В свою очередь Дэвид Аакер Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - СПб.: Питер, 2007. - 496 с. так же называет одним из важных моментов вознаграждение лояльного покупателя, постоянное соответствие товаров и услуг компании ожиданиям клиента, развитие отношений с потребителями, предложение новинок, которые вызовут у них приятное удивление. Стоит постоянно напоминать о себе и, что немало важно, благодарить клиента за заказ. Как бы ни казалось, что вы уже отблагодарили клиента за совершенный заказ, но стоит сделать это ещё несколько десятков раз. Чем больше компания высказала клиенту свою признательность, тем более вероятно, что он захочет вернуться.

Напоминание о себе, вообще очень важная часть маркетинга услуг, если рассчитывать на долгосрочные отношения с клиентом. Неосязаемость и общая специфика услуг такова, что в отличие от товара, клиент часто забывает об удовольствии или пользе от однажды оказанной ему услуги. Товар постоянно напоминает о своём качестве, а услуга проходит и забывается. Поэтому клиенту необходимо постоянно напоминать о себе. Он должен быть в курсе, что компания существует, работает и вполне успешна, вот другие счастливые клиенты, вот награды и конкурсы, вот новые сотрудники, новые идеи. (Беквит, 2004)

Для усиления приверженности клиента к компании и для привлечения повторных заказов, стоит внедрять определенные привлекательные для клиента программы лояльности. Чтобы определить эффективность таких программ, стоит проанализировать предложение по следующим психологическим аспектам (Лавлок,2005):

· Клиент предпочитает саму услугу или именно программу стимулирования? Программа должна подчёркивать ценность конкретной услуги, а не просто её выделение среди других за счёт стимулирования;

· Как клиент оценивает вознаграждение? Интересна ли ему просто денежная выгода, как скидка, или может быть для клиента будет ценнее получить интересный подарок или другую возможность? Насколько удобно потом можно будет воспользоваться этим вознаграждением и будет ли клиент морально удовлетворен после участия в такой программе.

· Как быстро клиент получит выгоды от участия в программе? Вознаграждения, отложенные на долгий срок, обычно сильно снижают ценность стимулирующей программы.

Марк Джеффри в книге "Маркетинг основанный на данных" Джеффри, М. Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 384 с. так же делает акцент на ценности вознаграждений для клиента. В своей книге он приводит несколько разноплановых примеров, успешно реализованных на практике в разных компаниях. Для постоянных клиентов одной компании привлекательными были забавные подарки, для других скидки, для третьих дополнительное обслуживание. Джеффри предлагает, чтобы каждая компания постаралась ответить себе на вопрос: "В чём ценностное предложение для моих клиентов?".

Наличие ценностных для клиента программ лояльности даёт компании следующие возможности:

· Возвращение клиентов и рост продаж;

· Усиление позиций на рынке;

· Снижение расходов на маркетинг;

· Избавление от ценовой конкуренции (лояльный клиент не соблазниться небольшой скидкой у конкурента);

· Лояльный клиент легче пробует новые услуги.

Программы для постоянных покупателей показывают клиенту, что он дорог для компании, это больше, чем "Спасибо", это вознаграждение, которое люди способны оценить. (Сьюэлл, Браун, 2010)

В первой главе данной работы были рассмотрены теоретические аспекты, сегментации, ведения клиентской базы и формирования долгосрочной лояльности в сфере услуг, а так же конкретные маркетинговые инструменты, предлагаемые разными авторами.

Во второй и третьей главах данные теоретические основы заложены в основу проведения исследования и разработки программы долгосрочного взаимодействия с клиентами.

Во второй следующей главе описываются компания и отрасль, в которой она функционирует, а так же методы сбора и анализа данных при проведении исследования существующей клиентской базы компании.

Глава 2. Анализ клиентской базы компании, исследование лояльности и предпочтений клиентов

2.1 Описание исследуемой компании

Рисунок 2. Лицевая сторона рекламного флаера компании.

Компания, клиентская база которой исследуется, и для которой разрабатываются модели взаимодействия с клиентами, называется "Простые радости". Это сервис по организации ярких, особенных, незабываемых сюрпризов, поздравлений и праздников, а так же изготовление персонализированных подарков.

"Простые радости" помогут поздравить с Днём Рождения, сделать девушке предложение, устроить поздравление на выписку из роддома, поздравить коллег, друзей, порадовать близких без повода, извиниться, сделать весёлое шоу на новый год, свадьбу, на 8 марта, романтический ужин для любимой, сюрприз для мамы и всё, что дарит людям эмоции!

Компания представлена в интернете на сайте www.prostorad.ru и это единственный канал продаж. Привлечение клиентов идет только в интернете. Оформление заказа возможно через сайт или через звонок операторам по телефону, указанному на сайте. Основные каналы привлечения посетителей на сайт - это SEO - оптимизация сайта, интернет СМИ, контекстная реклама и социальные сети.

"Простые радости" представлены на рынке полтора года и были открыты 1 декабря 2012 года.

В данный момент компания является представителем микро-бизнеса, в ней на постоянной основе работают:

- два основателя - руководителя проекта: Анна, автор работы, (подбор и контакт с исполнителями услуг, обучение и контроль операторов, контроль над исполнениями заказов, встречи с крупными клиентами, креатив, идеи сценариев, внешний дизайн сайта и наполнение) и Максим (ведение финансов и контроль над всеми платежами, подсчёт и анализ показателей эффективности работы, контакт с программистом, оптимизация сайта, реклама, условия работы с исполнителями);

- программист (совершенствование сайта, создание новых страниц, доработки клиентской базы, создание автоматического подсчёта показателей);

- два менеджера-оператора (контакт с клиентами, приём звонков, оформление заказов, креатив, идеи сценариев, ведение базы, передача заказа на исполнение, контроль исполнения заказа);

- копирайтер (написание текстов на сайт, создание текстов для новых услуг, ведение бесплатной библиотеки идей, поиск этих идей, написание текстов и подбор картинок).

Все исполнители услуг (актёры, музыканты, художники, оформители, фото и видео-операторы, повара, курьеры и другие) не являются сотрудниками компании, работают на основе партнерских соглашений и получают оплату после исполнения заказа, но по факту это одни и те же проверенные люди.

Основная деятельность организации это:

- Привлечение клиентов;

- Обработка заказа, общение с клиентом, придумывание идей, креатив;

- Организация поздравления или сюрприза, контроль мероприятия;

- Контроль и гарант качества;

- Получение обратной связи, удержание клиентов;

- Ведение базы клиентов и работа с клиентами для формирования повторных заказов.

Так как компании всего полтора года, она находится только на начальном этапе своего развития, и весь период существования компании был постепенный рост посещаемости, количества клиентов, дохода и прибыли. Важный факт о деятельности компании, что за время существования, сервис сильно видоизменил пул предлагаемых услуг, и немало важно, что средний уровень цен, уровень прибыльности и уровень сложности исполняемых заказов подрос с момента основания компании в десятки, а порой и в сотни раз. Соответственно клиентская база компании не с самого начала наполнялась теми клиентами, которые сейчас стоят для компании в приоритете. Основной пул прибыльных клиентов появился у компании за последние 8 месяцев. Причём, чем ближе к настоящему моменту, тем больше доля таких клиентов составляла в общем количестве заказов.

Цикл возможных повторных заказов - один год, так как праздник или повод для сюрприза повторяется максимум раз в год. В случае, если клиент не обратился в течение года повторно, он считается потерянным клиентом.

Такая ситуация не даёт возможности посчитать многие показатели, связанные с определением поведенческой лояльности, такие как CLV, RFM-анализ, сравнительная частота покупок, количество повторных заказов за цикл использования продукта и другие.

Автор исследования считает, что, не дожидаясь возможности оценить уровень реальной поведенческой лояльности, уже сейчас стоит начать работу над увеличением повторных заказов и формированием лояльности существующих клиентов, чтобы разработать систему и закрепить взаимоотношения с клиентами в долгосрочной перспективе.

Одна из основных задач компании - удержание клиента, поддержание связи с "хорошими" клиентами, стимулирование на повторные обращения клиентов каждого сегмента.

В связи с этим для компании очень важно получать обратную связь, вести базу клиентов и использовать её для увеличения повторных обращений. Сейчас "Простые радости" ведут базу клиентов, созданную программистом специально для проекта. Эта база является частью сайта, вся работа идёт в онлайн режиме. База позволяет записывать большое количество информации о клиенте, вести его заказ от заявки до исполнения. При повторной заявке программа определяет, заказывал ли этот человек уже ранние, и, если заказывал, есть возможность в один клик просмотреть все предыдущие заказы.

Основной внутренний интерфейс базы заказов и клиентов можно увидеть на рисунке 3.

Рисунок 3. Внутренний интерфейс базы заказов и клиентов.

База нуждается в доработке. Одна из задач данной работы сформировать рекомендации для улучшения автоматизации клиентской базы для внедрения разработанных моделей взаимодействия.

2.2 Аудит внешней среды

Общая информация о рынке сюрпризов, праздников и поздравлений

Рынок сюрпризов и поздравлений является маленьким ответвлением большого рынка event-индустрии.

Данная сфера только начинает зарождаться, в связи с чем, на ней совершенно отсутствуют крупные компании, исследования и анализы рынка не проводятся, сложно найти какую-то обобщающую информацию о количестве таких агентств. Судя по результатам поисковой выдачи, можно предположить, что таких агентств десятки, и из них есть несколько чуть более популярных, чем остальные.

Компании, представленные на рынке, являются микро-бизнесом, в основном представлены только в интернете через свой сайт или лендинг-пейдж, имеют небольшие обороты, основатели агентств самостоятельно занимаются большинством заказов, у большинства агентств практически отсутствует техническая оснащенность клиентской базы (данный факт известен из личного общения автора с несколькими основателями подобных агентств).

Спрос на услуги, связанные с организацией сюрпризов и поздравлений постоянно растёт, это можно наблюдать, отслеживая количество запросов в поисковых выдачах.

По данным Яндекс. Wordstat'а http://wordstat.yandex.ru за год (с начала 2013 до начала 2014) в два раза выросли запросы подобные ключам "организация предложения руки и сердца" и в полтора раза по ключам аналогичным "организация выписки из роддома" или "заказать сюрприз". За этот же промежуток времени количество пользователей, интересующихся темами "романтическое свидание", возросло на 1000 человек в месяц. А вот запросы "сюрприз на день рождения" колеблются примерно на одном и том же месте, около 20 000 человек в месяц по России.

Потенциал данной сферы обусловлен и растущим благосостоянием населения и стабильной обстановкой в стране, когда населению хочется больше развлечений, на которые они готовы потратить всё большую часть своего бюджета.

Для более подробного анализа рынка в следующих пунктах работы проведены классические PEST-анализ, анализ пяти сил Портера и SWOT-анализ.

PEST-анализ

PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на рыночное положение компании.

Группы факторов	Описание факторов	Вес, %	Сила влияния (-1;0;+1)
Политические 5%	Текущее законодательство	40 %	0
	Законодательное регулирование проблем, связанных с интеллектуальной собственностью	60 %	+1
Экономические 30%	Текущая экономическая ситуация в стране	20 %	+1
	Рост уровня цен	35 %	-1
	Уровень конкуренции в отрасли	20 %	-1
	Рост доходов населения	25 %	+1
Социальные 30%	Мода на организацию ярких сюрпризов и поздравлений в замен "оригинальным подаркам и сувенирам"	80%	+1
	Изменение (улучшение) уровня жизни населения	20%	+1
Технологические 35%	Развитие технологий в event-индустрии	20 %	+1
	Развитие технологий в интернете, облегчающих привлечении клиентов, ведение базы данных и автоматизации процессов	40 %	+1
	Изменения в схеме работы крупнейших поисковых систем (смена алгоритма поиска, скрытие личных данных клиента, ключевых запросов и т.д.)	40%	-1

Таблица 1. PEST-анализ рынка сервисов по организации сюрпризов и поздравлений.

Из проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1. Влияние государства на рынок минимально или отсутствует, а совершенствование законодательства, касаемо интеллектуальной собственности, защищает от "воровства" личных материалов и наработок компании.

2. Текущая экономическая ситуация уравновешена разными параметрам и в целом нейтрально влияет на деятельность сервиса.

3. Социальное влияние достаточно велико. Положительный имидж и популяризация компании позволит открыть новые возможности и прибыли в условиях возрастающей моды на организацию сюрпризов и поздравлений.

4. Развитие технологий оказывает положительное влияние, даёт новые возможности для развития. Но изменения в уровне раскрытия информации о посетителях сайта от таких компаний, как Яндекс и Google, играют негативную роль и не дают возможности узнавать о клиенте дополнительную информацию о его запросе в поисковой системе.

В целом деятельность компании ещё не настолько велика, чтобы ощутимо замечать на себе последствия глобальных изменений.

Пятифакторная модель Портера

Для анализа микросреды маркетинга используется модель М. Портера, оценивающая ситуацию на рынке относительно пяти факторов (сил), влияющих на исследуемую компанию: угрозы появления продуктов-заменителей, угрозы появления новых конкурентов, зависимости компании от поставщиков и потребителей, уровень конкуренции.

· Угроза появления продуктов-заменителей

Угроза появления для компании продуктов-заменителей средняя. Так как при повышении цен на услуги агентства, человек (физ.лицо или компания) может вовсе отказаться от сюрприза и просто подарить подарок или цветы, или попробовать организовать мероприятие или сюрприз самостоятельно, но это повлечёт за собой резкий спад качества результата и повышение время-затрат, не каждый, изначально желающий получить данную услугу, клиент на это пойдёт.

Ь Барьеры для клиента:

Повышение уровня качества услуг агентства, уникальное предложение, которое будет сложно или невозможно повторить самостоятельно, оптимальное соотношение цены и качества.

· Угроза появления новых игроков

Угроза появления новых игроков на рынке высокая, т.к. отрасль привлекательна и не требует высоких вложений для открытия, но темнее менее, необходимо время, чтобы наработать базу исполнителей, а так же подобрать для себя оптимальный канал привлечения клиентов.

Ь Необходимые барьеры для входа новых игроков:

Яркое конкурентное преимущество, наличие достойного портфолио, развитие бренда, известности, заключение уникальных ограничивающих контрактов с яркими исполнителями услуг.

· Рыночная власть поставщиков

Угроза власти поставщиков услуг слабая, т.к. на рынках поставщиков услуг так же высокая конкуренция (артисты, музыканты, оформители, операторы и т.д.), поэтому при отказе своего поставщика, есть возможность найти нового исполнителя услуг. Хотя отбор действительно качественных талантливых исполнителей требует опыта и время-затрат со стороны компании.

Ь Необходимые барьеры для ухода поставщиков:

Заключение долгосрочных контрактов, поддержание доверительных взаимовыгодных отношений.

· Рыночная власть потребителей

Власть потребителя очень высокая из-за высокой конкуренции в отрасли, потребитель может выбирать из множества мелких агентств.

Ь Барьеры для удержания потребителя:

Программы лояльности, поддержание личных доверительных отношений, внедрение разрабатываемых в данной работе моделей взаимодействия с постоянными клиентами.

· Уровень конкурентной борьбы (соперничество существующих конкурентов)

Высокая конкуренция на рынке, большое количество мелких агентств, много агентств специализируются на одном направлении (только дни рождения, только предложение руки и сердца и т.д.) Но на рынке отсутствуют лидеры и очень крупные известные компании.

Ь Барьеры для конкурентов:

Качественная работа и удержание своей клиентской базы, работа над портфолию, работа над повышением узнаваемости и популяризацией сервиса.

Из проведенного анализа можно сделать вывод, что высокая конкуренция на рынке вынуждает бороться за своего клиента. Необходимо выстраивать долгосрочные личные отношения с существующими и будущими клиентами, применять программы лояльности и повышать качество услуг. Очень важно для компании определить своё конкурентное преимущество, которое будет ярко отличать её от конкурентов.

SWOT-анализ

SWOT-анализ - это метод стратегического планирования в компании, который используется для оценки факторов и явлений, влияющих на компанию. Все факторы делятся на четыре категории: Strengths - сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities - возможности и Threats - угрозы. Сильные и слабые стороны компании определяются из анализа внутренней среды фирмы, а угрозы и возможности из факторов внешней среды компании.

SWOT-анализ оценивает всю информацию, полученную в результате анализа маркетингового окружения, и расставляет её по разной степени важности, надежности, выделяя наиболее важные аспекты.

Strengths Сильные стороны 1. Первые позиции сайта в поисковых выдачах по многим релевантным запросам 2. Специально созданная внутренняя система работы с клиентами, технически удобная клиентская база 3. Наличие наработанного портфолио 4. Наличие хорошей базы проверенных исполнителей услуг	Weaknesses Слабые стороны 1. Не настроена работа с клиентской базой для увеличения повторных заказов и работой с постоянными клиентами 2. Отсутствие внутренней чёткой системы работы, инструкций к каждому процессу в компании 3. Слабые конкурентные преимущества 4. Клиентская база технически не позволяет сегментировать клиентов по их характеристикам
Opportunities Возможности 1. Рост рынка услуг подобных агентств, популярность сюрпризов и поздравлений на замену обычным подаркам 2. Рост благосостояния населения 3. Развитие технологий	Threats Угрозы 1. Низкие барьеры для входа в отрасль новых конкурентов 2. Достаточно сильная конкуренция в отрасли среди уже существующих компаний 3. Изменения алгоритмов поиска в поисковых системах и скрытие информации о клиенте, получаемой через интернет

Таблица 2. Качественный SWOT - анализ.

У перечисленных факторов определяется сила влияния на компанию по шкале от 0 до 2, где 0 - слабое, 1 - умеренное, 2 - сильное влияние. Так же определены вероятность наступления возможностей и угроз по шкале от 0 до 2, где 0 - низкая, 1 - средняя, 2 - высокая. Факторы и присвоенные значения обозначены в таблице 3.

	Сила влияния	Opportunities Возможности	Threats Угрозы
		Рост рынка услуг подобных агентств, популярность сюрпризов и поздравлений на замену обычным подаркам	Рост благосостояния населения	Развитие технологий	Низкие барьеры для входа в отрасль новых конкурентов	Достаточно сильная конкуренция в отрасли среди уже существующих компаний	Изменения алгоритмов поиска в поисковых системах и скрытие информации о клиенте, получаемой через интернет
Сила влияния		2	2	2	2	2	1
Вероятность наступления		2	2	2	2	2	2
Strengths Сильные стороны	Первые позиции сайта в поисковых выдачах по многим релевантным запросам	2	Стратегический приоритет
	Специально созданная внутренняя система работы с клиентами, технически удобная клиентская база	2
	Наличие наработанного портфолио	2
	Наличие хорошей базы проверенных исполнителей услуг	1
Weaknesses Слабые стороны	Не настроена работа с клиентской базой для увеличения повторных заказов и работой с постоянными клиентами	2				Центральная проблема
	Отсутствие внутренней чёткой системы работы, инструкций к каждому процессу в компании	2
	Слабые конкурентные преимущества	2
	Клиентская база технически не позволяет сегментировать клиентов по их характеристикам	1

Таблица 3. Количественный SWOT - анализ

По результатам таблицы 3 были определены стратегический приоритет и центральная проблема компании.

Стратегический приоритет компании - продолжать работу над технической частью сайта и разрабатывать системы взаимодействия с клиентами через клиентскую базу данных для удержания существующих клиентов и для должной работы с новыми клиентами, чтобы создать системное технологичное превосходство над мелкими конкурентами.

Центральная проблема компании - высокая конкурентная борьба без ярко выраженных конкурентных преимуществ.

Решением центральной проблемы с использованием стратегического приоритета будет создание конкурентных преимуществ путем создания схемы систематизированных чётких процессов в компании, технически удобной и оснащенной внутренней системы обработки заказа, автоматизированных моделей взаимодействия с клиентами из базы для увеличения количества повторных заказов.

Анализ окружающей среды компании был сделан для более глубокого понимания специфики сервиса, в следующей части работы описано исследование клиентской базы компании.

Исследование базы клиентов

Цель данного исследования - определить характеристики, объединяющие клиентов в группы, и разработать способы увеличения лояльности клиентов и привлечения повторных заказов, путем создания системы взаимодействия и долгосрочного сотрудничества с клиентами.

Для достижения цели, необходимо исследовать клиентскую базу компании "Простые радости" в нескольких направлениях:

1. Проанализировать и систематизировать уже имеющуюся информацию в клиентской базе;

2. Определить основные сегменты клиентов, разделенных по прибыльности;

3. Провести интервью с представителями наиболее прибыльных сегментов, проанализировать письменные отзывы клиентов из всех сегментов.

Данные для анализа по первым двум направлениям полностью берутся из существующей базы клиентов, по третьему пункту данные получены тремя методами:

1) Проведение глубинных интервью с 20 клиентами;

2) Проведение коротких интервью с 73 клиентами;

3) Сбор письменных отзывов от 25 клиентов.

При проведении исследования сформированы две основные гипотезы:

Гипотеза 1: возможно выявление предпочтений, присущих клиентам в каждой группе (сегменте по прибыльности);

Гипотеза 2: возможно формирование моделей долгосрочного взаимодействия с клиентами в каждой группе.

Далее подробно будут рассмотрены каждое направление исследования и каждый метод сбора данных.

ABC - анализ и сегментация клиентской базы по прибыльности

При разработке систем долгосрочных взаимоотношений с клиентами, первый и наиболее важный фактор внедрения таких систем - их окупаемость. Окупаемость системы зависит от того, какую прибыль клиент приносил и, соответственно, может принести компании при удачной работе данной системы, то есть при повторной покупке, в будущем.

Следовательно, первая характеристика, которую стоит учитывать при разработке программ взаимодействия с клиентами, это прибыльность этих клиентов и последующая окупаемость программы их повторного привлечения.

Первоначально клиенты разделены на сегменты, в зависимости от прибыльности уже совершенными ими заказов, после чего для этих сегментов разрабатываются инструменты формирования долгосрочной лояльности.

После таких выводов встаёт резонный вопрос, не может ли клиент, который первоначально заказал очень дешёвую услугу, в последующем заказать более дорогую услугу и попасть в сегмент более высокой прибыльности. И если компания после заказа им дешёвой услуги определит его в группу низко-прибыльных клиентов, в будущем может потерять более крупные заказы, не применяя на этого клиента программу взаимодействия для более прибыльных клиентов.

Статистика уже совершенных повторных заказов показывает, что были случаи, когда клиент переходил в следующую группу по прибыльности или наоборот заказывал сюрпризы, привычные для более низкого сегмента, что даёт понять, что при разработке программ взаимодействия потенциал клиентов перейти в соседние сегменты будет учитываться.

Для определения групп клиентов по прибыльности используется АВС - анализ, основанный на принципе Парето, что 20% усилий дают 80% результатов. Данное утверждение, а так же классическое распределение, что вторая группа - 30% клиентов приносят 15% прибыли, и третья - 50% клиентов приносят 5% прибыли, будут проверены на клиентской базе компании "Простые радости".

Так как компания в течении всех 1,5 лет своего существования постоянно дорабатывала базу заказов и подстраивала под себя, естественно, та база, которая существует сейчас очень сильно отличается от той, что была даже полгода назад. Многие параметры систематизации и возможности анализа были добавлены только недавно, что затрудняло объективный анализ по всем клиентам, существующим в базе. Чтобы проведение анализа стало возможным и более обширным, компания доработала клиентскую базу по нескольким параметрам:

1. Во всех заказах были проставлены стоимость услуги, её себестоимость и автоматический подсчёт прибыльности каждого заказа по единой системе и в одном формате;

2. Был создан поиск повторных заказов и общая система отображения всех заказов одного клиента;

3. Стала возможной выгрузка из онлайн базы заказов в формате Microsoft Excel всей клиентской базы, где заведомо суммируется прибыльность клиента со всех совершенных им заказов, а так же указывается, сколько именно заказов клиент совершил;

4. Систематизация процесса сбора и анализа отзывов и интервью, отдельное выделение клиентов, ответивших на вопросы и оставивших письменный отзыв, возможность их отдельного анализа.

Эти и некоторые другие мелкие доработки позволили сделать запланированное исследование возможным.

Исследование проводиться в режиме "реального времени" на основе данных из заказов, имеющихся на этот момент.

Распределение исполненных и не исполненных заказов, заказов в обработке в базе клиентов с каждым днём меняются, так же было утеряно некоторое количество заказов и клиентов при переходе на новую созданную базу заказов год назад. Количество сохраненных используемых контактов в базе на момент проведения исследования представлено в таблице 4.

Статус заказа	Кол-во человек
Всего контактов	1227
Из них:
Исполненные заказы	573
В обработке	40
Не выполненные	524
Подписка на идеи, без оформления заказа	90

Таблица 4. Количество контактов в базе клиентов.

Анализ в данной работе проводится только с теми клиентами, у которых все заказы находятся в статусе "Исполненные", то есть эти заказы уже завершились и по ним проведена вся работа, клиент может оценить весь цикл работы компании и сказать всё по факту исполненного заказа.

Заказы в статусе "В обработке" могут быть оплаченными либо не оплаченными, на стадии обсуждения идеи или уже на стадии исполнения. Именно эти заказы отражаются в базе заказов на рисунке 3 разными цветами, над ними в данный момент идёт работа, и они ещё не являются исполненными, поэтому не учитываются при анализе базы.

Заказы в статусе "Не выполненные" - это заявки, которые посетители оформили на сайте или по телефону, но которые в итоге не дошли до этапа оплаты и исполнения по разным причинам: клиент передумал делать заказ, не устроила цена, оператор не смог связаться с клиентом, клиент решил заказать у конкурентов и другие причины. Эта часть контактов заслуживает отдельного изучения, но не входит в область интересов данного исследования.

Статус "Подписка" - значит, что человек самостоятельно через форму на сайте подписался на рассылку компании с новыми идеями сюрпризов и поздравлений, а так же с уведомлениями о проходящих акциях, но пока не стал клиентом компании.

Подробному изучению представлены 573 клиента.

Все эти клиенты суммарно совершили 715 заказов.

Но, если рассмотреть более детально: 94 клиента (16,4% от общего количества клиентов) совершили 236 повторных заказов (в среднем 2,5 заказа на одного клиента).

Для проведения АВС - анализа клиентской базы по прибыльности были проведены следующие действия:

1. Вся клиентская база была выгружена в формате Microsoft Excel;

2. Из всей базы выделены только клиенты со статусом "Исполненный" всех своих заказов;

3. Проведена сортировка клиентов от максимального к минимальному по прибыльности каждого клиента за всё время совместной работы (если клиент делал несколько заказов прибыль с каждого заказа суммируется);

4. Прибыль со всех клиентов суммируется;

*Важное уточнение: прибыль с клиента считается, как цена, которую заплатил клиент, за вычетом затрат на непосредственное исполнение конкретного заказа, оплата всех участников мероприятия и расходные материалы, но без вычета общих операционных расходов компании (без зарплат менеджеров-операторов, программиста, копирайтера, без расходов на связь, вложений в раскрутку сайта и так далее)

5. Определяется доля прибыли, принесённой каждым клиентом, от общей суммы прибыль компании, по формуле:

6. Считается накопленная доля прибыли с каждым клиентом по убыванию. К доле клиента, прибавляются все доли предыдущих клиентов, таким образом, у первого клиента накопленная доля равна его простой доле в прибыли компании, у второго сумма его доли и доли предыдущего, и так далее до конца, а у последнего клиента накопленная доля 100% прибыли;

7. Клиенты разбиваются на три группы по накопленной доле:

- Группа А - все клиенты, входящие в накопленную долю до 80%;

- Группа В - клиенты, входящие в накопленную долю от 80% до 95%;

- Группа С - клиенты, входящие в накопленную долю от 95% до 100%;

Численное количество этих групп:

А = 103 клиента с прибыльностью от 78000р до 3900р;

В = 138 клиентов с прибыльностью от 3800р до 720р;

С = 332 клиента с прибыльностью от 710р до 55р.

8. Считается доля количества клиентов в группе относительно общего количества клиентов:

клиентов приносит 80% прибыли;

клиентов приносят 15% прибыли;

клиентов приносят 5% прибыли.

Результаты анализа компании показывают достаточно приближенные результаты к классическим значениям: 20% клиентов приносят 80% прибыли; 30% клиентов приносят 15% прибыли; 50% клиентов приносят 5% прибыли.

Автор работы предлагает дополнительно разделить первую группу А на 2 подгруппы, тем самым получив 4 сегмента в клиентской базе. А так же дополнительно незначительно изменить пороги сегментов В и С.

Причина такого решения кроется в специфике услуг внутри каждого заказа и стоимости, фактически оплаченной клиентом. Так как у разных услуг компании разная прибыльность, но важен тот факт, что клиент готов заплатить данную стоимость, а значит, потенциально может заказать и другие услуги в той же ценовой категории, но которые приносят компании большую прибыль.

А причина разделения первой группы на две так же в том, что клиенты с очень крупными заказами с прибыльностью в десятки тысяч сильно отличаются по своим характеристикам от клиентов с прибыльностью заказов в несколько тысяч, а значит, требуют разного подхода.

Финальный вариант сегментации клиентов представлен в таблице 5.

Сегмент	Кол-во клиентов в сегменте	Пороги прибыльности	Доля кол-ва клиентов в сегменте от общ. Кол-ва в базе	Доля приносимой прибыли сегмента
А 1	41	10 000 - 80 000 р.	? 7%	? 58%
А 2	61	10 000 - 4 000 р.	? 11%	? 22%
В	169	4 000 - около 600 р.	? 30%	? 16%
С	302	Около 600 - 55 р.	? 52%	? 4%

Таблица 5. Данные по сегментам клиентской базы.

По результатам проведения АВС - анализа и сегментации клиентов, каждому клиенту в базе был присвоен свой сегмент: А 1, А 2, В или С.

Далее будет описано проведенное исследование каждого сегмента.

Проведение интервью и сбор отзывов клиентов

Для разработки моделей взаимодействия с клиентами необходимо понять основные характеристики и предпочтения клиентов. А так же определить метрики для измерения эффективности разработанных моделей.

Ввиду ранее описанных причин, многие метрики, измеряющие долгосрочную лояльность клиента на данном этапе развития компании посчитать не возможно. Но можно оценить эмоциональную лояльность клиентов в каждом сегменте, и выделить это, как метрику для измерения роста лояльности после внедрения программ.

Для подсчёта лояльности выбрана методика подсчёта NPS - чистого индекса промоутера в каждом сегменте. Данный показатель будет просчитан в каждом сегменте, как "точка отправления" перед внедрением программ взаимодействия с клиентами, задача компании провести повторное исследование через полгода после внедрения моделей для оценки их результативности.

За время исследования из всех сегментов удалось взять отзывы или провести интервью со 118 клиентами (21% от всей клиентской базы). Для контакта с клиентами использовалось три метода:

1. Глубинные интервью по телефону, продолжительностью в среднем около 20 минут (20 респондентов);

- Сценарий стандартизированного глубинного интервью представлен в Приложении 1;

- Цель проведения глубинного интервью - определить уровень удовлетворённости, понять качественные характеристики, приоритетные для клиента, удобные и комфортные способы взаимодействия, интересные условия дальнейшего сотрудничества, посчитать NPS.

2. Короткие интервью по телефону, продолжительностью около 1-5 минут (73 респондента);

- Сценарий стандартизированного короткого интервью представлен в Приложении 2;

- Цель проведения короткого интервью - определить уровень удовлетворённости, понять качественные характеристики, приоритетные для клиента, посчитать NPS.

3. Сбор письменных отзывов через форму сайта и электронную почту (25 письменных отзывов).

- Текст письма представлен в Приложении 2;

- Цель сбора отзывов - определить уровень удовлетворённости, понять качественные характеристики, приоритетные для клиента, посчитать NPS.

При опросе не выделялась конкретная выборка из всей совокупности клиентов. Всем клиентам компании после исполнения заказа отправлялось на электронную почту письмо с просьбой оставить отзыв. Клиенты из сегментов В, А 2 и А 1 обзванивались в течении последнего полу года телефонными операторами после исполнения заказа либо в свободное время (для клиентов, чьи заказы были исполнены ранее). Клиенты из сегментов А 1 и А 2 обзванивались дополнительно, если до них не удалось дозвониться в первый раз. Глубинные интервью были взяты у клиентов из сегмента А 1 и А 2, до которых удалось дозвониться и которые согласились ответить на вопросы.

Выборка проведения коротких и глубинных интервью смещена в сторону более прибыльных сегментов, потому что именно эти сегменты представляют наибольший интерес, а время - затраты на них с большей вероятностью окупятся для компании.

Выбранные три метода анализа клиентской базы относятся к качественным исследованиям, а значит, дают возможность качественно оценить мнение клиента и сформировать образ его предпочтений.

Для количественной оценки лояльности и подсчёта показателя NPS, клиентам задавался вопрос "Какова вероятность, что вы порекомендуете нас своим друзьям?". Причина именно такой формулировки вопроса в том, что после проведения нескольких пробных интервью стало ясно, что классический вопрос с применением количественной шкалы "Оцените по шкале от 0 до 10, насколько вероятно, что вы порекомендуете нас другу или коллеге?" труден для восприятия клиентами. Интервьюеры столкнулись с проблемой того, что человек не понимает численной шкалы, не может назвать промежуточный ответ между "порекомендую" или "не порекомендую", так же кто-то начинал считать количество людей, которым уже порекомендовал услугу, а другой воспринимал, это как оценку сервиса, а не вероятности рекомендации. Столкнувшись с данной проблемой, решено было задавать вопрос без шкалирования от 0 до 10, но самостоятельно интерпретировать качественные ответы на этот и смежные вопросы в количественной шкале от 0 до 10, со следующими условиями:

0-5 - клиент крайне недоволен, проявляет прямой негатив в адрес компании, вопрос о рекомендации компании даже не стоит;

6 - клиент без эмоций рассказывает о прошедшем заказе, всё было хорошо / нормально, но был один весомый недочёт-неудовлетворение одним из моментов заказа, клиент указывает, что если спросят, то он расскажет, где он заказал услугу.

7 - определённая часть заказа очень понравилась или компания показала себя с хорошей стороны (например, выполнила в очень сжатые сроки, выручила клиента), но параллельно был и яркий недочёт, который разочаровал клиента. Итоговое отношение к компании нормальное, сбалансированы хороший и плохой моменты в исполнении заказа, поэтому порекомендуют, если увидят, что услуга необходима другу или коллеге;

8 - в общем клиент остался вполне доволен, но был мелкий недочёт, который немного подпортил впечатление, такие клиенты говорят, что обязательно порекомендуют, но с оговоркой на недочёт (поставят в известность, чтобы друг имел ввиду);

9 - Клиент утверждает, что обязательно порекомендует друзьям, всё очень понравилось и было так, как хотелось, но уровень восторга от компании, по мнению интервьюера, не дотягивает до уровня восторга клиента с 10;

10 - Максимальный бал присваивался клиентам, которые были в полнейшем восторге и утверждали, что уже рассказали всем друзьям, где они заказали эту услугу.

Такая интерпретация качественных ответов позволяет посчитать количественный показатель NPS.

Далее рассмотрена статистика ответов на интервью и отзывов по каждому сегменту с подсчётом Индекса чистого промоутера NPS.

Сегмент А 1

В данном сегменте 41 клиент. Из них 8 (19,5%) клиентов уже совершали повторные заказы.

Заказы всего 41 клиента принесли компании 58% прибыли за всё время, из них 8 клиентов, которые заказывают постоянно, суммарно за всё время принесли 19% всей прибыли компании.

Здесь был опрощен наибольший процент клиентов, было сделано несколько попыток дозвониться до каждого клиента, так как этот сегмент наиболее привлекателен для компании.

В данном сегменте было проведено 17 глубинных интервью и 18 коротких интервью, всего было опрошено 35 клиентов, 85% всех клиентом сегмента.

По результатам исследования для подсчёта NPS были проставлены баллы, указанные в таблице 6.

Оценка вероятности рекомендации по десяти бальной шкале	Кол-во клиентов
0-5	3
6	4
7	5
8	4
9	4
10	15

Таблица 6. Оценка вероятности рекомендации клиентов сегмента А 1.

Исходя из результатов оценки вероятности рекомендации в сегменте А 1 из 35 опрошенных:

- 19 промоутеров;

- 9 пассивных клиентов;

- 7 детракторов.

Для подсчёта NPS из процента клиентов "промоутеров" вычитается процент клиентов "детракторов".

Что по стандартным оценкам означает, что это средний показатель лояльности в сегменте.

Сегмент А 2

В данном сегменте 61 клиент, из них 10 (16,4%) клиентов совершили повторные заказы, этот сегмент приносит 22% прибыли компании, из них 10 клиентов с повторными заказами принесли 4% от всей прибыли компании.

В сегменте А 2 было проведено 3 глубинных интервью, 29 коротких интервью и получено 5 письменных отзывов. Всего 37 клиентов.

Баллы для подсчёта NPS сегмента А 2 указаны в таблице 7.

Оценка вероятности рекомендации по десяти бальной шкале	Кол-во клиентов
0-5	1
6	4
7	5
8	4
9	4
10	18

Таблица 7. Оценка вероятности рекомендации клиентов сегмента А 2.

Из 37 опрошенных в сегменте А 2:

- 22 промоутера;

- 9 пассивных клиентов;

- 5 детракторов.

- средний показатель лояльности.

Сегмент В

В данном сегменте 169 клиентов, из них 24 (14,2%) клиента совершили повторные продажи. Этот сегмент приносит 16% прибыли компании, из них 34 клиента поучаствовали в исследовании: 24 клиента дали короткие интервью и 10 клиентов написали письменные отзывы.

Баллы для подсчёта NPS сегмента В указанны в таблице 8.

Оценка вероятности рекомендации по десяти бальной шкале	Кол-во клиентов
0-5	8
6	2
7	1
8	5
9	3
10	15

Таблица 8. Оценка вероятности рекомендации клиентов сегмента В.

Из 34 опрошенных в сегменте В:

- 18 промоутеров;

- 6 пассивных клиентов;

- 10 детракторов.

- средний показатель лояльности.

Сегмент С

В данном сегменте 302 клиента, приносящих 4% прибыли. 52 (17,2%) клиента совершали повторные заказы. В сегменте С только 2 клиента ответили на короткое интервью и 10 человек написали отзыв в письме.

Баллы сегмента С указаны в таблице 9.

Оценка вероятности рекомендации по десяти бальной шкале	Кол-во клиентов
8	1
9	2
10	9

Таблица 9. Оценка вероятности рекомендации клиентов сегмента В.

Подсчёт NPS в данном сегменте на основе имеющихся данных не целесообразен. Причиной маленького объёма исключительно хороших отзывов может быть отсутствие "давления" со стороны компании пройти опрос, как в предыдущих сегментах, когда интервьюер звонил клиенту сам, и человеку уже не оставалось ничего делать, как говорить, как есть. В данном случае большинство отзывов было написано клиентами "добровольно" в ответ на письмо по почте. С большей вероятности человеку будет легче написать, что всё хорошо, и ему всё понравилось, чем тратить время на негативные эмоции за такую "мелочь" (все заказанные услуги в этом сегменте с достаточно низкой стоимостью).

Результаты в этом сегменте совершенно не адекватны реальности.

Неравномерность и малочисленность выборок в сегментах В и А 2 не показывает объективные результаты, но, тем не менее, даёт основания предположить, какие модели взаимодействия могут быть интересными для данных групп клиентов.

Сегмент А 1 был практически полностью исследован (85% клиентов сегмента прошли интервью), а значит значения у этого сегмента наиболее адекватны реальности.

Качественный анализ результатов интервью и отзывов представлен в следующей части работы.

Качественный анализ интервью и отзывов.

Последний этап исследования - качественный анализ результатов интервью и отзывов Valenzuela D. Shrivastava P. Interview as a Method for Qualitative Research - In-depth interviews [The electronic resource]. - Electronic data. - Access mode: http://www.public.asu.edu/~kroel/www500/Interview%20Fri.pdf Войскунский А.Е., Скрипкин С.В. Качественный анализ данных - Журнал "Вестник Московского университета" - сер.14. Психология, №2 - 2001 - с.93-109.. Аудио записи интервью исследуются методом контент - анализа.

При проведении контент - анализа пройдены следующие этапы:

1. Определение единиц анализа, утверждения (конкретное мнение, пожелание, заметки клиента и т.д.);

- Учитываются только те утверждения, которые респондент прямо высказал или упомянул при разговоре, без домыслов и предположений интервьюера.

2. Подсчёт частоты повторения данного высказывания, мнения или ситуации у разных клиентов;

3. Интерпретация получившихся результатов.

Анализ проводится отдельно в каждом сегменте, для понимания предпочтений и мнений клиентов в каждом сегменте.

Сегмент А 1

Утверждения, высказанные 35 опрошенными клиентами, сгруппированы по тематикам, в зависимости от задаваемых вопросов и смысловой нагрузки ответа. Причём в анализе не делается акцент на то, сказал ли клиент, что хорошо, что это было, или плохо, что этого не было, утверждения перечислены вместе, как приоритетные для клиента.

Результаты анализа по тематикам представлены далее в таблицах 10, 11 и 12.

Общие приоритеты клиента при оформлении заказа	Кол-во клиентов, упомянувших утверждение
Организованность, чёткость, важно, чтобы всё было вовремя и в соответствии с запланированным	13
Профессионализм	8
Креатив, неординарность, яркость, идеи, которые могут удивить	7
Чёткое понимание результата, всё должно быть "как на картинке", фиксациях договорённостей, смета с расчётами по пунктам в нескольких вариантах качества и цены	7
Оперативность, срочность исполнения заказа	5
Законченный связанный сценарий, общая организованная картинка сюрприза, подходящая музыка	5
Доброжелательность сотрудников	4
Контакт с клиентом в не рабочее время, в выходные.	3
Ведение заказа одним человеком, который лично контролирует все процессы	2

Таблица 10. Общие приоритеты клиента при оформлении заказа

Характеристики и особенности клиента	Кол-во клиентов, упомянувших утверждение
Утверждает, что страдает нехваткой времени и очень занят	5
Щепетильно относится к мельчайшим деталям заказа (до последней завитушки)	4
Удобно заказывать всё в одном месте и не заниматься организационными моментами	4 (мужчины)
Сами занимаются организацией, интересны отдельные детали праздника (только клоун, только видеосъемка, только шары и т.д.)	3 (женщины с детьми)
Оформлял заказ для человека в Москве, живя/находясь в другом городе	3
Уезжают отдыхать на 8 марта за границу (в преддверии праздников был обзвон некоторых клиентов)	3
Предпочитают личные встречи для обсуждения заказа	3

Таблица 11. Характеристики и особенности клиента из сегмента А 1.

Отношение к другим услугам, бонусам и акциям	Кол-во клиентов, упомянувших утверждение
Обратил внимание на другие услуги компании (с другим поводом, в отличие от уже заказанных)	6
Наличие вечной скидки на услуги - приятный факт	6
Не заметил наличия скидки на следующие заказы	5
Нужны напоминания перед датами о приближающемся празднике (и за одно, напоминание о скидке, сказали несколько человек, которые забыли о скидке)	5
Не внимательно прочитываю письма на почте	4
Не интересны / не люблю накопительные программы	3
Люблю накопительные программы	2 (женщины)

Таблица 12. Отношение к другим услугам, бонусам и акциям

Важный фактор в определении характеристик и предпочтений клиентов, что некоторые параметры из списков не сочетаются у одного клиента или даже противоречат друг другу. Соответственно нельзя основывать на таких противоречивых параметрах общую модель взаимодействия для всех клиентов из этого сегмента.

Сегмент А 1 проработан наиболее детально по причине наибольшего процента ответов на интервью относительно размера сегмента.

Далее будет рассмотрен сегмент А 2.

Сегмент А 2

В таблице 13 представлены ключевые утверждения 37 клиентов из сегмента А 2, в основном из коротких интервью.

Таблица 13. Общие приоритеты клиента из сегмента А 2.

Общие приоритеты клиента	Кол-во клиентов, упомянувших утверждение
Организованность, чёткость, важно, чтобы всё было вовремя и в соответствии с запланированным	8
Креатив, неординарность, яркость, идеи, которые могут удивить	4
Личные отношения с сотрудниками, индивидуальный подход	4
Оперативность, срочность исполнения заказа	2
Щепетильно относится к мельчайшим деталям заказа (до последней завитушки)	2
Обрадовался скидке	2

Как видно из таблицы 13 приоритеты клиентов из сегмента А 2, схожи с некоторыми приоритетами клиентов из сегмента А 1.

Сегмент В

В данном сегменте 169 клиентов, из них 34 клиента прошли интервью или прислали отзыв.

По причине того, что интервью в этом сегменте были только короткие и отзывы ещё менее информативные, результаты контент - анализа очень малочисленны.

Так же специфика сегмента в том, что в него попали клиенты, которые в основном заказывали какой один сюрприз, например, кулинарный сюрприз или граффити поздравление, в связи с этим приоритеты клиентов получились специфическими.

Общие приоритеты клиента при оформлении заказа	Кол-во клиентов, упомянувших утверждение
Красота исполнения	6
Соответствие договоренностям, деталям	4
Организация процеса, выполнение вовремя	3
Быстрый контакт между клиентом и сотрудником	3
Желание более низкой стоимости	2

Таблица 14. Общие приоритеты клиента из сегмента В.

Сегмент С

В данный сегмент попали клиенты, заказавшие конкретные услуги: звонки с комплиментами, отправку писем по почте, фотографии надписей на песке. Отзывы клиентов в этом сегменте, как уже было сказано ранее, все положительные, и не доносят каких-то особенных приоритетов клиента, а чаще просто выражают благодарность. Но интересный факт, что все эти отзывы ярко отличаются от других высо...