Організація системи маркетингу із врахуванням основних підходів контролінгу

6. Лідируючі позиції у сфері інновацій.

7. Ефективне управління маркетингом.

Для оцінки слабких сторін маркетингової діяльності підприємства можна використати такі показники:

1. Відсутність точних стратегічних напрямів маркетингу.

2. Недостатня кваліфікація і підготовленість керівників.

3. Вузький торговельний асортимент.

4. Недостатні фінансові ресурси для зміни стратегії.

5. Більш високі питомі витрати у порівнянні з основними конкурентами.

6. Слабка взаємодія з посередниками в каналах збуту.

Показники, що характеризують стан зовнішнього середовища наведено в табл. 2.4.

Таблиця 2.4. Показники ринку з урахуванням стану на ньому підприємства

Потенційні можливості ринку	Потенційні небезпеки ринку
1. Вихід на нові групи споживачів, на нові сегменти ринку	1. Впровадження на ринок іноземних конкурентів з перевагами щодо питомих витрат
2. Розширення асортименту з метою задоволення більш широкого спектра потреб	2. Зростання продажу товарів-субститутів
3. Диверсифікація в суміжні галузі для виробництва товарів, пов'язаних спільністю технології, попиту або споживання	3. Зниження темпів розвитку ринку
4. Розвиток вертикальної інтеграції (зворотної з постачальниками сировини, матеріалів, компонентів; прямої - з торговельними і сервісними підприємствами)	4. Підсилення конкурентного впливу з боку постачальників або покупців
5. Подолання торговельних бар'єрів на привабливих ринках	5. Зміна потреб або переваг покупців
	6. Непередбачені демографічні або соціально-економічні зміни

При розробці стратегії маркетингу необхідно враховувати важливу роль сильних сторін діяльності підприємства, що є базою, на якій ґрунтуються його конкурентні переваги, і добре знати слабкі сторони підприємства, що дають змогу уникнути стратегічних рішень, що залежать від цих чинників.

Аналіз можливостей і небезпек ринку не тільки створює основу для оцінки конкурентного стану підприємства, але й дає змогу намітити зміст подальших стратегічних рішень. Ці рішення мають бути спрямовані на максимальне використання ринку для розвитку підприємства і в той самий час забезпечувати захист від потенційних чинників небезпеки. В результаті аналізу сильних і слабких сторін як самого підприємства, так і можливостей і небезпек ринку, на що спрямована стратегія маркетингу мають бути розроблені рекомендації до таких питань:

1. В чому полягають сильні сторони роботи підприємства і якою мірою вони відповідають ключовим факторам успіху на ринку або в галузі. Яким чином вони мають використовуватися при здійсненні стратегії маркетингу?

2. Якою мірою слабкі сторони роботи підприємства можуть негативно вплинути на його конкурентоспроможність? Яким чином має бути скоригована стратегія маркетингу для зниження впливу слабких сторін діяльності підприємства?

3. Які ринкові можливості реально досяжні для підприємства з урахуванням його ресурсів? Необхідно враховувати, що можливості без реальних умов їх досягнення перетворюються в ілюзії. Тому з усієї різноманітності можливостей мають бути вибрані такі, що є реальними і досяжними з боку підприємства.

4. Які небезпеки ринку мають бути враховані при розробці стратегії маркетингу і якими діями можна захистити підприємство від їх ймовірного впливу?

Одним з індикаторів конкурентоспроможності підприємства є його позиція щодо рівня питомих витрат порівняно з провідними конкурентами, що визначається залежно від великої кількості чинників, серед яких найрозповсюдженішими є відмінності:

- в цінах на сировину, матеріали, компоненти, енергію та інші ресурси, що купуються у постачальників;

- в технології виробничих процесів і рівнях морального старіння або фізичного зносу технічних засобів і обладнання;

- у внутрішніх операційних витратах внаслідок ефекту кривої досвіду, продуктивності праці, видатків на управління тощо;

- у видатках на комплекс маркетингових заходів - рекламу, стимулювання продажу, дослідження ринку, розробку і впровадження на ринок нових продуктів;

- у видатках на транспортні операції і страхування;

- у видатках на організацію товаропросування по каналах збуту: різноманітні рівні знижок оптовим або роздрібним посередникам, що просувають товар до кінцевого споживача.

Для того щоб підприємство успішно конкурувало на ринку, його витрати мають бути на одному рівні з провідними конкурентами. Деяка відмінність у витратах об'єктивно виправдана. Якщо маркетингова стратегія диференційована, але, як правило, за умови, що витрати підприємства у порівнянні з іншими виробниками більш високі, його конкурентна позиція стає більш уразливою.

Таким чином, чим більші питомі витрати підприємства у порівнянні з аналогічними витратами конкурентів, тим нижчий рівень його конкурентоспроможності. Стратегічний аналіз витрат полягає в послідовному порівнянні рівнів витрат підприємства з провідними конкурентами з кожного типу діяльності на всіх етапах від закупівлі сировини до реалізації і ціни, яку платять кінцеві споживачі.

Методика проведення порівняльної оцінки конкурентоспроможності підприємства включає такі основні етапи:

1. На основі проведення аналізу сильних і слабких сторін діяльності підприємства вибираються показники, що будуть використовуватися як критерії оцінки різноманітних сторін конкурентоспроможності підприємства.

2. По кожному критерію необхідно встановити коефіцієнт відносної значущості, що характеризує ступінь впливу цього критерію на загальну оцінку конкурентоспроможності. Величини всіх коефіцієнтів мають бути підібрані таким чином, щоб їхня сума по всіх критеріях складала 100.

3. Для кожного критерію конкурентоспроможності встановлюється шкала оцінки. Найбільш зручні для використання бальні оцінки в діапазоні від 1 до 5 або від 1 до 10. Припускається, що сама низька оцінка прояву окремого показника дорівнюватиме 1, а сама висока - відповідно 5 або 10 балів.

4. По кожному конкуренту збирається необхідна інформація, що дає можливість порівняти відповідні критерії конкурентоспроможності.

5. Виробляється оцінка показників підприємства і основних конкурентів по кожному критерію, і ці дані заносяться до відповідної аналітичної таблиці (табл. 2.5).

Таблиця 2.5. Оцінка рівня конкурентоспроможності

Рівень оцінки: 1 = „дуже низька”, 10 = „дуже висока”

№	Показник конкурентоспроможності	Коефіцієнт відносної значущості	Підприємство	Підприємство	Підприємство
			Оцінка	підсумкова оцінка	оцінка	підсумкова оцінка	оцінка	підсумкова оцінка
1.	Якість і споживчі переваги товарів	15,0	5	75	5	75	5	75
2	Частка ринку	5,0	6	30	4	20	8	40
3	Асортимент	5,0	8	40	7	35	9	45
4	Ефективність каналів збуту	5,0	4	20	9	45	9	45
5	Ефективність реклами і стимулювання збуту	10,	5	50	8	80	8	80
6	Фінансові ресурси	10,0	8	80	4	40	5	50
7	Виробничі можливості	10,	9	90	4	40	4	40
8	Репутація у споживачів	10,	7	70	5	50	5	50
9	Можливості в ціновій конкуренції	15,0	4	60	4	60	4	60
10	Інновації	15,0	6	90	3	45	5	75
Разом	100,0		605,0		490,0		560,0

Підсумковий рядок таблиці характеризує загальну оцінку конкурентоспроможності по кожному підприємству і дає змогу не тільки визначити його рейтинг, але й причини, що його зумовили. Знання того, в чому підприємство програє конкурентам і в чому полягають його конкурентні переваги, є важливою умовою вибору правильного стратегічного спрямування в довгостроковій перспективі.

Даний етап є завершальним у процесі стратегічного аналізу. Його призначення полягає у формулюванні основних завдань, на яких має бути сконцентрований стратегічний маркетинг, в результаті отриманих рекомендацій по стратегічному розвитку ринку і аналізу конкуренції.

Результати діяльності підприємства в майбутньому періоді можуть бути спрогнозовані шляхом зіставлення очікуваних надходжень (виторгу за зроблену продукцію) і очікуваних платежів. При цьому у прогнозі можуть бути отримані наступні результати: надходження більше платежів; надходження дорівнюють платежам; надходження менше платежів.

Формально, з точністю до помилки прогнозу, у першому і другому випадку сума змінних і постійних витрат, необхідних для виробництва Х(n) виробів у n-ому періоді, цілком покривається надходженнями виторгу в період n від раніше зроблених виробів Х(n - r), платежі за реалізацію яких надійдуть у період n. Різниця виторгу В и витрат З є валовим прибутком Рв.

(2.1)

(2.2)

(2.3)

Де, Ц⁽¹⁾ -- ціна одного виробу;

а - кількість продукції що виробляється;

U(n) - змінні витрати;

Z(n) - постійні витрати.

Відношення прибутку Р_в до витрат З називається відносним чи прибутком індексом прибутку с.

(2.4)

Підставляючи розраховані значення В и З одержуємо:

(2.5)

При нульовому прибутку в період n с = 0 визначимо, якою повинна бути ціпа Ц⁽¹⁾.

(2.6)

При Х(n - r) = const = Х(n),

(2.7)

При с ? 0 вираження для ціни Ц⁽¹⁾ приймає наступний вид:

(2.8)

Накреслимо структурну схему моделі формування прибитку в періоді n (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Структурна схема моделі формування прибитку в періоді n

При Х(n - r) = const = Х(n),

(2.9)

Якщо с > 0, то цей символ називають індексом прибутку, якщо с < 0, то його доцільно назвати індексом збитку.

З одержаних співвідношень випливає, що ціна виробу прямо пропорційна витратам [Х(n)ЧU(n) + Z(n)]. Безумовно, при призначенні ціни необхідно враховувати витрати, але тому що від ціни залежить попит, обсяг продажів, то окрім витрат при визначенні ціни потрібно враховувати, як буде впливати ціна на попит, обсяг продажів, а, отже, на загальний виторг і прибуток. Найбільш простим є підхід до призначення ціни, виходячи з необхідного прибутку. Такий підхід до призначення ціни відповідно до одержаних співвідношень може бути застосований до ринку. у якому попит не залежить (чи слабко залежить) від ціни, тобто до нееластичного ринку. На нееластичному ринку при наявності істотного перевищення попиту над пропозиціями чи при виході на ринок з новим виробом мається можливість у короткий термін домогтися значного нагромадження засобів за рахунок призначення високого індексу прибутку с і високої ціни Ц⁽¹⁾.

Нехай за один період n підприємство, планує досягти нагромадження засобів С_нс(n). Виникає питання у керівництва підприємства: яка повинна бути призначена піна Ц⁽¹⁾ і індекс прибутку с, щоб за один період n забезпечити - нагромадження засобів, що дорівнюють С_нс(n). Для цього необхідно, щоб виконувалося наступне співвідношення (з урахуванням податку в_пр на прибуток):

(2.10)

Вирішуючи, що залежність відносно Ц⁽¹⁾ і з огляду на, що

(2.11)

одержуємо наступну залежність для визначення необхідної ціни:

(2.12)

Тому що індекс прибутку с визначається по валовому прибутку, то проведемо його визначення при ціні, призначеної з урахуванням податку на прибуток.

(2.13)

З урахуванням залежності для Ц⁽¹⁾ одержимо

(2.14)

При нееластичному ринку, коли потреби покупців задовольняються не цілком, попит перевищує пропозицію, підприємство має можливість підвищити індекс прибутку с і ціни Ц⁽¹⁾ для розширення обсягу виробництва, що вимагає збільшення оборотних коштів для додаткового придбання сировини, матеріалів, комплектуючих, збільшення засобів на зарплату основного персоналу.

Якщо підвищення обсягу виробництва не планується керівництвом підприємства за рядом обмежуючих факторів (екологічні обмеження, обмеження терміну оренди приміщень, устаткування й ін.), то можливості підвищення індексу прибутку і ціни доцільно використовувати для нагромадження власних резервних фінансових засобів С_нс(n) підприємства. Два види залежностей для індексу прибутку с і ціни Ц⁽¹⁾' визначені для річних цілей і умов прийняття управлінських рішень.

Отже, у другому розділі курсової роботи розглянуто методи і моделі, які необхідно використовувати підприємству при здійсненні діяльності для підвищення її ефективності.

Розділ 3. Організація системи маркетингу із врахуванням контролінгу на прикладі ЗАТ «DCC»

3.1 Загальна характеристика підприємства ЗАТ «DCC» та аналіз основних техніко-економічних показників діяльності

Компанія Цифровий сотовий зв'язок України (DCC) заснована в 1995 році в місті Донецьку. У квітні 1996 року, з відкриттям цифрової сотової мережі DCC в Донецьку, в Україні вперше була впроваджена цифрова технологія сотового зв'язку. Стратегічним постачальником устаткування для компанії DCC став світовий лідер по виробництву устаткування для систем сотового зв'язку, всесвітньо відома фірма Ericsson. Компанія DCC має ліцензії на надання послуг сотового, міжміського і міжнародного зв'язку. Мережа DCC побудована на базі американського цифрового стандарту D-AMPS.

Поставивши перед собою задачу просування в Україні новітніх телекомунікаційних технологій, компанія побудувала свою мережу цифрового сотового зв'язку на основі D-AMPS.

Використовуваний в даний час стандарт D-AMPS/IS-136 представлений як дуалмодовий (800 Мгц аналоговий і 800 Мгц цифрової), дводіапазонний (800 Мгц і 1900 Мгц цифрової) стандарт в одній і тій же сотовій інфраструктурі.

D-AMPS версії IS-136 забезпечує висока якість передачі мови, передбачає наявність каналу цифрового контролю для підтримки нових додатків і телекомунікаційних послуг, а також дає можливість надавати найрізноманітніші послуги персональному зв'язку. У їх числі: визначення номера зухвалого абонента, очікування виклику і утримання лінії, переадресація, конференц-зв'язок, передача комп'ютерних даних і повідомлень факсиміле; голосова пошта (Voice Mail); служба коротких повідомлень (SMS); збільшення часу роботи телефону в режимі очікування (Sleep). Завдяки D-AMPS/IS-136 стала можливою побудова віртуальних мереж, ієрархічних сотових структур, які дозволяють створювати приватні мережі і тарифікаційні зони з диференційованими послугами при одночасному збільшенні загальної місткості системи.

На відміну від раніше введеного (у 1992 році) і популярного в Європі стандарту GSM, стандарт D-AMPS версії IS-136 (введений в 1995 році, а його остання версія програмного забезпечення 4,0 введена в 1998 році) набув більше поширення на американському континенті (комерційні мережі США і 12 країн обох Америк), в Азії, Океанії і країнах СНД. У цьому стандарті працює мережа сотового зв'язку „БіЛайн”, обслуговується біля третини сотових абонентів Росії і чверть стільникових абонентів Земної кулі.

Стандарт D-AMPS продовжує розвиватися і удосконалюватися в частині надання додаткових сервісних послуг, збільшення швидкості передачі даних. D-AMPS в даний час входить до групи стандартів, визначених Міжнародним Телекомунікаційним Союзом (ITU) для перетворення в глобальний міжнародний стандарт IMT-2000.

Сьогодні абоненти DCC обслуговуються в містах Києві, Донецьку і Донецькій області, Дніпропетровську, Харкові, Одесі, Луганську, Запоріжжі, Сімферополі, Великій Ялті (150 км побережжя Криму), а також в 160 містах мереж сотового зв'язку країн СНД, в Росії, Грузії, Казахстані, Узбекистані, Киргизстані і Молдові. Для виїжджаючих за межу абонентів компанія пропонує найвигідніші умови оренди телефонів з обслуговуванням в 58 країнах світу. Для цього достатньо звернутися у відділ по обслуговуванню абонентів DCC.

DCC, не роблячи ставку на отримання доходів від продажів, запропонувала на українському ринку найприйнятнішу вартість сотових апаратів і найнижчі тарифи на послуги сотового зв'язку. Вперше вартість сотового телефону і ефірного часу перестали засмучувати споживача.

Аналіз основних техніко-економічних показників DCC відображено в табл.. 3.1.

Таблиця 3.1. Динаміка основних техніко-економічних показників DCC за 2005-2007 роки діяльності

Показники	2005 р.	2006 р.	Відхилення від 2005 р.	2007 р.	Відхилення від 2006 р.
			-, +	%		-, +	%
Обсяг робіт, тис. грн.	3786960,7	4452594,8	665634,1	17,58	5113838,8	661244	14,85
Собівартість послуг, тис. грн.	1952557,1	2182269,2	229712,1	11,76	2599209,6	416940,4	19,10
Балансовий прибуток (збиток), тис. грн.	442335,2	832273,4	389938,2	88,15	615982,4	-216291	-25,99
Дебіторська заборгованість, тис. грн.	829397,1	794233,4	-35163,7	-4,24	904368,1	110134,7	13,87
Кредиторська заборгованість, тис. грн.	552884,8	492292,5	-60592,3	-10,96	618043,6	125751,1	25,54
Вартість основних виробничих фондів, тис. грн.	4392652,1	4929208,3	536556,2	12,21	5578519,9	649311,6	13,17

Як видно з табл. 3.1, обсяг наданих послуг у 2006 році зріс на 665634,1 тис. грн. (17,58%), а у 2006 році ще на 661244 тис. грн. (на 14,85%), балансовий прибуток по підприємству у 2005 році зріс на 389938,2 тис. грн., а у 2007 році він зменшився на 216291 тис. грн. Зменшення прибутку було викликано зростанням собівартості послуг з 1952557,1 тис. грн. у 2005 році до 2599209,6 тис. грн. в 2007 році.

Позитивною тенденцією було у 2006 році зменшення дебіторської і кредиторської заборгованості на 35163,7 тис. грн. та на 60592,3 тис. грн. відповідно. Але у 2007 році ситуація погіршується, так як зростає і дебіторська і кредиторська заборгованість на 110134,7 тис. грн. та на 125751,1 тис. грн. відповідно, що є негативним явищем для підприємства.

Вартість основних виробничих фондів має тенденцію до зростання: у 2006 році на 12,21%, а у 2007 році - на 13,17%.

Аналізуючи наведені вище, можна сказати, що стійкість та ефективність даної компанії за роки функціонування входить у рекомендовані межі. Так як підприємство існує всього близько 10 років, співвідношення між власними та залученими коштами виглядає досить непогано. Крім того, залучені кошти використовуються з досить великою ефективністю, що у майбутньому допоможе підприємству зайняти одне з лідируючих місць на українському ринку послуг сотового зв'язку

3.2 Аналіз маркетингової стратегії підприємства ЗАТ «DCC»

Маркетингова стратегія DCC включає ряд безпрецедентних для українського ринку акцій. Їх мета - надати можливість використання сотового зв'язку широким верствам населення. Завдяки діяльності компанії на українському ринку сотовий зв'язок перестав бути привілеєм вибраних - він став необхідним і звичним інструментом ділового і особистого спілкування. І це наочно демонструє динаміка розвитку компанії. В кінці 2003 року компанія DCC обслуговувала 2000 абонентів, в грудні 2005 року - 10000, в грудні 2006 року - 25000, в 2007 - більше 100 тис. абонентів.

DCC приносить до України новітні телекомунікаційні технології і розробки найбільших світових виробників.

Як представник України компанія DCC увійшла до Міжнародної Асоціації операторів сотового зв'язку стандарту D-AMPS. Встановлене компанією устаткування дозволило Україні увійти до реєстру країн, що використовують передові цифрові технології стільникового зв'язку.

Сьогодні DCC стрімко розвивається, розширяючись якісно, технологічно і територіально.

Недавно компанія почала експлуатацію новітнього устаткування, що істотно розширює експлуатаційні можливості сотової системи, зокрема - спектр послуг, що додатково надаються.

Нове устаткування дозволить споживачам здійснювати контроль по витрачанню засобів на послуги зв'язку за допомогою впровадження таких функцій, як „Допуск на вихідні виклики”, „Обмеження вихідних викликів”, „Вибірковий прийом викликів”, „Вибіркове обмеження прийому викликів”, що стане гарантією використання сотових телефонів усередині фірми тільки в комерційних цілях.

Впровадження окремого плану нумерації для корпоративних абонентів дозволить спростити і значно прискорити процес здійснення дзвінків усередині компанії, одночасно дозволяючи встановлювати з'єднання із зовнішніми номерами.

Впровадження функції „Гнучка система передачі виклику” (FCF) дозволить абоненту встановлювати номери, на які система автоматично переводитиме всі виклики, що входять на його основний сотовий номер. Переваги використання даної функції полягає у тому, що абонент може одержувати необхідні повідомлення навіть в тому випадку, якщо він передав свій апарат іншому співробітнику або члену своєї сім'ї. Сам абонент в цей час може користуватися абсолютно іншим телефонним апаратом - міським проводним або сотовим безпроводним - не має значення.

Якщо користувач сотового телефону хоче залишатися доступним для важливого телефонного дзвінка і бути упевненим у тому, що цьому дзвінку не перешкодять даремним викликам, він може скористатися функцією „Вибіркове обмеження викликів” (SCR). Застосовуючи функцію SCR, користувач може повністю відділити дзвінки, для яких він хоче бути доступним, від інших.

Нове устаткування фірми „Ericsson” CMS 8800 дозволяє абонентам за допомогою своїх сотових телефонів приймати короткі повідомлення в текстовому форматі на дисплей телефону. Це дуже зручно, наприклад, на нараді або в суспільному місці. Крім того, за допомогою своїх сотових телефонів користувачі зможуть передавати повідомлення факсиміле, а також підключатися до комп'ютерів, здійснювати передачу даних.

Кожний з нових комутаторів DCC, розроблених компанією Ericsson в 2006 році, використовує останню версію програмного забезпечення і розрахований на обслуговування 40 тис. абонентів. Маючи надмалі габарити, ці комутатори програмно і апаратно подолали „проблему 2005 року”. Устаткування оснащене досконалою програмою для запобігання шахрайству, що повністю гарантує захист від несанкціонованого доступу в систему. Такого роду устаткування використовується в країнах СНД вперше.

Розширяється компанія і територіально. Найближчим часом DCC почне надання послуг сотового зв'язку в нових містах і регіонах нашої країни, ще не охоплених мережею сотового зв'язку DCC.

За наслідками 2007 року сотовими компаніями мобільного зв'язку були досягнуті наступні результати (табл. 3.2).

Таблиця 3.2. Результати діяльності сотових компаній за 2007 рік

Оператор	Кількість абонентів, тис.	Приріст за 2007 рік, %	Рівень покриття території України сотовим зв'язком, % у 2007 році
	2006 р.	2007 р
UMC	196	460,6	135	50,0
Київстар GSM	53,7	302,1	463	12,7
DCC	26,4	39,7	50	0,38
УРС (WellCom)	14,00	26,00	86	0,27
Всього	290,1	828,4	186

Компанія UMC продовжувала залишатися лідером по числу абонентів, проте Київстар GSM упевнено лідирувала по темпах приросту абонентної бази.

Частки ринку компаній мобільного сотового зв'язку (пропорційно числу абонентів) відображено на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Частки ринку компаній мобільного сотового зв'язку

По покриттю території безумовним лідером залишалася компанія UMC, яка першою почала надавати послуги сотового зв'язку в Україні.

Частки компаній мобільного стільникового зв'язку (за площею покриття) відображено на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Частки компаній мобільного стільникового зв'язку (за площею покриття)

Галузь сотового мобільного зв'язку за 2007 рік одержала дохід 1230,9 тис. гривень від надання населенню і організаціям послуг зв'язку, що відповідає питомій вазі 17,4% від всього доходу галузі зв'язку, який в свою чергу склав 7077,3 млн. гривень (+34% зростання до доходів 2006 року).

Ринок сотової України сьогодні представляють наступні компанії, оператори і ліцензіати (табл. 3.3).

Таблиця 3.3. Оператори на ринку сотового зв'язку України

Назва компанії, торгова марка	Послуги надаються	Мобільна або фіксована	Стандарт
UMC	Так	Мобільна	NMT-450i, GSM-900/1800
Київ стар	Так	Мобільна	GSM-900/1800
Golden Telecom	Так	Мобільна	GSM-1800
Українські радіосистеми, WellCom	Так	Мобільна	GSM-900
Novacell	Ні	Мобільна	GSM-1800
Астеліт	Ні	Мобільна	GSM-1800
Цифровий сотовий зв'язок, DCC	Так	де-юро Фіксована де-факто Мобільна	IS-134 (TDMA)
International Telecommunication Company, CDMA Україна	Так	Фіксована	IS-95 (CDMA)
Велтон телеком	Так	Фіксована	IS-95 (CDMA)
CST Invest	Ні	Фіксована	1x (CDMA2000)

Дослідники переконані, що в найближчі 3-5 років в Україні почнеться процес зменшення числа сотових компаній. При цьому не очікується особливих технологічних проблем, оскільки устаткування GSM є достатньо стандартизованим. Може йтися про скорочення числа операторів сотового зв'язку за рахунок їх злиття або купівлі.

3.3 Аналіз організації служби контролінгу на підприємстві

На підприємстві нажаль відсутній відділ контролінгу. Але існуючі підрозділи управління активно використовують методи контролінгу і виконують функції контролінгу, до яких можна віднести наступні:

- нормування витрат;

- розробка заходів щодо поліпшення роботи на підставі інформації про відхилення від норм;

- прогнозування у ціноутворенні;

- аналіз тенденцій розвитку підприємства;

- передбачення господарської і комерційної ситуації в залежності від зміни умов роботи;

- координація мети різних рівнів управління для досягнення загальної мети підприємства;

- відстеження фінансового стану підприємства.

Контролінг базується на системі нормування витрат, визначенні залежності між обсягом реалізованої продукції, витратами та прибутком, кількості витраченого часу на виробництво продукції, експлуатацію машин та управління та інших показників, які характеризують рівень використання виробничих потужностей і ресурсів усіх видів.

Контролінг виконує функцію внутрішнього контролю на підприємстві, визначає економічність роботи його окремих структурних підрозділів.

Контролінг здійснює сервісне обслуговування апарату управління, забезпечує інформацією, необхідною для прийняття рішень.

Якщо контроль є однією з функцій управління, то контролінг є концепцією ефективного управління підприємством та забезпечення тривалого його існування в умовах конкуренції.

Не існує універсальних методів контролю. Це пояснюється специфікою підприємства і підрозділів, різноманітністю виробляємих продуктів і наданням послуг, великою кількістю планів, якими необхідно керуватися.

Розглянемо деякі нормативи, які застосовуються на базовому підприємстві.

Натуральні нормативи критичних точок мають невартісний характер. Вони використовуються при оцінці ефективності використання матеріалів, витрат праці, виробництва товарів і надання послуг. Ці нормативи відображають кількісні аспекти діяльності (людино-годин, кілограми палива на виробництво тощо). Натуральні нормативи можуть також характеризувати якість продукції.

Норми витрат - це грошові критерії оцінки ефективності виробничої діяльності, які, як і натуральні, достатньо широко використовуються на практиці. До них відносяться прямі витрати на одиницю продукції; вартість робочої сили на одиницю продукції чи робочий час; витрати на матеріали на одиницю продукції тощо.

Капітальні нормативи - це одна з норм витрат. Норми капіталу скоріше відносяться до капіталовкладень підприємства, а ніж до експлуатаційних витрат, і в силу цього більше пов'язані з балансом, ніж зі звітом про результати господарської діяльності. Найбільш розповсюдженим нормативом нових інвестицій, а також контролю загальної ефективності робіт є прибуток на інвестований капітал.

Нормативи доходів - це обсяг продаж і наданих послуг у грошовому вираженні.

Програмні нормативи. Менеджер одержує завдання реалізувати програму, яка охоплює весь цикл розробки нової продукції. Для оцінки якості виконання програми можна використати суб'єктивні судження, але об'єктивними нормативами є такі:

- загальний строк виконання програми;

- строки виконання робіт, які знаходяться на критичному шляху.

Нематеріальні нормативи. Встановити нормативи, які не можна виразити ні в натуральних, ні у вартісних категоріях дуже складно. З допомогою яких критеріїв керівник може оцінити компетентність працівника відділу реклами чи кадрів? Це непросте питання. Але на нього можна відповісти використовуючи відповідні прийоми: повнота реалізації планів; вміння знаходити здібних людей і відповідні робочі місця, де вони можуть проявити свої можливості; ступінь власного вкладу для досягнення успіху фірми; кількість і якість поданих пропозицій по покращенню організації і управління; здатність створювати постійний колектив з хорошими внутрішніми взаємовідносинами.

Цілі як нормативи - це плануємий результат, який виступає як єдність бажаного і можливого. В теперішній час на підприємствах спостерігається тенденція до розробки перевіряємих якісних і кількісних цілей на всіх рівнях управління. В процесі реалізації виробничих програм, а також при використанні самих управлінських функцій менеджери приходять до висновку, що з допомогою як наукових методів, так і власних суджень можна сформулювати цілі, які будуть служити нормативами. Кількісні цілі приймуть форму нормативів, які розглядалися раніше.

Цілі в нормальному вигляді є критеріями і показниками ефективності роботи менеджерів. Тут цілі є нормативами і служать для оцінки і контролю діяльності менеджерів.

Отже, у третьому розділі курсової роботи проведено аналіз діяльності компанії DCC.

В результаті аналізу встановлено, що обсяг наданих послуг у 2006 році зріс на 665634,1 тис. грн. (17,58%), а у 2007 році ще на 661244 тис. грн. (на 14,85%), балансовий прибуток по підприємству у 2006 році зріс на 389938,2 тис. грн., а у 2007 році він зменшився на 216291 тис. грн. Зменшення прибутку було викликано зростанням собівартості послуг з 1952557,1 тис. грн. у 2005 році до 2599209,6 тис. грн. в 2007 році.

Маркетингові дослідження показали, що на ринку сотового зв'язку компанія DCC займає третє місце.

Розділ 4. Шляхи підвищення ефективності застосування контролінгу при організації системи маркетингу на прикладі DCC

4.1 Заходи щодо удосконалення системи маркетингу із застосуванням елементів контролінгу

У 2006 році завершилися переговори між ЗАТ „Цифровий сотовий зв'язок України” (торгова марка DCC) і компанією Turkcell про реалізацію спільного проекту по створенню мережі сотового мобільного зв'язку GSM в Україні.

Проектом передбачається створення спільного підприємства, в якому компанія Turkcell володітиме 51%-ом акцій, оцінюваних в 50 мільйонів доларів США, акціонери DCC будуть власниками 49%-го пакету акцій. Загальний обсяг інвестицій, що спрямовується на створення національної мережі сотового мобільного зв'язку GSM в Україні, складе більше 400 мільйонів доларів США. До Державного бюджету України вже на початковому етапі поступить більше 22 мільйонів доларів США у вигляді платежів за виділення і використовування радіочастотного ресурсу. Проектом передбачене створення протягом 1,5 - 2 років національної мережі сотового мобільного зв'язку у всіх регіонах України, включаючи автомобільні повідомлення між ними.

Компанія Turkcell є лідируючим GSM оператором в Туреччині і обслуговує за станом на 30 вересня 2006 р. більше 18 млн. контрактних і prepaid абонентів. За дев'ять місяців поточного року Turkcell мав дохід 1,8394 млрд. дол. США. Компанія надає високоякісні послуги бездротового телефонного зв'язку на всій території Туреччини і має 100%-оє покриття всіх міст. Turkcell надає послуги роумінга з 352 операторами в 141 країні. В кінці 2006 р. Turkcell став першим оператором в Туреччині, нагородженим престижним сертифікатом ISO 9001 якості надання послуг. Turkcell є єдиною турецькою компанією, акції якої котируються на Нью-йоркській фондовій біржі NYSE. Turkcell бере участь в міжнародних GSM проектах в Азейбарджані, Грузії, Казахстані, Молдові і Північному Кіпрі, де обслуговує більше 2 млн. абонентів.

Компанія DCC є оператором сотового зв'язку з використанням бездротового доступу на базі стандарту DAMPS. Компанія має ліцензії на надання послуг міжнародного, міжміського і місцевого телефонного зв'язку, а також відповідні ліцензії на використовування радіочастотного ресурсу України. DCC надає послуги сотового зв'язку більше 85 000 абонентів в 8 обласних центрах (р. Київ, р. Донецьк, р. Дніпропетровськ, р. Харків, р. Одеса, р. Луганськ, р. Запоріжжя, р. Сімферополь) і більш, ніж в 35 містах України. Абоненти DCC можуть користуватися послугами роумінга в мережах сотового зв'язку стандарту DAMPS в 160 містах країн СНД (Росія, Грузія, Казахстан, Узбекістан, Киргизстан і Молдова). DCC належить ТОВ „Астеліт”, що володіє ліцензією на надання послуг сотового мобільного зв'язку і ліцензією на використовування радіочастот стандарту GSM-1800 на всій території України.

Турецька телекомунікаційна компанія Turkcell вирішила створити спільне підприємство з компанією DCC, в якому їй належатиме 51% акцій. Turkcell через компанію Turktell, що входить в її склад, виділить 50 млн. доларів і придбає 51% нової компанії.

В лютому 2007 року DCC купила 100% оператора мобільного сотового зв'язку „Астеліт” (GSM-1800).

Раніше DCC ухвалила рішення перейти із стандарту стільникового зв'язку TDMA (діапазон 800 Мгц) на GSM-1800 до 2010 року.

2007 рік компанія закінчила з чистим прибутком 56,06 млн. гривень.

DCC заснована в 1995 році в Донецьку, з 1996 року надає послуги фіксованого радіодоступу в стандарті сотового зв'язку TDMA.

Кількість абонентів компанії зараз складає більше 0,085 млн. чоловік.

Найбільший турецький холдинг „Чукурова груп” заявив намірі інвестувати в українські телекомунікації більше 400 млн. доларів.

Глава холдингу „Чукурова груп” Мехмет Емін Карамехмет уточнив, що „Чукурова груп” має намір інвестувати таку суму в рамках проекту створення спільного підприємства з компанією DCC і телекомунікаційної компанії Turkcell, що входить в „Чукурова груп”.

Проект передбачає прямі інвестиції цієї компанії в обсязі більше 400 млн. доларів в галузь зв'язку.

4.2 Модель контролінгу для підвищення ефективності діяльності

Для того, щоб прийняти остаточне рішення про впровадження маркетингової стратегії, крім розрахунку значень рівнів ризиків, необхідно визначити граничні їх величини. Під ними розуміють максимальні значення показників ризику, перевищення яких може завдати надмірних втрат, призвести до різкого погіршення фінансового стану фірми. Тому правильне встановлення граничних величин показників ризику, вжиття дієвих заходів до їх зниження є основою успішної діяльності фірм в умовах ризикованого середовища.

Визначення величини граничного рівня господарського ризику складна проблема. Як вважають деякі автори, його розміри повинна встановлювати і рекомендувати прикладна теорія підприємницького ризику. З таким твердженням можна погодитись частково. Прикладна теорія підприємництва повинна виробити лише систему факторів, на основі яких можна розрахувати величини граничних значень показників ризику. Кожна з фірм перебуває у неповторних умовах господарської діяльності. Одні з них змушені діяти дуже обережно, інші за певних сприятливих обставин будуть менше турбуватися про безпеку здійснюваних операцій. Тому і граничні показники ризику у різних підприємств є неоднаковими.

При визначенні гранично допустимого рівня ризику треба мати на увазі таке:

- гранично допустима величина ризику розраховується за кожним рівнем втрат, тобто за втратами, що дорівнюють розміру очікуваного прибутку, виручки, майна фірми, та втратами, що є усередині зон ризику. Якщо встановити її лише за втратами, що відділяють одну зону від іншої, то визначений граничний рівень ризику не зможе виконувати функції щодо недопущення надмірних втрат;

- гранично допустимі рівні ризику є показниками суто індивідуальними для кожного підприємства, яке має певні завдання різної пріоритетності. Тому пропонувати встановлення граничних рівнів ризику однакових для усіх фірм є недоцільно і необґрунтовано;

- показники граничного рівня ризику розраховуються на кожен господарський рік з врахуванням забезпечення: а) виконання зобов'язань з платежів до бюджету (в межах одержаного прибутку); б) фінансування заходів, невиконання яких може суттєво вплинути на життєдіяльність фірми.

Напрямки, що фінансуються за рахунок прибутку і є вкрай необхідними (з точки зору можливого нормального функціонування підприємства), встановлюється фірмами самостійно. Проте, до їх переліку в першу чергу слід включати:

а) фінансування науково-дослідних робіт;

б) проведення технічного переоснащення;

в) придбання обладнання;

г) фінансування затрат на утримання дитячих дошкільних закладів;

д) виплати з фонду споживання, сформованого за рахунок прибутку, які є неминучими з точки зору вимог діючого законодавства, та інші.

Інші подібні напрямки визначають самі підприємства:

- граничні значення ризику є, як правило, нижчими від величини імовірності втрат. Однак це не означає, що вони можуть бути встановлені на рівні, вищому від розрахованої імовірності втрат. Останній варіант може мати місце у випадках, коли втрати невисокі або фінансовий стан фірми є стійким.

З врахуванням викладених підходів можна запропонувати такий варіант розрахунку граничного рівня для зони допустимого ризику. Він передбачає:

- визначення мінімально допустимої величини прибутку планового року, без якого фірма не зможе нормально функціонувати:

(4.1)

де П_мд - річна мінімально допустима величина прибутку, необхідна для нормального функціонування фірми;

П_фн - сума прибутку, яка направляється у фонд нагромадження для фінансування невідкладних виробничих і науково-технічних заходів;

П_ін - величина прибутку, що направляється у фонд споживання для фінансування невідкладних соціальних заходів;

С_в - процент відрахувань від прибутку в бюджет;

- розрахунок річної граничної допустимої величини втрат прибутку:

(4.2)

де В_гд - річна гранично допустима величина втрат прибутку;

П_п - планова річна сума прибутку (величина прибутку без втрат);

- на основі звітних даних визначається середньорічна величина втрат прибутку за минулі роки в зоні допустимого ризику:

(4.3)

В_ср - можлива середньорічна величина втрат прибутку за минулі роки в зоні допустимого ризику;

В_і - величина втрат прибутку і-го рівня зони допустимого ризику;

N_i - кількість випадків втрат прибутку і-го рівня зони допустимого ризику за цикл втрат;

n - кількість рівнів втрат прибутку зони допустимого ризику;

Р - кількість років у циклі втрат;

- встановлення співвідношення між річною граничне допустимою величною втрат прибутку і можливим середньорічним їх розміром:

(4.4)

де К_гд - коефіцієнт співвідношення річної гранично допустимої величини втрат прибутку до можливого їх середньорічного розміру;

- визначення граничного рівня ризику, що відповідає і-им втратам зони допустимого ризику:

(4.5)

де К_ді - величина граничного ризику і-го рівня втрат зони допустимого ризику;

В_ді - імовірність втрат і-го рівня зони допустимого ризику.

Розрахуємо гранично допустимий рівень ризику маркетингової програми компанії „DCC”.

Очікуваний прибуток на 2008 рік - 200 тис. грн. Ставка податку на прибуток - 30%. Згідно із запланованим розподілом передбачається таке його використання:

- у фонд нагромадження - 60%;

- у фонд споживання - 40%.

Із фонду нагромадження прибуток буде використаний на:

- заміну старого зношеного обладнання новим - 30%;

- проведення модернізації діючого обладнання - 25%;

- на закупівлю технічної документації - 10%;

- на інші науково-технічні заходи, виконання яких можна перенести на наступний рік - 35%.

Частка коштів у фонді споживання, сформованого за рахунок прибутку, без виплати яких фірма не зможе нормально функціонувати, становить 30%. Тривалість циклу втрат - 7 років. Протягом цього часу мали місце такі втрати прибутку: 120 тис. грн. - 1 раз, 90 - 2, 70 - 3, 40 тис. гри. - 4 рази. Втрати від можливого ризику становлять 60 тис. грн. Їх імовірність дорівнює 0,15. Розрахувати граничний рівень ризику даної величини втрат.

Визначаємо мінімально допустиму величину прибутку планового року, без якого фірма не може нормально функціонувати (4.1). Для цього розрахуємо суму прибутку, яка направляється у фонд нагромадження:

Величина прибутку, що направляється у фонд споживання буде дорівнювати:

Звідси, величина мінімально допустимого прибутку буде дорівнювати:

Розраховуємо річну гранично допустиму величину втрат прибутку (4.2).

Можлива середня річна величина втрат прибутку (4.3) буде дорівнювати:

Розрахуємо співвідношення між річною гранично допустимою величною втрат прибутку і можливим середньорічним їх розміром (4.4):

Гранично допустимий рівень ризику, що відповідає втратам, рівним 60 тис. грн. (імовірність - 0,15) буде дорівнювати (4.5):

Отже, гранично допустимий рівень ризику даного рівня втрат становить 0,085. Це означає, що не слід іти на підприємницький ризик, якщо у 8 випадках і більше із 100 можна втратити прибуток у розмірі 60 млн. грн.

Проаналізувавши діяльність компанії DCC складемо прогнозну модель оцінки ефективності видів послуг.

За допомогою моделі розрахуємо вплив ефективності видів послуг на прибуток компанії.

Вихідні дані наведено в табл. 4.1.

Таблиця 4.1 Вихідні дані для розрахунку прогнозної моделі

Рік	Прибуток	Показники
	Хі	Y1	Y2	Y3	Y4	Y5
2005	1146,90	0,81	1,20	1,99	-0,08	1,39
2006	-645,58	0,80	1,49	2,55	0,17	0,99
2007	2664,5	0,98	10,43	18,00	0,48	1,10

де Хі - прибуток компанії;

Y1 - коефіцієнт доходу від контрактних абонентів;

Y2 - коефіцієнт доходу від prepaid абонентів;

Y3 - коефіцієнт доходу від користування послугами роумінгу;

Y4 - коефіцієнт доходу від сотового зв'язку;

Y5 - коефіцієнт доходу від послуг міжнародного телефонного зв'язку.

Прогнозна модель має вигляд:

(4.6)

де a, b - коефіцієнти прогнозної моделі,

х_і - прибуток підприємства у і-му році.

Коефіцієнти прогнозної моделі обчислюються за формулами:

(4.7)

(4.8)

де , - середні значення відповідно показника та прибутку підприємства;

ух, уу - дисперсійні відхилення за чистим прибутком та показником відповідно.

с - кореляційний зв'язок між дисперсійними відхиленнями.

Для побудови прогнозної моделі необхідно виконати проміжні обчислення.

Знайти дисперсійні відхилення по кожному з показників та кореляційний зв'язок між показниками.

(4.9)

(4.10)

Для оцінки адекватності виконання прогнозного обчислення використаємо наступну формулу:

(4.11)

Таблиця 4.2. Розрахунки прогнозного значення коефіцієнт доходу від наданих послуг зв'язку

Хі	Y1	Xi-Xср	Yi-Yср	(Xi-Xср)2	(Yi-Yср)2	3*4	Yi *	(Yi-Yi*) 2
46,9	50,29	-43,4	2,273333	1883,56	5,168044	-98,66267	50,53500993	0,060029864
107,2	48,82	16,9	0,803333	285,61	0,645344	13,576333	47,03602148	3,182579357
116,8	44,94	26,5	-3,076667	702,25	9,465878	-81,53167	46,47896859	2,368424333
270,9	144,05							5,611033554

= 90,3 = 48,017

= 30,93767929 = 2,256787

b = -0,058026 a = 53,25644538

У 0,897235522

За результатами розрахунків прогнозного значення коефіцієнту доходу від контрактних абонентів побудуємо графік, рис. 4.1.

Рис. 4.1 Модель впливу коефіцієнту доходу від контрактних абонентів

Як показують розрахунки, між сумою прибутку і коефіцієнтом доходу від контрактних абонентів існує негативний зв'язок: с = -0,795467245. Одержана модель:

По наступним показникам розрахунки проводяться аналогічно.

Розрахуємо прогнозне значення коефіцієнту доходу від prepaid абонентів:

= 90,3 = 0,263

= 30,93767929 = 47,47336

b = -0,00157831 a = 0,405855013

У 0,038835273

За результатами розрахунків прогнозного значення коефіцієнту доходу від prepaid абонентів побудуємо графік, рис. 4.2.

Рис. 4.2 Модель впливу коефіцієнту доходу від prepaid абонентів

Як показують розрахунки, між прибутком і коефіцієнтом доходу від prepaid абонентів існує негативний зв'язок: с = -0,001022532. Одержана модель впливу:

Розрахуємо прогнозне значення коефіцієнту доходу від користування послугами роумінгу:

= 90,3 = 0,107

= 30,93767929 = 47,91

b = -0,00012572 a = 0,118019342

У 0,111095544

За результатами розрахунків прогнозного значення коефіцієнту доходу від користування послугами роумінгу побудуємо графік, рис. 4.3.

Рис. 4.3 Модель впливу коефіцієнту доходу від користування послугами роумінгу

Як показують розрахунки, між сумою прибутку і коефіцієнтом доходу від користування послугами роумінгу існує негативний зв'язок: с = -0,000081184. Одержана прогнозна модель:

Розрахуємо прогнозне значення коефіцієнту доходу від сотового зв'язку:

= 90,3 = 0,02

= 30,93767929 = 47,99667

b = 0,00027687 a = -0,005001045

У 0,56265082

За результатами розрахунків прогнозного значення коефіцієнту доходу від сотового зв'язку побудуємо графік, рис. 4.4.

Рис. 4.4 Модель впливу коефіцієнту доходу від сотового зв'язку

Як показують розрахунки, між прибутком і коефіцієнтом доходу від сотового зв'язку існує позитивний зв'язок: с = 0,000178463. Одержана прогнозна модель:

Розрахуємо прогнозне значення коефіцієнту доходу від послуг міжнародного телефонного зв'язку:

= 90,3 = 0,083

= 30,93767929 = 47,93334

b = -0,00025144 a = 0,106038685

У 0,284404593

За результатами розрахунків прогнозного значення коефіцієнту доходу від послуг міжнародного телефонного зв'язку побудуємо графік, рис. 4.5.

Рис. 4.5. Модель впливу коефіцієнту доходу від послуг міжнародного телефонного зв'язку

Як показують розрахунки, між прибутком і коефіцієнтом доходу від послуг міжнародного телефонного зв'язку існує негативний зв'язок: с = -0,00016229. Одержана прогнозна модель:

Таким чином, було виконано розрахунки впливу видів послуг компанії DCC на прибуток. Розрахунки показали, що позитивно на суму прибутку впливає лише коефіцієнт доходу від сотового зв'язку. Інші показники мають негативний вплив.

Висновки

В процесі розробки системи маркетингу підприємство повинне приймати і реалізовувати рішення про канали або шляхи збуту, вибудовувати ланцюги руху товару, розробляти систему маркетингової логістики, тобто систему фізичного переміщення товару по вибраному каналу збуту (через відділи маркетингу самого виробника і різних збутових посередників).

Призначення системи маркетингу -- організація оптимальної збутової мережі для ефективних продажів вироблюваної продукції, включаючи створення мережі оптових і роздрібних магазинів, складів проміжного зберігання, пунктів техобслуговування і виставкових залів, визначення маршрутів руху товару, організація системи постачання, транспортування, робіт по відвантаженню і вантаженню, питання логістики, забезпечення ефективності руху товару і т.д.

Стратегія маркетингу являє собою систему заходів у сфері виробництва і збуту продукції на ринках, що мають довгострокове цільове спрямування і передбачають більш конкретні форми і засоби виробничо-збутової діяльності.

Стратегії маркетингу щодо продукту можуть використовуватися як самостійно, так і в різних комбінаціях. Наприклад, стратегія диференціювання може впроваджуватися підприємством водночас зі стратегією „низьких витрат” за наявності відповідних переваг продукції в обох напрямах.

Стратегія маркетингу щодо ринку об'єднує стратегічні рішення, які визначають політику підприємства стосовно зміни частки своїх стратегічних інтересів на ринку.

Проведення оцінки слабких і сильних сторін діяльності підприємства при одночасному аналізі можливостей і небезпек зовнішнього середовища є достатньо ефективним засобом, що дає змогу отримати детальну інформацію про стратегічний стан даного підприємства на ринку.

В роботі досліджено фінансово-господарську діяльність компанії DCC та її маркетингової стратегії, яка на даному етапі займає третє місце серед операторів мобільного сотового зв'язку.

Проведений аналіз показав, що стійкість та ефективність даної компанії за роки функціонування входить у рекомендовані межі. Так як підприємство існує всього близько 10 років, співвідношення між власними та залученими коштами виглядає досить непогано. Крім того, залучені кошти використовуються з досить великою ефективністю, що у майбутньому допоможе підприємству зайняти одне з лідируючих місць на українському ринку послуг сотового зв'язку.

Маркетингова стратегія DCC включає ряд безпрецедентних для українського ринку акцій. Їх мета - надати можливість використання сотового зв'язку широким верствам населення. Завдяки діяльності компанії на українському ринку сотовий зв'язок перестав бути привілеєм вибраних - він став необхідним і звичним інструментом ділового і особистого спілкування. І це наочно демонструє динаміка розвитку компанії. В кінці 2004 року компанія DCC обслуговувала 2000 абонентів, в грудні 2005 року - 10000, в грудні 2006 року - 25000, в 2007 - більше 100 тис. абонентів.

Розширяється компанія і територіально. Найближчим часом DCC почне надання послуг сотового зв'язку в нових містах і регіонах нашої країни, ще не охоплених мережею сотового зв'язку DCC.

Операційний важіль по компанії „DCC” дорівнює 2,77. А запас потужності по компанії „DCC” відповідає сумі 35,84 млн. грн.

У 2007 році завершилися переговори між ЗАТ „Цифровий сотовий зв'язок України” (торгова марка DCC) і компанією Turkcell про реалізацію спільного проекту по створенню мережі сотового мобільного зв'язку GSM в Україні.

Проектом передбачається створення спільного підприємства, в якому компанія Turkcell володітиме 51%-ом акцій, оцінюваних в 50 мільйонів доларів США, акціонери DCC будуть власниками 49%-го пакету акцій. Загальний обсяг інвестицій, що спрямовується на створення національної мережі сотового мобільного зв'язку GSM в Україні, складе більше 400 мільйонів доларів США. До Державного бюджету України вже на початковому етапі поступить більше 22 мільйонів доларів США у вигляді платежів за виділення і використовування радіочастотного ресурсу. Проектом передбачене створення протягом 1,5 - 2 років національної мережі сотового мобільного зв'язку у всіх регіонах України, включаючи автомобільні повідомлення між ними.

Для того, щоб прийняти остаточне рішення про впровадження маркетингової стратегії, крім розрахунку значень рівнів ризиків, необхідно визначити граничні їх величини.

Отже, гранично допустимий рівень ризику даного рівня втрат становить 0,085. Це означає, що не слід іти на підприємницький ризик, якщо у 8 випадках і більше із 100 можна втратити прибуток у розмірі 60 млн. грн.

Список використаної літератури

1. Ансофф И. Стратегическое управление - М.: Экономика, 1989 - 68 с.

2. Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В. Международный маркетинг - Спб.: Питер, 2001 - 512 с.

3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом - М.: Финансы и статистика, 1995 - 328 с.

4. Білорус О., Рогач В., Чекеда А. Стратегічний менеджмент...