерческими операциями, осуществляемыми в ООО «Тургай», являются договорная работа, закупка товаров, доставка товаров, их разгрузка, приемка по количеству и качеству, составления реестров свободных цен, подготовка товаров к продаже, размещение и выкладка в торговом зале, хранение товаров в подсобных помещениях.
Торговое предприятие относится к средней категории магазинов, общая площадь составляет 665,0 м2. В ООО «Тургай» имеются отделы: гастрономия, бакалея, хлебный, штучный, молочный. Часть торговой площади сдаётся индивидуальным предпринимателям для торговли сопутствующими товарами.
По своему назначению товарные запасы, формируемые в любой организации торговли, можно подразделить на товарные запасы текущего хранения, запасы сезонного хранения и досрочного завоза. Данная классификация запасов является основой для их планирования, анализа, контроля и учета в организации ООО «Тургай».
Основную массу всех запасов организации составляют товарные запасы текущего хранения. Они необходимы для обеспечения бесперебойной продажи товаров в текущем периоде, их размер определяется объемом реализации товаров и интервалом поставки.
Цель деятельности ООО «Тургай» - получение прибыли.
Оценим деятельность предприятия по основным экономическим показателям: выручки, себестоимости, валовой прибыли, прибыли (убыток) от продаж. Все данные взяты из бухгалтерского баланса и отчёта о прибылях и убытках за 2011-2013 гг. и представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Основные экономические показатели деятельности ООО «Тургай» за 2011-2013 гг. (тыс. руб.)
|
Показатели |
Годы |
Абсолютное отклонение |
Темп изменения, % |
|||
|
2011 год |
2012 год |
2013 год |
2013/2011 |
2013/2011 |
||
|
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг |
5521 |
12276 |
10936 |
5415 |
198 |
|
|
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг |
4538 |
10046 |
8633 |
4095 |
190 |
|
|
3. Валовая прибыль |
983 |
2230 |
2303 |
1320 |
234 |
|
|
4. Уровень валовой прибыли |
17,8 |
18,1 |
21 |
3,2 |
- |
|
|
5. Коммерческие и управленческие расходы |
617 |
1411 |
726 |
109 |
117 |
|
|
6. Уровень расходов |
11,1 |
11,4 |
6,63 |
-4,47 |
- |
|
|
7. Прибыль (убыток) от продаж |
366 |
819 |
1577 |
1211 |
430 |
|
|
8. Уровень прибыли от продаж |
6,62 |
6,67 |
14,4 |
7,78 |
- |
|
|
9. Прочие доходы |
- |
4 |
848 |
848 |
- |
|
|
10. Прочие расходы |
158 |
379 |
1496 |
1338 |
94 |
|
|
11. Прибыль (убыток) до налогообложения |
208 |
444 |
929 |
721 |
446 |
|
|
12. Уровень прибыли до налогообложения |
3,7 |
3,6 |
8,4 |
4,7 |
- |
|
|
13. Налог на прибыль |
91 |
128 |
163 |
72 |
179 |
|
|
4. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода |
117 |
316 |
766 |
649 |
554 |
|
|
15. Уровень чистой прибыли |
2,1 |
2,5 |
7 |
4,9 |
- |
|
|
16. Фондоотдача |
11,7 |
16,9 |
9,8 |
-1,9 |
84 |
|
|
17. Фондоемкость, |
0,08 |
0,05 |
0,10 |
0,02 |
125 |
|
|
18.Рентабельность основных фондов |
0,7 |
1,1 |
1,4 |
0,7 |
- |
|
|
19.Фондовооруженность труда |
2,355 |
1,815 |
1,855 |
-0,5 |
78 |
|
|
20.Фондообеспеченность |
94,2 |
103,7 |
123,6 |
29,4 |
131 |
|
|
21. Стоимость основных фондов |
5885 |
6271 |
6889 |
1004 |
117 |
Из таблицы 2.1 видно:
- выручка от продажи товаров в 2013 году выросла на 5415 тыс. руб. по сравнению с 2011 годом. Это связано с увеличением подразделений;
- себестоимость проданных товаров в 2013 году, выросла на 4095 тыс. руб. по сравнению с 2011 годом в связи с инфляцией, а также с увеличением количества закупаемого товара;
- валовая прибыль в 2013 году увеличилась на 1320 тыс. руб. по сравнению с 2011 годом, так как произошло расширение предприятия и, следовательно, увеличилось количество предлагаемых товаров;
- уровень прибыли от продаж в 2013 году увеличился в 4 раз по отношению к 2011 году.
Динамика основных экономических показателей ООО «Тургай» в 2011-2013 гг., % представлена на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 Динамика основных экономических показателей ООО «Тургай» в 2011-2013 гг., %
Из диаграммы видно, что предприятие с 2011 года успешно развивается, и к 2013 году увеличило чистую прибыль в 3 раз по отношению к 2011 году.
2.2 Анализ структуры и динамики товарооборота
Проанализируем розничный товарооборот по товарным группам, представленным в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Оценка розничного товарооборота по товарным группам
в действующих ценах (тыс. руб.)
|
Товарные группы |
2011 год |
2012 год |
2013 год |
2013г. к 2011 г. |
||||
|
Сумма |
Уд. вес,% |
Сумма |
Уд. вес,% |
Сумма |
Уд. вес,% |
В действующих ценах |
||
|
1. Мясо и птица |
890 |
14,2 |
1687 |
13,7 |
1490 |
7,7 |
95 |
|
|
2. Колбасные изделия |
551 |
13 |
954 |
7,8 |
803 |
8,2 |
164 |
|
|
3. Рыба |
214 |
2,9 |
745 |
6,1 |
655 |
3,2 |
163 |
|
|
4. Хлеб и хлебобулочные изделия |
167 |
3,7 |
586 |
4,8 |
589 |
8,7 |
571 |
|
|
5. Плоды, фрукты, ягоды, арбузы, дыни |
220 |
8,2 |
410 |
3,3 |
415 |
4,2 |
204 |
|
|
6. Пиццы |
682 |
2,6 |
1242 |
10,1 |
1050 |
2,7 |
42 |
|
|
7. Табачные изделия |
224 |
3,1 |
851 |
6,9 |
709 |
7,4 |
361 |
|
|
8. Кондитерские изделия |
194 |
6 |
382 |
3,1 |
290 |
8,1 |
457 |
|
|
9. Пиво |
218 |
4,5 |
436 |
3,6 |
328 |
4,9 |
246 |
|
|
10. Мороженое |
472 |
2,4 |
987 |
8 |
865 |
2,6 |
60 |
|
|
11. Водка и ликероводочные изделия |
320 |
12 |
640 |
5,2 |
603 |
16,2 |
555 |
|
|
12. Вина, шампанское, коньяк |
547 |
10,8 |
1124 |
9,2 |
1085 |
9,4 |
188 |
|
|
13. Прочие продовольственные |
542 |
10,1 |
1245 |
10,1 |
1046 |
7,6 |
152 |
|
|
14. Непродовольст-венные товары |
280 |
6,5 |
987 |
8 |
908 |
9,1 |
357 |
|
|
Всего |
5521 |
100 |
12276 |
100 |
10936 |
100 |
3615 |
Согласно таблице 2.2 можно сказать, что розничный товарооборот в действующих ценах возрос по всем товарным группам. Особенно значительный рост достигнут по реализации мяса и птицы, рыбы и рыбопродуктов, кондитерских изделий, ликероводочных изделий и прочих продовольственных товаров.
Сделаем выводы по формированию ассортиментной политики организации.
С помощью проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
- наиболее существенные направления деятельности организации необходимо направить на закупку и реализацию товаров группы А (водка и ликероводочные изделия, хлебобулочные изделия, мясные продукты);
- снизить затраты в других сферах за счет устранения излишних функций и видов работ (в частности, уменьшить / прекратить закупку товаров группы С: колбасные изделия), а также рекомендуется активная рекламная деятельность в продвижении данных товаров. Например, проведение различных мероприятий по формированию лояльности покупателя, акции, скидки в магазине.
Равномерность развития товарооборота ООО «Тургай» проанализируем в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Итоговая таблица АВС-анализа ассортимента товаров (тыс. руб.)
|
№ п/п |
Наименование |
Совокупность объема продаж за 2011-2013 г. |
Общая сумма продаж за 2011-2013 год. |
Доля продаж в квартал, % |
Доля, % |
Группа ABC |
|||
|
2011 г. |
2012 г. |
2013 г. |
|||||||
|
1 |
Водка и ликероводочные изделия |
320 |
640 |
603 |
1563 |
37,8 |
37,8 |
А |
|
|
2 |
Хлебобулочные изделия |
167 |
586 |
589 |
1342 |
27,5 |
65,3 |
А |
|
|
3 |
Мясные продукты |
890 |
1687 |
1490 |
4067 |
15,5 |
80,8 |
А |
|
|
4 |
Овощи, фрукты |
220 |
410 |
415 |
1045 |
11,4 |
92,3 |
В |
|
|
5 |
Колбасные изделия |
551 |
954 |
803 |
2308 |
7,7 |
100 |
С |
|
|
Итого: |
10325 |
100 |
Таблица 2.4
Информация о доле каждого квартала в годовом розничном товарообороте ООО «Тургай» (%)
|
Кварталы |
2011 год |
2012 год |
2013 год |
2013 год к 2011 году в % |
|
|
I |
13,3 |
18,2 |
17,1 |
128,5 |
|
|
II |
19,8 |
23,5 |
22,2 |
112,1 |
|
|
III |
27,5 |
25,6 |
27,9 |
101,4 |
|
|
IV |
39,4 |
32,7 |
32,8 |
83,4 |
|
|
Всего за год |
100 |
100 |
100 |
425,4 |
Товарооборот ООО «Тургай» распределялся по кварталам неравномерно.
Неравномерность развития розничного товарооборота в ассортиментном разрезе в динамике привела к изменению его структуры, которая характеризуется удельным весом (долей) отдельных товарных групп и товаров в общем объеме товарооборота.
Главный фактор успешного развития товарооборота - обеспеченность и рациональность использования товарных ресурсов.
Таблица 2.5
Товарный баланс по ООО «Тургай» (тыс. руб.)
|
Показатели |
2011 год |
2012 год |
2013 год |
Отклонения (+,-) |
|
|
Товарные запасы на начало года |
2336 |
9626 |
1462 |
1228 |
|
|
Поступление товаров |
2016 |
5875 |
5925 |
3908 |
|
|
Прочее выбытие товаров |
1225 |
2235 |
7235 |
6010 |
|
|
Товарные запасы на конец года |
9626 |
2559 |
3059 |
2096 |
По сравнению с прошлым годом объем товарооборота увеличился за счет завышенных товарных запасов на начало года (на 7289 тыс. руб.), роста поступления товаров (на 3858 тыс. руб.) возможности роста товарооборота в динамике уменьшились в результате увеличения прочего выбытия товаров (на 1010 тыс. руб.) и увеличения товарных запасов на конец года (на 1596 тыс. руб.).
Таблица 2.6
Расчеты, необходимые для определения коэффициента ритмичности за 2013/2011 года (тыс. руб.)
|
Квартал |
Темп отклонения (%) |
2 |
||
|
I квартал |
179 |
-21 |
441 |
|
|
II квартал |
163,69 |
-36,31 |
1318,42 |
|
|
III квартал |
206,71 |
6,71 |
45,02 |
|
|
IV квартал |
250,6 |
50,6 |
2560,36 |
|
|
Итого: |
200 |
4366,80 |
Исходя из таблицы 2.6 рассчитаем коэффициент вариации и коэффициент ритмичности.
К вариации = 11,95*100/200 = 5,97
К ритмичности = 100-5,97 = 94,03%
Итак, колебание в развитии товарооборота составляет 5,97%. Выполнение плана товарооборота за отчетный год было равномерным только на 94,03%. Чем ближе к 100% коэффициент ритмичности, тем ритмичнее изменяется товарооборот.
Построим сезонную волну (Рис.2.2):
Рисунок 2.2 Коэффициенты сезонности товарооборота предприятия ООО «Тургай»
Таблица 2.7
Определение сезонности продажи товаров по кварталам года за 2011-2013 года (тыс. руб., %)
|
Месяц |
2011 год |
2012 год |
2013 год |
Среднее значение |
Коэффициенты сезонности |
|
|
I квартал |
1644 |
3709,1 |
2942,8 |
2765,3 |
1,1549 |
|
|
II квартал |
1239,9 |
2771,4 |
2029,6 |
2013,6 |
0,8410 |
|
|
III квартал |
1469,4 |
3336,1 |
3037,4 |
2614,3 |
1,0918 |
|
|
IV квартал |
1167,7 |
2459,4 |
2926,2 |
2184,4 |
0,9123 |
|
|
Итого |
5521 |
12276 |
10936 |
9577,7 |
Оборот розничной торговли составляет 52,5% в 2013 году. В 2013 году доля снизилась по сравнению с 53,1% по итогам 2012 года.
По итогам 2013 года наибольшее снижение (более 5%) объемов розничного товарооборота (доля в обороте по РФ более 1%).
2.3 Анализ уровня товарных запасов
Важнейшим этапом построения и реализации оптимальной системы управления товарными запасами является анализ их состояния и эффективности использования.
Анализ товарных запасов позволяет в конкретных ситуациях находить оптимальное решение проблем, возникающих у торговой организации в связи с низкой оборачиваемостью товаров и большим объемом товарных запасов, что препятствует получению ожидаемой прибыли и снижает эффективность работы торговой организации.
Анализ товарных запасов нужен, чтобы определять, насколько соответствует фактический объем товарных запасов установленным в организации нормативам, как по отдельным товарным группам, так и в целом, находить причины отклонений, выявлять изменения в товарных запасах, а также особенности спроса на отдельные товары.
В ходе анализа запасов используются показатели, которые характеризуют состояние товарных запасов в натуральном и стоимостном выражении, их обеспеченность, эффективность использования средств, вложенных в товарные запасы. Анализ товарных запасов проводится на основании данных, полученных из статистических и бухгалтерских отчетов за интересующий период, а также данных инвентаризации.
На анализируемом предприятии можно выделить следующие основные товарные группы: А - молочные продукты; В - хлебобулочные изделия; С - мясные продукты. Далее будем использовать это сокращение для упрощения изложения.
Проанализируем структуру и динамику средних товарных запасов по данным товарным группам. Структура запасов представлена в таблице 2.11.
Данные таблицы свидетельствуют об увеличение структуры запасов с каждым годом. Наибольший удельный вес составил в 2013 году 7332 тыс.руб.
Таблица 2.8
Структура средней стоимости запасов (тыс.руб.)
|
Запасы |
2011 год |
Удельный вес, % |
2012 год |
Удельный вес, % |
2013 год |
Удельный вес, % |
|
|
I квартал |
1226 |
22 |
1468 |
20 |
1953 |
18 |
|
|
II квартал |
1228 |
22 |
1540 |
22 |
1645 |
20 |
|
|
III квартал |
1242 |
24 |
958 |
28 |
1879 |
26 |
|
|
IV квартал |
1524 |
31 |
1698 |
30 |
1855 |
36 |
|
|
Итого: |
5220 |
100 |
5664 |
100 |
7332 |
100 |
Выполним анализ динамики средних товарных запасов по группам на основании темпов прироста (Табл. 2.9).
Таблица 2.9
Темпы прироста средних товарных запасов
|
Запасы |
2012/2011 |
2013/2012 |
2013/2011 |
|
