Развитие маркетинговой стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Развитие маркетинговой стратегии



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические основы разработки маркетинговой стратегии

1.1 Сущность маркетинговой стратегии и концептуальные подходы к ее разработке

1.2 Модели и этапы разработки маркетинговых стратегий

1.3 Методология исследования

Глава 2. Анализ сильных и слабых сторон маркетинговой стратегии ООО Компания "Ставилон"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО Компания "Ставилон"

2.2 Анализ внешней среды

2.3 Анализ сильных и слабых сторон позиции компании на рынке

2.4 Анализ товарной стратегии

Список используемой литературы

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3



Введение

На сегодняшний день все сферы жизни людей связаны с потреблением товаров и услуг. Каждый клиент ожидает, что ему будет предложен широкий выбор и оптимально сочетающиеся цена и качество. Так, одним из динамично развивающихся направлений является рынок общественного питания. Бесперебойная работа баров, кафе, ресторанов и столовых напрямую зависит от своевременной организации их снабжения не только продуктами, но и предметами материально-технического оснащения. В связи с ростом доходов населения и как следствие, повышения качества жизни, наблюдалась тенденция роста количества заведений общественного питания. Вместе с тем, возросла и степень сегментации данного рынка.

Существует множество предприятий общепита с различным ассортиментом, ценовой политикой, интерьером, развлекательной программой, уровнем сервиса и многим другим. Необходимо понимать особенности поведения потребителей на рынке и факторов, оказывающих влияние на принятие решения и лояльность, для выстраивания грамотной стратегии ведения бизнеса. Такое разнообразие рынка создает высокую конкуренцию между компаниями, работающими на нем.

Работа посвящена исследованию компании, занимающейся технологическим снабжением заведений общественного питания. Так как рынок, на котором компания осуществляет свою деятельность напрямую зависит от развития баров, кафе, ресторанов, столовых, кофеен, в исследовании так же приведен краткий обзор рынка общественного питания.

Актуальность темы исследования. Стагфляция российской экономики усиливает неопределенность трендов на многих рынках, и внешняя среда становится менее благоприятной для развития компаний. В этой ситуации ускоряются изменения в потребительских запросах и появляются новые технологии и продукты. Необходимость повышения эффективности и результативности функционирования предприятий требует коррекции их маркетинговых стратегий.

Проблему исследования мы видим в том, что существующая маркетинговая стратегия организации - заказчика исследования недостаточна для его устойчивого развития в ближайшие 2-3 года. А используемые для разработки и реализации стратегии инструменты нуждаются в развитии.

Целью научно-исследовательской работы является разработка рекомендаций по развитию маркетинговой стратегии компании, для чего требуется усовершенствовать используемые исследовательские инструменты.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- определить теоретический подход к проведению исследования;

-разработать методологию исследования;

-провести анализ внешней среды компании;

-выявить сильные и слабые стороны маркетинговой стратегии компании; снабжение общепит товарный стратегия

-разработать рекомендации по развитию маркетинговой стратегии;

-оценить экономическую эффективность предлагаемых решений.

Объектом исследования является компания, работающая в бизнес-направлении "технология общепита" в Нижнем Новгороде. ООО Компания "Ставилон" осуществляет комплексное снабжение предприятий питания и торговли посудой, упаковкой, профессиональным оборудованием, различной кухонной утварью, будучи одним из лидеров на этом региональном рынке.

Предмет исследования: инструменты разработки и реализации маркетинговой стратегии.

Основной исследовательский вопрос: насколько стратегия компании соответствует изменившимся рыночным условия?

Основная гипотеза: в новых условиях стратегия компании должна быть скорректирована и нацелена на изменившиеся запросы потребителей и снижение издержек.

Практическая значимость данного исследования обуславливается возможностью использования предложенных рекомендаций для развития маркетинговой стратегии в ООО Компания "Ставилон".

Теоретико-методологическая значимость исследования заключается в уточнении основных теоретических понятий, связей между ними и их операционализации в рамках принятого теоретического подхода.

Научная новизна исследования состоит в адаптации известных исследовательских инструментов к условиям конкретной исследовательской ситуации, что позволяет выявить сильные и слабые стороны стратегии компании и дать рекомендации по усилению позиции компании на рынке. Выявляются новые тенденции в развитии компаний, новые связи между переменными и их характер, проверяется целесообразность использования различных подходов к сбору и анализу информации.

В работе используются следующие методы: системный подход, анализ и синтез, наблюдение, опросный метод (глубинные интервью, фокус-группы, массовый опрос), экономико-математические методы (анализ вариационных рядов, таблицы сопряженности и проверка гипотез, корреляции).

Проведено 10 глубинных интервью с экспертами и массовый опрос потребителей с использованием случайной выборки объемом 165 человек. Объем и тип выборки определяется исходя из требований заказчика по уровню доверительности и ошибке выборки.

Диссертационное исследование состоит из введения, заключения, основной части, включающей в себя теоретический обзор, методологию и результаты исследования, а также списка использованной литературы и приложений.



Глава 1. Теоретико-методологические основы разработки маркетинговой стратегии

1.1 Сущность маркетинговой стратегии и концептуальные подходы к ее разработке

Маркетинговая стратегия является одним из главных инструментов стратегического управления организации. В настоящее время вопрос создания и развития маркетинговой стратегии является предметом научных исследований как российских, так и зарубежных ученых. Существует множество различных мнений о том, что представляет собой маркетинговая стратегия.

Ф. Котлер в одной из своих книг говорит о маркетинговой стратегии как о "схеме маркетинговых мероприятий", посредством которой компания может достигнуть поставленных целей и задач Котлер Ф Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сондерс. - М.: Издательский дом «Вильяме», 2002. - стр. 129. По его мнению, стратегия маркетинга включает в себя три составляющие: уровень затрат на маркетинг, целевые рынки и комплекс маркетинга. Этот же признак отмечается авторами О. Уолкером-мл. и Х. Бойдом-мл. Эффективное распределение рыночных ресурсов и видов деятельности, и как следствие, выполнение задач предприятия на товарном рынке является основным назначением маркетинговой стратегии О. Уолкер «Маркетинговая стратегия: курс MBA» стр. 41. Подобного мнения придерживается А.Г. Чернявский, который рассматривает данное понятие как "рациональное логическое построение" Бронникова Чернявский стр. 100, приняв в руководство, которое, компания планирует решение своих маркетинговых задач.

Согласно другому подходу, маркетинговая стратегия имеет непосредственную связьл с реализацией продукции на рынке и представляет собой определенные действия. Данные действия осуществляются компанией, с целью устойчивого продвижения своих товаров, а именно обозначение целей и задач, анализ, планирование маркетинговых мероприятий и последующий мониторинг Современный экономический словарь http://economy.polbu.ru/strategija_marketingovaja.htm. Некоторыми авторами стратегия маркетинга трактуется и как проектирование комплекса маркетинга. Так, по мнению С.Е. Чернова, маркетинговая стратегия создается для определенного целевого рынка с учетом стратегических задач по продукту, каналам сбыта, ценовой политики, продвижению и другим элементам комплекса маркетинга. Аналогичной точки зрения придерживается и Дж. О'Шонесси, говоря, что маркетинговая стратегия -- это широкое представление о том, как продукт, его стоимость, продвижение и реализация должны быть скоординированы, с целью достижения маркетинговых задач компании Шонесси, Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Пер. с англ. под ред. Д.О. Ямпольской. - СПб.: Питер, 2002. - 864 с. (страница 118).

Так же стратегию маркетинга организации определяют, как некую программу для конкретного рынка товаров или услуг. Программа содержит не только направления маркетинговой деятельности компании, но и основные приемы комплекса маркетинга. Маркетинговая стратегия показывает с каким товаром и на какой рынок необходимо выйти фирме, чтобы достичь обозначенной ранее цели. Формируя структуру комплекса маркетинга, стратегия служит основным методом выполнения маркетинговых задач. Данной позиции придерживаются А.В. Алфёров и А.Г. Бездудная, говоря о том, что "маркетинговая стратегия - это выбор целевого рынка, конкурентной позиции и разработка эффективной программы мероприятий маркетинга для достижения и обслуживания выбранного рынка" Алфёров, А.В., Бездудная, А.Г. Методы маркетинговой деятельности в учреждениях среднего профессионального образования. - СПб.: СПбГИЭУ, 2004. - 155 с. (страница 113).

Часть исследователей объясняет понятие "стратегия маркетинга" как способ оказания влияния на потребителя. По мнению А.В. Катернюка сущность маркетинговой стратегии состоит в долгосрочных маркетинговых решениях по отбору и исследованию целевых сегментов, к которым организации необходимо найти подход и впоследствии удовлетворения их потребностей Катернюк А.В. Рекламные технологии. Коммерческая реклама. стр.56.

Вместе с тем есть и другие представления о понятии "маркетинговая стратегия". По мнению известного российского ученого Е.П. Голубкова, данное понятие включает в себя основные течения маркетинговой деятельности, следуя которым компания может достигнуть своих маркетинговых целей" Голубков, Е.П. Основы маркетинга: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство «Финпресс», 2003. - 688 с. (стр. 533). В своей работе "Практический маркетинг" Е. Дихтль и Х. Хёршген определяют стратегию маркетинга как решения, имеющие разный временной характер, дающие ориентиры и регулирующие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей Дихтль, Е., Хёршген, Х. Практический маркетинг: Учебное пособие. Пер. с нем. А.М. Макарова, Под ред. И.С. Минко. - М.: Высшая школа: ИНФРА-М, 1996. - 225 с., ил. (стр.215).

В.А. Щегорцов и В.А. Таран считают, что стратегия маркетинга - это ориентация на покупателя и конкурента на определенный период. Она заключается главным образом в полном удовлетворении потребностей клиентов и одновременном достижении преимущества над конкурентами по каждому отдельному рынку, сегменту и товару Щегорцов, В.А., Таран, В.А. Маркетинг: Учебник для вузов / Под ред. В.А. Щегорцова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 447 с. (стр.76). Следовательно, для того, чтобы достигнуть устойчивого положения на рынке, компания должна обладать оптимальным набором средств, способных удовлетворить нужды потребителей и помогающим действовать эффективнее конкурентов. Что позволяет выиграть в конкурентной борьбе.

Наиболее четкое определение стратегии маркетинга приводится Т.А. Гайдаенко. Согласно этому определению, маркетинговая стратегия представляет собой "анализ возможностей предприятия на рынке, выбор системы целей, разработку и формулировку планов, и осуществление маркетинговых мероприятий, ориентированных на снижение рыночного риска, обеспечение длительного и устойчивого развития предприятия" Гайдаенко, Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика / Т.А. Гайденко. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Эксмо, 2006. - 496 с. - (Полный курс МВА). (стр. 123). А.В. Завгородняя и Д.О. Ямпольская, выделяют три составные части стратегии маркетинга, а именно стратегия сегментирования, стратегия-микс, состоящая из комплекса мероприятий, относительно продвижения товара, цены, распределения и стратегия позиционирования Завгородняя, А.В., Ямпольская, Д.О. Маркетинговое планирование. - СПб: Питер. - 2002. - 352 с. ил. - (серия «Маркетинг для профессионалов).(стр.211).

Обобщая все вышесказанное необходимо отметить, что основой создания и реализации маркетинговой стратегии являются нужды потребителя. Стратегия маркетинга является основным инструментом стратегического управления организацией и включает в себя несколько смысловых элементов, а именно планирование маркетинговых мероприятий, продвижение товаров на рынок, достижение маркетинговых целей, выбор целевого рынка, удовлетворение нужд потребителей и многое другое. Исходя из отмеченных элементов, понятие маркетинговой стратегии можно определить, как совокупность маркетинговых инструментов, которые позволяют разработать эффективную программу продвижения товаров и услуг.

1.2 Модели и этапы разработки маркетинговых стратегий

Процесс формирования маркетинговой стратегии должен базироваться на оценке современных тенденций в области политики, технологий, экономики, а также опираться на специальные методы анализа и прогнозирования, позволяющие отслеживать новые направления развития.

Существует несколько научных подходов к разработке маркетинговой конкурентной стратегии предприятия. Данные подходы отличаются порядком проведения этапов реализации стратегии, методами и технологиями ее построения.

Д. Кревенс выделяет следующие этапы: ситуационный анализ, анализ конкурентов посредством использования модели Портера, оценка рыночных перспектив и расчет емкости рынка Кревенс Д. В Стратегический маркетинг, 6-е издание.: Пер. с англ.-М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. Ситуационный анализ подразумевает определение размера рынка и его четкой структуры, а также описание и анализ потребителей. Следующий этап - сегментирование рынков. На этом этапе происходит отбор критериев и стратегии сегментирования исходя из факторов зрелости рынка, структуры отрасли, разнообразия потребительских предпочтений и много другого. Третий этап заключен в непосредственной разработке маркетинговой стратегии. Происходит отбор целевых рынков, стратегии позиционирования, особое внимание уделяется стратегическому управлению торговыми марками и ценообразованию. Последний этап включает в себя реализацию и контроль разработанной маркетинговой стратегии.

Описанный подход включает в себя все необходимые стадии и является достаточно полным и лаконичным. Кроме того, данный подход имеет основан на современных рыночных отношениях, что является несомненным конкурентным преимуществом для предприятия.

В отличие от Д. Кревенса, О. Уолкер значительное место в построении маркетинговой стратегии отводит детальному анализу внешней и внутренней среды компании Уолкер О., БойдХ., ЛаршеЖ.-К. Маркетинговая стратегия. М.: Вершина, 2006. С. 150--162..

Анализ корпоративной бизнес-стратегии. В процессе этого анализа происходит определение главной миссии, изучение степени воздействия различных стратегий на маркетинговые решения, а также выбор стратегии корпоративного роста с применением различных инструментов.

Анализ макросреды предприятия. Анализ факторов внешней среды с помощью матрицы возможностей и угроз.

Конкурентный анализ, представляющий собой модель М. Портера и анализ влияния жизненного цикла товара на рынок и уровень конкуренции в целом.

Анализ рыночных возможностей осуществляется посредством оценивания потенциала рынка, занимаемой предприятием ниши на рынке и анализа размера вероятного целевого сегмента.

Анализ привлекательных целевых сегментов: принципы и признаки сегментирования.

Определение позиции на выбранном целевом рынке. На данном этапе обозначаются конкурентные товары, собирается информация о потребительском отношении к конкурирующим товарам, анализируются позиции товаров.

Разработка маркетинговой стратегии, ее реализация и контроль. Четко определяется миссия и цели организации, большое внимание уделяется сегментированию и позиционированию. Но не смотря на положительные стороны, у данного подхода имеются и отрицательные стороны, так как для компаний, которые имеют высокий доход, представленный подход может быть финансово неоправданным.

Еще один подход к разработке маркетинговой стратегии был представлен Г. Хулей Хулей Г., Сондерс Дж., Пирси Н. Маркетинговая стратегия и конкурентное позициониро-вание. Д.: Баланс Бизнес Бук. 2008. С. 87--99.. Данный подход ориентирован на усиление специализации. На стадии анализа конкурентов осуществляются процессы сегментирования и позиционирования, что позволяет отобрать сегменты, на которых компания имеет наибольшие конкурентные преимущества. Стоит отметить, что данный подход нельзя использовать при освоении компанией новых рынков. Данный подход включает:

Изучение направления развития бизнеса: портфельный анализ, включающий матрицу БКГ, матрицу GE, анализ PIMS и финансовую теорию.

Анализ рынка, состоящий из анализа факторов макросреды и Pest-анализа, анализа конкурентной среды, с помощью матрицы М. Портера, теории Ансоффа, матрицы преимуществ, оценки ресурсов организации, определения потребителей и анализа конкурентов.

Анализ конкурентоспособности: сегментирование и позиционирование.

Выбор стратегии развития посредством создания конкурентного преимущества по затратам и дифференциации продукции. Дальнейшая реализация стратегии и контроль.

Существует еще одна последовательность разработки маркетинговой стратегии, представленная Г.-Г. Леттау ПанкрухинА.П. Маркетинг. М.: Омега-Л, 2007. С.180-184.. Автор предлагает свою последовательность этапов разработки стратегии. В начале происходит определение целей организации, выявление и постановка основных проблем, базирующаяся на результатах анализа внутренней среды компании. Затем происходит поиск альтернативных путей решения каждой проблемы, после чего, формируются и рассматриваются варианты различных стратегий и выбирается базовая стратегия, с последующей ее реализацией. Стоит отметить, что в данном методе отсутствует этап анализа внешней среды, что в свою очередь ограничивает возможность принятия стратегических решений.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что большинство зарубежных подходов включают в себя одинаковые сферы хозяйствования организации, но при этом, стоит отметить, что этапы приводятся в различных последовательностях, в зависимости от того, какой фактор представляется наиболее значимым для стратегического планирования предприятия. В первую очередь авторы предлагают анализировать внешнюю и внутреннюю среду компании, а также определить уровень конкуренции на рынке. После чего, проводятся этапы сегментирования и позиционирования и как следствие происходит выбор стратегии. Заключительным этапом в большинстве подходов являются реализация и контроль. Анализ рассмотренных подходов позволил выявить наиболее оптимальную последовательность стадий разработки маркетинговой стратегии.

Рисунок 1.Этапы разработки маркетинговой стратегии

1.3 Методология исследования

Методология данного исследования определяется целями и задачами исследования, согласованными с его заказчиком, особенностями объекта исследования и исследовательской ситуации, возможностями исследователя.

Объектом исследования является компания, работающая в бизнес-направлении "технология общепита" в Нижнем Новгороде. ООО Компания "Ставилон" осуществляет комплексное снабжение предприятий питания и торговли посудой, упаковкой, профессиональным оборудованием, различной кухонной утварью, будучи одним из лидеров на этом региональном рынке. Так как ассортимент компании довольно большой, было принято решение сконцентрировать внимание на трех основных направлениях - профессиональное оборудование, столовая посуда и кухонная утварь и одноразовая посуда, и упаковка. Соответственно, данный выбор предопределил необходимость разработки соответствующих разделов в одном из инструментариев, а именно опросе. Опрос представляет собой сбор первичной информации путем задавания вопросов респондентам относительно уровня их знаний, предпочтений и покупательского поведения. Опрос может носить структурированный и неструктурированный характер. В первом случае все опрашиваемые отвечают на одни и те же вопросы, во втором -- интервьюер задает вопросы в зависимости от полученных ответов. В нашем исследовании проводится массовый опрос, который носит структурированный характер и осуществляется посредством интернет-анкетирования (Приложение 1).

Анкета разделена на три раздела, каждый из которых соответствует выбранным направлениям. В каждом разделе представлены вопросы, касающиеся частоты покупки, узнаваемости компаний, критериев выбора поставщиков, наиболее часто покупаемых товаров, лояльности клиентов, динамики объема закупок, изменения среднего чека и посещаемости заведений общественного питания.

В нашем исследовании единицей выборки являются заведения общественного питания Нижнего Новгорода. Выборка формировалась с помощью детерминированного метода по спискам. Формула расчета выборки:

,

где n - объем выборки, z - нормированное отклонение, полученное из таблицы, p - вариация по выборке, q= 1- p, e - допустимая ошибка. Таким образом при заданной доверительной вероятности 90% и генеральной совокупности в 2000 респондентов, объем выборки должен составлять 240 респондентов и более.

Необходимо отметить, что данное носит зондирующий характер. Следовательно, оно занимает промежуточное положение между разведывательным исследованием и дескриптивным исследованием. В данном случае, исследование могло бы считаться усиленным разведывательным или упрощенным дескриптивным. Разведывательное исследование недостаточно для достижения поставленных целей, так как оно направлено прежде всего на выяснение сути проблем. Полноценное дескриптивное исследование, в котором ставится задача одновременного анализа 3-х сегментов рынка, требует значительного больших средств и времени, чем мы имеем в данной ситуации. Сочетание задачи охвата нескольких сегментов и задачи понять основные причины происходящего способно выполнить именно зондирующее исследование. В такого рода исследовании мы в приемлемой степени поступаемся уровнем точности и надежности результатов. Этот тип исследования позволяет использовать более простой инструментарий и меньший объем выборки, а в обработке данных ограничится проверкой гипотез и корреляциями. Итоговое количество выборки составило 165 респондентов. Опрос проводился через интернет, по телефону и посредством личного интервью. Наиболее ценные респонденты опрашивались методом глубинного интервью, во избежание упущения важной информации.

Для анализа отдаленной внешней среды используется модель PEST. Использование данной модели позволяет идентифицировать новые процессы и явления, которые могут оказывать значительное влияние на развитие компании и определение характера этого влияния. Данная модель была выбрана для анализа по причине того, что она позволяет охватить множество факторов влияния, при этом являясь достаточно лаконичной и операциональной. Помимо анализа с помощью модели PEST, был проведен анализ основных показателей рынка HoReCa. В результате анализа было выявлено, что в Нижегородской области наблюдается снижение оборота и темпов роста рынка общественного питания. Структура рынка общественного питания делится на два основных направления, это общедоступные предприятия, среди которых бары, кафе, рестораны, закусочные и закрытая сеть предприятий общественного питания. Участники опроса в большей мере относились к первому направлению. Так же был проанализированы такие показатели, как месторасположение, посещаемость и средний чек. Основные проблемы, с которыми сталкиваются владельцы заведений общепита -- это существенный рост цен на продукты, рост стоимости аренды и тарифов на коммунальные услуги, поиск помещений, полностью соответствующих правилам размещения общепита.

В связи с тем, что сфера, в которой осуществляет свою деятельность анализируемая компания имеет достаточно сложную структуру, был проведен так же детализированный анализ позиции компании на рынке, по каждому из выбранных основных направлений. Здесь так же были описаны показатели темпа роста каждого рынка, доли компаний конкурентов, занимающихся снабжением, потребители, прибыльность отрасли, а также динамика, перспективы развития рынка. Позиция компании в структуре рынка, была измерена с помощью статистических показателей, а именно объема продаж. Соответственно, компания имеет разную позицию в сегментах рынка. Посредством системы координат "осведомленность" - "оценка" потребителями, по результатам опроса, измеряем так же общую позицию компании. Если статистические показатели являются запаздывающими, то опросные оценки являются опережающими индикаторами, которые позволяют предвидеть изменения. Поэтому мы используем эти два метода одновременно.

Далее мы использовали метод определения конкретизированной позиции компании на рынке. За основу был взят метод, широко используемый международными исследовательскими компаниями и доказавший свою эффективность. Выявляем характеристики компаний, по которым их оценивают клиенты, определяем их значимость для потребителей, получаем оценку потребителями компаний-конкурентов по каждой характеристике, выявляем позицию компании и ее сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами, даем рекомендации по усилению позиции.

Для реализации этого метода был разработан инструментарий в соответствии с задачами нашего исследования, особенностями объекта исследования и исследовательской ситуации.

Глубинные интервью.

В качестве инструментария так же выступают планы глубинных интервью. Чтобы показать инструментарий, ниже приводится таблица. Полный инструментарий приведен в Приложении 1.

Таблица 1

Детерминанты исследования и их основные индикаторы

Детерминанты	Основные индикаторы
Осведомленность потребителей о компаниях	Какие компании - поставщики оборудования Вы знаете
Доля компании на рынке	В каких компаниях вы чаще всего покупаете оборудование
Значимость характеристик компаний для потребителей	Какие характеристики поставщиков для вашей организации важны, а какие не очень
Оценка характеристик компаний	Какие из перечисленных ниже суждений соответствуют этой компании, а какие нет
Лояльность покупателей как показатель силы позиции компании	В компании, где вы регулярно покупаете оборудование, не оказалось нужного вам товара. Что Вы будете делать?
Прошлая динамика спроса	За последние 12 месяцев объем закупок оборудования Вашей компании вырос, остался без изменения, уменьшился
Будущая динамика спроса	В последующие 12 месяцев объем закупок оборудования вашей компании увеличится, останется без изменения, уменьшится
Тип организации-покупателя	Рестораны, кафе, бары и т.д.
Ценовой сегмент рынка	Премиум, средний, эконом Доходы целевой аудитории
Форма деятельности	Самостоятельны, франшиза, сеть
Месторасположение	Областной центр, города области, сельская местность
Устойчивость потребителя	Динамика среднего чека Динамика числа посетителей

Всего было проведено 10 глубинных интервью с крупными клиентами Компании ООО "Ставилон" и клиентами компаний конкурентов, а именно управляющими баров, кафе, ресторанов и сетей питания. Стоит отметить, что на изучаемом рынке достаточно сложно получить необходимую информацию. В силу того, что данный метод предполагает установление доверительных отношений между интервьюером и респондентом, это дает возможность получить уникальную информацию. Глубинное интервью позволило выявить мотивы, на которых основывается поведение покупателей и получить информацию о принципах выбора товаров и механизмах принятия решений ответственными лицами, их ценностях.

Методы математической обработки данных. Анализ данных производился с помощью SPSS. Анализировались статистики, связанные с распределением частот, таблицы сопряженности (кросс-табуляция или перекрестные таблицы). Для проверки гипотез использовались критерий хи-квадрат (оценка статистической значимости связи при 5%-ом уровне) и коэффициенты сопряженности (оценка силы связи).

В качестве основных гипотез были выделены следующие:

H1: Предприятия быстрого обслуживания и кофейни традиционно более устойчивы к любым экономическим изменениям;

H2: Основным фактором, влияющим на выбор покупателя оборудования, посуды и упаковки является цена;

H3: Неблагоприятные экономические условия способствуют переходу заведений общепита на материально-техническое обеспечение среднего и эконом сегмента;

H4: Повышение уровня цен на продукты и предметы технического оснащения ресторанного рынка приводит к увеличению среднего чека и введению новых предложений для клиентов.



Глава 2. Анализ сильных и слабых сторон маркетинговой стратегии ООО Компания "Ставилон"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО Компания "Ставилон"

ООО Компания "Ставилон" работает в бизнес-направлении "Технология общепита" и осуществляет комплексное оснащение заведений общественного питания и торговли. В компании представлен широкий спектр товаров, включающий в себя не только одноразовую, фарфоровую и стеклянную посуду, но и упаковку, упаковочные материалы, профессиональное пищевое оборудование и кухонную утварь.

Миссия: производство, реализация товара и оказание услуг с целью удовлетворения запросов потребителей и получение прибыли для своего развития.

Предметом деятельности общества является производственно-хозяйственная деятельность, основная цель которой - удовлетворение общественных потребностей в профессиональном оборудовании, посуде, одноразовой упаковке и упаковочных материалах.

Данная компания представляет практический интерес для изучения, так как является одним из лидеров на Нижегородском рынке. Благодаря доступности информации представляется возможным детальное изучение предприятия и его внешнего окружения.

Общество с ограниченной ответственностью Компания "Ставилон" существует в Нижнем Новгороде более двадцати лет. В 1998 году ООО "Ставилон" стало активно развиваться. Компания обрела помещение и торговую марку, расширился штат сотрудников, организованы сервисная служба и собственное производство профессионального пищевого оборудования. В 2003 году был создан отдел продаж товаров розничной группы, ассортимент которой постоянно расширяется.

Компания "Ставилон" работает с партнерами не только в Нижнем Новгороде и Нижегородской области, но и в таких городах: Владимир, Муром, Казань, Йошкар-Ола, Чебоксары, Киров, и др. А также имеет дистрибьюторские права на продукцию нескольких российских и зарубежных компаний. Среди партнеров компании такие известные производители, как: "Abat", "Rational", "Hicold", "Tork", "Synergetic", "Restola", "Huhtamaki С.Н.Г.", "Перинт", "Флайпак", "Интерпластик", "Алькор", "Мегапласт", "Стиролпласт" и др.

ООО Компания "Ставилон" имеет линейно-функциональную структуру управления (Приложение 2). Во главе предприятия стоит генеральный директор, в подчинении которого находятся коммерческий директор и другие работники. Генеральный директор несет персональную ответственность за организацию эффективной производственно-хозяйственной деятельности предприятия и его устойчивое финансовое состояние. Генеральный директор занимается заключением договоров с поставщиками и другими партнерскими организациями, контролирует логистические операции, разрабатывает стратегию развития предприятия, представляет интересы компании в правовых структурах и контролирующих органах. Так же осуществляет контроль над менеджерами розничной продажи товаров, которые организовывают продвижение продукции в розничной сети, и группой оптовых продаж, которая осуществляет поиск поставщиков, изучает информацию о них, обсуждает условия поставки и цены, оформляет сделки, осуществляет закупки.

Под руководством коммерческого директора находится финансово-хозяйственная деятельностью предприятия в направлении производства и реализации профессионального пищевого оборудования и материально- технического обеспечения. Под его руководством так же находятся проектная группа, которая несет непосредственную ответственность за планирование и реализацию всех задач, связанных с реализацией каждого проекта, менеджеры по продажам и сервисная группа.

Финансовый директор осуществляет управление денежными потоками организации. Бухгалтерия проводит бухгалтерский учет хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.

Аналитическая группа занимается контролем беспрерывной работы программного обеспечения и проектирует документальное оформление системных и программных архитектур IT-системы.

Работой склада по получению, хранению и отпуску товара руководит заведующий складом. Грузчики - наборщики осуществляют набор товара по счет-фактуре, осуществляет погрузку/разгрузку товаров.

ООО Компания "Ставилон" частично использует централизованную форму управления, которая предусматривает жесткий контроль деятельности функциональных отделов, а в данном случае конкретных подчиненных, отсутствие у них хозяйственной самостоятельности. Но каждая группа несет персональную ответственность за выполнение своей работы, за осуществлением контроля над сотрудниками занимается генеральный директор. Основными недостатками организационной структуры является то, что заместитель директора по производству находится в подчинении у директора и главного инженера, что усложняет процесс управления, разрушает единую стратегическую направленность действий на предприятии. Так же стоит отметить, что в компании отсутствует отдел маркетинга. В целом организационная структура предприятия достаточно развита. Присутствуют все нужные виды отделов для нормальной работы. За счет того, что предприятие небольшое, структура его является достаточно гибкой и спосогбной к быстрой перестройке. Формулу успеха организации образуют широкий ассортимент товаров и услуг, оперативность поставок товаров, качественное сервисное обслуживание и высококвалифицированный персонал.

Дадим оценку результатов хозяйственной деятельности предприятия посредством исследования динамики финансового состояния компании при помощи сравнительного аналитического баланса.

Таблица 1

Обзор обобщающих показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия. Анализ доходности предприятия

Показатели	Отчетный период	Предыд. период	Изменения
	Тыс.р.	В % к выручке	Тыс.р.	В % к выручке	Тыс. р.	%	Пункты %
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	276905	100	266812	100	10093	4	0
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, услуг	248387	90	233365	87	15022	6	3
3. Валовая прибыль	28518	10	33447	13	-4929	-17	-3
4. Коммерческие расходы	25350	9	28480	11	-3130	-12	-2
5. Управленческие расходы	-	-	-	-	-	-	-
6. Прибыль (убыток) от продаж	3168	1	4967	2	-1799	-57	-1
7. Проценты к получению	-	-	-	-	-	-	-
8. Проценты к уплате	-	-	-	-	-	-	-
9. Доходы от участия в других организациях	-	-	-	-	-	-	-
10. Прочие операционные доходы	4020	1	21155	8	-17135	-426	-7
11. Прочие операционные расходы	5682	2	24722	9	-19040	-335	-7
12. Внереализационные доходы	-	-	-	-	-	-	-
13. Внереализационные расходы	-	-	-	-	-	-	-
14. Прибыль (убыток) до налогообложения	1506	0,54	1400	0,53	106	8	0
15. Текущий налог на прибыль	315	0,11	456	0,17	-141	-45	0
16. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	1191	0,43	964	0,36	227	24	0



Таблица 2

Сравнительный аналитический баланс

Показатели	Предыдущий период	Отчетный период	Изменения
	Тыс. р.	В % к итогу	Тыс. р.	В % к итогу	Тыс. р.	Пункты%	В % к сумме на начало периода
АКТИВ
1. Основные средства и прочие внеоборотные активы	294	0	228	0	-66	0	-129
2. Запасы и затраты	18328	36	19337	34	109	-2	106
3. Денежные средства, расчеты и прочие активы	32794	64	38096	66	5302	2	116
В том числе:
- дебиторская задолженность и прочие оборотные активы	32293	63	37230	64	4937	1	115
- денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	501	1	866	2	365	1	173
БАЛАНС	51416	100	57661	100	6245	0	112
ПАССИВ
1. Собственные средства	8585	17	9776	17	1191	0	114
2. Долгосрочные обязательства	-	-	-	-	-	-	-
3. Краткосрочные обязательства	42831	83	47885	83	5054	0	112
В том числе:
- краткосрочные кредиты и займы	11280	22	5595	10	-5685	-12	102
- кредиторская задолженность	31551	61	42290	73	10739	12	134
БАЛАНС	51416	100	57661	100	6245	0	112

Из данных таблиц 1 и 2 следует, что за отчетный период произошло увеличение выручки на 4%, что сопровождалось увеличением себестоимости товаров на 6%. Валовая прибыль уменьшилась на 17%, прибыль до налогообложения увеличилась - на 8%, за счет снижения коммерческих расходов на 13%. Чистая прибыль увеличилась - на 24%. Валюта баланса возросла на 12%.

Изучив аналитический баланс можно получить ряд важнейших характеристик финансового состояния компании. Из данных баланса видно, что стоимость имущества организации уменьшилась на 66 тыс. руб. Данное уменьшение произошло за счет снижения числа внеоборотных активов на 29 %. При этом оборотные активы увеличились на 6311 тыс. руб. или 12 %.

Анализ пассивной части баланса показал, что возрастание источников имущества на 1191 тыс. руб. связано с увеличением заемных источников на 5054 тыс. руб. или на 12 %.

Заемные средства являются одним из основных источников формирования совокупных активов организации. Увеличение доли заемных средств в совокупных источниках образования активов свидетельствуют о снижении финансовой устойчивости предприятия.

Анализ финансово-экономической деятельности ООО Компания "Ставилон" выявил следующее.

1. Существенная часть оборотных активов предприятия покрывается краткосрочными финансовыми источниками. свидетельствует о снижении ликвидности и финансовой неустойчивости компании.

2. Восстановление запасов осуществляется за счет средств, образующихся в результате замедления погашения кредиторской задолженности. Это объясняется тем, что собственного капитала и долго- и краткосрочных кредитов, и займов не хватает для финансирования больших объемов материальных оборотных средств.

2.2 Анализ внешней среды

1 Исследование макросреды с применением модели PEST

PEST - анализ. Этот тип анализа необходим для того, чтобы иметь четкое представление о природе факторов косвенного воздействия, а именно: политического, экономического, социально- культурного и технологического. В силу того, что развитие производителей профессионального оборудования, посуды и упаковки непосредственно зависит от степени развития данной отрасли, объектом PEST анализа выступает рынок общественного питания в целом. Данный анализ проводился посредством экспертной оценки. Оценка факторов осуществлялась по следующим параметрам:

· Относительная значимость влияния фактора во времени: имеет влияние на данный момент и, вероятнее всего, закончит свое влияние в течение 6-12 месяцев (N), оказывает влияние сейчас и продолжит влиять более 6-12 месяцев (N\F), не оказывает влияние в настоящий момент, но будет иметь значение в будущем после 6-12 месяцев (F), имеет кратковременное влияние (I). Кроме того, вероятность наступеления события в ближайшие 5 лет оценивалась с помощью баллов, где 1 - наибольшая вероятность;

· Относительная значимость влияния фактора по типу: оказывает положительное влияние (+), оказывает отрицательное влияние(-);

· Относительная значимость влияния фактора по динамике: влияет и увеличивает влияние (>), влияет с постоянной значимостью (=), влияет, но уменьшает влияние (<);

· Относительная значимость влияния фактора в целом: факторы, которые ставят под угрозу существование организации, либо требуют тщательного пересмотра миссии компании и ее целей (CRITICAL, 9-10 баллов), факторы, которые, вероятнее всего, могут вызвать изменения в деятельности фирмы, ее структуре, внешних взаимодействиях, правилах и установках, но без изменения основных целей и миссии (VERY IMPORTANT, 7-8 баллов), факторы, которые влекут некоторые изменения в деятельности и структуре компании (IMPORTANT, 5-6 баллов), факторы, влияющие на деятельность предприятия, но без значительных изменений в его организационной структуре (SIGNIFICANT, 3-4 балла) факторы, оказывающие не существенное влияние на организацию (UNIMPORTANT, 1-2 балла).



Анализ факторов косвенного воздействия бизнес-среды ООО Компания "Ставилон"

ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ	Относительная значимость влияния фактора	ВЛИЯНИЕ НА КОМПАНИЮ Implications
	во времени*	По типу**	по динамике***	Относительная значимость фактора ****
Р Политические
Лояльное отношение законодательных органов к быстротечному расширению рынка общественного питания.	N\F 0,8	+	>	SIGNIFICANT 4	Рост количества точек общественного питания пропорционален росту количества торговых центров современного формата и как следствие, росту сетевых fast food ресторанов. По оценкам экспертов, рост оборота составляет, порядка 20-30% в год. 0,8 * 4 = 3,2
Рост количества законодательных ограничений. Ужесточение требований санитарных норм, пожарной безопасности, экологической безопасности и т.д.	N\F 0,8	+	>	SIGNIFICANT 3	В следствие этого, предприятия общепита стремятся к внедрению новых технологий и обновлению оснащения предприятия, улучшается качество обслуживания и еды. 0,8*3 = 2,4
Высокий коррупционный барьер для входа в отрасль	N\F 0,6	-	=	SIGNIFICANT 3	0,6*3 = -1,8
Итого					3.8
Е Экономические
Рост уровня инфляции и процентных ставок	N\F 0,7	-	>	IMPORTANT 6	Снижении уровня инфляции будет способствовать увеличению количества свободных денег в бюджете семьи и как следствие увеличит покупательскую способность. 0,7*6 = - 4,2
Налогообложение	N\F 0,6	+	=	IMPORTANT 5	Снижение ставки НДС с текущих 18% до 13-15% имеет положительные последствия для бизнеса. 0,6*5= 3
Изменения курса основных валют	N\F 0,8	-	=	VERY IMPORTANT 7	Изменение курса валют привело к существенному возрастанию цен как на продукты, так и на предметы оснащения предприятия общественного питания. 0,8*7 = -5,6
Сезонное колебание рынка	N\F 0,5	-	=	IMPORTANT 5	Выраженная сезонность является одной из основных особенностей рынка одноразовой посуды. Самое заметное увеличение продаж приходится на сезон отпусков - с мая по сентябрь. При этом, стоит отметить, что фактор сезонности постепенно нивелируется, что приводит к стабилизации объемов продаж на протяжении всего года. 0,5*5 = -2,5
Увеличение стоимости аренды помещений	N\F 0,6	-	>	VERY IMPORTANT 8	Суммарная площадь помещения для будущего ресторана должна составлять порядка 200--300 кв. м. Как правило, в среднем 40% регулярных затрат на содержание ресторана составляет арендная плата за помещение. 0,6*7= -4,8
Повышение уровня доходов населения	N\F 0,4	+	=	VERY IMPORTANT 7	Увеличение объема расходов денежных средств вне дома. 0,4*7 = 2,8
Введение санкций	N\F 0,7	-	>	VERY IMPORTANT 8	Оборот организаций общественного питания в январе 2015 года снизился на 3,6% по сравнению с аналогичным периодом 2014 года Данные Росстат Жкрнал Академия гостеприимства 0,8*8 = -5,6
Итого					-16,9
S Социальные
Формирование культуры питания вне дома	N\F 0,3	+	=	UNIMPORTANT 6	0,3*6 = 1,8
Образ жизни и привычки потребления	N\F 0,7	+	>	UNIMPORTANT 5	Популяризация здорового питания и образа жизни, вегетарианской пищи, натуральных и экологически чистых продуктов и т.д. 0,7*5 = 3,5
Темп роста населения	N\F 0,7	+	>	IMPORTANT 6	В настоящее время наблюдается рост рождаемости. Прирост населения -- это возможный рост объемов спроса на услуги общественного питания в будущем. 0,7*6 = 4,2
Итого					9,5
Т Технологические
Развитие технологий продвижения в интернете	N\F 0,8	+	>	VERY IMPORTANT 8	0,8*8 = 6,4
Появление инноваций и технологическое развитие отрасли	N\F 0,6	+	>	IMPORTANT 6	В силу того, что компания имеет несколько направлений деятельности, технологические нововведения окажут значимое влияние. 0,6*6 = 3,6
Итого					10

Анализ факторов косвенного воздействия показал, что наибольшее отрицательное влияние оказывают экономические факторы. Поскольку предприятие частично зависит от заемных источников финансирования и имеет нестабильное финансовое состояние, наиболее значимыми факторами представляются уровень инфляции и изменение курса валют. Так же стоит отметить такой фактор, как увеличение стоимости арендной платы. Данное требование объясняется тем, что по нормам СЭС, предприятие общепита, имеющее собственное производство обязано иметь большую кухню, разделенную на несколько цехов: горячий, холодный, овощной и другие цеха. Стоит отметить, что только 1/3 всей площади заведения выделяется для торгового зала. Кроме этого, необходимо предусмотреть отдельный гардероб и санузел для персонала. Так же стоит учитывать стоимость профессионального оборудования и электромощность помещения, так как, средний список энергозависимого ресторанного оборудования достаточно внушителен.

Положительное влияние имеют такие факторы как лояльность законодательных органов к расширению рынка общественного питания и изменение требований санитарных норм, пожарной и экологической безопасности. В следствие этого, предприятия общепита стремятся к внедрению новых технологий и обновлению оснащения предприятия, улучшается качество обслуживания и еды. Кроме того, необходимо отметить, что деятельность компаний, занимающихся снабжением предприятий общественного питания оборудованием, посудой, упаковкой и многим другим не лицензируется, за исключением деятельности, связанной с проектированием. Так же положительное влияние оказывают социальные и технологические факторы. Результатом популяризации здорового питания, образа жизни, вегетарианской пищи, натуральных и экологически чистых продуктов явилось технологическое развитие отрасли. В связи с этим возрастает спрос на инновации в профессиональном кухонном оборудовании и посуде. Большое внимание уделяется развитию технологий продвижения в интернете.

2 Анализ основных показателей рынка HoReCa

Темп роста ресторанного рынка Нижнего Новгорода продолжает замедляться. В 2015 году величина данного рынка составила 24,5 млрд руб., что на 3% больше, чем в 2014?г. При этом, стоит отметить, что в предыдущем году темп роста составил 11%.

Средний чек заведений общественного питания в Нижнем Новгороде продолжает расти в пределах инфляции. Средняя цена за обед в ресторане составляет 685 руб., средняя цена за ужин, включая алкогольные напитки, составляет 1998 руб. В целом, в период с 2014г. по 2015г. средние чеки за обед и ужин возросли на 10% и 6% соответственно.

В среднем, ежегодно в Нижнем Новгороде открывается и закрывается примерно одинаковое количество заведений. Это связано, прежде всего, с растущей стоимостью аренды и цен у поставщиков продуктов, а также ужесточением требований к предприятиям общепита. Процесс развития рынка осуществляется только за счет сетевых федеральных и международных компаний, которые приходят в регион.

Как упоминалось ранее, в рамках исследования было приведено 10 глубинных интервью с управляющими кафе, баров, ресторанов и столовых Нижнего Новгорода, в процессе которых было выявлено еще несколько особенностей данного рынка.

Ресторанный рынок Нижнего Новгорода является не полностью насыщенным. По имеющейся статистике, рынок общественного питания заполнен на две трети от необходимого. Самое большое число заведений расположено в Нижегородском районе - порядка 50%. Далее следует Советский район - около 11%, Канавинский район - 19% и 4-6% - остальные районы Нижнего Новгорода Деловой квартал http://nn.dk.ru/wiki/reyting-restoranov. Несмотря на то, что в центре города количество заведений превышает требуемый уровень в два раза, этот факт компенсируется огромным количеством людей, которые живут в спальных районах и приезжают в центр на работу или для отдыха. Это объясняется тем, что в удаленных от центра районах города практически нет качественных заведений общественного питания. Говоря о соотношении моды и качества, стоит отметить, что на данный момент существует мнение - модно там, где вкусно. Мода носит непостоянный характер поэтому, прежде всего, необ...