Повышение уровня конкурентоспособности компании ООО "Полимер Центр"

SWOT-анализ - это анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе, появляющихся возможностей и угроз. Показатели конкурентоспособности оцениваются по блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В таблице 1 приводится контрольный лист для проведения SWOT- анализа.

Таблица 1. Контрольный лист SWOT- анализа

В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:

Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.

Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные.

Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

Графа 4. Уровень ниже среднего. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности.

Графа 5. Положение тревожное. Предприятие находится в кризисной ситуации.

Данная методика оценки конкурентоспособности предприятия не дает интегрального показателя конкурентоспособности и, как следствие -- затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ предприятий-конкурентов [14, с. 36].

Методика оценки конкурентоспособности организации на базе «4Р»

Данная методика основана на сравнительном анализе организации и предприятий- конкурентов по факторам: продукт, цена, продвижение на рынке и каналы сбыта. «4Р» образуются по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке. В таблице 2 представлен лист оценки конкурентоспособности с использованием методики «4Р». Всем факторам конкурентоспособности присваивается балльная оценка, например, от 1 до 5 баллов [14, с. 23].

Недостатком данного метода является то, что оценка факторов конкурентоспособности проводится экспертами.

Таблица 2. Лист оценки конкурентоспособности (систематизация результатов анализа «4Р»)

Методика оценки конкурентоспособности фирмы Ж.Ж. Ламбена

Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия представлены в таблице 3.

Таблица 3. Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия

Метод основан на сравнительной оценке конкурентоспособности компаний, действующих на товарном рынке. Конкурентоспособность оценивается по 6 критериям (индикаторам) по 5 балльной шкале. Коэффициент конкурентоспособности определяется как отношение балльных оценок компаний к балльным оценкам лидера. Лидер -- это компания, получившая наивысшую суммарную балльную оценку, ему присваивается коэффициент, равный 1. Высокий уровень конкурентоспособности достигается при коэффициенте от 1,0 до 0,9. Средний уровень -- при коэффициенте от 0,9 до 0,7. Низкий уровень конкурентоспособности -- при коэффициенте ниже 0,7. Алгоритм оценки конкурентоспособности:

подсчитываются баллы по каждому конкуренту;

выявляется конкуренте максимальным числом баллов, его коэффициент конкурентоспособности устанавливается равным 1;

устанавливается коэффициент конкурентоспособности для конкурентов путем соотнесения суммы баллов каждого из них к сумме баллов лидера:

в зависимости от значения коэффициента конкурентоспособности всем конкурентам присваиваются места [14, с. 28].

Методика рейтинговой оценки конкурентоспособности предприятия -- установление иерархии компаний на основе сравнения их достижений в финансовой и других областях. Порядок определения рейтинговой оценки:

1. Получение исходной информации по всем сравниваемым предприятиям;

2. Исходная информация представляется в виде матрицы, в которой по строкам вписываются значения показателей (i = 1, 2...., n), а по столбцам -- сравниваемые предприятия (j = 1, 2...., m);

3. Исходные показатели соотносите соответствующими показателями предприятия-конкурента (лучшего в отрасли, эталонного предприятия) по формуле:

(1)

где хij - относительные показатели хозяйственной деятельности предприятия;

4. Для анализируемого предприятия определяется значение рейтинговой оценки на конец временного периода по формуле:

(2)

где Rj -- рейтинговая оценкау j-го предприятия; Х1Х2,.. .Хn -- относительные показатели j-того анализируемою предприятия;

5. Предприятия-конкуренты ранжируются в порядке убывания рейтинговой оценки. Наибольший рейтинг имеет предприятие с максимальным значением сравнительной оценки, рассчитанной по формуле выше.

Рейтинговые методики могут учитывать не только материальные активы, но и нематериальные активы (репутация руководства, организационные способности и др.), например, общее качество руководства, качество продукции или услуг, финансовая стабильность, степень социальной ответственности и др. [14, с. 41].

Методика оценки конкурентоспособности предприятия, основанная на комплексном исследовании внутренней среды предприятия, предполагает два направления:

определение перечня внутренних факторов, и оценка их влияния на эффективность и качество деятельности предприятия,

определение сильных и слабых сторон в каждой из функциональных областей.

Первое направление исследования -- выявление состава внутренних факторов, и оценка их влияния на эффективность и качество деятельности компании -- проводится для установления резервов совершенствования деятельности. Исследование основано на использовании методики комплексного анализа производственно-хозяйственной деятельности и финансового менеджмента. Поэтому, как правило, анализ начинается с рассмотрения финансового состояния компании. Этот анализ направлен на выяснение того, как предстоящее развитие компании согласуется с наличием достаточных финансовых средств и платежеспособностью компании. Финансовые показатели можно объединить в следующие четыре группы:

Первая группа - это показатели оценки прибыльности хозяйственной деятельности:

Общая рентабельность предприятия (общая прибыль к активам).

Чистая рентабельность предприятия (чистая прибыль к активам).

Рентабельность собственного капитала (чистая прибыль к собственному капиталу).

Общая рентабельность производственных фондов (общая прибыль к средней величине основных производственных фондов и оборотных средств).

Вторая группа -- это показатели опенки эффективности управления:

Чистая прибыль к объему реализации продукции.

Общая прибыль к объему реализации продукции.

Третья группа - это показатели оценки деловой активности:

Отдача от активов (выручка от реализации продукции к активам).

Отдача основных фондов (выручка от реализации продукции к основным фондам).

Оборачиваемость оборотных фондов (выручка от реализации продукции к оборотным средствам).

Оборачиваемость дебиторской задолженности (выручка от реализации продукции к дебиторской задолженности).

Оборачиваемость банковских активов (выручка от реализации продукции к банковским активам).

Отдача собственного капитала (выручка от реализации продукции к собственному капиталу).

Четвертая группа - это показатели оценки ликвидности:

Текущий коэффициент ликвидности (оборотные средства к срочным обязательствам).

Прочие активы к срочным обязательствам.

Индекс постоянного актива (основные фонды и прочие внеоборотные активы к собственным средствам).

Коэффициент автономии (собственные средства к валюте баланса).

Обеспеченность запасов собственными оборотными средствами (собственные оборотные средства к запасам).

Анализ этих показателей позволит выяснить закономерности их изменения, оценить эффективность финансовой деятельности.

Характеристики, свидетельствующие о снижении результативности финансовой деятельности:

устойчиво низкие значения коэффициентов ликвидности;

постоянная нехватка оборотных средств:

высокий уровень просроченной кредиторской и дебиторской задолженности;

высокая доля заемных средств в общей сумме источников средств;

отсутствие долгосрочных контрактов;

низкая рентабельность производства;

недостаточная диверсификация деятельности;

высокий уровень финансового риска:

невысокий уровень доходности финансовых инвестиций;

снижающиеся объемы производства и рост себестоимости продукции и др. (КВАДРАТЫ И ТОЧКИ)

Второе направление исследования -- определение сильных и слабых сторон в каждой из функциональных областей -- осуществляется для того, чтобы выявить направления деятельности и ресурсы (возможности), которые могут стать основой будущей стратегии компании и создания устойчивых конкурентных преимуществ. Этот анализ можно проводить в разрезе:

всей совокупности функциональных подсистем;

одной или нескольких функциональных подсистем;

одного или нескольких элементов (например, организационной структуры, технического обеспечения, информационного обеспечения и др.) функциональных подсистем;

одного элемента функциональной подсистемы.

Для обеспечения сравнимости информации анализ потенциала должен проводиться по тем же областям и направлениям, что и анализ ближайших конкурентов [14, с.52].

Методика позиционирования сильных и слабых сторон потенциала конкурентоспособности предприятия предусматривает составление таблицы, в которой по вертикали указываются сравниваемые характеристики (цена, качество товара, организация сбыта и др.), их относительная значимость (важность) и количественные значения; по горизонтали -- подлежащие сравнению конкуренты и их характеристики. Оценка получается путем перемножения количественного значения характеристики на ее важность. Если просуммировать количественные значения сравниваемых характеристик, получим общую взвешенную оценку конкурентной силы компании и конкурентов:

(3)

где К - интегральный показатель конкурентной силы; n -- число оцениваемых характеристик; аi- важность i-й характеристики;

(4)

Ei -- экспертная оценка i-й характеристики.

Сравнение общих взвешенных оценок покажет, у каких компаний наиболее сильное или слабое положение и насколько оно отличается.

Сравнение взвешенных оценок компании и ее конкурентов позволит определить их конкурентные позиции как слабые, средние, сильные или лидирующие.

Оценка конкурентной силы компании имеет относительный характер и ее значения будут определяться в зависимости от выбранной базы сравнения. Поэтому конкурентная сила компании будет иметь разные значения, если сравнение ведется с лидером отрасли, ближайшим конкурентом или аутсайдером.

Данная методика предполагает использование косвенных обобщенных показателей. Количество факторов конкурентоспособности предприятия, подлежащих применению при использовании данной методики, неограниченно. В этом заключается одно из основных достоинств данной методики оценки конкурентоспособности. Она позволяет оценить конкурентоспособность товара, предприятия, отрасли, экономики страны [13, с.8].

Матричная методика оценки конкурентоспособности была предложена Бостонской консалтинговой группой, применима для оценки конкурентоспособности товаров, «стратегических единиц бизнеса» -- сбытовой деятельности, отдельных компаний, отраслей. Матрица «Скорость рынка -- рыночная доля» -- матрица БКГ (growth - share matrix) -инструмент анализа стратегических хозяйственных единиц, хозяйственного и продуктового портфелей организации.

Преимущества метода: при наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостатки метода: исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений [13, с. 46].

Метод, основанный на теории эффективной конкуренции.

Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов -- ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им и этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырех групповых показателей конкурентоспособности.

В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организация труда на производстве.

Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.

В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

И четвертая группа -- показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена.

Данная оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные показатели хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб. Однако в этой формуле не учитывается отношение потребителей данной продукции к качеству товаров, вырабатываемых на данном предприятии.

И.М. Костин и Х.А. Фасхиев для оценки конкурентоспособности машиностроительного предприятия предлагают использовать ряд частных показателей:

объем продаж за период;

объем продаж на одного работника;

число выпущенной продукции на одного работника;

доля рынка по основной продукции в странах СНГ;

доля экспортной продукции в общем объеме выпуска;

число выпускаемых моделей и модификаций продукции;

коэффициент конкурентоспособности основной продукции;

фондоотдача;

количество стран, в которые поставляется продукция;

общий объем произведенной продукции за историю существования предприятия;

место в рейтинге «Эксперт-200» или «1000 лучших предприятий России»;

отношение капитализации к реализации;

рентабельность производства;

затраты на 1 руб. товарной продукции;

годовой темп прироста реализации;

отношение дивиденда на акцию к ее рыночной цене:

уровень рекламаций по основной продукции;

доля основных производств, имеющих сертификат на систему качества И СО 9000;

износ активной части основных фондов;

доля НИОКР в общем объеме продаж;

отношение заработной платы на предприятие страны;

доля работников с высшим и средним специальным образованием;

отношение объема продаж к критическому объему выпуска.

Критическим обычно считается такой объем выпуска, при котором предприятие не получает ни прибыли, ни убытков. Такой объем продаж именуют еще точкой безубыточности, или точкой самоокупаемости. Рассчитать такой объем продаж не представляет какой-либо сложности, если имеется вся необходимая исходная информация. [14, с.28]

Вывод: Были изученны основные способы оценки конкурентоспособности. Наиболее приемлемым можно считать SWOT-анализ и метод Ж.Ж. Ламбена как контролирующий.

1.3 Мировой опыт в совершенствовании конкурентоспособности

Чтобы определить наиболее эффективный метод улучшения конкурентоспособности стоит обратиться к мировому опыту компаний гигантов. Проследив их историю и общие концепции развития, стоит сделать выводы по каждой из компаний.

Крайне полезен опыт японских производителей, которые смогли сменить общественное мнение о своей продукции и задали новые стандарты конкуренции.

На примере американского опыта можно проследить как маркетинг и конкретно реклама влияют на конкурентоспособность.

Европейцы повысили свою конкурентоспособность благодаря не только повышению качества и снижению издержек, но и выявив и удовлетворив скрытые потребности потребителя.

Данные о фактических внедрениях инноваций на примере существующих компаний, поможет представлению о том какие последствия возможны при принятии того или иного управленческого решения [15].

Опыт повышения конкурентоспособности компании Toshiba

В 1890 году Ичисуке Фудзиоко основал компанию Hakunetsu-Sha, которая вплотную занималась электричеством

Стоит отметить, что не обошлось и без технических нововведений. Так, инженеры из Shibaura Engineering Works сделали все от них зависящее, чтобы холодильник был максимально тихим (для того времени), а это потребовало внесения серьезных изменений в конструкцию модели. Прошла еще пара лет и Shibaura Engineering Works представила новый (уже) революционный холодильник, который выделялся своей необычной конструкцией. Инженеры расположили компрессор и испаритель холодильника в его нижней части, что было достаточно необычно для того времени. Постепенно компания начинает становиться признанным игроком на японском рынке холодильников.

Вторую мировую войну компания пережила достаточно стойко. Нет, конечно, она не могла процветать в это время. Более того, Япония проиграла. Уровень жизни резко упал. Проблемы сыпались на бизнес со всех сторон. Во-первых, у людей просто не было денег на то, чтобы приобретать дорогие товары, а во-вторых, многие предприятия к тому времени были либо разрушены, либо опустели. Все производство нужно было строить заново. И у Toshiba это получилось. Возможно, этому поспособствовал тот факт, что компания занялась выпуском продукции не только для простых людей, но и для военных нужд. Так, в это время из недр Toshiba выходили очень неплохие радары и радиопередатчики, которые и обеспечивали спрос. Причем, даже после поражения в войне, так как эти вещи нужны были даже американцам, оккупировавшим Японию. Бытовая техника и электрооборудование тоже никуда не делись. Компания старалась удовлетворять хотя бы минимальный спрос.

1950-е годы стали достаточно важным временем для компании. В это время она разработала первые в Японии ТВ передатчики и радиорелейные системы ТВ передачи, электрические рисоварки, телевизионные приемники на транзисторах, СВЧ-печи.

В 1978 года компания была переименована. Теперь она стала называться Toshiba. Официально. И здесь произошло одно маленькое изменение в ее деятельности, которое просто нельзя не упомянуть. Toshiba начинает уделять особенно много внимания новым технологиям. В недрах компании постоянно разрабатываются какие-то компьютерные технологии: чипы памяти DRAM, персональные компьютеры, программное обеспечение.

Если говорить о текущем положении компании, то нужно обязательно отметить, что по своей структуре она напоминает кейретсу. При этом Toshiba подразделяется примерно на 10 независимых компаний, обслуживающих свои направления. Естественно, при полной независимости каждой из этих десяти компаний стоит отметить то, что они подчиняются одному руководству. [16]

Опыт повышения конкурентоспособности компании Intel

Intel - это компания, которая практически с момента своего основания стала лидером на рынке. Как такое стало возможным? Пожалуй, все дело в том, что Intel всегда представляла собой сплав из умелого маркетинга и ярких инновационных разработок в области вычислительной техники.

В это время на рынке микропроцессоров начинает зарождаться конкуренция. Компания Motorola начинает в какой-то мере теснить Intel. Кроме того, на рынок процессоров постепенно выходят и другие компании, такие как AMD, Sun, DEC и HP.

Начиная с 80-х годов, Intel закрывает различные второстепенные разработки, чтобы полностью сосредоточится на производстве микропроцессоров. Далее наступят золотые времена 286-х, затем 386-х, и, в конце концов, 486-х компьютеров, снабженных процессорами Intel. Но даже после всех этих успехов Intel по-прежнему будет оставаться компанией, не известной широкому кругу людей. Да, о ней будут говорить в кругах ИТ-специалистов, но вот простые люди ничего не будут знать об Intel. Да и нужно ли им это знание. Ведь кому может быть интересно, что за процессор расположен в их компьютере?

Кроме того, Intel очень активно использовала телевизионную рекламу, вбивая в массовое сознание, что нужно обязательно убедиться в том, что компьютер работает на процессоре Intel.

Сегодня Intel является одной из крупнейших компаний в компьютерной отрасли. Без нее просто не могут обходиться. Большая часть компьютеров снабжена процессорами Intel. Почти все инновации в этой области исходит именно от компании Intel. Популярный MacBook Air от Apple появился на свет только потому, что Intel смогла подготовить процессор под его миниатюрный формат. И это только один из примеров [15].

Опыт повышения конкурентоспособности компании FIAT

Компания FIAT является достоянием Италии. Самая любимая, самая известная и почитаемая. Компания, возглавляемая легендарной семьей Аньелли.

Уже в те годы проявилось умение Аньелли располагать к себе людей. Он очень быстро сумел проникнуть в аристократические круги Италии, став там своим человеком. Конечно, он был не абы кто, а мэр. Но лишь небольшой деревушки. Так что можно смело утверждать, что Аньелли был гением networking'а.

Постепенно компания начинает приобретать свою философию. В то время как Генри Форд продолжал выпускать однообразные автомобили одного цвета, Fiat начинает обращать пристальное внимание на дизайн каждой модели. Это был важный момент, который позволил компании набирать, когда тот же Ford испытывал кризис.

В 1916 году началось строительство знаменитого завода Lingatto. Оно было закончено только через 6 лет. На то время это был самый крупный автомобильный завод в Европе, ставший настоящим символом Италии.

Собственно, главным результатом правительственной программы того времени стал выпуск настоящего народного автомобиля, которым стал Topolino. Это был настоящий хит. В Европе Topolino расходился молниеносно.

К началу 90-х годов более 60% оборота FIAT составляли продажи автомобилей за пределами Италии. А к концу 90-х компания стала уделять серьезное внимание развивающимся рынкам. В 2003 году Джанни Аньели покинул этот мир. Дела у FIAT в это время шли, мягко говоря, не очень хорошо. К счастью, в компании оказался человек, способный исправить ситуацию. конкурентоспособность рынок компания

Далее последовали новые активные действия со стороны CEO Fiat:

смена управленческого состава компании;

Маркионне отказывается увольнять рабочих, тем самым получая расположение профсоюза;

посещает все заводы компании, чтобы досконально разобраться в ситуации;

заключил договор с компанией Ford, в ходе которого итальянцы будут собирать американские машины на своих заводах в Польше;

Естественно, что главным в деятельности Маркионне стала работа с людьми. С людьми, которые уже не верили в компанию, и не выказывали никакого желания улучшать текущее положение компании. Он сумел справиться с задачей, и организовал великолепное производство. За это время на рынок Fiat'ом было выведено несколько великолепных моделей, среди которых Bravo и Scudo. При этом достаточно интересно то, как Маркионне организовывает процесс производства автомобилей. Он старается выпускать на заводе несколько марок авто. Это делается для того, чтобы в случае коммерческого провала какой-то одной марки можно было легко перейти на производство других в большем объеме. [16]

Опыт повышения конкурентоспособности компании Canon

Canon была основа в 1933 году двумя молодыми инженерами из города Токио - Горо Йошидой и Сабурой Учидо. Первоначально они дали компании название «Лаборатория точных оптических приборов». Их целью было создание собственного фотоаппарата, который бы превосходил в техническом плане лидеров рынка - немецкие компании Leica и Contex.

Менее чем за год исследований инженеры представили первую фотокамеру компании, названную Kwanon, в честь богини милосердия (буддизм). Камера стала настолько успешной в Японии, что компания была переименована в Kwanon (или Canon - для остального мира). Собственно, сама камера Kwanon была первой 35-миллиметровой камерой в стране. Созданной самими японцами.

Внутренний успех привел к тому, что Kwanon достаточно быстро вышла на зарубежный рынок. Тут стоит отметить, что такому положению поспособствовало еще и то, что готовясь к войне, Япония ужесточила импорт, благодаря чему Canon было гораздо легче завоевать сильные позиции внутри страны.

Не менее значимыми нововведениями в Canon стали: введение медицинских обследований, 5-дневная рабочая неделя, различные социальные льготы. Все это было в новинку для Японии того времени.

Все эти заслуги в области управления принято относить к личности Такеши Митараи, вложившего первые деньги в Canon. Именно его прозорливость позволила компании так молниеносно продвигаться вперед (в совокупности с инженерным гением двух других основателей).

Одним из ключевых успехов для Canon стало первое место на выставке в Сан-Франциско, на которой лучшим фотоаппаратом была признана модель Canon IIB. Качество продукции японской компании стал оценивать весь мир. За США последовала Европа.

Вообще, если говорить о США, то американцы быстро полюбили Canon. Во многом потому, что приобщились к этой торговой марке еще во время прохождения службы в Японии. При этом, граждане США, проходившие службу на родине самураев активно скупали и радиоприемники под маркой Canon, прекратившие выпускаться в конце 40-х годов.

В 1970-е годы японцы бросили вызов знаменитой американской компании Xerox, являвшейся монополистом на рынке копировальных аппаратов. Собственно, казалось бы, что это гиблая затея. Xerox на то время была лидером рынка по продажам, лидером в умах потребителей, и обладателем огромного числа патентов, которые могли в одночасье разрушить судьбу любой мелкой компании.

Впрочем, главнейшим открытием компании в 70-е годы стал, конечно, струйный принтер, который Canon представила в 1977 году. Это был первый в мире струйный принтер. В конце 70-х годов был образован один из сильнейших альянсов в мире высоких технологий - союз между Canon и Hewlett-Packard. Билл Хьюлетт и Дейв Паккард были просто поражены тем, чего удалось добиться японским инженерам. Они заключили с Canon контракт, по условиям которого Canon разрабатывала начинку принтеров, а HP занималась корпусом, программным обеспечением, дизайном и дистрибуцией. Т.е. без Canon существование принтеров HP было бы невозможным [16].

Обеденным получившиеся данные в табличной форме для более чёткого понимания опыта компаний, которые в своё время достигли высокого уровня конкурентоспособности. Данные представлены в таблице 4

Таблице 4. Факторы, повлиявшие на значительное повышение уровня конкурентоспособности

Вывод по главе: Дано определение конкурентоспособности предприятия. Приведены 2 основных метода для оценки конкурентоспособности. Приведены основные пути повышения уровня конкурентоспособности.

2. Оценка конкурентоспособности ООО «Полимер Центр»