Анализ маркетинговой деятельности ОАО "Азиатско-Тихоокеанский Банк"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

По определению американского ученого Ф. Котлера маркетинг - вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Исходной идеей, лежащей в основе маркетинга, является идея удовлетворения человеческих нужд и потребностей (физические нужды и потребности в пище, одежде, тепле, безопасности, социальные нужды и потребности, потребность в знаниях и самовыражении и т.п.). Потребности людей безграничны, а вот ресурсы для их удовлетворения ограничены. Так что человек будет выбирать те товары, которые доставляют ему наибольшее удовлетворение в рамках его возможностей.

Ключевым аспектом маркетинга является образ мышления. Он предполагает, что при принятии маркетинговых решений менеджер должен смотреть на все глазами потребителя. Следовательно, эти решения должны быть такими, в которых потребитель нуждается и которых он хочет.

Американская ассоциация маркетинга (AMA) определяет маркетинга следующим образом: “маркетинг - это процесс планирования и воплощения замысла, ценообразования, продвижения и реализации идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций”. Можно выделить в этом определении четыре составляющих:

- действие менеджмента (предвидение, определение целей и планирование, удовлетворение спроса);

- совокупность управляемых элементов маркетинговой деятельности (продукт (замысел), цена, распределение (реализация) и продвижение);

- объекты, при помощи которых удовлетворяется спрос и достигаются цели (товары, услуги, идеи, организации, люди, территории);

- метод удовлетворения спроса (обмен).Таким образом, кратко можно выразить предыдущее определение так: «Маркетинг - управление удовлетворением спроса путем торговли».

Целями маркетинга могут быть:

- максимально высокое потребление;

- достижение максимальной потребительской удовлетворенности;

- предоставление максимально широкого выбора;

- максимальное повышение качества жизни.

С точки зрения управления предприятием можно выделить такие цели маркетинга:

- увеличение дохода;

- рост объемов продаж;

- увеличение доли рынка;

- создание и улучшение имиджа, известности предприятия и его продукции.

Под управлением маркетингом понимают анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление и поддержание обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей предприятия.

Могут быть выделены следующие задачи маркетинговой деятельности на предприятии:

- исследование, анализ и оценка нужд реальных и потенциальных потребителей продукции фирмы в областях, интересующих фирму.

- маркетинговое обеспечение разработки новых товаров и услуг фирмы.

- анализ, оценка и прогнозирование состояния и развития рынков, на которых действует или будет действовать предприятие, включая исследование деятельности конкурентов.

- участие в формировании стратегии и тактики рыночного поведения предприятия.

- формирование ассортиментной политики предприятия.

- разработка ценовой политики предприятия.

- разработка политики распределения товаров предприятия.

- коммуникации маркетинга.

- сервисное обслуживание.

Актуальность темы заключается в том, что в настоящее время не одно предприятие в системе рыночных отношений не может нормально функционировать без маркетинговой службы на предприятии. И полезность маркетинга с каждым моментом все возрастает. Это происходит потому, что потребности людей, как известно, безграничны, а ресурсы предприятия ограничены. Каждый субъект имеет свои потребности, удовлетворить которые не всегда качественно удается. К каждому необходим свой индивидуальный подход. Поэтому, в новых условиях выживает то предприятие, которое может наиболее точно выделять и улавливать разнообразие вкусов. Этому и способствует маркетинг.

Объектом исследования является открытое акционерное общество «Азиатско-Тихоокеанский Банк», которое предоставляет клиенту следующие услуги:

- выпуск банковских карт, открытие и обслуживание счетов банковских карт;

- открытие и обслуживание банковских счетов;

- открытие и обслуживание вкладов;

- открытие и предоставление кредитов;

- открытие и ведение обезличенных металлических счетов;

- предоставление в аренду индивидуального банковского сейфа;

- проведение операций и/или получение информации по счетам, вкладам клиента и другим продуктам в банке через удаленные каналы обслуживания. ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» (Приложение А) находится в городе Канске, улица 40 лет Октября, дом 42, помещение 28 (Приложение Б).

Предметом исследования является маркетинговая деятельность организации ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк».

Основной целью производственной практики является возможность применить теоретические навыки в исследовании проблем маркетинговой деятельности, анализе ее состояния в ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» и поиске конкретных путей решения. Для достижения цели, были сформулированы следующие задачи:

1. Изучить общие сведения об организации;

2. Исследовать состояние маркетинговой деятельности организации;

3. Оценить уровень организации маркетинга ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк»;

4. Разработать и предложить мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности.

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы служили российские и иностранные издания, посвященные маркетингу и маркетинговой деятельности на предприятии.

маркетинг обмен организация



1. Организационно-экономическая характеристика организации ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк»

1.1 Общие сведения организации

«Азиатско-Тихоокеанский Банк», по своей организационно-правовой форме, является открытым акционерным обществом, которое находится в Красноярском крае, городе Канске, улице 40 лет Октября, 42,пом. 28.

На российском рынке АТБ 23 года (до 2006 года - ЗАО «Амурпромстройбанк»), предоставляет полный комплекс банковских продуктов и услуг для физических и юридических лиц. Азиатско-Тихоокеанский банк является участником «Системы страхования вкладов». АТБ - лауреат премии «Финансовая Элита России», обладатель «Гран-при: региональный банк года» (2012, 2013 и 2015 годы), лауреат IX Ежегодной премии «Банковское дело -- 2013» в номинации «Лучший региональный Банк» в категории PLATINUM. В 2012 и 2013 гг. АТБ получил премию Союза журналистов России и Финансового пресс-клуба «Золотой Диплом за информационную открытость».

Миссия банка: предлагать лучшие финансовые решения для реализации планов клиентов и партнеров, акционеров и сотрудников и претворять в жизнь стремление стать одним из самых эффективных банков России.

Лозунг банка: Быть командой и побеждать командой!

Основной стратегической целью ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» является привлечение клиентуры, расширение сферы сбыта своих услуг, завоевание рынка и увеличение получаемой прибыли. Средствами достижения данной цели являются инструменты банковского маркетинга.

Азиатско-Тихоокеанский Банк выполняет различные банковские операции и услуги:

1. Расчетно-кассовое обслуживание:

2. Коммерческое кредитование

3. Банковская гарантия

4. Вексельное кредитование

5. Эквайринг

6. Осуществление операций с драгоценными металлами.

7. Потребительское кредитование.

8. Привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады.

9. Выпуск пластиковых карт Visa Electron Instant Issue, Visa Electron, Visa Classic, Visa Gold, Visa Platinum.

10. осуществляет переводы денежных средств Western Union, CONTACT, «Без границ», «Золотая корона».

11. Осуществление лизинговых и факторинговых операций.

12. прочие услуги

Для оценки экономического состояния рассмотрены показатели доходов и расходов организации за 2013-2015 год.

Таблица 1 - Доходы «Азиатско-Тихоокеанского Банка» за 2013-2015 гг., руб.

Показатель	Год	Темп роста 2015/2013, %
	2013	2014	2015
1. Процентные доходы, всего, в том числе:	3 022 980	4 320 211	6 670 042	220,64
1.1. От размещения средств в кредитных организациях	134 255	327 892	409 870	305,29
1.2 От ссуд, предоставленных клиентами не являющимся кредитными организациями	2 826 889	3 733 117	5 875 955	207,86
1.3 От вложений в ценные бумаги	61 836	259 202	384 217	621,25
2. Чистые доходы от операций с ценными бумагами, оцениваемыми по справедливой стоимости через прибыль или убыток	51 801	73 718	-168 717	-
3. Чистые доходы от операций с ценными бумагами, имеющимися в наличии для продажи	0	182 521	57 828	-
4. Чистые доходы от операций с иностранной валютой	172 138	159 063	245 642	142,70
5. Чистые доходы от переоценки иностранной валюты	-87 086	-23 033	-19 476	22,36
6. Доходы от участия в капитале других юридических лиц	0	4	69	-
7. Комиссионные доходы	541 370	1 195 064	1 832 183	338,43
8. Прочие операционные доходы	243 601	940 267	3 507 393	1439,81
Итого доходы	3 944 804	6 847 815	12 124 964	307,37

Наибольший удельный вес в структуре доходов занимают процентные доходы, причем наибольшее значение имеют проценты по кредитам, предоставляемые физическим и юридическим лицам, кроме кредитных организаций. Данная статья доходов возросла за исследуемый период на 207,86%.

Также следует отметить значительный рост процентных доходов от вложений в ценные бумаги, который к 2015 году составил 621,25%, позволив значительно увеличить суммарный доход Банка.

Другим важным источником доходов являются комиссионные доходы, их величина в 2015 году составила - 1 832 млн. рублей, что более чем на 53% выше аналогичного показателя прошлого года. Увеличению полученных комиссий способствовал рост объема предоставляемых на комиссионной основе услуг, в том числе за счет усовершенствования операционного процесса. Доля комиссионного дохода в общем объёме чистых доходов Банка составила 20,6%.

Операционные доходы также выросли более чем в 2 раза за счет положительной переоценки драгоценных металлов. Положительная переоценка драгоценных металлов отражена по строке «Прочие операционные доходы» в сумме 2 885 млн. рублей (в 2014 году 716 млн. рублей).

Таблица 2 - Расходы «Азиатско-Тихоокеанского Банка» за 2013-2015 гг.,руб.

Показатель	Год	Темп роста 2015/2013, %
	2013	2014	2015
1. Процентные расходы, всего, в том числе:	1 200 949	1 961 436	2 443 935	203,50
1.1. По привлеченным средствам кредитных организаций	34 095	12 242	109 377	320,80
1.2 По привлеченным средствам клиентов, не являющихся кредитами организациями	1 134 013	1 9233 114	2 249 944	198,41
1.3 По выпущенным долговым обязательствам	32 841	26 080	84 614	257,65
2. Изменение резерва на возможные потери по ссудам, В том числе:	1 081 490	-201 287	567 691	52,49
2.1. Изменение резерва на возможные потери по начисленным процентным доходам	42 439	4 602	18 458	43,49
3. Комиссионные расходы	64 809	95 458	154 128	237,82
4. Изменение резерва по прочим потерям	5 773	17 248	60 919	1055,24
5. Операционные расходы	1 416 987	2 714 154	6 343 104	447,65
Итого расходы	3 770 008	4 587 009	9 569 777	253,84

Из данной таблицы видно, что наибольшие процентные расходы Банка составляют проценты по вкладам физических и юридических лиц, удельный вес данной статьи расходов - 23,5%.

Общие процентные расходы в 2015 году составили 2 444 млн. рублей, что на 25% выше величины процентных расходов за прошлый год. Таким образом, рост процентных расходов был меньше роста соответствующих доходов Банка, что привело к увеличению чистой процентной маржи.

Банк продолжал создавать резервы по вновь выдаваемым кредитам. Вместе с тем, в отчетном году Банк восстановил резервы по ряду кредитов в рамках плановой работы с проблемными активами. В результате расходы по созданию резервов за 2015 год составили 628,6 млн. рублей.

Операционные расходы выросли в 2015 году более чем в 2 раза как за счет планового повышения расходов на содержание персонала (с 1 131 млн. рублей в 2014 году до 2 063 млн. рублей в 2015 году), так и роста расходов, сопровождающих развитие бизнеса и реализацию стратегических программ Банка.

В составе операционных расходов в 2015 году учтена отрицательная переоценка драгоценных металлов на сумму 2 910 млн. рублей (в 2014 году: 783 млн. рублей).

Исходя из данных о доходах и расходах рассмотрим формирование и использование прибыли данного Банка представленных в таблице 3.

Таблица 3 - Формирование и распределение прибыли ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» за 2013-2015 гг., тыс. руб.

Показатель	Год	Темп роста 2015/2013, %
	2013	2014	2015
Доходы	3 944 804	6 847 815	12 124 964	307,37
Расходы	3 770 008	4 587 009	9 569 777	253,84
Прибыль до налогообложения	174 796	2 260 806	2 555 187	1461,81
Начисленные (уплаченные) налоги	110 499	612 061	711 161	643,59
Прибыль после налогообложения (чистая)	64 297	1 648 745	1 844 026	2867,98
Выплаты из прибыли после налогообложения в виде дивидендов	0	0	300 000	-
Неиспользованная прибыль за отчетный период	64 297	1 648 745	1 544 026	2401,40

Прибыль до налогообложения в 2015 году достигла 2 555 млн. рублей, прибыль после налогообложения составила 1 844 млн. рублей. Оба показателя превысили результат прошлого года и являются рекордными для Банка, что говорит о стабильном развитии компании больших перспективах для дальнейшего роста.

Рисунок 1 - Формирование прибыли ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» за 2013-2015 гг.

Следует отметить, что до 2015 года дивиденды не начислялись и не выплачивались, что говорит о намерении банка реинвестировать полученную прибыль. В 2015 году внеочередным общим собранием акционеров Банка было принятое решение о выплате дивидендов по итогам 9 месяцев 2015 финансового года. На выплату дивидендов была направлена сумма в размере 300 млн. рублей. Фактически выплачена сумма 296 031 254,49 рублей.

Начисления производились в размере 0,00000006061806 рублей на одну именную привилегированную акцию (государственный регистрационный номер 10501810В), 0,00000006061806 рублей на одну именную обыкновенную акцию (государственный регистрационный номер 10401810В).

1.2 Организационная структура организации

Организационная структура ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» представлена на рис.2.

Рисунок 2. Организационная структура структура ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк»

Организационная структура ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк», представленная на рисунке 2, является функциональной.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Преимущества:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

- стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

- исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

-. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

- чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;

- трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- появление тенденций чрезмерной централизации;

- длительная процедура принятия решения.



2. Состояние маркетинговой деятельности организации ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк»

2.1 Анализ маркетингового комплекса организации

Маркетинг начинается с изучения покупателей, выявления их мотивов и потребностей, а завершается продажей продукции и удовлетворением выявленных потребностей. В качестве стержня любой маркетинговой деятельности на рынке выступает комплекс маркетинга. Комплекс маркетинга (маркетинг-микс, маркетинговая смесь, концепция «4Р») -- это совокупность инструментов, используемых в маркетинге для воздействия на потребительский спрос. Он включает в себя четыре основных элемента маркетинга:

- товар;

- цена;

- место;

- продвижение.

ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» в рамках работы по увеличению лояльности потребителей предлагает своим клиентам с положительной кредитной историей доступ к новым продуктам и предложениям, используя прямую почтовую рассылку (direct mail), Интернет и телемаркетинговые кампании, что позволяет повысить эффективность взаимодействия с клиентами и увеличить прибыльность в среднесрочной и долгосрочной перспективах. В рамках этих мероприятий предлагаются такие продукты, как кредиты на основе пластиковых карт и кредиты наличными.

Одна из основных официально декларированных целей ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» - быть клиентоориентированным банком, который может предложить своим клиентам, как из числа существующих, так и из числа потенциальных потребителей, конкурентоспособные условия кредитования и вкладов, которые смогут удовлетворить потребительские запросы, а также полный спектр банковских и финансовых услуг для построения долгосрочных отношений с клиентом, таких как: вклады и текущие счета, дебетовые карты.

Маркетинговая деятельность ОАО "Азиатско-Тихоокеанский банк" на рынке банковских услуг ориентирована на развитие розничного бизнеса Банка и служит инструментом увеличения депозитной базы и расширения объемов кредитования по ключевым продуктам: кредиты в торговых точках, кредитные карты и кредиты наличными. Благодаря активным маркетинговым кампаниям в последние полтора года доля депозитов в структуре кредитного портфеля выросла с 54% до 71% по состоянию на конец 2014 г. Быстрое расширение географии деятельности Банка и повышение узнаваемости бренда также способствовали быстрому росту портфеля розничных кредитов.

Помимо собственных отделений, широкая сеть агентов банка обеспечивает ему присутствие в торговых сетях и магазинах в 70 регионах России, повышая тем самым узнаваемость бренда.

Основным каналом продаж кредитных карт является оформление карт клиентам Банка по потребительскому кредитованию в офисах продаж. Если клиент аккуратно погашает свой первый кредит, ему выпускается золотая карта с письмом, о том, что он лучший клиент Банка. Анализ статистики активации показывает, что золотые карты активируются значительно чаще, чем простые. При этом Банк стремится максимально переориентировать клиентов на использование карточек именно в торговых точках.

Азиатско-Тихоокеанский банк достиг серьезных результатов в сфере маркетинговой деятельности - уровень знания бренда Банка по России увеличился в среднем на 14%. Если сравнивать данные за два года , то уровень знания бренда банка по России увеличился на 70,6% и составил 8,7%. При этом в целевой группе клиентов - в возрасте от 25 до 45 лет - прирост составил 90%, а уровень знания достиг 11,4%, а в группе старше 40 лет показатель прироста увеличился до 65,9%, а уровень знания составил 6,8%.

По данным исследования Romir Research ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» занимал также 10 место по индексу доверия и 11 место по индексу заметности бренда среди крупнейших банков.

В целом, можно сказать, что ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» имеет достаточно сильные позиции на рынке банковских услуг и проводит активную маркетинговую деятельность.

В ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» имеется своя служба маркетинга, основными функциями которой являются:

- исследование рынка и изучение возможностей влияния на него,

- разработка стратегии маркетинга,

- планирование новых услуг, включая формирование ассортимента, определение условий их предоставления,

- выработку маркетинговых концепции для реализации определенных услуг,

- определение интервала для маневрирования ценами,

- выбор мест и каналов сбыта,

- обучение персонала, занятого оказанием услуг,

- контроль за реализацией маркетинговой стратегии.

Несомненно, концепция 4Р по-прежнему с пользой применяется в ходе маркетингового планирования.

2.2 Анализ макро и микросреды организации

Макросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия повлиять не может и должно учитывать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества. Макросреда включает в себя такие элементы, как демографическая среда, экономическая среда, техно-экологическая среда, природная среда, политическая и культурная среда.

Чтобы наглядно продемонстрировать макросреду в ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» используется STEP-анализ, который даст представление о положении макросреды в организации на данный момент.

Степень влияния факторов отслеживается по шкале от 1 до 3, где:

- влияние фактора мало, любое изменение не оказывает масштабного влияния на деятельность организации.

- фактор оказывает влияние на организации только при значимом его изменении.

- влияние фактора высоко и любое его колебание вызывают значимые изменения в деятельности организации.

В таблице отражены только такие факторы, которые имеют отражение на деятельности организации в различной степени, требующие быстрой реакции и медленной реакции, в зависимости от оценки степени влияния.

Таблица 4 - STEP-анализ ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк»

Факторы	Степень влияния
Политические факторы	Изменение законодательства в области банковских услуг.	3
	Изменение налогового законодательства.	3
	Ужесточение или послабление требований к банковским услугам.	2
	Международные конфликты	3
Экономические факторы:	Ужесточение конкуренции среди банков	2
	Кредитная политика государства	3
	Стагнация рынка банковских услуг в Канске	3
	Уменьшение клиентов	2
	Отсутствие высококлассных специалистов на рынке персонала.	2
	Экономическая ситуация в России	3
Социальные факторы:	Отрицательное отношение к аутсорсингу	2
	Миграция населения	1
Технологические факторы:	Общий уровень технологического развития	1
	Возникновение новых стандартов оформления маркетинговых исследований	2

Из данных таблицы можно заметить, что все показатели для деятельности

банка важны, особый вес имеют экономические факторы, так как в первую очень деятельность ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» рассчитана на получение прибыли, поэтому очень зависит от колебаний валюты и ситуации на рынке банковских услуг. Политические факторы не менее важны, потому что во внимание взяты лишь те, которые имеют непосредственное отношение к деятельности ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк».

Микросреда - это внутренние или непосредственные условия, факторы и возможности предприятия, определяющие его деятельность. Основными факторам являются: организационная структура предприятия; клиентура; конкуренты; контактные аудитории.

Используя SWOT-анализ, удастся выявить сильные и слабые стороны организации и её возможности и угрозы.

Таблица 5 - SWOT-анализ ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк»

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие статуса и известности Универсальный подход банка Развитая инфраструктура и технология массового обслуживания Низкий уровень расходов обслуживания населения Высокое доверие со стороны клиентов Стабильный рост финансовых показателей	Высокая текучка кадров на низших должностях Банковские риски Случаи махинаций с кредитными картами
Возможности:	Угрозы:
Привлечение новой клиентской базы Повышение уровня доходов, в том числе сбережений Низкие процентные ставки по кредитам в сравнении с другими банками, что будет способствовать сохранению лидерской позиции на рынке кредитования	Ужесточение конкуренции с приходом новых банков Экономический кризис Банкротство

Из таблицы следует, что основные сильные стороны организации заключаются в наличии постоянной клиентской базы и высоком уровне оказываемых услуг. Слабыми сторонами, в свою очередь, стала высокая текучка кадров и случаи махинаций с кредитными картами. Организация имеет большое количество возможностей, основными из них стали привлечение новой клиентской базы и низкие процентные ставки по кредитам в сравнении с другими банками, что будет способствовать сохранению лидерской позиции на рынке кредитования. И наконец, угрозы, которые могут осложнить деятельность банка, такие как: появление на рынке новых конкурентов и не стабильность экономики страны, которая может отразиться на финансовом положении банка так, что он может стать банкротом.

2.3 Конкурентная среда организации

Главной особенностью рыночной экономики является свобода выбора, трудно приуменьшить роль и значение конкуренции как фактора, предопределяющего характер стратегии и тактики маркетинга, практической маркетинговой деятельности. Конкурентоспособность предприятия -- это относительная характеристика, которая выражает степень отличия данного предприятия от конкурентов в сфере удовлетворения потребностей клиентов.

Несмотря на достаточно большие успехи в построении интегрированных маркетинговых коммуникаций, у ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» существует целый ряд проблем. В настоящее время на территории России действует большое число банков, занимающихся кредитованием физических лиц. Среди них можно выделить следующих конкурентов ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» : Сбербанк, ВТБ 24, Уралсиб.

Рассмотрим основные факторы конкурентоспособности ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк»:

- текущая бизнес-модель банка позволяет оперативно реагировать на изменения конъюнктуры рынка и максимально быстро адаптироваться к текущим условиям;

- собственная скоринговая система оценки платежеспособности клиента, система риск-менеджмента и работы с просроченной задолженностью, которые постоянно совершенствуется в зависимости от бизнес-задач;

- оперативность принятия решений, высокий уровень обслуживания, позволяющий привлекать клиентов в условиях жесткой конкуренции;

- широкая сеть продаж, присутствие в большинстве регионов РФ;

- широкий выбор банковских продуктов и услуг в сегменте банковской розницы;

- широкая сеть пунктов приема платежей по всей России (отделения Почты России, Сбербанка, собственные офисы);

- круглосуточный телефонный информационно-справочный центр;

- высокая узнаваемость бренда в России:

- наличие международных рейтингов, позволяющее получать более высокую оценку контрагентов в отношении платежеспособности, что облегчает доступ к ресурсам;

- диверсифицированная ресурсная база, позволяющая оптимизировать цену и объем привлекаемых средств.

ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» рассматривает в качестве своих основных конкурентов крупные негосударственные банки, действующие на рынке розничного, корпоративного кредитования, а также кредитования малого и среднего бизнеса, имеющие широкое представительство в регионах Российской Федерации.

К существующим конкурентам Азиатско-Тихоокеанский банк относит «АЛЬФА-БАНК», «БАНК УРАЛСИБ», «МДМ Банк», «ОТП Банк», «Промсвязьбанк», «Банк Русский Стандарт», «Хоум Кредит Банк».

Определение банков-конкурентов основывается на критериях величины и темпов роста портфеля кредитов физическим лицам, широты линейки розничных банковских продуктов, широты охвата регионов и крупных городов Российской Федерации, схожести структуры заемных и привлеченных средств, объемов кредитования корпоративных клиентов и малого и среднего бизнеса.

Конкурентоспособность ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» обеспечивается целенаправленной политикой Банка, основанной на следующих факторах:

- фокусирование на целевых сегментах рынка. Банк четко позиционирует свою деятельность в наиболее прибыльных сегментах рынка, характеризующихся средним уровнем риска и избегает высокорискованных операций. Система управления Банком обеспечивает возможность оперативного регулирования его активности в целевых сегментах деятельности и увеличение объемов финансирования отдельных банковских продуктов;

- универсальный характер деятельности Банка. Банк достигает финансовой устойчивости и возможности гибкого и оперативного изменения структуры своей деятельности, распределяя ресурсы по различным видам операций. Банк действует как универсальная кредитная организация, осуществляя кредитные, депозитные, комиссионные, инвестиционные и другие операции.

- продуктовая диверсификация. Универсальность деятельности, ориентация на целевые группы клиентов, оперативность реагирования на изменения состояния рынка поддерживаются широкой линейкой банковских продуктов и услуг, постоянно развиваемых и адаптируемых Банком к текущим условиям рынка;

- широкая сеть региональных подразделений и региональная диверсификация. Банк располагает широкой сетью региональных подразделений, охватывающей большинство субъектов Российской Федерации и обеспечивающей представительство Банка более чем в 170 крупных городах. Региональная диверсификация увеличивает устойчивость и эффективность деятельности Банка, позволяя постоянно расширять клиентскую базу и перераспределять финансовые ресурсы в масштабах всей страны;

- эффективная система информирования клиентов и продвижения банковских продуктов на рынке. Банк обладает большим опытом в организации и проведении рекламных кампаний, обеспечивающих продвижение на рынок банковских продуктов во всех регионах своей деятельности. Это позволяет быстро разрабатывать и внедрять новые банковские продукты и настраивать параметры оказываемых услуг в соответствии с изменяющимися условиями рынка и действиями конкурентов. Отлаженный корпоративный канал продаж кредитных продуктов снижает риски и сокращает сроки принятия решений по кредитным заявкам, позволяя предлагать услуги Банка на максимально выгодных условиях;

- устойчивая база привлеченных ресурсов и достаточный запас ликвидности для расширения кредитных операций. Банк является одним из лидеров роста депозитов физических лиц на российском рынке. Это подтверждает доверие клиентов и позволяет Банку активно наращивать кредитование предприятий и частных лиц. В условиях оздоровления российской экономики отсутствие ограничений в финансировании позволило ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» занять и удерживать позиции лидера рынка по росту кредитования физических лиц.

При разработке рекомендаций по формированию маркетинговой деятельности ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» необходимо учитывать действие факторов, существенным образом влияющих на результаты деятельности. Среди них можно отметить, прежде всего, общее состояние экономики и, в частности, банковского сектора, а также высокую вероятность роста конкуренции в банковском секторе. Влияние данного фактора на деятельность Банка может привести к снижению доходности банковских операций и росту расходов.

Активизация борьбы за клиентов ценовыми методами и повышение вероятности «неблагоприятного отбора» заемщиков в сочетании с необходимостью поддержания процентных ставок по привлеченным

средствам на привлекательном для клиентов уровне влечет снижение прибыли банков. Поскольку рост конкуренции происходит постепенно и ограничивается текущей неблагоприятной ситуацией в мировой экономике в целом, вероятность резкого снижения показателей Банка за счет действия данного фактора невелика; в то же время, высока вероятность роста затрат Банка.

Наличие разветвленной филиальной сети в перспективе будет являться одним из условий высокой конкурентоспособности Банка. Затраты на ее создание и развитие уменьшают прибыль Банка, однако в перспективе будут способствовать росту доходов.

Неизбежно увеличение затрат на персонал, связанное с общими тенденциями роста заработных плат в банковском секторе и необходимостью увеличения численности персонала для обслуживания все более значительного объема операций Банка; технологическое развитие Банка требует затрат на приобретение новой техники и технологий, наличие которых так же является непременным условием сохранения конкурентоспособности. Решения, связанные с увеличением расходов Банка, тщательно анализируются на предмет их возможного влияния на результаты деятельности как в ближайшей, так и в отдаленной перспективе с целью минимизации рисков.

По данным исследования Romir Research ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» занимал также 10 место по индексу доверия и 11 место по индексу заметности бренда среди крупнейших банков.

В целом, можно сказать, ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» имеет достаточно сильные позиции на рынке банковских услуг и проводит активную маркетинговую деятельность. Однако, для более успешного функционирования банка в условиях нарастающей конкуренции и борьбы за клиентов, необходимо проводить работу по привлечению клиентов. Эта работа должна выражаться в повышении эффективности маркетинговой деятельности с одной стороны и сведению к минимуму требований к заемщикам с другой, при этом в качестве обеспечения по кредиту рассматривать только различные виды залога, увеличивать по возможности срок кредитования.

Повышение эффективности маркетинговой деятельности ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» невозможно без мероприятий по продвижению банковских услуг, в том числе:

- расширять и постоянно совершенствовать спектр предлагаемых клиентам продуктов и услуг, которые бы отвечали рыночным тенденциям;

- расширять и диверсифицировать каналы дистрибуции кредитных продуктов и банковских услуг через собственную и партнерскую сети, поддерживать долгосрочные отношения с партнерами Банка;

- непрерывно совершенствовать системы риск-менеджмента;

- модифицировать и совершенствовать методы работы с просроченной задолженностью для повышения качества кредитного портфеля;

- повышать операционную эффективность;

- снижать операционные расходы;

- развивать маркетинговую деятельность, повышать и поддерживать узнаваемость и доступность бренда Банка для различных целевых аудиторий на всех сегментах рынка, на которых представлен Банк;

- постоянно совершенствовать эффективность функционирования и управления;

- повышать инвестиционную привлекательность компании;

- привлекать к работе высокопрофессиональных специалистов для успешной реализации стратегии Банка.

Таким образом, стратегической целью ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» является сохранение и укрепление лидирующих позиций на рынке банковской розницы за счет повышения эффективности маркетинговой деятельности, диверсификации продуктовой линейки и активного развития розничного направления бизнеса на территории России.

Для реализации своих целей ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» ставит перед собой следующие основные задачи:

- расширение перечня и усовершенствование предлагаемых клиентам продуктов и услуг;

- планомерный рост депозитной базы;

- развитие и оптимизация каналов дистрибуции, укрепление отношений с действующими партнерами;

- постоянное совершенствование процедур риск-менеджмента с целью сохранения качества активов на приемлемом для бизнеса уровне;

- постоянное совершенствование методик и процедур работы с просроченной задолженностью;

- оптимизация расходов и строгий расход за ними;

- развитие бренда: создание на рынке банковских услуг образа Банка, позволяющего клиентам дифференцировать его услуги от услуг конкурентов.

В ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» имеется своя служба маркетинга, основными функциями которой являются:

- исследование рынка и изучение возможностей влияния на него,

- разработка стратегии маркетинга,

- планирование новых услуг, включая формирование ассортимента, определение условий их предоставления,

- выработку маркетинговых концепции для реализации определенных услуг,

- определение интервала для маневрирования ценами,

- выбор мест и каналов сбыта,

- обучение персонала, занятого оказанием услуг,

- контроль за реализацией маркетинговой стратегии.

Поддержка реализации вышеперечисленных целей является главной задачей разрабатываемой стратегии маркетинговых коммуникаций банка.



3. Оценка уровня организации маркетинга в организации ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк»

3.1 Организационная структура маркетингового подразделения

Ф. Котлер выделяет 6 возможных вариантов организации маркетинга в организации, такие как:

- в организации отсутствуют должности маркетологов. Функции маркетинга распределяются по разным структурным подразделениям

- в организации есть штатные маркетологи, но нет отдела маркетинга. Небольшая компания может позволить себе содержать в штате одного-двух маркетологов, которые входят в штат отдела сбыта. Их основные функции:

- реклама;

- организация мероприятий по продвижению;

- исследование рынка сбыта (мониторинг);

- поиск новых клиентов.

В компании есть отдел маркетинга. Более крупная организация испытывает потребность в маркетинге, начиная от стратегического маркетинга и заканчивая оперативным маркетингом. Отдел маркетинга занимается:

- исследованиями;

- анализом;

- прогнозами;

- предложениями по развитию инноваций.

- современная маркетинговая структура. Отдел маркетинга существует самостоятельно и подчиняется директору по маркетингу.

- интегрированный маркетинг. В организации имеется отдел маркетинга, но маркетинговая ответственность распространяется не только на службу маркетинга, но и на все подразделения компании.

- маркетинг, ориентированный на процессы. Отдел маркетинга имеется, сотрудники отдела закреплены не за определенными функциями, а за определенными бизнес-процессами

ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» по своей организационной структуре маркетинга относится к организации, в которой имеется отдел маркетинга. В обязанности маркетолога входит привлечение клиентов и организация мероприятий по продвижению.

Каждый сотрудник ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» имеет, хотя б одно высшее образование и имеет документ об окончании магистратуры.

Рассмотрим должностные обязанности каждого сотрудника ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк», которые представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Должностные обязанности сотрудников ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк»

Наименование должности	Должностные обязанности
Директор	Организует разработку перспективных и текущих планов работ управления. Вносит предложения по совершенствованию имеющихся и введению новых форм и методов работы Обеспечивает сохранение коммерческой тайны о деятельности банка и его клиентах Выполняет представительские функции и обеспечивает взаимодействие с различными структурными подразделениями банка и др.
Отдел розничного бизнеса	Анализ статистических данных о розничных продажах Анализ рыночных цен конкурентов и выработка предложений по ценовой политике Ведение отчетной документации Контроль процесса, трудовой дисциплины и качества работы персонала и др.
Кредитный отдел	Участвует в работе по изучению рынка банковского кредитования Участвует в разработке внутрибанковских нормативных актов Принимает и рассматривает кредитные заявки клиентов Ведет кредитные дела клиентов и др.
Операционный отдел	Обеспечивает учетно-операционную работу Решает организационные вопросы Проводит работу по привлечению новых клиентов Проводит маркетинговые опросы клиентов, с целью выяснения их потребностей и возможностей и др.
Отдел по работе с корпоративными клиентами	Элементы финансового анализа потенциального клиента Рассмотрение кредитных заявок Формирование досье клиента Взаимодействие со всеми структурными подразделениями, касающимися работы с корпоративными кредитами и др.

Из таблицы следует, что у каждого отдела большой перечень должностных обязанностей в выполнении разных видов услуг и для качественного выполнения каждого вида услуги требуется большая выносливость и компетенция в определенной отрасли.

3.1.1 Состав и содержание выполняемых функций маркетинга

Функция - это выполнение, воплощение, деятельность, обязанность, работа, проявление характеристики какого - или объекта в данной системе отношений. В системе маркетинга выделяются несколько классификаций главных функций и подфункций:

Аналитическая функция:

- исследование рынка как такого;

- исследование потребителей;

- изучение услуг;

- исследование конкурентов;

- анализ внутренней среды предприятия.

Производственная функция:

- организация производства новых услуг;

- организация материально-технического снабжения;

- управление качеством и конкурентоспособностью услуг.

Сбытовая функция (функция продаж):

- организация системы формирования спроса и стимулирования

сбыта;

- проведение целенаправленной товарной политики;

- проведение целенаправленной ценовой политики.

Функция управления и контроля:

- организация стратегического и оперативного планирования на

предприятии;

- информационное обеспечение управления маркетингом;

- коммуникативная подфункция маркетинга;

- организация контроля маркетинга.

ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» осуществляет аналитическую, производственную и сбытовую функцию, функция управления контроля закреплена непосредственно за директором банка.

3.1.2 PR в коммерческих организациях

Маркетинговая деятельность в целом, информационная открытость при взаимодействии со всеми заинтересованными аудиториями является одним из важнейших приоритетов в деятельности ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк». В Банке существует служба маркетинговых коммуникаций, которая называется «Отдел по продвижению банковских продуктов и связям с общественностью».

Руководитель этого отдела несет ответственность за позиционирование банка на рынке и выполнение задач по продажам определенного спектра банковских продуктов.

Для выполнения поставленных задач в отдел направляются специалисты, устанавливается техника и выделяются деньги («рекламный бюджет»).

Подчиняется отдел заместителю председателя правления, но по оперативным вопросам руководитель отдела и руководители групп внутри отдела всегда имеют возможность обратиться к председателю правления.

Руководитель отдела имеет право подписывать все информационные документы, выходящие из банка, необходимые для достижения поставленных задач. Кроме того, руководитель отдела имеет возможность планировать рекламный бюджет по времени и распределять средства между СМИ, рекламными агентствами, типографиями в соответствии с выбранными отделом приоритетами. Он же отвечает перед руководством банка за эффективное использование имеющихся в его распоряжении ресурсов.

Система проверки эффективности работы настроена таким образом, что «подтасовать» результаты практически невозможно.

Отдел состоит из четырех групп:

- группа по связям с общественностью и средствами массовой информации (группа по СО и СМИ);

- рекламная группа;

- группа по стимулированию сбыта и развитию услуг;

- группа телефонного информирования.

Кроме того, в компетенцию отдела входят вопросы управления личными продажами через менеджеров по работе с клиентами.

Как видно из данной структуры, в сферу ответственности отдела входит весь комплекс маркетинговых коммуникаций.

В интеграции функций вышеперечисленных служб и состоит в принципе «интеграция коммуникаций». Сотрудники этой группы отвечают за:

- подготовку или редакцию всех текстов рекламных и информационных сообщений;

- подготовку музыки, сопровождающей сообщения и выбор голосов для аудио- и телерекламы, организацию радиорепортажей;

- подготовку телерекламы банка и организацию телерепортажей;

- основное медиа планирование и организацию проката рекламы в прессе, на радио, телевидении, в справочниках, книгах и других СМИ;

- организацию доставки новостей в СМИ и сотрудникам банка;

- организацию ответов на любые запросы СМИ (интервью, телерепортажи, консультационные материалы и т.д.);

- организацию репортажных фоторабот;

- планирование, организацию и участие в тематических PR-акциях и общественных мероприятиях;

- оформление всех финансовых документов отдела и ведение учета расходования средств рекламного бюджета в соответствии с поставленными целями и лимитами;

- участие или непосредственную организацию спонсорских и благотворительных мероприятий банка.

Руководитель группы по СО и СМИ является первым заместителем начальника отдела и в его отсутствие руководит работой всего отдела.

Также в ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» существует рекламная группа, в сферу деятельности специалистов данной группы входят:

- разработка визуальных рекламных образов;

- дизайн всей рекламной продукции;

- постановочные фотоработы;

- подбор, изготовление и закупка всей представительской и сувенирной продукции с символикой банка;

- разработка, изготовление и поддержание в нормальном состоянии всей наружной рекламы банка от простых объявлений до сложных световых или флажных конструкций;

- участие в разработке интерьеров помещений и внешнего вида зданий и сооружений банка;

- разработка и поддержка сайта банка в сети Интернет;

- разработка и изготовление всей полиграфической продукции банка;

- техническое и технологическое обеспечение деятельности отдела;

- ведение статистической отчетности по эффективности продаж и рекламы.

В банке функционирует группа стимулированию сбыта и развитию услуг, рассмотрим основные функции этой группы:

- продвижение отдельных важных банковских продуктов по отдельным программам;

- разработка, юридическое оформление, согласование и дальнейшее сопровождение всех мероприятий по стимулированию сбыта (например, розыгрыши призов, организация бесплатной страховки и подписки для вкладчиков, организация и поддержка дисконтных сетей банка и т.д.);

- организация доставки рекламной продукции в операционные залы банка;

- обеспечение менеджеров по работе с клиентами доступом к базам данных;

- разработка мероприятий по внедрению дополнительного сервиса к стандартным банковским услугам;

- работа с партнерами по отдельным банковским программам (например, с автодилерами).

Группа телефонного информирования отвечает за:

- прием всех телефонных звонков в головной офис банка;

- соединение телефонных звонков с абонентами внутри банка;

- краткое информирование об услугах банка;

- выдачу кратких справок о работе банка, курсах обмена валют и другой информации по телефону;

- набор междугородних и международных номеров по заявкам сотрудников банка;

- поиск неизвестных телефонных номеров по заявкам сотрудников банка.

Личные продажи в банке осуществляются менеджерами по работе с клиентами. Службы менеджеров созданы в каждом операционном зале банка. Административно менеджеры подчиняются управляющим операционных залов. Руководитель отдела по продвижению банковских продуктов и связям с общественностью несет ответственность за координацию работы, методологическое обеспечение менеджеров и выполнение намеченных ими планов продаж, то есть руководит этими службами функционально (точно так же, как главная бухгалтерия руководит бухгалтерами операционных залов).

Для того чтобы добиться поставленных целей, недостаточно выстроить структуру и распределить функции. Необходимо, чтобы структура еще и работала. Процесс управления маркетинговыми коммуникациями строится в банке достаточно просто.

Он состоит из следующих этапов:

- формулирование и уточнение главной цели на год;

- формулирование идеи и концепции достижения этой цели;

- формулирование программы продвижения банковских продуктов с разделением на периоды (обычно поквартально);

- разработка нескольких вариантов бюджета;

- прохождение этих документов через "сито" различных комитетов и правление банка, где идет их согласование с другими департаментами;

- распределение утвержденного бюджета среди ответственных исполнителей;

- подготовка общих ежеквартальных планов работы каждой группы в виде программы;

- подготовка более детальных ежемесячных планов работы каждой группы;

- формулирование задач на каждую неделю начальником отдела для ключевых групп (помимо запланированных работ включаются еще и работы по заявкам членов правления банка, операционных залов, заявкам от СМИ и другая текущая работа - обычно это занимает до 30% от общего рабочего времени);

- еженедельный контроль над выполнением задач;

- ежемесячное подведение итогов с отчетом председателю правления и представлением ему предложений о премировании сотрудников отдела;

- ежеквартальный отчет заместителя председателя правления по финансам об исполнении бюджета банка с корректировками задач;

- полугодовое и годовое подведение итогов работы банка с предложениями о внесении изменений в бюджеты и планы различных служб.

В 2011 году все коммуникационные подразделения объединили свои усилия для предоставления внешним и внутренним аудиториям своевременной, полной и точной информации о принятии банком долгосрочной стратегии развития и переходе на клиентскую бизнес-модель.

Основной задачей «Отдела по продвижению банковских продуктов и связям с общественностью» стала информационная поддержка новой стратегии банка и финансовых продуктов. В рамках этого процесса был разработан и реализован ряд проектов. Спикеры банка выступили с эксклюзивными интервью в ключевых федеральных и региональных СМИ, таких как телеканалы «Россия 24» и «RussiaToday», радиостанции «Эхо Москвы» и «Business FM», журналы «The New Times» и «Банковское обозрение», газеты «Ведомости», «РБК Daily» и многие другие. В целом ряде регионов были организованы пресс-конференции с участием топ-менеджеров и региональных менеджеров банка. Информационные сообщения банка получили распространение с максимальным охватом ключевых целевых аудиторий: по сравнению с предыдущим годом количество распространенных пресс-релизов выросло на 10%, количество размещенных в СМИ рекламных материалов выросло почти на 25%.

На протяжении всего 2012 года в прессе преобладали публикации нейтрального (75%) и положительного (22%) характера, предпосылки для коммуникационных кризисов заблаговременно предупреждались специалистами банка. За прошлый год ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» упоминался в СМИ более 15 000 раз, из них наибольшее число упоминаний приходится на отраслевую прессу, затем идет федеральная пресса, в которой Банк упоминался чаще, чем в региональной прессе. В целом доля голоса ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» (цитируемость) сохранилась на уровне.

Основной задачей департамента развития и продвижения бренда стало проведение ребрендинга - внешнего отражения внутренних перемен в Банке: принятия новой стратегии и развития финансового института по клиентской бизнес-модели.

Новый логотип и фирменный стиль, разработанные агентством BBDO, подчеркивают дружелюбность Банка, надежность, выгоду и доступность его продуктов и услуг.

В течение 2012 года во всех отделениях банка были установлены вывески с новым логотипом. Разработаны стандарты нового оформления офисов, их концепция максимально ориентирована на комфорт для клиентов и удобство для персональных менеджеров банка, которые решают весь комплекс финансовых задач клиента. Также разработаны и внедряются стандарты клиентского сервиса, нацеленные на достижение максимальной удовлетворенности клиентов.

В течение 2012 года банк активно развивал систему управления брендом и капиталом бренда. В феврале 2012 года бренд ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» был включен в список самых дорогих банковских брендов мира. В апреле была разработана дорожная карта управления брендом до 2015 года - стратегия в области бренд-менеджмента, направленная на достижение лидерства банка на домашних рынках по таким показателям как спонтанная известность, лояльность клиентов, качество маркетинговых коммуникаций и управления брендом.

...