Пути повышения конкурентоспособности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Пути повышения конкурентоспособности предприятия

Выполнила:

Алямкина Юлия

группа: МГ-14-1

Содержание

конкурентоспособность маркетинговый рынок

Введение

1. Теоретические аспекты оценки конкурентоспособности предприятия

1.1 Сущность конкурентоспособности предприятия

1.2 Основные этапы маркетингового исследования конкурентов

2. Анализ конкурентоспособности ООО «Рант»

2.1 Технико-экономические показатели деятельности предприятия

2.2 Анализ конкурентоспособности ООО «Рант»

3. Пути повышения конкурентоспособности ООО «Рант»

3.1 Обоснование необходимости совершенствования конкурентоспособности предприятия

3.2 Разработка рекомендаций по завоеванию конкурентных преимуществ ООО «Рант»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Экономика многих стран все меньше регулируется государством, которое поощряет развитие рыночных процессов. Европейский Союз уничтожает торговые барьеры между европейскими странами, в результате чего многие ранее защищенные от вторжения иностранных компаний рынки становятся нерегулируемыми. Транснациональные корпорации очень настойчиво продвигаются на рынки Юго-Восточной Азии и создают глобальную конкуренцию. В результате у компаний нет другого выбора, как быть «конкурентоспособными». Им следует не меньше внимания уделять анализу и наблюдению за действиями своих конкурентов, чем анализу своих целевых потребителей.

В соответствии с концепцией маркетинга, компании достигают конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов. Компании могут предоставлять большую потребительную ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или обеспечивая больше выгод, которые оправдывают более высокие цены. Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении - анализ конкурентов, т.е. процесс выявления и оценивания основных конкурентов. Следующий шаг - разработка конкурентных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимущество перед конкурентами.

Тема курсовой работы актуальна, ведь ориентация на конкурента - это, безусловно, важный аспект деятельности компании на сегодняшних рынках, однако предприятиям нельзя «переусердствовать», действуя в этом направлении. Компании с большей вероятностью могут быть уязвимы со стороны потребителей с растущими потребностями и новых конкурентов, чем со стороны конкурентов, существующих в отрасли. Компании, которые с равным вниманием следят как за действиями потребителей, так и конкурентов, - выбрали верную рыночную ориентацию.

В мире массового производства, где большинство организаций представляют одинаковые или похожие услуги и товары, одной из важных задач маркетинга выступает отстройка от конкурентов. Чтобы максимально грамотно осуществить позиционирование и отстройку, рекомендуется провести маркетинговые исследования конкурентов, задача которых заключается в выявлении сильных, а также слабых мест предприятия для дальнейшей разработки идеальной стратегии поведения предприятия на рынке.

Поэтому повышение конкурентоспособности, а также выявление основных возможностей завоевания преимуществ в конкурентной борьбе представляет актуальную на сегодняшний день тему для исследования.

Цель работы: разработка рекомендаций по завоеванию конкурентных преимуществ.

Задачи работы:

1. Обозначить теоретические аспекты конкурентоспособности;

2. Провести анализ конкурентов ООО «Рант»;

3. Разработать рекомендации по зповышению конкурентоспособности в ООО «Рант»

Объектом исследования является ООО «Рант».

Предметом исследования является конкурентоспособность ООО «Рант».

Работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы, приложений.

При выполнении работы были использованы монографии ведущих специалистов в области управления, маркетинга, экономики: Ключниковой Е., Ламбена Ж-Ж., Портера М.Э., Свейма Р., Фатхутдинова Р.А. и др., а также периодические издания.

1. Теоретические аспекты оценки конкурентоспособности предприятия

1.1 Сущность конкурентоспособности предприятия

Наличие конкуренции на рынке товаров или услуг, на котором действует организация, требует от нее обеспечения определенной конкурентоспособности или, в противном случае, грозит вытеснением ее с данных рынков. Существует большое множество понятий конкурентоспособности организации [9, с. 162].

Э. Трофимов считает, что это способность противостоять на рынке другим изготовителям и поставщикам аналогичной продукции как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности [20, с. 37]. Согласно Р.А. Фатхутдинову конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующее степень реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке [22, с. 268].

И.Л. Аверченков трактует ее как способность организации, компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей [2, с. 115].

В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова определяют термин «конкурентное преимущество» как «положение организации на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей» [14, с. 125].

Конкурентоспособность определяется по конкретному объекту на конкретном рынке. Конкурентоспособность может быть стратегической и фактической. На стадиях стратегического маркетинга, стратегического и инновационного менеджмента формируются и постепенно уточняются нормативы стратегической конкурентоспособности, а после изготовления товара изыскиваются методы и средства максимального использования конкурентных преимуществ готового объекта и системы сервиса, т.е. реализуется фактическая конкурентоспособность [15, с. 33].

Европейский форум по проблемам управления определил, что «конкурентоспособность - это реальная и потенциальная возможности фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов». Недостаток этого определения, на взгляд автора, заключается в том, что оно касается только товара и учитывает исключительно ценовые и неценовые характеристики [16, с. 21].

Конкурентоспособность объекта исследуется для конкретной группы потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества: чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране [21, с. 202].

Следовательно, по мнению автора, управление конкурентоспособностью организации представляет собой сложную систему элементов, включающую разработку механизма конкурентных преимуществ.

Автор рассмотрел механизм управления конкурентоспособностью организации более детально. Для того чтобы эффективно управлять собственной конкурентной позицией, организации необходимо проводить анализ деятельности конкурентов. Целями такого анализа являются следующие.

1. Выявление существующих и возможных товаров-конкурентов.

2. Определение настоящих и потенциальных конкурентов-производителей этих товаров.

3. Исследование сильных и слабых сторон всех конкурирующих товаров.

4. Разработки прогнозов вероятной стратегии конкурентов [10, с. 25].

Функции управления конкурентоспособностью:

- планирование собственной стратегии для достижения высокой эффективности и конкурентных преимуществ;

- организация мероприятий по выполнению сформулированной конкурентной стратегии;

- воздействие на сотрудников организации различными методами стимулирования для достижения конкурентных преимуществ организации;

- контроль и координирование выполнения конкурентной стратегии.

Для понимания механизма конкуренции большое значение имеет правильная идентификация причин, за счет которых удается обойти конкурентов. В практике бизнеса в качестве таких причин принято выделять цену и неценовые факторы, а также соответствующие им виды конкуренции [18, с. 211].

Поскольку конкуренты способны очень сильно влиять на выбор организацией того или иного рынка, на котором она будет пытаться работать, следует учесть, что конкуренцию также разделяют на три вида.

1. Функциональная конкуренция возникает потому, что любую потребность, вообще говоря, можно удовлетворить очень различными способами. Поэтому, все товары, обеспечивающие такое удовлетворение, являются функциональными конкурентами. Функциональную конкуренцию приходится учитывать, даже если организация является производителем уникального товара.

2. Видовая конкуренция - следствие того, что имеются товары, предназначенные для одной и той же цели, но различающиеся каким-то важным параметром.

3. Предметная конкуренция - результат того, что организации выпускают, по сути, идентичные товары, различающиеся лишь качеством изготовления или даже одинаковые по качеству. Такая конкуренция иногда называется межорганизационной, что в некоторых случаях верно, однако, следует иметь ввиду, что межорганизационными обычно являются и два других вида конкуренции.

По мнению автора, конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующее степень реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке.

Таблица 1. Характеристика видов конкуренции

тип	характеристика вида конкуренции
ценовая конкуренция	- предполагает продажу товаров или предложение услуг по более низким ценам, чем другие конкуренты;
	- снижение цены происходит либо за счет снижения издержек производств либо за счет уменьшения прибыли;
	- используется организациями, у которых нет достаточных возможностей в сфере неценовой конкуренции, а также в ходе проникновения на рынки с новыми товарами, при укреплении позиции в случае внезапного обострения проблемы сбыта;
	- при прямой неценовой конкуренции организации широко оповещают о снижении цены на товары;
	- при скрытой ценовой конкуренции на рынок выводятся новые товары с улучшенными потребительскими свойствами, а цена при этом повышается незначительно
неценовая конкуренция	- предполагает предложение товара более высокого качества, с лучшими показателями надежности и сроком службы, с более высокой производительностью, а также более широкого ассортимента;
	- особое значение приобретают такие параметры продукции как экологичность, энергоемкость, эргономические и эстетические показатели, ее безопасность;
	- все большую роль стали играть в конкурентной борьбе надежность и репутация организации-производителя или поставщика товара, ее престижность;
	- важным инструментом конкурентной борьбы на рынке становятся торговые знаки и торговые организации;
	- создает созидательную силу конкуренции, приводящей к снижению издержек производства, быстрому обновлению ассортимента продукции улучшению ее качества и тем самым повышению конкурентоспособности данной продукции и организации, ее производящей,
	- побуждает государство обеспечить правовую защиту организации путем разработки законодательства, ограничивающего монополистическую деятельность

Таким образом, различают функциональную, видовую и предметную конкуренцию, также часто используют разделение на ценовую и неценовую конкуренцию. Конкурентоспособность отражает продуктивность использования её ресурсов. Этот принцип справедлив как на уровне отдельной организации, так и на уровне экономики страны в целом. Исходя из него, можно утверждать, что для обеспечения конкурентоспособности, организации должны постоянно заботиться об имеющихся в их распоряжении, а также приобретаемых для будущего производства всех видов ресурсов.

1.2 Основные этапы маркетингового исследования конкурентов

Из каких этапов состоит маркетинговое исследование конкурентов? На сегодняшний день не существует четких требований к анализу конкурентоспособности. Как правило, каждая аналитическая группа занимается разработкой собственного алгоритма, который обязательно должен содержать следующие этапы:

1. Поиск лидеров на рынке.

2. Определение в отрасли экономических драйверов.

3. Установление факторов, которые оказывают влияние на конкурентную борьбу.

4. Определение перспектив стремительного развития рынка, а также предприятия на этом рынке.

Что такое экономические драйверы? Под данным термином подразумеваются показатели:

- Рыночные темпы роста;

- Размер рынка;

- Количество конкурентов;

- Количество покупателей;

- Легкость входа в рыночную отрасль;

- Прибыльность в отрасли.

Целесообразно проводить маркетинговый анализ конкуренции с учетом всех вышеперечисленных и других немаловажных показателей, которые каким-либо образом могут оказать влияние на рынок, а также на степень конкуренции внутри него.

В ходе проведения маркетингового исследования конкурентов следует собрать исчерпывающую информацию о ключевых игроках интересующего рынка, включая этапы, представленные в таблице 2.

Большинство рассмотренных инструментов отвечают на вопросы: кто конкуренты предприятия; каковы их цели; какие стратегии они применяют; каковы их сильные и слабые стороны; каков спектр их возможных реакций.

Таблица 2. Основные инструменты маркетингового исследования конкурентов

№	Группа задач	Состав работ в рамках групп задач	Инструменты
1	Представление конкурентов	Осуществление выборки компаний одного с заказчиком сегмента с предоставлением сведений о наименовании компании, основных контактных данных, информации о руководящем составе, сайте организации и др.	Кабинетные исследования Стратегические сессии Телефонные интервью Личные интервью home Холл-тесты Фокус-группы Mystery Shopping. Исследование методом "таинственный покупатель" ABC-анализ FAB-анализ PEST-анализ RFM-анализ SWOT-анализ VEN-анализ XYZ-анализ ABC-анализ Анализ 5 сил Портера Постановка целей SMART
2	Экспертиза сайта компании-конкурента	Оценка сайта компании-конкурента происходит с использованием SEO-методик и дает оценку на вопросы: посещаемость сайта, цитируемость, частота обновления, методы продвижения, ключевые запросы при продвижении сайта.
3	Геомаркетинговый анализ конкурентов	Оценка пешеходного/трикотажного и других клиентских трафиков применительно к расположению торговых точек компаний-конкурентов
4	Характеристики ассортимента конкурентов	Характеристики продукции выпускаемой/реализуемой конкурентом, качественные характеристики оказываемых услуг, перечень продуктов/услуг, модельные и ассортиментные ряды.
5	Оценка качества работы сотрудников	«Полевое» исследование качества обслуживания потребителей с позиций профессиональных и коммуникативных компетенций сотрудников компании-конкурента.
6	Характеристики сервисного обслуживания	Характеристики осуществления обслуживания заказа (от возможности формирования заказа, требований к оплате до постпродажного обслуживания).
7	Экспертная оценка рекламной активности конкурентов	Перечень используемых рекламных каналов коммуникаций с аудиторией, узнаваемость и эффективность размещаемой рекламы.
8	Экспертиза программ лояльности	Анализ существующих систем бонусов и поощрений клиентов со стороны компании-конкурента.

На рисунке 1 показаны основные шаги, предпринимаемые в процессе анализа конкурентов.

После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать ее предложение по отношению к предложениям конкурентов. Какими же широко распространенными маркетинговыми стратегиями может воспользоваться компания? Какие из них являются оптимальными для определенной компании либо для различных подразделений и товаров компании?

Рисунок 1. Процесс анализа конкурентов

Некой универсальной стратегии не существует. Каждая компания должна определить, какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной компании для различных видов деятельности или товаров могут потребоваться различные стратегии.

Таким образом, для эффективного планирования конкурентных маркетинговых стратегий компании необходимо выяснить о своих конкурентах все, что только возможно. Она должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта с теми, которые используют ее наиболее близкие конкуренты. Предприятие может найти области потенциальных конкурентных преимуществ и возможного ущерба. Она может пустить в ход против своих конкурентов более эффективные маркетинговые кампании и подготовить более сильные защитные меры в ответ на действия конкурентов.

2. Анализ конкурентоспособности ООО «Рант»

2.1 Технико-экономические показатели деятельности предприятия

«Рант» - это современная и динамично развивающаяся сеть магазинов и ателье. С 2002 года она вышла на рынок и занимает уверенные позиции, регулярно открываются новые магазины в Москве и городах России. «Альянс» уже нашла своих постоянных покупателей.

«Рант» представляет широкий выбор товаров для рукоделия и швейной фурнитуры. Ассортимент постоянно расширяется, а в продажу регулярно поступают новинки. Одним из основных достоинств «РАНТ» является оптимальное соотношение цены-качества. Покупатель совершенно любого уровня сможет уйти с покупкой, при этом качество любого товара - высокое. В совокупности с широтой ассортимента это делает магазины «Альянс» еще более привлекательными.

«Рант» - это магазины, работающие по принципу самообслуживания. В магазине можно все потрогать, посмотреть, что является бесспорным удобством для покупателя.

Цель ООО «Рант» - обеспечение жителей качественными товарами для рукоделия и швейной фурнитуры.

Миссия ООО «Рант» - завоевание лидерских позиций в сфере продажи товаров для рукоделия и швейной фурнитуры.

Тип организационной структуры ООО «Рант» - линейно-штабная, она представлена на рисунке 2. Управляет организацией директор, ему подчиняются штабные отделы фирмы - отдел кадров и бухгалтерия, а также администратор, который руководит основной деятельностью организации.

Как видно из рисунка 2, линейно-штабная структура управления характеризуется тем, что во главе структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками, как в обычной линейной схеме, также структурными подразделения координирует администратор, а часто, и директор, однако штаб починяется непосредственно директору ООО «Рант». В данном случае действует принцип вертикали власти, суть которого состоит в том, что подчиненные сначала выполняют распоряжения высшего руководства, а потом непосредственного начальника подразделения.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Рант»

Численность персонала ООО «Рант» составляет 40 человек, динамику персонала ООО «Рант» за 2012-2014 гг. автор рассмотрел в таблице 3.

Таблица 3. Динамика показателей численности персонала ООО «Рант» за 2012-2014 гг.

Годы, чел.	Абсолютный прирост
2012	2013	2014	2013/2012	2014/2013	2014/2012
38	35	40	-0,08	0,14	0,05

Как видно из таблицы 3, количество персонала в 2012 году составляло 38 человек, в 2013 году снизилось на 8% и составило 35 человек. В целом в 2014 году имелся положительный темп роста по сравнению с 2012 годом (5%), по сравнению с 2013 годом численность персонала выросла на 14%. Следовательно, предприятие ООО «Рант» относится к малым организациям, средняя численность работников за отчетный период не превышает 100 человек, и доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого бизнеса, не превышает 25%.

Автор провел оценку динамики показателей финансово-хозяйственной деятельности организации за три года в таблице 4.

Прибыль от обычных видов деятельности за три года возросла на 34%, и составила в 2014 году 9389,56 тыс. руб., переменные издержки снизились на 31%. Постоянные издержки стабильно увеличивались за три прошедших года и в 2014 году составили 845 тыс. руб., они включают удорожание электроэнергии, потребление большего объема ресурсов и расходных материалов и т.п. Однако в целом это дало увеличение чистой прибыли на 67%, следовательно, прибыль по предприятию в целом имеет положительную динамику, увеличилась за три года на 2907,24 тыс. руб.

Таблица 4. Динамика показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Рант» за 2012-2014 гг.

Показатель	Годы, тыс. руб.	Абсолютный прирост
	2012	2013	2014	2013/2012	2014/2013	2014/2012
Прибыль от обычных видов деятельности	7010,45	8351,85	9389,56	0,19	0,12	0,34
Издержки переменные	1890,78	1560,84	1297,65	-0,17	-0,17	-0,31
Издержки постоянные	780,00	796,00	845,00	0,02	0,06	0,08
Чистая прибыль	4339,67	5995,01	7246,91	0,38	0,21	0,67

В связи с тем, что ООО «Рант» выделяет два направления деятельности: товаров для рукоделия и швейной фурнитуры и изготовление трикотажных изделий, автор рассмотрел динамику продаж за три года. В целом продажи растут с каждым годом, так например в 2013 году объем продаж ООО «Рант» увеличился на 291,45 тыс. руб. или на 7,98 %, в 2014 году объем продаж увеличился на 397,14 тыс. руб. или на 10,87 % по сравнению с 2012 годом и составил 4051,37 тыс. руб. Эта тенденция связана с появлением большого количества мелких торговых точек, которые и являются основными клиентами фирмы.

Таким образом, ООО «Рант» четко определено на рынке как постоянно развивающееся предприятие с сильным руководством и профессионально ориентированным персоналом, предлагающее качественную продукцию. Современные товары для рукоделия и швейной фурнитуры, профессиональный коллектив и, конечно, чётко обозначенные, прозрачные принципы клиентоориентированной работы - вот основные принципы работы данной организации. Управление организацией весьма специфично из-за большинства нюансов, так как автоматизированные процессы перемежаются с ручным трудом, так же из-за малого количества работников. По этой же причине предприятие гибко и динамично принимает новые условия развития и быстро приспосабливается к новой ситуации в российской экономике.

2.2 Анализ конкурентоспособности ООО «Рант»

Цель управления конкурентоспособностью ООО «Рант» - формирование, поддержание и развитие производства качественной трикотажной продукции, товаров для рукоделия и швейной фурнитуры, как основного конкурентного преимущества предприятия.

Согласно данной цели среди основных задач управления конкурентоспособностью предприятия можно выделить следующие:

- детально изучать и совершенствовать конкурентные преимущества: качественные характеристики и клиентоориентированность;

- формировать функциональные связи процесса управления конкурентоспособностью предприятия;

- построить управленческий процесс, ориентированный на повышение конкурентоспособности предприятия как главной стратегической задачи его развития.

Базовая стратегия развития организации - стратегия дифференциации. В первую очередь, данное предприятие ориентируется на клиентов и качество.

Автор проанализировал конкурентоспособность организации через реализацию функций управления: планирование, организация, мотивация, контроль. Управлением конкурентоспособностью ООО «Рант» занимается директор предприятия совместно со штабом организации, исходя из текущих отчетов от администратора организации и анализа ситуации на рынке товаров для рукоделия и швейной фурнитуры. Следует отметить ненадлежащее обеспечение субъекта управления конкурентоспособностью полной первичной информации о рынке ввиду отсутствия специалиста по динамике цен и информации о конкурентах, данные функции выполняют специалисты торгового отдела в свободное от общей деятельности время, часто в ущерб текущей деятельности.

Автор рассмотрел фирму с позиции управления конкурентоспособностью производства автоматизированных процессов и уменьшению ручного труда. Прежде всего, автор определил основные функциональные возможности и структуру. Система обладает мощным встроенным генератором отчетов, который позволяет самостоятельно, силами персонала, с легкостью формировать любые финансовые и аналитические отчеты без обращения к разработчикам - приход, расход, остаток материалов на складе, формирование материально-технического отчета, оборотной ведомости за любой период времени и т.д., используя программу на базе MS Office, следовательно, функциональное превосходство производства трикотажа ООО «Рант» не вызывает сомнений. Согласно методике, предложенной Капланом Р. Нортоном Д. рассмотренной в первом разделе курсовой работы, автор сформулировал критерии оценки внутренней среды организации через реализацию функций управления, разработал анкету для определения сильных и слабых сторон ООО «Рант». Респондентам предлагалось оценить деятельность предприятия по 6-балльной шкале: 0 - действие не выполняется, 5 - действие выполняется максимально эффективно. Выборка составила 32 человека: 80% руководителей организации (4 респондента) и 80% персонала (28 респондентов). Наименьшими баллами, как персонал, так и руководители, оценили блок функций контроля и регулирования. Согласно оценкам респондентов анализ временных затрат на производство и сбыт продукции в организации производится время от времени- 1,2 балла; не полностью контролируется рациональное использование ресурсов - 1,93 балла.

Также респонденты отметили отсутствие внимания к установке целей и стратегических задач в рамках функции планирования, а также несоответствие оперативных результатов установленным целям, учет целесообразности сбора текущей информации согласно стратегическим целям и задачам проводится не полностью - 1,29 балла.

Низкая оценка персонала и руководства о формировании гибкой организационной структуры говорит о низкой эффективности распределения полномочий - 0,86 баллов, а также о невыполнении проверки обоснованности распределения полномочий - 1,23 балла. Автор считает, что функция планирования осуществляется, однако организация процесса реализации плана осуществляется не эффективно и не подлежит тщательному контролю. Также видно, что предприятие уделяет внимание управлению качеством производства, сырья и конечной продукции, планированию в области качества, осуществляет постоянный поиск поставщиков качественных ресурсов - 4,45 балла. Также систематически расходуются средства на обеспечение условий для обучения и профессионального развития персонала - 4,06 балла, сотрудники организации высоко оценили корпоративную культуру и внутренний имидж организации - 4,11 балла.

Далее автор рассмотрел детально внутреннюю среду ООО «Рант», анализа факторов внутренней среды, влияющих на деятельность торговой организации, представлены в таблице 5. Руководство уделяет внимание политике продаж, а также мотивации и стимулированию персонала, исходя из высоких показателей текучести кадров в 2012-2013 гг., разработана система премирования, зависящая от продаж для менеджеров как самой обновляемой категории персонала. Следует отметить высокий уровень информационного обеспечения принятия решений. Однако, мало внимания в ООО «Альянс» уделяется контролю показателей затрат по закупкам, временным затратам, пересмотру функций сотрудников, исключая «дублирование функций».

Таблица 5. Анализ внутренней среды ООО «Рант»

№ п/п	Слабые стороны	Сильные стороны
1	не проводится анализ влияния конкурентных преимуществ на показатели деятельности организации	постоянный поиск поставщиков качественных ресурсов
2	негибкая организационная структура	планирование политики продаж
3	дублирование функций	оценка качественных показателей продукции
4	отсутствие проверки обоснованности распределения полномочий	формирование корпоративной культуры и внутреннего имиджа
5	неполный контроль рационального использования ресурсов	мощный встроенный генератор отчетов
6	несоответствие оперативных результатов установленным целям	затраты на обеспечение условий для обучения и профессионального развития персонала
7	несогласованность сбора текущей информации со стратегическими целями и задачами	использование, как экономических стимулов, так и морального поощрения для повышения производительности труда
8	отсутствие анализа временных затрат на производство и сбыт продукции	зависимость поощрений от политики продаж

Ввиду того, что организация работает по двум направлениям: продаже товаров для рукоделия и швейной фурнитуры и изготовления трикотажной продукции, анализ внешней среды следует начать с изучения основных групп факторов, влияющих на деятельность рынка трикотажной продукции.

Автором выявлены основные конкуренты фирмы по схожим видам деятельности и набору равнозначных услуг, для ООО «Рант» это ООО «Иголочка», ОАО «Ариадна», ООО «Альянс», ООО «Синай». Автор рассмотрел объем продаж по каждому из организаций рынка полиграфии (табл. 6), согласно анализу публикуемой отчетности об организациях.

Таблица 6. Распределение объема продаж по организациям, тыс. руб.

Наименование организации	Объем продаж	Абсолютный прирост
	2012	2013	2014	2013/2012	2014/2013	2014/2012
ООО «Рант»	3654,23	3945,68	4051,37	0,08	0,03	0,11
ООО «Иголочка»	3590	3649	3684	0,02	0,01	0,03
ООО «Альянс»	990	1130	1162	0,14	0,03	0,17
ОАО «Ариадна»	1850	2405	3458,2	0,30	0,44	0,87
ООО «Синай»	1280	1448	1652,3	0,13	0,14	0,29

Согласно данных таблицы 7, объем продаж ООО «Рант» в 2014 году составил 4051,37 тыс. руб., что на 11% выше 2012 года. Наиболее выраженным конкурентом по объему продаж для организации является ООО «Иголочка», однако прирост составляет всего 0,3 или 3% за три года. Наибольшую угрозу организации представляет ОАО «Ариадна» с темпами роста 87%. Для определения составляющих конкурентоспособности ООО «Рант», используя анализ данных о фирме и конкурентах, автор получил данные для построения графика по атрибуту «объем продаж» (рис. 3).

Как видно из рисунка 3, ООО «Рант» по объемам продаж опережает конкурентов, однако по темпам роста уступает ОАО «Ариадна» и ООО «Синай».

Рисунок 3. Динамика объемов продаж основных конкурентов ООО «Рант», тыс. руб.

Исходя из полученных данных, следует определить основные критерии оценки конкурентоспособности организаций, функционирующих в сфере трикотажной продукции методом экспертных оценок руководителей фирмы по методике интегральной оценки конкурентоспособности организации, рассмотренной в первом разделе курсовой работы. Для этого автор провел опрос руководителей на предмет основных атрибутов конкурентоспособности ООО «Рант», разработал анкету и предложил руководству оценить по десятибалльной шкале данные конкурентные преимущества. Всего было опрошено 20 человек, из них 100% руководства ООО «Рант», (5 человек), 50% руководства остальных фирм: соответственно 3, 7, 5 и 5 человек. Причем оценка руководства своей собственной фирмы не проводилась, результаты расчетов представлены в таблице 7. Руководство организаций считает наиболее важными для фирмы выраженность следующих атрибутов: качества, цены, ассортимента, рекламных мероприятий, сервиса и послепродажного обслуживания, внешняя политика, квалификация персонала, объем продаж, интегральная оценка конкурентоспособности.

ОАО «Ариадна» является лидером в отрасли по объему продаж - 6,8 балла, ввиду предложения полного комплекса услуг, представленных в одной точке, что увеличивает объем продаж. ООО «Рант» занимает третье место в рейтинге - 5,4 балла. Это связано с ограниченностью ассортимента услуг организации - 3,6 балла относительно конкурентов.

Таблица 7. Атрибутивная модель конкурентоспособности организаций трикотажной промышленности

№ п/п	Атрибут	ООО «Рант»	ООО «Иголочка»	ОАО «Ариадна»	ООО «Рант»	ООО «Синай»
1	качество	8,20	6,40	7,60	6,00	6,80
2	цены	5,80	7,80	7,40	5,20	4,60
3	ассортимент	3,60	4,80	5,20	3,20	5,20
4	рекламные мероприятия	8,50	5,20	5,20	2,80	5,00
5	сервис и послепродажное обслуживание	3,20	4,40	6,00	2,40	3,20
6	внешняя политика	5,80	5,20	6,40	6,20	6,20
7	квалификация персонала	7,20	8,20	7,40	6,80	7,60
8	объем продаж	5,40	6,20	6,80	4,60	3,60
средний балл	5,96	6,03	6,50	4,65	5,28
Интегральная оценка	0,70	0,73	0,86	0,68	0,69
Рейтинг	3	2	1	5	4

Показатели по рекламным мероприятиям ООО «Рант» выше (8,5 балла), чем у конкурентов ввиду заинтересованности руководства в потенциальных клиентах, в основном реклама дается в профильных журналах и корпоративных изданиях, однако, целевого характера использования рекламного бюджета нет. Остальные предприятия на рекламу тратят гораздо меньше средств. По фактору «внешняя политика» показатели предприятий соответственно составляют у ОАО «Ариадны» - 6,4 балла, у ООО «Альянса» - 6,2 балла и у ООО «Синая»- 6,2 балла соответственно. Высокие оценки связаны с использованием и продажей данными организациями иностранной продукции, поэтому большое внимание руководство данных организаций уделяет проработке внешних связей и направлений. Руководство ООО «Рант» считает данный фактор не значительным для затрат ресурсов, более направлено на обеспечение качества, по этому фактору показатель предприятия высок - 8,2 балла. Используя средневзвешенные оценки, автор построил многоугольник конкурентоспособности ООО «Рант» на рисунке 4.



Рисунок 4. Многоугольник конкурентоспособности ООО «Рант» и основных конкурентов

Факторы «сервис», «ассортимент» в ООО «Рант» не конкурентоспособны. Автор отмечает, что установление конкурентоспособной цены требует проведения предварительных маркетинговых исследований, однако в ООО «Рант» нет соответствующего специалиста, поэтому фактор «цена» также низок. Следует заметить, что торговый отдел выполняет функции и продажи, и сервисного обслуживания, что создает путаницу в заказах, часто приводит к задержке работы и отказу и рекламациям клиентов. Чтобы определить правильность расчетов, автор рассчитал площадь многоугольника конкурентоспособности ООО «Рант» и его отношение к площадям конкурентов в таблице 8.

Таблица 8. Расчеты площадей многоугольников конкурентоспособности ООО «Рант» и конкурентов, баллы

Показатель	ООО «Рант»	ООО «Иголочка»	ОАО «Ариадна»	ООО «Альянс»	ООО «Синай»
Площадь многоугольника	225,44	251,56	289,04	151,84	191,52
Отношение площади к ООО «Рант»	1,00	1,12	1,28	0,67	0,85
Рейтинг	3	2	1	5	4

Согласно данным таблицы 8, расчеты следует считать верными, согласно сравнению распределения рейтинга конкурентов с интегральным показателем. Исходя из полученных данных анализа конкурентоспособности предприятия, автор определил угрозы и возможности в рамках анализа внешней среды ООО «Рант» (табл. 9).

Таблица 9. Анализ внешней среды ООО «Рант»

№ п/п	Угрозы организации	Возможности организации
1	высокая зависимость от импортного трикотажного оборудования и расходных материалов	рост числа поставщиков расходных материалов
2	серьезные ценовые конкурентные преимущества иностранных поставщиков	рост трикотажной промышленности, потребления товаров для рукоделия в России
3	негибкая налоговая система	рост технического прогресса, развитие новых технологий требуют постоянной модернизации производства
4	отсутствие необходимого количества квалифицированного персонала в целом по отрасли	диверсификация производства, расширение ассортимента
5	фактическое уменьшение потенциальных покупателей продукции предприятий трикотажной промышленности	расширение ремонтных площадей, разделение производств
7	замещение традиционной трикотажной продукции фабричной	позиционирование как стабильной организации с гибкой ценовой политикой
8	гибкость конкурентов	рост коммерческих организаций - основной целевой аудитории фирмы

Проведенный анализ показывает, что ООО «Рант» находится в большей зависимости от факторов внешней среды и выявленные данные тенденции отражаются на конкурентоспособности организации.

Автор определил основные «сильные» и «слабые» стороны ООО «Рант», а также угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, установил связь между ними с помощью матрицы SWOT (см. табл. 10).

Таблица 10. SWOT-анализ ООО «Рант»

Наименование	Возможности	Угрозы
«Сильные» стороны	1. рост трикотажной промышленности определяют поиск новых видов деятельности, постоянной модернизации производства 2. позиционирование как стабильной организации с четкой политикой в области качества	1. появление новых конкурентов с гибкой ценовой политикой требуют постоянного мониторинга цен конкурентов 2. приоритет качества увеличивает временные ресурсы от потребителей
«Слабые» стороны	1. внедрение должности маркетолога позволит проводить анализ влияния конкурентных преимуществ на показатели деятельности организации 2. пересмотр организационной структуры позволит исключить «дублирование функций», позволит проверять обоснованность распределения полномочий 3. разделение специалистов по категориям покупателей и по направлениям деятельности и расширение ремонтных площадей позволят контролировать рациональное использование ресурсов и проводить анализ временных затрат на производство и сбыт продукции	1. конкурентное давление, более низкая прибыль из-за высоких издержек 2. гибкость конкурентов 3. торговый отдел выполняет функции продажи и сервисного обсаживания, что замедляет выполнение заказов

Как видно из таблицы 10, к сильным сторонам предприятия можно отнести:

1) рост трикотажной промышленности, постоянной модернизации производства предприятия, ориентацию на качество;

2) позиционирование как стабильной организации с четкой политикой в области качества.

К слабым сторонам предприятия можно отнести:

1) выполнение функций продажи торговым отделом, что замедляет выполнение заказов;

2) отсутствие должности маркетолога для анализа влияния конкурентных преимуществ на показатели деятельности организации;

3) непроработанную организационную структуру, «дублирование функций», необоснованное распределение полномочий;

4) нерациональное использование ресурсов.

5) более низкая прибыль относительно конкурентов из-за высоких издержек.

Исходя из полученных данных в ходе исследования составляющих конкурентоспособности ООО «Рант», автор определил следующие выводы по работе организации.

1. В организации достаточно молодой коллектив, 32,5% от общего числа персонала имеют стаж работы более трех лет, 44% всего персонала имеют высшее образование. В 2014 году имелся положительный темп роста по сравнению с 2012 годом (5%), по сравнению с 2013 году численность персонала выросла на 14%. Текучесть кадров по итогам 2014 года составила 10%. ООО «Рант» выделяет два направления деятельности: продажу товаров для рукоделия и изготовление трикотажной продукции. Прибыль от обычных видов деятельности за три года возросла на 34%, и составила в 2014 году 9389,56 тыс. руб., переменные издержки снизились на 31%, имелось увеличение чистой прибыли на 67%.

3. Управлением конкурентоспособностью ООО «Рант» занимается директор предприятия совместно со штабом организации, исходя из текущих отчетов от администратора организации и анализа ситуации на рынке трикотажной продукции. Автор отмечает ненадлежащее обеспечение субъекта управления конкурентоспособностью полной первичной информации о рынке ввиду отсутствия специалиста по динамике цен и информации о конкурентах, данные функции выполняют специалисты торгового отдела в свободное от общей деятельности время, часто в ущерб текущей деятельности. В первую очередь, данное предприятие ориентируется на клиентов, основной упор руководства в организации делается на качество, факторы «рекламные мероприятия», «ассортимент», «внешняя политика» в ООО «Рант» не конкурентоспособны, временной фактор не учитывается, что приводит к рекламациям со стороны клиентов.

4. На основе проведенной оценки конкурентоспособности ООО «Рант» выявлено несколько ключевых препятствий: высокая зависимость от импорта; износ оборудования; нехватка кадров, отсутствие необходимого количества квалифицированного персонала. Исходя из SWOT-анализа фирмы, руководству ООО «Рант» следует пересмотреть ценовую и ассортиментную политику, а также разработать план поиска новых поставщиков, провести мониторинг цен и принять управленческое решение об отказе либо сохранении того или иного поставщика, с этой целью следует внедрить должность маркетолога.

5. Основными конкурентными преимуществами ООО «Рант» являются объем продаж и квалификация персонала. Основным конкурентом предприятия является ОАО «Ариадна». У фирмы узкоспециализированный профиль по ассортиментной политике, отсутствуют системные рекламные мероприятия, а также нет разделения по направлениям деятельности, что было выявлено в результате анализа конкурентных преимуществ ООО «Рант».

Автор выявил, что в организации основными конкурентными преимуществами являются объем продаж и квалификация персонала. Однако высокая текучка кадров и темпы роста конкурентов позволяют сказать о проблемах конкурентоспособности организации как внешних, так и внутренних. Исходя из проведенного выше анализа конкурентоспособности организации, определились проблемы деятельности ООО «Рант», преимущественно это проблемы маркетинга, производства, ценообразования, сбыта, и организационные проблемы (табл. 11).

Таблица 11. Проблемы управления конкурентоспособностью ООО «Рант»

Сфера	Проблема
Проблемы маркетинга	отсутствие анализа влияния конкурентных преимуществ на показатели деятельности организации
	несогласованность сбора текущей информации со стратегическими целями и задачами
Организационные проблемы	непроработанная организационная структура, двойное подчинение
	«дублирование функций»
	отсутствие проверки обоснованности распределения полномочий
Проблемы производства	неполный контроль рационального использования ресурсов
	отсутствие анализа временных затрат на производство и сбыт продукции
	несоответствие оперативных результатов установленным целям
Проблемы ценообразования	высокая зависимость от импортного трикотажного оборудования и расходных материалов
	серьезные ценовые конкурентные преимущества иностранных поставщиков
	сложная налоговая система
Проблемы сбыта	большое количество рекламаций от клиентов
	фактическое уменьшение потенциальных покупателей продукции предприятий трикотажной промышленности
	узкоспециализированный профиль организации

Исходя из анализа, ООО «Рант» в настоящее время находится в сложном положении, связанном с развитием мелких магазинов и трикотажных фирм с высокими темпами роста, более гибкими и клиентоориентированными, с проработанной ценовой политикой и стратегией развития. Ввиду того, что по данным таблицы 11 у организации существует большое количество проблем сбыта и маркетинга, и чтобы оставаться на плаву, организации необходимо выявить факторы, снижающие конкурентоспособность предприятия. Используя экспертные оценки руководства, автор выявил первостепенные факторы, снижающие конкурентоспособность предприятия:

1) отсутствие должности маркетолога, данная проблема вызвана отсутствием анализа влияния конкурентных преимуществ на показатели деятельности организации, а также несогласованностью сбора текущей информации со стратегическими целями и задачами;

2) «дублирование функций» и двойное подчинение, что вызвано непроработанной организационной структурой и отсутствием проверки обоснованности распределения полномочий

3) неполный контроль рационального использования ресурсов ввиду отсутствия анализа временных затрат на производство и сбыт продукции и, вследствие, большого количество рекламаций от клиентов;

Отсутствие анализа влияния конкурентных преимуществ на показатели деятельности организации происходит из-за отсутствия специалиста по маркетингу, часто этим занимаются непосредственно в торговом отделе, однако собранная информация часто устаревшая и неполная ввиду загруженности данного отдела другими прямыми функциональными обязанностями. Несогласованность сбора текущей информации со стратегическими целями и задачами, большое количество рекламаций от клиентов также происходит по этой причине.

Серьезные ценовые конкурентные преимущества иностранных поставщиков обусловлены высокой зависимостью от импортного трикотажного оборудования и расходных материалов, однако конкурентов сдерживает сложная налоговая система РФ.

Автор отмечает, что, хотя и базовой стратегией ООО «Рант» является ориентация на клиента, однако внимание уделяется только качественным характеристикам продукции, приводя к неэффективному распределению временных, людских ресурсов, снижению уровня сервиса и отставанию от конкурентов.

В ходе анализа конкурентных преимуществ ООО «Рант» было выявлено также отсутствие следования стратегии развития, несоответствие оперативных результатов установленным целям, что не позволяет охватить всю информацию о векторе движения фирмы специалистам и управленцам. В результате организация не имеет четкой ориентации деятельности на будущее, что, безусловно, неприемлемо в нынешних рыночных жестких конкурентных условиях. Предприятие всегда сможет избежать неблагоприятной ситуации, если будет изучать влияние конкурентных преимуществ, что будет осуществляться под строгим руководством директора, а также учитываться непрерывное и динамическое развитие окружающей среды.

Поэтому автор считает целесообразным в рамках процесса совершенствования управления конкурентоспособностью ООО «Рант» внедрение должности маркетолога, данному специалисту в свою очередь необходимо поручить разработку ассортиментной и ценовой политики.

Ввиду влияния на организацию организационного фактора, появления основной проблемы задержки заказов и большого количества заказов от клиентов, следует выявить причину данной проблемы, а именно двойственное подчинение в торговом отделе, когда один и тот же специалист отвечает за обеспечение продаж и сервисное обслуживание. Часто назидание сверху мешает специалистам выполнять свою работу, потому что в организации основными методами управления являются административные, четко выражена иерархия власти, подчинение специалистов, как своему непосредственному начальнику, так и директору. Так как организация небольшая, имеет узкоспециализированный профиль, данные причины не так сложно устранить, используя грамотный системный подход. Следует пересмотреть организационную структуру ООО «Рант» для более эффективного и четкого определения функциональных связей и коммуникаций в организации.

3. Пути повышения конкурентоспособности ООО «Рант»

3.1 Обоснование необходимости совершенствования конкурентоспособности предприятия

Любой вид деятельности, связанный с удовлетворением потребностей населения, необходимо рассматривать с точки зрения его рентабельности, необходимо постоянно отслеживать рынок, изучать конкурентные преимущества предприятия. Разделяя мнение ученых по этому вопросу, автор считает, что порядок формирования конкурентных преимуществ предприятия сферы трикотажной промышленности должен включать следующие этапы и стадии.

1. Этап поиска конкурентных преимуществ должен предусматривать три основные стадии: локализацию сферы поиска конкурентных преимуществ, которая предусматривает определение географических границ рынка, товарных границ рынка, формирование списка конкурентов, идентификацию, диагностику целей и намерений конкурентов; оценку конкурентных преимуществ; определении состава конкурентных преимуществ по значимости; отборе конкурентных преимуществ для оценки; сборе данных о конкурентных преимуществах, оценке конкурентных преимуществ; выявлении зон дисбаланса; анализе конкурентных преимуществ в сфере НИОКР и производства, приемов и методов реализации товарной политики, ценовой политики, организации сбытовой сети и используемых средств стимулирования сбыта; оценку финансовой стабильности; построение конкурентной карты рынка;

2. Этап формирования конкурентных преимуществ состоит из следующих стадий: разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ, включает разработку стратегии снижения себестоимости, разработку стратегий дифференциации продукции, сегментирования рынка, стратегию упреждающего маневра, синергизма; реализация стратегии формирования конкурентных преимуществ - включает выбор стратегий, подлежащих реализации и реализацию выбранных стратегий; определение ключевых факторов устойчивости конкурентных преимуществ предприятий по ремонту и обслуживанию трикотажного оборудования и количественных стандартов контроля за их параметрами.

3. Этап поддержания устойчивых конкурентных преимуществ предприятий включает: мониторинг конкурентной среды предприятий по ремонту и обслуживанию трикотажного оборудования; формирование системы алгоритмов действий по поддержанию устойчивых конкурентных преимуществ пред...