Стратегии управления, инновации, маркетинг, управление персоналом и производством

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегии управления, инновации, маркетинг, управление персоналом и производством



Оглавление

Введение

1. Описание видов планов и методов планирования на предприятии

1.1 Описание достоинств и недостатков различных типов структур управления организацией

1.2 Описание методов управления персоналом, видов власти и стилей управления

1.3 Описание схемы контроля деятельности персонала организации

1.4 Описание системы отчетности в организации

2. Описание правил проведения бесед, совещаний переговоров

2.1 Описание видов подходов и методов принятия решений, применяемых в организации

2.2 Описание основных направлений совершенствования работы подразделения

3. Описание процесса управления инновациями

4. Описание основных средств оргтехники, используемой на предприятии

5. Описание автоматизированных технологии работы с документами

6. Анализ направления и степени влияния факторов внешней среды, влияющих на работу фирмы

7. Формулирование и анализ существующей миссии

8. Цели различного уровня управления

9. План работы отдела маркетинга на месяц

10. Анализ структуры управления в санатории

11. Положение об отделе маркетинга

12. Должностная инструкция руководителя отдела маркетинга

13. Анализ системы мотивации организации

14. Анализ конфликтных ситуаций

15. Схема контроля деятельности сотрудников организации

16. Расчет показателей эффективности работы организации

17. Перечень мероприятий по снижению затрат на производство продукции

18. План проведения делового совещания

19. Расчет уровня текучести кадров, анализ ее причин и разработка мероприятий по её снижению

20. Оценка эффективности инновационных проектов

21. Устав

21.1 Инструкция

21.2 Договор

22. Отчет об экскурсии

Заключение



Введение

Менеджмент организаций, работающей в рыночной среде, предъявляет высокое требование к профессионализму управленческого персонала. Современный управленец - это человек, владеющий общими основаниями науки управления, и специфическими знаниями и умениями в области стратегии управления, инновации, маркетинга, управления персоналом и производством.

Тема актуальна, обширна и малоизучена. Особенно это касается вопросов возрастающей роли гостиниц на современном этапе, специфических особенностей управления персоналом, которым и посвящена данная работа.

Цель и задачи практики

Основная цель квалификационной практики заключается в закреплении и углублении, расширении и систематизации знаний, полученных при изучении специальных, экономических, психологических, управленческих дисциплин, приобретении мной умений и практических навыков самостоятельной работы в области менеджмента на основе деятельности конкретного предприятия индустрии туризма, в моем случае это санаторно-оздоровительный гостиничный комплекс "Вятичи" , размещенный в Калужской области, Жуковском районе, в г. Кременки, ул, Мира, д.17.

Учитывая требования, предъявляемые к современному руководителю, включая принятие решений по различным аспектам профессиональной деятельности, адаптационную мобильность, творческий подход, задача состоит не только в изучении опыта организации, в которой проходит практика, но и в выработке рекомендаций/предложений по повышению эффективности ее деятельности.



1. Описание видов планов и методов планирования на предприятии

Планирование -- это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу.

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые.

Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами плана. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень.

В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Графоаналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда.

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы -- ее нацеленность на достижение конечных результатов. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами.

По срокам различают следующие виды планирования: перспек­тивное, текущее и оперативно-производственное.

Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции/услуг, сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10--15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование. Рассмотрим различные виды планов и их особенности.

Долгосрочный план, на 10--15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на показатели всего предприятия и его подразделения.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям. Завершающим этапом оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.

1.1 Описание достоинств и недостатков различных типов структур управления организацией

Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения). В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций.

Достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.

Функциональный тип организационной структуры. Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции.

Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов, возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, затруднение координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации.

Линейно-функциональный тип организационной структуры. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами.

Основу линейно-функциональных структур составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая "шахта", которая пронизывает всю организацию сверху донизу.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Линейно-штабная структура управления. Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и линейно-функциональная структура. Она предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных

Достоинства структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки структуры: недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной централизации управления; многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.

Дивизионольная структура управления. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой -- не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

Достоинства структуры. Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся "центрами получения прибыли" при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры: большое количество "этажей" управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; основные связи -- вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных "этажах", и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Матричный тип организационной структуры. Этот вариант организационной структуры основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ.

Достоинства структуры: ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация работы; эффективное текущее планирование; рациональное использование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры: трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.

1.2 Описание методов управления персоналом, видов власти и стилей управления

Экономические методы управления.

Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя.

Организационно-распорядительные методы управления.

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

- организационное проектирование;

- регламентирование;

- нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Распорядительные методы реализуются в форме:

- приказа;

- постановления;

- распоряжения;

- инструктажа;

- команды;

- рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Социально-психологические методы управления.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся:

- моральное поощрение;

- социальное планирование;

- убеждение;

- внушение;

- личный пример;

- регулирование межличностных и межгрупповых отношений;

- создание и поддержание морального климата в коллективе.

Стили и виды власти

Стиль - это совокупность методов, приемов и форм работы, которые применяются той или иной организацией.

Авторитарный стиль - это централизация власти в руках руководителя, что влечет за собой отсутствие у персонала возможности выражать свое мнение.

Руководитель навязывает свои решения подчиненным, не считаясь с их мнением. Работа сотрудников жестко контролируется, а любые ошибки влекут за собой штрафы или дисциплинарные высказывания.

Преимущества:

1) Оперативность. Руководитель принимает решения, за которые несет ответственность только он, эти решения должны быть быстрыми и, главное, правильными.

2) Дисциплина.

3) Руководитель контролирует процессы деятельности персонала, что позволяет ему быть в курсе всех тонкостей осуществляемой в организации работы.

Недостатки:

1) Потеря инициативы среди сотрудников.

2) Быстрая текучесть кадров - подчиненные, недовольные методами начальника, начинают вскоре искать новую работу.

3) Руководитель сам на себя возлагает большую ответственность, так как принимает самостоятельно все решения.

Демократичный стиль характеризуется совместной работой. Руководитель интересуется мнением подчиненных, а они уважают своего начальника. При принятии того или иного решения каждый сотрудник имеет право голоса.

Преимущества:

1) Растет моральный дух коллектива, ведь каждый имеет право голоса.

2) Отсутствует постоянная текучесть кадров.

3) Начальник допускает гораздо меньше ошибок, учитывая мнение своих сотрудников.

Недостатки:

1) Принятие решений не отличается оперативностью.

2) Вследствие предоставления персоналу свободы управление может принять другой стиль - анархический.

Либеральный стиль (анархический). Этот стиль управления характерен для организаций, в которых начальник является лицом чисто формальным.

Преимуществ у данного стиля управления нет, зато очень много недостатков.

В частности, неуправляемость коллектива, панибратство, отсутствие иерархии - все это не является благоприятной обстановкой для развития компании.

Современные методы управления персоналом - это такие методы, которые основаны на индивидуальности каждого сотрудника, на его интеллектуальности и работоспособности. Устоявшиеся традиционные методы управления давно устарели, хотя в некоторых случаях без них обойтись нельзя.

1.3 Описание схемы контроля деятельности персонала организации

Система контроля в организации решает следующие задачи.

1. С помощью контроля можно заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие и, подготовившись необходимым образом, своевременно на них отреагировать.

2. Контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой организации нарушения, изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.

3. Результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею.

В результате контроль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала.

Основными объектами внутриорганизационного контроля являются:

1) производственные характеристики;

2) характеристики технического потенциала;

3) характеристики кадрового потенциала организации;

4) финансовое состояние предприятия;

5) промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий;

6) показатели расходования ресурсов;

7) показатели экономической эффективности.



1.4 Описание системы отчетности в организации

Учетные программы в гостинице представляют собой комплекс связанных между собой программ, между которыми настроена тесная интеграция. К учетным программам гостиницы, отеля относятся следующие автоматизированные системы.

Система управления гостиницей (PMS - Property management) - ядро любой учетной системы гостиницы.

Системы управления точками продаж (POS - Point of Sale). К точкам продаж относят терминалы в ресторанах, лобби, Спа и т.д.

Системы планирования ресурсов (ERP-Enterprise Resource Planning ). К таким системам в гостинице относятся системы калькуляции службы питания и системы управления товарными запасами гостинцы; финансовые системы.

Бухгалтерские системы

Система управления гостиницей (PMS)

К основным функциям системы управления гостиницей, отелем относят следующие:

- Управление номерным фондом;

- Бронирование номеров и дополнительных услуг;

- Размещение гостей в номерах;

- Распределение работ горничных;

- Ведение взаиморасчетов с гостем и контрагентом, агентом;

- Прием оплат с использованием фискального регистратора и банковских карт;

- Система лояльностей гостей гостиницы (дисконтные, накопительные карты гостей);

- Отчетность по деятельности гостиницы.

К дополнительным, но зачастую очень важным функциям относят:

- Управление системами электронных замков;

- Управление онлайн бронированиями;

- Управление телефонией гостиницы;

- Управление системой телевидения гостиницы;

- Бронирование ресурсов (залы, оборудование, ресурсные услуги);

- Начисление услуг из внешних систем (ресторан, Спа, услуги интернет, телефонии, минибары, пр.);

- CRM - система взаимоотношениями с клиентами;

- Возможность работы в рамках сети гостиниц, отелей;

- Возможность ведения санаторно-курортного лечения.

На сегодняшний момент рынок представлен десятками различных PMS.

Системы управления точками продаж (POS) это в основном системы управления рестораном. Может рассматриваться и отдельная система реализации товаров (магазин), но на практике встречается редко - эти функции, как правило, выполнят система управления рестораном гостиницы.

К системам планирования ресурсов (ERP) в гостинице, прежде всего, относят системы калькуляции службы питания, системы управления запасами, включая планирование; финансовые системы, системы управления персоналом, - так называемые управленческие системы гостиницы.

Это позволит снизить стоимость непосредственно бухгалтерского учета, и высвободить силы для финансового учета; снизить стоимость поддержки.



2. Описание правил проведения бесед, совещаний переговоров

При подготовке собрания, совещания или переговоров необходимо:

1. Выбрать и четко сформулировать повестку дня. В повестке дня может быть два-три главных вопроса и три-четыре мелких.

2. Определить состав участников (для совещания, переговоров). Исключение составляют производственные совещания, которые проводятся регулярно (обычно один раз в неделю) с постоянным составом участников.

3. Выбрать день и время проведения мероприятия. При проведении переговоров день и время заранее согласовывается со всеми участниками.

4. Оповестить участников о дне и времени проведения. При проведении собрания желательно это сделать за 5--7 дней. О дне и времени проведения производственного совещания оповещают только приглашенных на него лиц, не являющихся постоянными участниками совещания.

5. Установить ожидаемую длительность мероприятия и предупредить об этом участников. Опыт показывает, что объявление времени окончания собрания или совещания сокращает его длительность на 10--15 %.

6. Подготовить основной доклад или сообщение и определить обязательных участников обсуждения. Доклад должен быть конкретным, отражать существо рассматриваемого вопроса, выводы необходимо обосновывать. Многословие и неконкретность доклада или сообщения вызывает безразличие у слушателей.

7. Выбрать и подготовить помещение. Необходимо позаботиться о том, чтобы помещение было достаточно удобным и могло вместить всех участников. Нехватки стульев быть не должно. При организации переговоров на столах перед каждым участником желательно поставить карточку с указанием фамилии, имени, отчества и наименования фирмы, которую он представляет. На столах также должны быть бумага и письменные принадлежности, можно поставить прохладительные напитка. Хорошим тоном считается подать при проведении переговоров чай или кофе с небольшим количеством выпечки.

Начинать работу нужно в точно назначенное время. Задержка начала собрания или совещания обычно приводит к тому, что при проведении следующего участники будут собираться с большим опозданием. Время начала переговоров принято соблюдать неукоснительно всеми сторонами, опоздание на переговоры рассматривается как крайнее неуважение к партнерам и может привести к нежелательным последствиям.

Обстановка во время собрания (совещания) или деловой встречи должна быть доброжелательной. Недопустимы личные выпады по отношению к участникам, выяснение отношений.

Для проведения собрания избирается председатель. Основными обязанностями председателя являются:

- следить за регламентом;

- объявлять фамилию и должность выступающего, наименование организации, представителем которой он является.

Председатель собрания должен удовлетворять определенным требованиям, основные из которых: компетентность, беспристрастность, умение выражаться четко и ясно и терпимость к чужому мнению. Председатель не имеет права выказывать свое предпочтение тому или иному мнению или участнику собрания, а так же навязывать свое мнение. Свои предложения он должен излагать после всех.

Важным этапом любого собрания или совещания является принятие решения. В таких случаях лучше всего выбрать одно предложение и продолжать его рассматривать. Важно не пропустить момент, когда дебаты следует закрыть -- тут нужен опыт и умение председателя.

Особый вид совещания представляет собой так называемый "мозговой штурм". Такое совещание проводится в случае, когда необходимо решить сложную проблему, найти выход из запутанной ситуации, принять ответственное решение.

Для проведения такого совещания, прежде всего, необходимо четко сформулировать задачу -- только одну, самую сложную или самую важную. Желательно, чтобы в обсуждении принимали участие не более 7-12 человек. Необходимо жестко определить время обсуждения. Оптимальное время такого совещания -- около 30 мин. Никто не должен критиковать выдвигаемые предложения. В начале обсуждения, как правило, выдвигаются банальные, пустые идеи. Целесообразно отбирать лучшие идеи, а не отбрасывать худшие, то, что показалось непригодным сейчас, может пригодиться впоследствии.

Желательно разделиться на две группы -- "сторонников" и "противников" и постараться найти слабые места в разработанном решении. Окончательное решение необходимо четко сформулировать и записать.

2.1 Описание видов подходов и методов принятия решений, применяемых в организации

Принятие решения - сложный и ответственный этап процесса управления, заключающийся в выборе наиболее рационального пути достижения установленной цели.

Управленческое решение на предприятии - это действия субъекта управления (индивидуума или группы), определяющие программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа данных о ее состоянии.

Сущность деятельности по выработке управленческого решения - разработка наилучшего варианта действий по достижению поставленных целей.

Разработка управленческого решения является видом управленческой деятельности.

Основные составляющие процесса разработки управленческого решения: деятельность должна быть спланирована, организована, должен осуществляться контроль за ее ходом и качеством. В целом, при осуществлении функций управления должна создаваться управляющая подсистема, призванная осуществить управление достижением цели, т. е. процессы выполнения задач управления и целевые управленческие организации, призванные осуществлять эти процессы.

Основные этапы процесса выработки решения:

1. Осознание задачи и разработка предварительного решения на создание процесса разработки решения.

2. Уточнение решения на создание процесса разработки решения, планирование работы, создание системы контроля за процессом и качеством разработки решения. 3. Уточнение и детализация задач, определение мероприятий, которые необходимо осуществить, для достижения поставленных целей. 4. Анализ факторов внешней и внутренней сред, оказывающих влияние на достижение цели. 5. Прогнозное моделирование деятельности по достижению цели. 6. Согласование проекта решения с исполнителями. 7. Выбор одного из вариантов решения и доведение его до исполнителей.

Содержание решения - краткое изложение принятого варианта по достижению цели. Решение должно предусматривать организацию взаимодействия, обеспечения и оперативного контроля процессов реализации решения. Оно должно включать задачи, которые необходимо выполнить исполнителям: на низших уровнях иерархии - это задачи по осуществлению, реализации самого решения, на более высоких уровнях - задачи по осуществлению планирования, организации, мотивации, коммуникации и контроля.

По степени значимости, важности, продолжительности действия решения бывают:

1. Стратегические решения глобального характера, рассчитаны на продолжительный срок исполнения.

Особенность: стратегические решения почти всегда бывают запрограммированными. Чаще всего содержат общие направления деятельности. Их реализации предшествует достаточно долгий процесс разработки, согласования, внесения изменений и корректировок.

2. Тактические управленческие решения связаны со среднесрочными проблемами, выработкой линии действий на относительно непродолжительный период времени в соответствии со складывающейся ситуацией в производстве, на рынках. Тактические решения являются способом конкретизации стратегии, воплощения ее в конкретные меры, подлежащие осуществлению в течение определенного планового, программного периода.

Ориентация тактических управленческих решений: как правило, такие решения направлены на достижение промежуточных целей, решение задач, способствующих продвижению и генеральным целям.

3. Оперативные (текущие) управленческие решения, принимаются ежедневно исходя из условий производственной деятельности, ресурсной обеспеченности, рыночного спроса, цен, социальных запросов, событий политической, экономической, социальной, экологической среды. Особенность: оперативные решения чутко реагируют на возникающую непредвиденную ситуацию, в связи с этим их называют ситуационными.

2.2 Описание основных направлений совершенствования работы подразделения

Проект по совершенствованию производственной структуры предприятия проходит несколько стадий и особое внимание в процессе совершенствования отдается оценке эффективности предполагаемых работ.

Характеристика производственного процесса является исходным моментов в проектировании и включает в себя:

В рамках одного предприятия определяются части основного процесса производства и номенклатуры вспомогательных хозяйств, которые включаются в него.

В совершенствовании производственной структуры важнейшим направлением считается разделение действующих предприятий от вспомогательных.

Отправными моментами при выявлении рационального уровня специализации производственных подразделений являются:

1. Углубление этой специализации.

2. Обеспечение оптимального размера производства по частным производственным процессам.

3. Увязка и корректировка масштабов производственных подразделений и их специализации создает еще одну стадию проектирования.

Когда масштабы производства больше оптимального, то создается возможность возникновения дублированных производственных подразделений.

В следующую стадию проектной работы, в основе которой лежит определение форм и направлений взаимосвязи производственных подразделений предприятия, входит согласование темпов частных производственных процессов, а также обеспечение пропорциональности их работы. В этом помогают методы рациональной организации производства. Эта стадия включает в себя корректировку специализации отдельных подразделений, а кооперированные связи служат для окончательного выбора структуры организации и планировки предприятия.

Несколько основных путей совершенствования производственной структуры, которые выделяют в настоящее время:

4. Чтобы внедрять на предприятие более новую высокопроизводительную технику, регулярно совершенствовать технологию производства и улучшать его организацию, потребуется укрупнять предприятия.

5. Для проектируемых предприятий следует искать более совершенный путь развития производственной структуры и реализовывать ее, а для действующих предприятий нужно использовать резервы улучшения этой структуры.

6. Вывести рациональное соотношение между основными подразделениями, вспомогательными и обслуживающими.

7. Соответствие генерального плана предприятия выбранным основным технологическим процессам ведет за собой улучшение планировки предприятия.

8. Прогресс и развитие в специализации производства, его кооперировании и комбинировании.

9. Стандартизация процессов оборудования.



3. Описание процесса управления инновациями

Организация управленческих инноваций - создание организационного механизма реализации нововведения.

Основа для корректировки программы организационных изменений в организации - выявленные отклонения и специфические реакции управленческой системы на внедрение определенного вида управленческого нововведения.

Структура инновационного процесса воспроизводит состав и последовательность действий, направленных на организацию управленческих инноваций.

Этапы управленческих инноваций: 1)формирование организационной среды внедрения; 2) методическое обеспечение нововведения; 3) мониторинг инновационного процесса.

На этапе формирования организационной среды внедрения необходимо сформировать орган управления инновационным процессом и подготовить необходимые организационные условия для успешного внедрения нововведения.

Действия, присущие данному этапу: 1) основание комиссии по совершенствованию управления; 2) подготовка персонала к внедрению новшества; 3) информационно-аналитическое и материально-техническое обеспечение нововведения.

На втором этапе ключевая задача - использование научных методов организации инновационного процесса на системной основе.

Необходимые действия: 1) разработка программы диагностического исследования; 2) выбор проекта нововведения; 3) подготовка программы внедрения нововведения.

На третьем этапе необходимо организовать текущий контроль инновационного процесса в органе управления. Действия, выполняемые на данном этапе: 1) организация обратной связи; 2) оценка результатов нововведения.



4. Описание основных средств оргтехники, используемой на предприятии

Офис санатория "Вятичи" имеет всю необходимую оргтехнику для работы с клиентами и партнерами.

Все сотрудники турфирмы имеют свой ПК, на которой установлены все необходимые для работы программы. Все ПК подключены одной сетью интернет, работающей только в офисе.

У каждого сотрудника есть по два телефона - мобильный и внутриофисный. Мобильным они пользуются в выходные дни. Внутриофисный подключен к одной сети. Главный телефон, куда и поступают все звонки, находится на столе директора турфирмы. Менеджеры переводят звонок на себя и отвечают на звонки.

В офисе работает факс. По нему менеджеры отправляют важные документы партнёрам или же производят информационную рассылку.

В офисе находится терминал Tour Pay, через которого производится оплата туров. Через неё турист может самостоятельно оплатить размещение, услуги, заказанные экскурсии.

В офисе есть специальный стеллаж, где хранится вся необходимая информация о продаваемых турах и о самой организации. Также, информация об организации, распорядке дня, различных мероприятиях висит рядом со входом на специальном стенде.

Для комфортной работы, офис оборудован климат контролем, позволяющей поддерживать необходимую температуру.

Офис оборудован по всем требованиям безопасности.

Сотрудники фирмы отлично справляются со всей информацией во многом благодаря компьютеру и современным программам.

Главным требованием для ПК до сих пор является наличие на нем подключённой сети Интернет. Без интернета многие программы, необходимые для стабильной работы туроператора, не работают, что может повлиять на производительность фирмы.

Сейчас каждый сотрудник может легко найти клиенту нужную ему информацию об экскурсиях, услугах, наличии скидок и льгот, просто введя его запрос в личную базу данных санатория.



5. Описание автоматизированных технологии работы с документами

Автоматизированная система управления состоит из набора компьютерных программ, с помощью которых можно собирать и использовать информацию, актуальную для работы офисов управления и поддержки. Четыре программы из этого набора особенно важны, потому что обеспечивают администраторов необходимой информацией по таким направлениям: - управление службой резервирования;

- управление обслуживанием гостей;

- управление расчетами с гостями;

- общие вопросы управления гостиницей.

Компонент системы, которая обеспечивает службу резервирования, позволяет рабочим этой службы быстро получать запросы на резервирование, подтверждение на уже оформленную броню и всегда иметь четкую картину расчетного заполнения санатория. Транспортные агентства тоже имеют прямой доступ в эту централизованную систему через компьютерную сеть.

Преимущество предложения над спросом в гостиничном бизнесе заставило администраторов обратиться к информационным технологиям, чтобы снижать цены и повышать сервис. Компьютеризированная система оформления предыдущих заказов позволила гостиницам повысить загрузку в любые дни. Использование компьютерных программ позволяет службе резервирования в большей степени учитывать личные запросы клиентов, а это увеличивает шанс на повторные посещения гостиницы.

Автоматизированная система управления, централизованное резервирование и управление процентной прибылью дают санаторию "Вятичи" возможность работать более эффективно, повышать свои прибыли и уровень обслуживания гостей.



6. Анализ направления и степени влияния факторов внешней среды, влияющих на работу фирмы

Санаторий "Вятичи" располагается в городе Кременки по адресу улица Мира, д. 17.

1. Анализ факторов микроокружения

1) Поставщики

Поставщиками услуг для санатория "Вятичи" являются: экскурсионные бюро, предприятия питания, транспортные предприятия и т.д. Организации поставщиков услуг располагаются в разных городах России и за рубежом. Также, санаторий "Вятичи" сотрудничает с банками.

2) Потребители

Потребителями услуг санатория "Вятичи" являются жители города Кременки и Серпуховского и Московского районов, а также иностранные туристы. Клиентами санатория являются люди разных классов и разных возрастных групп.

3) Конкуренты

Конкурентами комплекса "Вятичи" являются санатории, находящиеся в Жуковском районе и предоставляющие похожие услуги (например, парк-отель "Яхонты" в деревне Грибовка).

2. Анализ факторов макроокружения

1) Политика и международные отношения

В связи с политической и международной ситуацией в мире упал спрос русских туристов на размещение высокого класса. Однако, увеличился поток иностранных туристов.

2) Экономическое состояние страны

Экономическое состояние страны имеет непосредственное влияние на работу предприятий гостеприимства, так как с ростом цен сокращается число потребителей.

3) Социально-демографические факторы

В Калужской и Московской областях живёт большое количество клиентов санатория "Вятичи". Санаторий приобретает туристические маршруты для клиентов разных возрастных групп: для школьников, студентов, пожилых людей, семейные туры и так далее. Количество постоянных клиентов санаторий "Вятичи" ежегодно возрастает.

4) Научно-технический прогресс

Научно-технический прогресс играет важную роль в индустрии гостеприимства. Инновационная деятельность в сфере услуг по своей направленности должна не только охватывать сферу производства товаров и сферу их потребления в целом, но и отслеживать особенности конкретных потребителей, что, в конечном счете, обусловливает необходимость программного подхода, предусматривающего прогнозирование, избирательность и адресность, рациональность использования всех типов ресурсов.

Благодаря проведенному анализу были выявлены следующие возможности и угрозы данной организации:

1) Возможностями санаторий "Вятичи" являются:

- расширение комплекса услуг;

- внедрение информационных технологий в деятельность санатория;

- использование Интернет ресурсов;

- расширение рекламной деятельности, ПР-кампаний;

- рост числа въездных туристов в Кременках и Калужской области;

- развитие инфраструктуры вблизи санатория "Вятичи"

- сдача помещений в аренду.

Данные возможности повышают конкурентоспособность предприятия санаторий "Вятичи"" на рынке туристских услуг в городе Кременки.

2) Угрозы организации

- возможность появления конкурентоспособного санатория в непосредственной близости от исследуемого;

- неблагоприятная политика правительства;

- возрастающее конкурентное давление;

- изменение потребностей и вкуса покупателей;

- неблагоприятные демографические изменения; рост загрязнения среды.



7. Формулирование и анализ существующей миссии

Миссия санаторного комплекса "Вятичи" заключается в обеспечении экономического роста и развития туризма города Кременки и Калужской области и решении проблем отдыха, размещения и питания, удовлетворяющих требованиям качественного отдыха всех желающих отдохнуть людей. Кроме того, обеспечение рабочими местами жителей города Кременки и окрестностей. Это должно позволить акционерам и партнерам получить оптимальную прибыль, а его персоналу - достойное и справедливое вознаграждение.

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно тот санаторий, в котором она была выработана. Миссия комплекса как сформулированное утверждение была выработана высшим руководством и сформулирована основателем организации.



8. Цели различного уровня управления

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. Руководство санатория "Вятичи" ставит перед собой различные цели, они могут быть краткосрочными (достигаются в течение одного-двух лет), и долгосрочными (достигаемые через три -- пять лет). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Цели Уровни управления	Долгосрочные	Краткосрочные
Высший уровень	1. Внедрение новых технологий, соответствующих международным стандартам; 2. Поиск новых партнёров; 3. Разработка новых туристских продуктов; 4. Разработка кадровой политики	1. Внедрение нового оборудования; 2. Поиск новых квалифицированных сотрудников
Средний уровень	1. Проведение переговоров с потенциальными партнерами; 2. Поиск новых поставщиков услуг; 3. Проведение кадровой политики	1. Освоение новых компьютерных программ; 2. Повышение квалификации сотрудников
Низший уровень	1. Ведение клиентской базы; 2. Поиск новых клиентов; 3. Реализация туристской продукции	1. Разработка экскурсионных туров; 2. Освоение компьютерных программ



9. План работы отдела маркетинга на месяц

№	Мероприятие	Срок выполнения	Ответственный	Отметка о выполнение
1	Утверждение плана работ на месяц	31.06.2015	Генеральный директор
2	Сбор информации по поставщикам	31.06.2015	Менеджер
3	Предложения по рекламе	31.06.2015	Отдел маркетинга
4	Разработка маркетинга	31.06.2015	Начальник отдела маркетинга
5	Разработка нового продукта	31.06.2015	Менеджер
6	Позиционирование продукта на рынке Калужской области	31.06.2015	Менеджер
7	Заключение договора с новыми поставщиками	31.06.2015	Генеральный директор



10. Анализ структуры управления в санатории

Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Схема организационной структуры предприятия является линейной и имеет следующий вид:



11. Положение об отделе маркетинга

1. Общие положения

Общая цель предприятия: развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли. Цели и задачи отдела маркетинга направлены на достижения общих целей предприятия.

2. Цели и задачи отдела маркетинга

Исходя из общих целей предприятия, целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.

Главные задачи отдела маркетинга:

- оценка конъюнктуры рынка; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

- совместно с другими подразделениями предприятия и руководством выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов;

- оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

- выработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием;

- выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами;

- создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

Структура и объем бюджета определяются отделом маркетинга совместно с экономическими службами предприятия и утверждаются директором.

3. Структура отдела маркетинга

Отдел маркетинга наряду с отделом сбыта подчинен заместителю директора по коммерческим вопросам.

За выполнение отдельных функции маркетинга отвечают группа маркетинговых исследований, анализа и планирования маркетинговой деятельности и группа продвижения товара и доведения его до потребителя.

Управляющие, ответственные за маркетинг отдельных групп товаров (руководители товарных групп), вырабатывают и реализуют маркетинговую политику относительно соответствующих товарных групп, а также товаров, входящих в их состав.

Руководители маркетинговых групп по функциям и товарам отчитываются о своей работе перед начальником отдела маркетинга предприятия.



12. Должностная инструкция руководителя отдела маркетинг

Функциональные обязанности (должностная инструкция) руководителя отдела маркетинга

Начальник отдела маркетинга:

- определяет общие направления деятельности отдела в рамках общих целей и задач;

- определяет структуру отдела, вносит необходимые изменения и дополнения в соответствии с возникающими задачами; принимает оперативные меры по изменению структуры отдела для решения конкретных задач;

- ведет все кадровые вопросы в отделе, обладает правом принимать и увольнять сотрудников отдела;

- определяет порядок оплаты труда временных работников, поощрения по итогам работы, несет ответственность за поддержание дисциплины в отделе и т.п.;

- руководит процессом изучения рынка, определяет методы и способы изучения рынка, прогнозирования спроса, реализации продукции;

- руководит процессом изучения жизненного цикла отдельных товаров, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию, по выбору новых рынков сбыта или снятию товара с производства;

- определяет стратегию деятельности по продвижению товаров, организует ее реализацию; отвечает за качественную и своевременную подготовку и проведение рекламных мероприятий;

- организует для отдела сбыта выработку рекомендаций по совершенствованию сбытовой сети и поиску новых каналов товародвижения;

- организует выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализирует эффективность принятых маркетинговых решений;

- принимает непосредственное участие в разработке стратегии деятельности предприятия и совершенствовании его организованной структуры;

- ежегодно (а по требованию зам. директора по коммерческим вопросам и/или директора предприятия в любой момент за любой период времени) представляет им информацию о деятельности отдела;

- в случае необходимости проведения специальных маркетинговых мероприятий привлекает к выполнению данной работы сотрудников других подразделений предприятия, создает временные группы экспертов по отдельным маркетинговым вопросам и руководит их работой;

- организует обсуждение результатов исследований и практической деятельности в области маркетинга на техническом совете предприятия;

- занимается повышением собственной квалификации и квалификации сотрудников отдела.



13. Анализ системы мотивации организации

Положение о премировании, утвержденное генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников: планирование персонал инновация документ

1. Показатели премирования работников санатория "Вятичи":

1.1 Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией.

1.2 Соблюдение трудовой дисциплины.

1.3 Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.

1.4 Соблюдение требований техники безопасности и противопожарной безопасности.

1.5 Бережное отношение к имуществу санатория.

1.6 Качественное обслуживание клиентов санатория.

1.7 Коммуникабельность.

1.8 Инициативность.

1.9 Повышение квалификации.

1.10 Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

2. Порядок премирования работников санатория " Вятичи ":

2.1 Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.

2.2 За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники санатория "Вятичи" по решению генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

Предложения о премировании и депремировании работников руководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

2.4 Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа генерального директора санатория "Вятичи".

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:

- велик фактор субъективной оценки,

- работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности,

...