Swot-аналіз як інструмент маркетингового стратегічного планування на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ SWOT-АНАЛІЗУ ЯК ІНСТРУМЕНТУ МАРКЕТИНГОВОГО СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Сутність та особливості SWOT-аналізу підприємства

1.2 Характеристика етапів проведення SWOT-аналізу

РОЗДІЛ 2. SWOT-АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ МПП «СУПУТНИК»

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства

2.2 Аналіз впливу маркетингового середовища на діяльність підприємства

2.3 Складання матриці SWOT-аналізу та пропозиції формування стратегії розвитку підприємства

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ



ВСТУП

В умовах ринкових економічних відносин стратегічний розвиток підприємства може бути успішним і ефективним лише на засадах концепції маркетингу. Актуальність теми курсової роботи полягає в тому, що вітчизняні підприємства ведуть активний пошук шляхів і методів свого подальшого ринкового розвитку, відповідних сучасним вимогам; намагаються вирішити проблеми встановлення маркетингових цілей, проведення відповідного стратегічного аналізу, формування і реалізації маркетингових стратегій. Тому проблема розробки SWOT-аналізу підприємства сьогодні є вельми актуальною.

Мета курсової роботи полягає в розробленні науково-методологічних, методичних та організаційних засад SWOT-аналізу підприємства.

Відповідно до мети в курсовій поставлені такі наукові завдання:

· визначити адекватні роль і значення маркетингу в процесі SWOT-аналізу підприємства та дослідити на цій основі сучасний стан і напрями стратегічної орієнтації підприємства;

· визначити змістовно-структурну сутність SWOT-аналізу підприємства, сформувати його процес та етапність здійснення;

· обґрунтувати теоретичні засади формулювання місії підприємства як необхідного складового елемента SWOT-аналізу та дослідити ефективність існуючих місій підприємства;

· визначити і обґрунтувати фактори, які обумовлюють ефективність SWOT-аналізу.

Об'єкт дослідження - МПП «Супутник» та організаційні процеси в ньому за період 2012-2014 рр.

Предмет дослідження - науково-методичні проблеми маркетингового стратегічного планування на підприємстві, можливості його розвитку та практичного застосування.



РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ SWOT-АНАЛІЗУ ЯК ІНСТРУМЕНТУ МАРКЕТИНГОВОГО СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Сутність та особливості SWOT-аналізу на підприємстві

Кожна організація (підприємство) має на ринку певні переваги і наділена недоліками. SWOT-аналіз (strength, weaknesses, opportunities and threats) дає змогу виявити ті сильні і слабкі сторони, які потребують найбільшої уваги і зусиль з боку підприємства. [2]

SWOT-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weaknesses) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації. [3]

Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації. Слід з'ясувати, які загрози є найбільш імовірними і які ризики вони здатні спричинити. Саме вони потребують найбільшої концентрації зусиль з метою їх усунення. В основі даної методології аналізу покладена теорія М.Портера про конкурентоспроможність організації у власній галузі. [8]

Оцінюючи можливості, слід зважати на їх потенційну привабливість і ймовірність їх реалізації, а також те, чи заплановані вигоди можуть перевершити ймовірні втрати внаслідок реалізації можливостей. Залежно від ситуації один і той самий фактор здатний бути як загрозою, так і можливістю.

Метою SWOT-аналізу не з'ясування всіх сильних і слабких сторін, це надто складно і не забезпечує досягнення ефективності. Підприємство повинно зосередитися на тих із них, які можуть стати ключовими факторами успіху чи провалу, а надто широкий перелік нівелює те, що є найважливішим. [2]

Але недостатньо лише проаналізувати вплив зовнішнього та внутрішнього середовищ у розрізі їх окремих підприємств, поставити діагноз про конкурентоспроможність підприємства, треба обґрунтувати значущість і рівень впливу на подальший розвиток організації окремих факторів та їхніх груп. Саме для цього усі фактори, що розглядаються, відносять до позитивно чи негативно діючих (можливостей та загроз) відносно зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін діяльності підприємства відносно внутрішнього середовища.

Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитивні чи негативні наслідки, тому кожний з факторів зовнішнього або внутрішнього середовища повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Крім того, треба мати на увазі, що аналіз середовища здійснюють певні особи, які можуть по-різному оцінювати явища та події, розробляти різноманітні заходи щодо поведінки підприємства в тих чи інших умовах. Основне правило все ж є: потрібно аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовища в їхньому взаємозв'язку та залежності.[22]

SWOT-аналіз, або складання стратегічного балансу - це певне поєднання негативно та позитивно впливаючих на діяльність підприємства (загроз і можливостей), що об'єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб'єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства. До того ж, найбільші загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі, накладається на слабкі сторони підприємства; можливості - це ситуації в зовнішньому середовищі, позитивний процес чи явище, при яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі підприємства, а знання про потенційні можливості дає змогу заздалегідь підготуватися до найбільш ефективного їх використання.

Треба зважати на такі особливості SWOT-аналізу:

1. Суб'єктивність характеру добору факторів, що складають сильні/слабкі сторони підприємства за ступенем їхньої важливості, а також специфіку сприймання менеджерами впливу факторів зовнішнього середовища;

2. Імовірність і ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками, і навпаки);

3. Швидко змінюючись, середовище потребує постійної уваги до себе. [18]

Процвітаючі фірми, що ефективно застосовують стратегічне управління, виконують SWOT-аналіз за обраним переліком і оцінками факторів один раз на квартал.

Існує досить багато визначень окремих елементів SWOT-аналізу. Наведемо деякі з них:

· Сильні сторони - внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.

· Слабкі сторони - види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистема потенціалу, що не правильно використовуються.

· Можливості - альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).

· Загрози - будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.

Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов'язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.[10]

SWOT-аналіз - це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обміркування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися на перспективу.

SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до змісту стратегії - адаптації до (чи формування впливу на) середовища (рис. 1.1).

SWOT-аналіз витримав перевірку часом, і досі доводячи свою необхідність як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії. [4]

Узагальнити ситуацію на підприємстві і на ринку, побачити шанси та загрози SWOT-аналіз допомагає через визначення слабких і сильних сторін підприємства і його конкурентів. [12] Процес такого аналізу охоплює три етапи: ідентифікацію сильних і слабких сторін, ідентифікацію шансів і загроз та відображення їх з точки зору слабких та сильних сторін підприємства; пошук можливості діяти на межі відповідних характеристик підприємства і його конкурентів. Схема аналізу наведено на рис. 1.2.

Ідентифікація сильних і слабких сторін підприємства полягає в оцінюванні окремих елементів маркетингу-мікс (маркетингових факторів успіху). Для адекватного відображення ситуації такий аналіз повинен використовувати дані попереднього аналізу; здійснюватись послідовно представниками різних підрозділів; доповнюватися думкою клієнтів, аналітиків, консультантів, експертів. [2]

Оточення	Можливості	Загрози
Підприємство	1	2	3	1	2	3
Сильні сторони 1
2
3
Слабкі сторони 1
2
3

Рис. 1.2 Аналіз можливостей і загроз, сильних і слабких сторін

Треба мати на увазі, що фактори, які формують окремі складові SWOT-аналізу, можуть мати різні часові характеристики впливу, тому доцільно виконувати певне їх ранжування на коротко- та довгострокові дії (рис. 1.3). [4, 26]

Застосуванню SWOT-аналізу повинен передувати аналіз з використанням поширених у розвинутих країнах методів PEST і PRЕSTCOM. Одержаною з їх допомогою ринковою інформацією послуговуються для з'ясування шансів і загроз підприємству на ринку.



Рис.1.3. Форма для проведення SWOT-аналізу

Аналіз PEST (political, economic, social, technological factors) полягає в ідентифікації й оцінюванні політичних, економічних, соціально-культурних, технологічних чинників. [16]

Метод PRESTCOM (regulatory, competition, organizational market factors) охоплює аналіз регуляційних, конкурентних, організаційних, ринкових чинників. Він дає змогу побачити загальні чинники (як у країні, так і на міжнародному ринку), які впливають на діяльність підприємства, встановити основні тенденції, на які потрібно звернути увагу при проектуванні стратегії у в поточній діяльності. (табл. 1.1).

Кожній відзначеній змінній чинників надається відповідна оцінка (найкращим вважають використання альтернативної оцінки в межах від -5 до +5), доповнена детальним описом найважливіших змін. Це є передумовою існуючої ситуації, прогнозування можливих змін на ринку в найближчий період. Якщо підприємство оперує на глобальному ринку, потрібно проаналізувати кожний регіон.

Ідентифікація шансів і загроз розпочинає аналіз ринкового середовища, оскільки саме на ринку найвідчутніше проявляються сильні і слабкі сторони підприємства. [6] При цьому слід мати на увазі, що шанси залежать від сильних сторін підприємства, а загрози - від слабких.

Вибір послідовності аналізу залежить лише від аналітика: у стабільному середовищі його починають із підприємства; у нестабільному - з аналізу його особливостей, щоб побачити підприємство у нових умовах.

Аналіз середовища передбачає вивчення його на макрорівні (політичне, культурне, економічне, правове, технологічне) і макрорівні (постачальники, споживачі). За будь-яких умов аналіз має бути адаптований до потреб підприємства, сфери його діяльності.

Таблиця 1.1.

Аналіз PRESTCOM

	Чинники	Рівень
		Внутрішньодержавний	Міжнародний
P	Політичні	Політика уряду, політична стабільність, податки	Позиції щодо міжнародних підприємств
R	Регуляційні	Внутрішні правові норми	Правові норми регулювання міжнародної торгівлі, діяльності мас-медіа, відносин між країнами
E	Економічні	Споживчий попит, економічний розвиток, інфраструктура, стабільність валюти	Фінансові структури, розвиток мас-медіа, курси валют
S	Соціальні	Культура, цінності, стиль життя, норми і поведінка, етичні і моральні стандарти.	Культура, ставлення до іноземних фірм
T	Технологічні	Телекомунікація, інформаційні технології	Доступ до спеціальних знань і їх трансфер із закордону
C	Конкурентні	Інтенсивність і різноманітність конкуренції	Пошук кадрів, відмінності в структурі затрат
O	Організаційні	Сильні і слабкі сторони, планування, структура	Орієнтація фірми, ступінь централізації, зв'язки з філіалами
M	Ринкові	Затрати на сировину, попит, обсяг (потенціал) ринку, фаза циклу життя, Застосування і функціональність продукту, демографічна структура	Масштаби виробництва, канали дистрибуції, ланцюг пропозиції, медіа з глобальним покриттям, змінність очікувань споживачів

Після ідентифікації змін визначають, які з них трактувати як шанси, а які - як загрози: ті, які сприяють розвиткові - шанси, а ті, що створюють проблеми, - загрози. Аналізують передусім ті, що обіцяють найбільші позитивні і негативні результати. Особливої уваги потребують абсолютно нові зміни, щодо яких важко спрогнозувати результат. Шанси і загрози потрібно аналізувати з точки зору майбутнього; сильні і слабкі сторони - з огляду на актуальну ситуацію. [15]

Аналіз сприяє пошуку розв'язання проблем на межі кожного шансу і загрози, а також проблем, пов'язаних з кожною слабкою і сильною стороною. Після розгляду всіх можливостей діяльності може виявитися, що не всі шанси підприємство здатне використати і не всі можливості можуть бути реалізовані. За результатами такого аналізу підприємство повинно визначитись, які шанси використати, а які ні; які сильні сторони використовувати активніше, а які не вартують великих зусиль; які загрози ліквідувати, яких уникати, які перетворити на шанси; які слабкі сторони залишити, які ліквідувати, які перетворити на сильні тощо. [13]

Якісно здійснений маркетинговий аналіз повинен спиратися на результати маркетингових досліджень; визначати сильні і слабкі сторони підприємства і його товарів на фоні конкурентів; концентруватись на найважливіших шансах і загрозах; ідентифікувати різні реальні можливості діяльності; відповідати своїм змістом і процедурно методологічним вимогам. [2]

1.2 Характеристика етапів проведення SWOT-аналізу

Для розробки стратегій недостатньо констатувати вплив тих чи інших факторів середовища. Щоб забезпечити виживання підприємства у довгостроковій перспективі, необхідно прогнозувати тенденції розвитку можливостей і загроз. Те, що аналіз і прогнозування тенденцій треба проводити одночасно, підтверджує перелік етапів проведення SWOT-аналізу підприємства (табл.. 1.2). [7]

Таблиця 1.2. Основні етапи застосування SWOT-аналізу

Аналіз поточної ситуації (діагноз)	Аналіз майбутнього (прогноз)
1. Аналіз критичних внутрішніх та зовнішніх факторів
2. Оцінка зовнішніх факторів (експертиза)	5. Прогнозування тенденцій розвитку для кожного (обраного) зовнішнього фактора
3. Оцінка внутріщніх факторів (експертиза)	6. Розробка вимог до рекомендацій, що посилюють переваги і усувають недоліки кожного з внутрішніх факторів
4. Хто ми є і як наші конкурентні переваги (недоліки)?	7. Якими ми бажаємо та можемо бути?
	8. Формування стратегії для кожного напрямку господарської діяльності

аналіз матриця маркетинговий стратегія

Необхідність обробки великих масивів інформації зумовлює застосування різних статистичних методів аналізу даних: одно- й багатофакторні, описові та індуктивні методи, методи аналізу залежностей і методи аналізу взаємозв'язків. На багатьох підприємствах при застосуванні SWOT-аналізу широко використовують регресивний, варіаційний, дискримінантний, факторний та кластер-аналіз. Застосування того чи іншого методу залежить від рівня шкалування залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об'єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі. [4, 26]

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх, без винятку, організацій можлива тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона містить в собі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати і виживати в певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може бути також і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації. [9, 20]

Проаналізуємо аналіз зовнішнього середовища підприємства.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в тому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Завдання стратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодії організації із зовнішнім середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі. Для того, щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, керівництво повинно мати поглиблене уявлення як про внутрішнє організації, так і про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місця, що займає в ньому організація. При цьому і внутрішнє середовище і зовнішнє оточення вивчаються стратегічним управлінням в першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і їх досягненні. [14]

Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядається як сукупність двох відносно самостійних підсистем: макросередовища і безпосереднього оточення.

Макросередовище створює загальні умови середовища перебування організації. Однак ступінь впливу стану макросередовища на різні організації різна. Це пов'язано як з відмінностями у сферах діяльності організацій, так і з відмінностями у внутрішній організації підприємств. [21]

Вивчення економічних компонентів макросередовища дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. При вивченні економічних компонентів важливо звертати увагу на такі фактори, як загальний рівень економічного розвитку, природні ресурси, що видобуваються, клімат, тип і рівень розвиненості конкурентних відносин, структура населення, рівень освіченості робочої сили і розмір заробітної плати.

Політична складова макросередовища повинна вивчатися в першу чергу для того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів державної влади щодо розвитку суспільства та про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику. [11] При цьому важливо усвідомити такі базові характеристики підсистеми - яка політична ідеологія визначає політику уряду, наскільки стабільний уряд, наскільки він в змозі проводити свою політику, яка ступінь суспільного невдоволення і наскільки сильні опозиційні політичні структури, щоб, використовуючи це невдоволення, захопити владу. [23]

Вивчення соціальних компонентів макросередовища спрямоване на те, щоб усвідомити вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як відношення людей до роботи і якості життя, як існуючі у суспільстві звичаї і вірування, як колективні цінності, як демографічні структури суспільства, зростання населення, рівень освіти, мобільність людей, тобто готовність до зміни місця проживання і т.п. Значення соціального компоненту дуже важливе, тому що воно є все проникною, що впливає як на інші компоненти макросередовища, так і на внутрішнє середовище організації. Соціальні процеси змінюються відносно повільно. Однак якщо відбуваються певні соціальні зміни, то вони призводять до багатьох, дуже суттєвих змін в оточенні організації. Тому організація повинна серйозно відслідковувати можливі соціальні зміни.

Аналіз технологічних компонентів дозволяє побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для удосконалення виробничої продукції і для модернізації технології виготовлення і збуту продукції. Прогрес науки і техніки несе в собі величезні можливості і не менш величезні загрози для фірм. Багато організацій не в змозі побачити нові перспективи, що відкриваються, такі як технічні можливості для здійснення корінних змін переважно створюються за межами галузі, у якій вони функціонують. [17] Для того, щоб організація могла результативно вивчати стан компонентів макросередовища, повинна бути створена спеціальна система відстеження зовнішнього середовища. Дана система повинна здійснювати як проведення спеціальних спостережень, пов'язаних з якимись окремими подіями, так і проведення регулярних (зазвичай раз на рік) спостережень за станом важливих для організації зовнішніх факторів. Проведення спостережень може здійснюватися безліччю різних способів. Найбільш поширеними способами спостереження є:

· Аналіз матеріалів, опублікованих у книгах, журналах та інших інформаційних виданнях;

· Участь у професійних конференціях;

· Аналіз досвіду діяльності організації;

· Вивчення думки співробітників організації;

· Проведення внутрішньо організаційних зборів і обговорень.

Аналіз покупців, як компонентів безпосереднього оточення організації, в першу чергу має своїм завданням скласти профіль тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити те, який продукт в найбільшій мірі буде прийматися покупцями, на який обсяг продажів може розраховувати організація, якою мірою покупці прихильні до продукту саме даної організації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому, і багато іншого. [27]

Вивчаючи покупця, фірма також з'ясовує для себе, наскільки сильні його позиції по відношенню до неї в процесі торгу. Якщо, наприклад, покупець має обмежену можливість у виборі продавця потрібного йому товару, то його сила торгуватися істотно ослаблена. Якщо ж навпаки, то продавець повинен шукати заміну даного покупцеві іншим, який мав би менше можливостей у виборі продавця. [25] Торгова сила покупця залежить, наприклад, також від того, наскільки істотна для нього якість продукції, що купується. Існує цілий ряд факторів, що визначають торгову силу покупця. До числа таких факторів належать такі:

· Співвідношення ступеня залежності покупця від продавця і зі ступенем залежності продавця від покупця;

· Обсяг закупівель, здійснюваних покупцем;

· Рівень інформованості покупця;

· Наявність продуктів, що заміщають;

· Вартість для покупця переходу до іншого продавця;

· Чутливість покупця до ціни, що залежить від загальної вартості здійснюваної ним закупівель, його орієнтації на певну марку, наявність певних вимог до якості товару, його прибутковості, системи стимулювання і відповідальності осіб, які приймають рішення про покупку. [19]

Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів в діяльності суб'єктів, що забезпечують організацію різної сировини, напівфабрикатів, енергетичних та інформаційних ресурсів, фінансів і т.п., від яких залежать ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту.

Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони володіють великою силою, можуть поставити організацію в дуже сильну залежність від себе. Тому при виборі постачальників важливо глибоко і всебічно вивчити їх діяльність та їх потенціал з тим, щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, які забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками. Конкурентну силу постачальника визначають наступні чинники:

· Рівень спеціалізованості постачальника;

· Величина вартості переключення для постачальника на інших клієнтів;

· Ступінь спеціалізованості покупця в придбанні певних ресурсів;

· Сконцентрованість постачальника на роботі з конкретними клієнтами;

· Важливість для постачальника обсягів продажів.

При вивченні постачальників матеріалів, необхідно враховувати наступні характеристики їх діяльності:

· Вартість поставленого товару;

· Гарантію якості товару, що поставляється;

· Часовий графік поставки товару;

· Пунктуальність та обов'язковість виконання умов поставки товару.

Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації доводиться боротися за ресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе і дуже важливе місце в стратегічному управлінні. Дане вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів і на базі цього створити аналіз, який б допоміг визначити найкращу стратегію управління для підприємства. [24]

Перейдемо до аналізу внутрішнього середовища підприємства.

Внутрішнє середовище організації - це та частина загального середовища, яка знаходиться в рамках організації. Вона надає постійний і безпосередній вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має декілька частин, кожна з яких включає набір ключових процесів і елементів організації, стан яких в сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими володіє організація.

Кадрова частина внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як взаємодія менеджерів і робітників; найм, навчання і просування кадрів, оцінка результатів праці і стимулювання; створення і підтримку відносин між працівниками і т.п.

Організаційна частина включає в себе: комунікаційні процеси; організаційні структури, норми, правила, процедури, розподіл прав і відповідальності; ієрархію підпорядкування.

У виробничу частину входять виготовлення продукту, постачання і ведення складського господарства; обслуговування технологічного парку; здійснення досліджень і розробок.

Маркетингова частина внутрішнього середовища організації охоплює всі ті процеси, які пов'язані з реалізацією продукції. Це стратегія продукту, стратегія ціноутворення, стратегія просування продукту на ринку, вибір ринків збуту і систем розподілу. [10]

Фінансова частина включає в себе процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів в організації. Зокрема, це підтримка ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей і т.п.

Подання про організаційну культуру дає спостереження того, як співробітники працюють на своїх робочих місцях, як вони комунікують один з одним, чому вони віддають перевагу в розмовах. Також розуміння організаційної культури може бути покращено, якщо ознайомитися з тим, як побудована система кар'єри в організації і які критерії служать для просування і стимулу працівників.

Розумінню організаційної культури сприяє вивчення того, чи існують в організації стійкі заповіді, неписані норми поведінки, ритуальні заходи, перекази, герої і т.п., наскільки про це поінформовані всі співробітники організації і наскільки серйозно вони ставляться до цього. Якщо співробітники добре обізнані про історію організації, серйозно і з повагою ставляться до правил, ритуалів і організаційних символів, то можна припустити з високим ступенем ймовірності, що організація володіє сильною організаційною культурою. [22]

Для того, щоб виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації в такій же мірі, як і загрози і можливості, визначають умови успішного існування організації. Тому стратегічне в SWOT-аналізі важливим є виявлення саме того, які сильні і слабкі сторони мають окремі складові організації і організація в цілому.

Застосовуваний для аналізу середовища метод SWOT-аналізу є досить широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWOT-аналізу, вдається встановити лінії зв'язку між силою і слабкістю, які притаманні організації, і зовнішніми погрозами і можливостями. [17]

Виробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало відвернена погроза може створити в організації додаткову сильну сторону в тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю ж загрозу. [5]



РОЗДІЛ 2. SWOT-АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ МПП «СУПУТНИК»

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства

Мале приватне підприємство «Супутник» здійснює фінансово-господарську діяльність на підставі статуту, зареєстрованого виконавчим комітетом Садгірської районної Ради народних депутатів м. Чернівці від 15.01.1992 року рішення за №10/1, із змінами та доповненнями зареєстрованими Ліцензійно-реєстраційною палатою Виконавчого комітету Чернівецької міської ради 18.12.2000 р. №967-р (нова редакція статуту) та від 13.04.2001р. Чернівецької міської ради «701120185 від 23.06.2001 року, із змінами та доповненнями зареєстрованими Ліцензійно-реєстраційною палатою Виконавчого комітету Чернівецької міської ради №172-р від 11.03.2002 року, №841-р від 09.10.2003 року, №245-р від 05.04.2004 року, №10381050006005295 від 20.10.2011 року.

МПП «Супутник» розпочав свою господарську діяльність з серпня 1992 року, займається внутрішньогосподарською діяльністю, а саме: збором, очищенням та постачанням водою, наданням в оренду вантажного автотранспорту та інше.

Первинна реєстрація підприємства у ЄДРПОУ відбулась 15 січня 1992 року, а остання реєстраційна дія відбулась 16 жовтня 2012 року.

Директором МПП «Супутник» було призначено засновника - Пилипчанського Георгія Івановича, з окладом згідно штатного розпису. Того ж дня було прийнято рішення, що засновник МПП «Супутник» Пилипчанський Георгій Іванович володіє 100% статутним капіталом.

Державна реєстрація юридичної особи відбулась 15 січня 1992 року, зі місцезнаходженням: Чернівецька область, місто Чернівці, вул. Чудейська, буд.18. Керівник Пилипчанський Георгій Іванович був узятий на облік в органах державної податкової служби.

У доповненні №1 від 04 квітня 1997 року, до статуту МПП «Супутник» було визначено основні цілі діяльності: розробка родовищ корисних копалин при наявності відповідних дозволів та ліцензій. 25 липня 1994 року був складений і затверджений акт на право користування землею МПП «Супутник» м. Чернівці, вул. Чудейська, 18 Товтрівською сільською Радою народних депутатів Заставнівського району Чернівецької області України. Землю надано у постійне користування для виробництва сільськогосподарської продукції та будівництва заводу по розливу. Дане підприємство було взято на облік в управлінні Пенсійного фонду України м. Чернівці. Через рік воно зареєстровано як платник податку на додану вартість. МПП «Супутник» уклало договір про купівлю-продаж земельної ділянки несільськогосподарського призначення. Цільове призначення земельної ділянки - для обслуговування цеху з розливу мінеральної води.

Оскільки підприємство здійснює виробничу діяльність, засновник взяв його на облік у Фонд соціального страхування від нещасних випадків на виробництві та професійних захворювань України. А також зареєстрований у відділені Фонду соціального захисту інвалідів.

Директор підприємства з метою впорядкування господарської діяльності вирішив змінити юридичну адресу МПП «Супутник»: вул. Головна, 246, «П».

Згідно наказу, про організацію бухгалтерського і податкового обліку, складання фінансової звітності, для узагальнення інформації про витрати підприємства використовують рахунки класу 9 «Витрати діяльності».

Штатний розклад керівників «спеціалістів»:

- директор - Пилипчанський Георгій Іванович;

- заступник директора - Пилипчанський Степан Іванович;

- головний бухгалтер і бухгалтер - Влад Галина Василівна;

- начальник цеху безалкогольних напоїв - Пилипчанський Іван Степанович;

- механік - Капіцький Іван Ілліч;

- менеджер - Торський Ігнат Григорович та Щербатий Віталій Володимирович.

Усього на даному підприємстві працює 18 робітників. А саме:

- водіїв - 5 працівників;

- операторів - 1 працівник;

- фасовщиця - 2 працівника;

- різноробочий - 10 працівників.

Всі інші влаштовані як приватні підприємці.

Бухгалтерський облік на підприємстві ведеться із застосуванням бухгалтерської комп'ютерної програми «Акцент». При цьому використовується журнально-ордерна форма обліку. Дані з журналів-ордерів відображаються в Головній книзі, перенесеній на паперовий носій, який зберігається протягом п'яти років. Аналітичний облік руху товарно-матеріальних цінностей за підрозділами організовується таким чином: у бухгалтерії - у кількісно-сумарному вимірюванні; на складах, у цехах, на дільницях - у кількісному вимірюванні.

З метою контролю за наявності майна, оцінки його стану і забезпечення достовірності даних бухгалтерського обліку і звітності щорічно станом на 1 листопада поточного року на підприємстві проводиться інвентаризація активів і зобов'язань. Інвентаризацію каси проводять не рідше одного разу на квартал. Для проведення річної, планової, позапланової інвентаризації на підприємстві затверджується постійно діюча інвентаризаційна комісія в такому складі:

- голова комісії - Пилипчанський С.І. - зам. директора.

- члени комісії: Влад Г.В. - гол. бухгалтер; Капіцький І.І. - механік;

- менеджер по збуту - Торський І.Г., Щербатий В.В.

Згідно фінансового звіту за 2014 рік, підприємство прибуткове. Адже основні засоби за рік зросли на 26,9 тис. грн.. Інші необоротне активи зросли на 1 тис. грн. Грошові кошти в національній валюті збільшилися на 14,8 тис. грн.. Збиток минулих років, а саме 2012 та 2013 був покритий за рахунок прибутку поточного року на 166 тис. грн..

Кредиторська заборгованість зменшилась на 134,4 тис. грн.. Поточні зобов'язання зменшились на 179,7 тис. грн.. Кредитними послугами у банку підприємство не користувалося.

Виручка від реалізації продукції збільшилась на 696 тис. грн.. Чистий дохід поточного року від попереднього збільшився на 580 тис. грн.. Витрати зменшились на 107,3 тис. грн.. В результаті сплати податку на прибуток, покриття збитку минулих років, чистий прибуток становить 166 тис. грн.. (табл. 2.1)

Таблиця 2.1

Фінансовий звіт за 2012, 2013 та 2014 роки

№ з/п	Актив	2012 рік	2013 рік	2014 рік
1.	Основні засоби	367,5	340,2	302,0
2.	Необоротні активи	3,3	3,3	3,5
3.	Грошові кошти в національній валюті	1,1	15,9	119,2
4.	Кредиторська заборгованість	524,7	392,3	480,6
5.	Поточні зобов'язання	32,1	32,7	39,7
6.	Виручка від реалізації продукції	951,8	1373,2	864,3
7.	Чистий дохід	793,3	1373,3	864,5
8.	Витрати	1261,7	1154,2	785,2
9.	Чистий прибуток (збиток)	(485,1)	166,0	57,5

2.2 Аналіз впливу маркетингового середовища на діяльність МПП «Супутник»

Мале приватне підприємство «Супутник» розпочав свою господарську діяльність з серпня 1992 року. Воно займається внутрішньогосподарською діяльністю, а саме: збором, очищенням та постачанням питною водою, наданням в оренду вантажного автотранспорту та інше. Реалізація здійснюється в 3 містах України - Чернівцях, Тернополі та Вінниці. Звісно, що найбільш прибутковим є центр підприємства, а саме в м. Чернівці.

Органами управління підприємства є:

- директор

- заступник директора

- головний бухгалтер і бухгалтер

- начальник цеху безалкогольних напоїв

- механік

- менеджер

Для даного підприємства характерна лінійна структура управління.

Управління виробництвом

Важливим пунктом для підприємства є виробнича програма. Основним завданням виробничої програми МПП «Супутник» є максимальне задоволення споживачів у високоякісній продукції, яка випускається підприємством при найкращому використанні їхніх ресурсів та отримання максимальних прибутків.

У виробничому процесі на МПП «Супутник» беруть участь:

- жива праця людей, яка ставить основу трудового процесу;

- предмети праці, над якими працює людина для перетворення їх у проміжний продукт із метою задоволення певних потреб споживачів;

- засоби праці, частина засобів виробництва.

Переважно на МПП «Супутник» використовується потоковий метод виробництва. Потокові методи застосовуються для виготовлення продукції в значних обсягах і протягом тривалого часу, тобто в масовому й велико-серійному виробництві.

Основною структурною ланкою потокового виробництва на підприємстві є безперервна потокова лінія. Застосовуються лінії з регламентованим ритмом.

Потокове виробництво внаслідок високої спеціалізації, механізації та чіткої організації виробничого процесу є високоефективним. Його ефективність виявляється у високій продуктивності праці, скороченні виробничого циклу, ліпшому використанні основних фондів. Усе це забезпечує зменшення витрат на виробництво. Водночас потокове виробництво має й помітні недоліки. Найбільшим недоліком потокового виробництва є примітивізація праці робітників, обмеження її виконанням елементарних механічних операцій, що є наслідком високої диференціації технологічного процесу. Це робить працю на потоковій лінії малозмістовною, суперечить загальній тенденції підвищення освітнього і кваліфікаційного рівня працівників.

МПП «Супутник» у своїй виробничій та комерційній діяльності, як і всі підприємства використовує допоміжні та обслуговуючі господарства, якими є: транспортне, енергетичне, складське, ремонтне, інструментальне.

Транспортне господарство. Основною функцією транспортного господарства на даному підприємстві є доставка готової продукції до точок торгівлі. Власним автотранспортом щоденно доставляється споживачам більше 180 тонн джерельної води. Для цього задіяні 13 автомашин в Чернівцях, 10 в Тернополі та 14 у Вінниці. Проведена значна робота, спрямована на покращення автомобільного парку та обслуговування споживачів.

Енергетичне господарство також є невід'ємною частиною при виготовленні продукції підприємства. На сьогоднішній день МПП «Супутник» повністю залежне від зовнішніх постачальників електроенергії та газозабезпечення.

Складське господарство на МПП «Супутник» значною мірою зорієнтоване на якісне зберігання в потрібній кількості води. Склад повністю відповідає вимогам зберігання. Підприємство щоденно поповнює запаси води, та постійно має запаси води на 2 дня. Складське господарство досить розвинуте і відповідає вимогам роботи.

Ремонтне господарство є одним з головних на підприємстві. Основним фактором цього є те, що устаткування постійно потребує налагодження та профілактичного техогляду.

Інструментальне господарство також є досить необхідним та розвинутим на підприємстві, оскільки виникає необхідність використання у виробництві значної кількості інструменту та оснастки.

Продукція МПП «Супутник» - це джерельна питна вода, що є товаром повсякденного попиту та задовольняє потреби всього населення, тобто ринок даної продукції не сегментується по демографічному принципу.

Охарактеризуємо зовнішнє середовище МПП «Супутник»

Споживачі

Задоволення первинних життєвих потреб і зростання прибутку, яким споживач може розпорядитися за своїм розсудом, визначає характер діяльності досліджуваного підприємства.

Споживачі мають значний вплив на зниження цін, адже хоча такий товар як питна вода є товаром першої необхідності, та все ж споживач може знайти альтернативи для отримання безкоштовної питної води. Саме тому підприємство встановлює ціну найбільш привабливу для споживача, та найбільш оптимальну для власного виробництва.

Продукція МПП «Супутник» реалізовується у таких містах як Чернівці, Тернопіль та Вінниця. В кожному з них місце придбання товару має значний вплив на споживача. Саме тому підприємство розмістило пункти розливу питної води у найбільш зручних жилих районах міст.

Конкуренти

Конкуренти - це такі фірми, які змагаються з цією фірмою за отримання переваги у покупців при продажі своєї продукції на ринку однотипних товарів. У багатьох випадках саме конкуренти визначають, яку продукцію і за якою ціною може продати ця фірма. Дії конкурентів безпосередньо впливають на ринкову поведінку і виживаність фірми, шляхи і способи зміни нею свого потенціалу.

Впродовж останніх декількох років помітне зростання числа конкурентів, які проводять свою політику дуже схожу до політики МПП «Супутник», серед яких МПП «Криниченька», «Два Відра», «Чиста вода», ТМ «Аляска». Найбільш запеклими конкурентами в м. Чернівці є МПП «Криниченька». До того ж, було помічено, що дане підприємство намагається підлаштувати графік місця та часу продажу води так, аби опинитись на годину раніше за автомашину води «Долина».

Незважаючи на це, МПП «Супутник» не втрачає кількість споживачів, адже люди впевнені в якості води, та звикли до смаку саме «Долини». До того ж МПП «Криниченька» розпочало своє виробництво відносно нещодавно, отже, є ще відносно молодим, нерозвиненим підприємством.

Інші підприємства не мають такий же сильний вплив на МПП «Супутник». В Тернополі ж проводиться активна конкурентна боротьба, адже там давно існують підприємства, через які досить важко триматись на ринку. У Вінниці, як і в Чернівцях, таких конкурентів є досить мало. Тому торгова марка «Долина» досить поширена та відома серед населення міста.

Постачальники

Зазвичай постачальники відіграють значну роль для організації. Та не для МПП «Супутник».

МПП «Супутник» не звертається до різних постачальників, для отримання власної продукції. В цьому плані воно є незалежним. Воду видобувають із підземного джерела, що в с. Товтри, Заставнівського р-н, Чернівецької обл.. Потім власним автотранспортом - трьома цистернами по 20, 28 та 30 тонн.

Контактні аудиторії

Контактні аудиторії - це групи, що виявляють інтерес до діяльності фірми і можуть вплинути на досягнення поставлених цілей. З семи видів контактних аудиторій діяльність фірми пов'язана лише із шістьома:

внутрішні контактні аудиторії (трудовий колектив, акціонери, рада директорів, профспілки);

місцеві контактні аудиторії (місцеві жителі);

фінансові контактні аудиторії (банківські службовці, аудитори, дебітори, кредитори, фінансові консультанти, брокери);

контактні аудиторії засобів масової інформації (журналісти, економічні оглядачі, працівники відділів реклами та інформації);

контактні аудиторії груп громадської дії (активісти екологічного руху, руху за здоровий спосіб життя тощо).

Взаємини з контактними аудиторіями МПП «Супутник» будуються за схемою: максимальне заохочення до співпраці одних (спонсорів, консультантів, журналістів) і врахування можливих дій інших (податкова, пожежна інспекції, санітарно-епідеміологічний контроль та ін.).

Розглянемо макросередовище МПП «Супутник».

Макросередовище підприємства охоплює матеріально-технічні й економічні умови, суспільні відносини та інші чинники, що впливають на діяльність підприємства опосередковано.

До них належать демографічні, економічні, політичні та інші чинники, що постійно змінюються і є джерелом постійного занепокоєння для фірми.

Політика

На маркетингових рішеннях МПП «Супутник» сильно позначаються події, що відбуваються в політичному середовищі. Це середовище складається з державних установ і впливових груп громадськості, які впливають на організацію та окремих осіб і обмежують свободу їх дій в рамках суспільства. Держава жорстко контролює діяльність підприємства, оскільки питна вода відноситься до товарів першої необхідності, і ціни на дану продукцію мають бути помірними.

Економіка

Тенденцією є те, що споживач дуже уважний до здійснення «свіжої» покупки, щоб вода була свіжа, нещодавно доставлена, і до її мінерального складу. Оскільки питна вода є товаром першої необхідності, а різниця у вартості на питну воду серед усіх підприємств, що займаються її доставкою є невеликою, споживач звертає увагу не на ціну, а саме на якісь води, зручність часу та місця продажу.

Демографічна ситуація

Демографічне середовище для МПП «Супутник» представляє великий інтерес, оскільки діяльність підприємства безпосередньо зорієнтована на споживача. Зростання чисельності населення супроводжується збільшенням випуску продукції, адже виробнича потужність підприємства розрахована на це. Однак, якщо купівельна спроможність виявиться недостатньою, настане спад і відбудеться зменшення об'ємів випуску продукції. У рамках короткострокового та середньострокового періодів відмічені демографічні тенденції є виключно надійними факторами розвитку. Підприємство користується переліком основних демографічних тенденцій і точно визначає, яке значення матиме для неї кожна з них.

Соціальна ситуація

Потреби споживача вимагають необхідність у постійній свіжості та найвищої якості питної води.

Потенційними покупцями МПП «Супутник» є споживачі в будь-якому віці, які проживають в місті Чернівці та районах області. Дана складова макросередовища дає можливість усвідомити вплив на підприємство таких соціальних явищ і процесів як ставлення людей до підприємства, наявність та якість робочої сили, рівень купівельної спроможності споживачів тощо. Особливість соціальної складової в тому, що вона впливає як на інші складові макросередовища, так і на внутрішнє середовище організації.

Технологічне середовище

Харчова промисловість - одна з галузей промисловості, де питання якості продукції є само собою зрозумілими і найбільш значущими. Інтерес підприємств харчової промисловості до стандартів ISO серії 9000 виник з самого їх появи.

На сьогоднішній день за даними ISO кількість сертифікованих підприємств харчової промисловості становить понад 20 000. Причин тому не мало. Це вимоги споживачів і державних органів, прагнення підвищити вартість та імідж компанії, бажання вибудувати систему управління компанією на основі кращих світових практик і підвищити конкурентоспроможність продукції, залежність процедури сертифікації продукції від наявності сертифіката на систему менеджменту якості та інші.

2.3 Складання матриці SWOT-аналізу та пропозиції формування стратегії розвитку підприємства

Проаналізувавши основні сфери діяльності внутрішнього середовища (пункт 2.1.) та зовнішнього середовища (пункт 2.2) МПП «Супутник», наведемо його сильні і слабкі сторони.

Таблиця 3.2

Сильні і слабкі сторони МПП «Супутник»

№	Сильні сторони	Слабкі сторони
1.	Велика ринкова частка	Недосконала рекламна кампанія
2.	Висока якість сертифікованої продукції	Збитки в 2012р.
3.	Помірні ціни	Відсутність планування кар'єри робітника
4.	Швидка доставка до місця продажу (торгових точок	Труднощі в реалізації продукції в м. Тернополі
5.	Характеризується фінансовою стійкістю, платоспроможністю	Малий відсоток комп'ютеризованого виробництва
6.	Доступність до нових ринків збуту	Потреба в розширенні ринку збуту
7.	Наявність трудових ресурсів	Високий рівень зношеності автотранспорту
8.	Конкуренція між підприємствами	Фінансові ризики
9.	Стабільність надходження грошових коштів	Недосконала система стимулювання праці
10.	Віддаленість від промислових районів, відсутність підприємств забруднювачів	Відсутність асортименту
11.	Попит на продукцію існує протягом року	Низький рівень кваліфікації адміністративного персоналу та керівників
12.	Великий практичний досвід працівників
13.	Існування власного іміджу та стилю управління
14.	Висока заробітна плата
15.	Незалежність від зовнішніх надходжень



Після того, як ми проаналізували зовнішнє середовище МПП «Супутник» можна навести перелік факторів середовища, які впливають на нього і спрогнозувати можливу реакцію на їх дію з боку підприємства. Цей етап дозволить оцінити ситуацію поза підприємством і зрозуміти, які є можливості, а також яких загроз варто побоюватися і, відповідно, заздалегідь до них підготуватися.

Методика визначення ринкових можливостей і загрозу практично ідентична методиці визначення сильних і слабких сторін підприємства.

Таблиця 3.3

Можливості і загрози МПП «Супутник»

№	Можливості	Загрози
1.	Проведення аналізу кон'юнктури ринку міст	Політична нестабільність
2.	Визначення запитів та потреб споживачів (особливо у м. Тернополі)	Розвиток підприємств з доставлення питної води
3.	Проведення аналізу конкурентів та їх конкурентних переваг	Продаж власного продукту конкурентами в тих же самих точках продажу на годину раніше
4.	Можливість забезпечення у виробництві належного рівня технічного та технологічного потенціалу	Втрата певної частки ринку за рахунок потужної рекламної кампанії конкурента
5.	Можливість забезпечення належного рівня конкурентоспроможності продукції	Збільшення собівартості продукції
6.	Спроможність пропозиції і реалізації творчих ідей
7.	Зменшення витрат на виробництво
8.	Створення нових робочих місць
9.	Розширення торгової мережі
10.	Ефективна реклама
11.	Стабільний ріст попиту за рахунок високої якості

Таким чином отримавши результати аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища МПП «Супутник», тепер ми можемо подати його в розгорнутій матриці SWOT-аналізу, що наведена у таблиці 2.3.



Таблиця 3.4

Розгорнута матриця SWOT- аналізу МПП «Супутник»

Зовнішнє середовище Внутрішнє середовища	Можливості	Оцінка в балах	Загрози	Оцінка в балах
	1. Збільшення прибутку за рахунок підвищення реалізаційних цін на продукцію 2. Стабільний ріст попиту на продукцію 3. Розширення ринку	2 2 3	1. Підвищення цін на експортні товари 2. Збільшення інтенсивності конкуренції 3. Ускладнення зовнішньо економічної діяльності через політичну нестабільність	2 3 3
Сильні сторони	Оцінка в балах	Поле СіМ	Поле СіЗ
1. Високий рівень професіоналізму працівників 2. Перевірені і надійні постачальники продукції 3. Ефективна маркетингова політика	3 2 3	1. Розширення ринку за рахунок продовження інвестування маркетингової діяльності; 2. Збільшення попиту та числа покупців за рахунок розширення асортименту продукції	1. Пошук та збільшення числа закордонних постачальників на випадок розірвання контрактів; 2. Застосування заходів щодо стимулювання збуту для завоювання лідерських позицій на ринку
Слабкі сторони	Оцінка в балах	Поле СлМ	Поле СлЗ
1. Відсутність широкого асортименту продукції 2.Незацікавле-ність у НДДРК 3. Недостатній рівень кваліфікації кадрів	2 2 1	1. Збільшити обсяги продажу за рахунок введення нових асортиментних одиниць; 2. Підвищення іміджу підприємства за рахунок підвищення рівня кваліфікації персоналу	1. Запровадження на підприємстві системи управління інноваційною діяльністю для підвищення конкурентоспроможності підприємства; 2. Знизити собівартість товарів за рахунок власного виробництва деталей та комплектуючих

Безпосередній SWOT-аналіз дає можливість керівництву підприємства знати наперед про можливі негаразди пов'язані з реалізацією продукції та подальшим розвитком фірми. Середня оцінка сукупності можливостей та сильних сторін підприємства становить 2,5, а середня оцінка сукупності загроз та слабких сторін підприємства -- 2,2, це свідчить про те, що перевагу мають позитивні фактори. Але, незважаючи на це, як для рівня конкурентоспроможності, -- це досить низька оцінка , тобто слід переглянути управлінську політику на підприємстві. Також слід зазначити, що завдяки подібним аналізам можливо визначити чинники впливу на розвиток підприємства: такі, що сприяють і такі, що стримують (табл. 2.5)

...