Формування конкурентних переваг підприємства сфери послуг

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Курсова робота

На тему: «Формування конкурентних переваг підприємства сфери послуг»

Київ, 2015



Зміст

Вступ

Розділ 1. Поняття про конкурентні переваги та їх класифікація

Розділ 2. Сучасний стан формування конкурентних переваг підприємства (ПП «Оріон»)

2.1 Характеристика ПП «Оріон»

2.2 Маркетингова політика ПП «Оріон»

2.3 Технічно-економічні показники роботи ПП «Оріон»

2.4 Аналіз використання основних фондів ПП «Оріон»

2.5 Аналіз собівартості будівельно-монтажних робіт ПП «Оріон»

2.6 Аналіз фінансових результатів ПП «Оріон»

2.7 Ділова активність ПП «Оріон»

2.8 Оцінка конкурентних можливостей ПП «Оріон»

Розділ 3. Удосконалення формування конкурентних переваг на підприємстві з метою підвищення ефективності зовнішньоекономічної діяльності

Висновок

Література



Вступ

Обсяги надання послуг як у нашій державі, так й у світовому масштабі постійно збільшуються, займаючи вагому нішу в економіці, тому зростають роль і значення сфери послуг у забезпеченні сталого економічного розвитку України, що, у свою чергу, сприяє покращенню рівня життя населення. Ці фактори зумовлюють необхідність удосконалення існуючих принципів провадження господарської діяльності, зокрема, у вдосконаленні способів, методів і принципів здійснення процесу стратегічного управління сферою послуг, а саме ? формування конкурентних переваг.

Сьогодні велика кількість зарубіжних і вітчизняних авторів досліджують питання підвищення конкурентоспроможності підприємства. Зокрема, аспекти управління конкурентними перевагами підприємства й питання забезпечення конкурентоспроможності підприємства в стратегічному аспекті розглядаються в роботах Д.Саттона та Т.Кляйна, Е.Еренберга, Г.Азоєва й А.Челенкова, Р.Камишнікова та багатьох інших дослідників.

Постановка завдання. Метою курсової роботи є визначення особливостей формування конкурентних переваг підприємств у сфері послуг і систематизація підходів щодо класифікації конкурентних переваг за різними ознаками.

Здатність підприємства сфери послуг одержати перемогу в конкурентній боротьбі залежить від наявності в нього значних переваг у порівнянні з конкурентами.

Конкурентна перевага з'являється, як правило, лише за умови "нормального" рівня виробництва й надання послуг. Лише в дуже обмежених випадках пропозиції унікальних характеристик споживач може змиритися з погіршенням якості надання послуги (її падінням нижче звичного рівня, визнаного нормальним).

Необхідно також пам'ятати що, конкурентні переваги окремих послуг мають тимчасовий характер, тісно пов'язаний із циклом життя послуги й безперервною зміною кон'юнктури ринку. Конкурентні переваги можуть бути створені в кожному з елементів комплексу маркетингу послуг (безпосередньо у самій послузі, ціноутворенні, методах і способах просування, місці надання). При цьому необхідно враховувати і використовувати особливі властивості послуг як товару.

Актуальність теми цієї роботи визначається тим, що розгляд сучасних методів стратегічного позиціонування на прикладі конкретного ринку відображає їх реальну ефективність в умовах регіонального ринку будівельних послуг.

Об'єктом вивчення являється приватне підприємство «Оріон» у сучасних економічних умовах.

Предметом роботи є методика позиціонування підприємства на ринку. На ринку на даний час існує велика кількість підприємств, які надають аналогічний перелік будівельних послуг. У рамках одного міста є з десяток різних будівельних фірм. З точки зору продавця, це можна назвати гіперконкуренцією. З точки зору покупця - зверхвибором.

конкурентний перевага собівартість діловий



Розділ 1. Поняття про конкурентні переваги та їх класифікація

Приступаючи до дослідження конкурентних переваг на підприємстві, першочерговим кроком є визначення понять конкуренція і конкурентна перевага.

Конкуренція (від лат." Concure "- бігти до мети) - є суперництво між людьми в досягненні мети. Мета конкурентів на ринку сфери пслуг - щоб споживач обрав їх послугу. Основне знаряддя конкуренції - формування попиту і стимулювання збуту.

Так як типовою помилкою при аналізі даної проблеми стає змішання понять конкурентоспроможності та конкурентної переваги, тому уточнимо ці поняття.

"Конкурентоспроможність послуги - інтегральна порівняльна характеристика послуги, комплексна оцінка її параметрів щодо вимог ринку або параметрів схожих послуг. Реальна конкурентоспроможність послуги визначається тільки при порівнянні його значимих для споживачів параметрів з характеристиками і умовами надання аналогічних послуг-конкурентів.

"Конкурентоспроможність - це властивість об'єкта, що характеризується ступенем реального чи потенційного задоволення ним конкретної потреби у порівнянні з аналогічними об'єктами, представленими на даному ринку. Конкурентоспроможність визначає здатність витримувати конкуренцію у порівнянні з аналогічними об'єктами на даному ринку.

Конкурентоспроможність компанії - здатність протистояти на ринку іншим виробникам і постачальникам аналогічної продукції як за ступенем задоволення своїми товарами або послугами конкретної потреби покупців, так і за ефективністю бізнесу. Вона найчастіше оцінюється фахівцями компанії, а конкурентні переваги оцінюються споживачами, що порівнює пропозиції компанії та її конкурентів. У цьому розумінні поняття конкурентної переваги також відносно. Конкурентні переваги дозволяють домогтися більшої прихильності споживачів, відповідно вони багато в чому визначають стратегію конкуренції компанії, тобто те, як вона конкурує.

Суперництво серед існуючих конкурентів часто зводиться до прагнення всіма засобами домагатися вигідного положення, використовуючи тактику цінової конкуренції, просування послуги на ринок та інтенсивну рекламу.

Знання можливостей компанії та джерел конкурентного впливу дозволить виявити напрямки, де компанія може піти на відкриту конфронтацію з конкурентами, а де - уникнути її. Якщо компанія надає послуги з низькими витратами, вона буде в змозі протиставити себе владі споживачів, оскільки зможе надавати їм послуги, не уразливі з боку послуг-замінників.

Забезпечення конкурентних переваг послуг вимагає врахування ряду таких важливих моментів, які можна розглядати як умови їх формування (рис. 1).

Головною умовою формування конкурентних переваг на ринку обслуговування є цінність послуги. Вона є результатом ставлення до неї споживачів, що визначається через їх специфічний досвід, статус, споживчі вимоги. Тому важливим моментом для появи конкурентної переваги послуги є не просто наявність певної особливості, що властива послузі, а її відповідність потребам конкретного сегмента ринку. Необхідно також пам'ятати, що конкурентні переваги окремих послуг мають тимчасовий характер, тісно пов'язаний із циклом життя послуги й безперервною зміною кон'юнктури ринку.



Рис. 1. Умови формування конкурентних переваг на ринку послуг

Послугам притаманні такі характеристики, які зумовлюють особливості у формуванні конкурентних переваг:

1. Невідчутність: їх не можна повністю відчути до моменту придбання, тому покупець просто змушений довіряти словам продавця, а продавець, у свою чергу, змушений викликати довіру в покупця, для чого продавець прагне підвищити помітність товару; зосередити увагу на перевагах, пов'язаних з послугою; придумати для послуги фірмову назву; залучити до пропаганди когось із відомих людей.

2. Невіддільність від джерела ? послугу неможливо відділити від джерела її надання.

3. Несталість якості: якість послуг залежить від постачальника, часу й місця подання.

4. Неможливість зберігання: послугу неможливо зберігати, що виходить з її нематеріальної природи.

Важливою конкурентною перевагою підприємств у сфері обслуговування є високий професійний рівень їх продавців. Покупець найчастіше розглядає продавця послуг як експерта, довіряючи його компетенції. У цьому сенсі майже завжди продавець послуги є її невід'ємною частиною.

Управління конкурентоспроможністю послуг є безперервним процесом, який пов'язаний з необхідністю вчасно реагувати на зниження будь-якого з показників конкурентоспроможності, із вживанням відповідних заходів, здатних попередити втрати ринкових позицій і фінансових засобів, що забезпечить стійкість конкурентних переваг.

Щоб бути успішним підприємством, потрібно майстерно управляти всіма конкурентними перевагами. Із цією метою конкурентні переваги узагальнюють і класифікують за багатьма напрямами.

Наприклад, Ж.Ж.Ламбен, узагальнюючи конкурентні переваги, поділяє їх на групи:

- відмінна якість, що являє собою підвищену цінність для покупців за рахунок зменшення їх затрат або за рахунок підвищення ефективності товару. Така зовнішня конкурентна перевага забезпечує підвищену ринкову владу, тобто може змусити ринок платити вищу ціну;

- витрати підприємства менші за рахунок високої продуктивності. Така внутрішня конкурентна перевага робить його більш прибутковим;

- ключові компетенції - особливі навички чи новітні технології, які створюють унікальну цінність для споживачів.

Зазначена класифікація має обмеження у використанні, тому що недостатньо розкриває весь спектр конкурентних переваг.

Р.А.Фатхутдінов класифікує конкурентні переваги за ознаками їх відношення до системи (організації, країни тощо), сфери виникнення, змісту фактора переваги, методу або засобу її отримання, місця реалізації, часу (тривалості) реалізації, виду отримуваного кінцевого результату. Недоліками цієї класифікації є універсалізація та лімітована кількість ознак, що обмежує можливість створення повної системи конкурентних переваг підприємства.

Класифікація конкурентних переваг, розроблена Г.А.Азоєвим та А.П.Челенковим, форми прояву групує за такими критеріями: характером джерела, ініціатором, терміном дії, рівнем ієрархії, відношенням до ціни, можливістю імітації та сферою прояву.

Більш детальну класифікацію конкурентних переваг підприємства пропонують у своїй праці А.В.Войчак і Р.В.Камишніков, які об'єднують конкурентні ознаки за такими напрямами: джерелами їх виникнення; стратегічною спрямованістю; походженням; тривалістю дії; впливом на потенціал; характером впливу на споживачів; рівнем реалізації; концепцією маркетингової системи.

У літературі не існує єдиного підходу до класифікації конкурентних переваг. Значна частина дослідників, наслідуючи Майкла Портера, в якості базових виділяють дві конкурентні переваги: більш низькі витрати, які дозволяють встановлювати більш низькі ціни й отримувати більш високі прибутки, і диференціацію (унікальність) товару, яка б забезпечувала найвищу споживчу цінність. Причому, І.А.Спірідонов зазначає, що ці конкурентні переваги властиві саме товарам.

Емпіричним підтвердженням виділення цих двох видів конкурентних переваг є дослідження В.К.Холла, який вивчив конкурентні стратегії двох лідируючих фірм для випадку восьми зрілих галузей, які характеризувались повільним зростанням і сильною конкуренцією. У випадку кожної галузі два підприємства-лідера або пропонували високу диференціацію товарів, або мали найнижчі фактичні витрати. У більшості випадків фірма-лідер орієнтувалась на одну з названих конкурентних переваг, у той час як фірма, що займала друге місце, використовувала іншу конкурентну перевагу.

Т.Коупленд, Т.Коллер і Д.Муррін додають до зазначених вище двох конкурентних переваг більш продуктивне у порівнянні з конкурентами використання капіталу.

Такі автори, як Г.Л.Азоєв і Р.А.Фатхутдінов, розробили класифікації конкурентних переваг за декількома критеріями. Ці класифікації мають науковий і практичний інтерес, проте не позбавлені окремих недоліків. Зокрема, Г.Л.Азоєв в якості окремих критеріїв класифікації конкурентних переваг виділив: можливість імітації (унікальні / такі, що піддаються імітації) і характер динаміки (стійкі / нестабільні). Однак, якщо певна конкурентна перевага віднесена до категорії тих, що піддаються імітації, вона автоматично буде визнана нестабільною, і навпаки. Тобто виділення двох близьких класифікаційних ознак є зайвим і достатньо залишити одну з них.

Р.А.Фатхутдіновим запропоновано сім критеріїв класифікації конкурентних переваг, серед яких, зокрема:

· сфера виникнення переваги (природнокліматичні; політичні; технологічні; культурні; економічні) - стосується більше конкурентних переваг країни;

· зміст фактора переваги (якість послуги); ціна; витрати споживача; якість сервісу послуги) - безпосередньо відноситься до переваг послуги;

· метод або засіб отримання переваги (у спадщину; навчання; впровадження нововведень; пересування) - взагалі має умовний характер.

Звертаючись до вже накопиченого досвіду з класифікації конкурентних переваг і враховуючи особливості, що притаманні сфері послуг, пропонується така класифікація (рис. 2).



Рис 2. Класифікація конкурентних переваг підприємства сфери послуг

У рамках наданої класифікації потребує уточнення класифікаційна ознака за характером джерела. Внутрішні конкурентні переваги охоплюють широке коло характеристик, а саме: виробничі, технологічні, кваліфікаційні, організаційні, управлінські, інноваційні, наслідкові, економічні, географічні тощо. Вони виступають основою конкурентоспроможності підприємства.

Однак хоча базис конкурентоспроможності складають внутрішні переваги, для реалізації наявного потенціалу необхідні зовнішні показники, які б орієнтували підприємство на розвиток і вдале використання внутрішніх переваг. Особливо це стосується сфери послуг, розвиток якої дуже динамічний, а існування поєднане з різними галузями економіки. Зовнішні переваги включають інформаційні, конструктивні, якісні, поведінкові, кон'юнктурні, сервісні, іміджеві, цінові, збутові, комунікаційні та ін.

Особливу увагу слід звернути на час дії конкурентної переваги, адже час дії конкурентних переваг сфери послуг найкоротший, і стійкість виникає лише за умови створення унікальних конкурентних переваг. Це, у свою чергу, створює передумову для розвитку внутрішнього потенціалу підприємства, що вказує на взаємозв'язок і важливість кожної з груп конкурентних переваг.

Запропонована класифікація охоплює більшість конкурентних переваг, які можуть бути сформовані на конкретному підприємстві. Для конкретного підприємства суттєве практичне значення має поділ конкурентних переваг за джерелами створення та стійкістю до копіювання на переваги:

1.“низького рівня”, які можуть бути легко досягнуті чи скопійовані конкурентами (використання дешевої робочої сили, забезпеченість широким спектром сировинних ресурсів тощо). Ці переваги базуються на вартості чи доступності факторів виробництва і не гарантують стабільного положення на ринку;

2.“високого рівня”, які є наслідком цілеспрямованої діяльності підприємства, як правило, пов'язані зі значними витратами і важко піддаються копіюванню (сучасна патентована технологія; спеціалізовані програми відтворення робочої сили високої кваліфікації; висока репутація підприємства, заснована на активній маркетинговій діяльності; наявність розгалуженої збутової мережі та мережі технічного обслуговування);

3.“найвищого рівня”, до яких відноситься постійна модернізація виробництва і видів діяльності, що супроводжується виснаженням конкурента, якщо він їх і досягає.

Звичайно, коли керівництво підприємства зацікавлене в формуванні й підтримці конкурентного потенціалу власної фірми, воно повинне приділяти головну увагу другій і третій групі переваг. Переваги “низького рівня” не можуть створювати достатньо надійної та стабільної основи для довготривалого утримання стійких конкурентних позицій, оскільки джерела цих переваг, як правило, мають зовнішній стосовно підприємства характер, і будь-яка суттєва зміна оточуючого середовища може призвести до їх зникнення.

Значно більш стійкими є переваги другої й третьої груп, які дозволяють не лише підвищити конкурентний потенціал підприємства, а й забезпечити можливість тривалого збереження досягнутих конкурентних позицій. З точки зору підприємства пріоритетною є орієнтація на створення та розвиток саме цих переваг, проте процес їх формування в більшості випадків потребує суттєвих інвестицій і достатньо тривалого періоду часу.

Крім характеру джерела конкурентної переваги на її стійкість впливає також кількість таких джерел. Чим складнішим і численнішим є набір джерел певної переваги фірми над конкурентами, тим менша імовірність копіювання та тривалішим буде термін відставання конкурентів. Визначальну роль відіграє також постійна модернізація всіх сфер діяльності підприємства, від поповнення та вдосконалення інструментарію маркетингових досліджень попиту до рівня якості та комплексності післяпродажного обслуговування клієнтів. Тобто для збереження переваг потрібні зміни, вдосконалення, нововведення.

Найбільш типовими причинами новацій, що дають конкурентну перевагу, виступають: нові технології; нові або такі, що змінюються, запити споживачів; зміна вартості або наявності компонентів виробництва; поява нового сегменту галузі; зміна урядового регулювання(рис. 3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Типові причини новацій, що дають конкурентну перевагу

1. Зміна технології може створити нові можливості для надання послуги, нові способи маркетингу. Саме вона найчастіше передує стратегічно важливим нововведенням. Нові галузі з'являються тоді, коли зміни технології уможливлюють появу нової послуги. Зміна лідерства, найімовірніше, відбувається у тих галузях, де різка зміна технології спричинює застарівання знань та фондів колишніх лідерів.

2. Часто конкурентна перевага виникає або переходить із рук у руки тоді, коли в споживачів з'являються зовсім нові запити або ж їхнє уявлення «ідеальної» послуги різко змінюється. Ті фірми, які вже закріпилися на ринку, можуть цього не помітити або виявитися не в змозі відреагувати належним чином, бо реакція вимагає створення нового ланцюжку цінності.

3. Конкурентна перевага часто переходить із рук в руки через зміну абсолютної або відносної вартості компонентів надання послуги (виконання робіт), таких як робоча сила, сировина, енергія, транспорт, зв'язок, засоби інформації та устаткування. Гнучкий менеджмент домагається конкурентної переваги, пристосовуючись до нових умов, у той час як конкуренти зв'язані капіталовкладеннями і тактикою, пристосованими до старих умов.

4. Ще одна можливість одержання конкурентної переваги з'являється, коли утворюється зовсім новий сегмент галузі або відбувається перегрупування існуючих сегментів. Отут є можливість не лише вийти на нову групу споживачів, а й знайти новий, більш ефективний спосіб надавати деякі види послуги.

5. Зміна політики уряду в таких областях, як стандарти, охорона навколишнього середовища, вимоги до нових галузей і торговельні обмеження, - ще один поширений стимул для новацій, що тягнуть за собою конкурентну перевагу. Існуючі лідери ринку пристосувались до певних «правил гри», і коли ці правила раптом змінюються, вони можуть виявитися не в змозі відповісти на ці зміни.

З перевагами “найвищого рівня” тісно пов'язані метакомпетенції, під якими якраз і розуміють спроможності підприємства до формування нових конкурентних переваг. До них відносяться, в першу чергу, взаємодії соціального характеру, зокрема реакція на критику, здатність до навчання, комунікації та підтримання зв'язків з колом осіб, які зацікавлені в успіху організації. Все це створює передумови для ефективного розвитку, збереження і використання конкретних матеріальних і нематеріальних ключових компетенцій. Серед найбільш важливих метакомпетенцій виокремлюють здатність організації до навчання й орієнтацію на клієнта як при формуванні, так і при трансформації ресурсів фірми.

У сучасній практиці конкурентної боротьби технологія формування конкурентних переваг підприємства сфери послуг може ґрунтуватися на використанні методу бенчмаркінгу. Цей метод спрямований на вивчення кращих досягнень у виробництві й просуванні послуг на ринку з метою підвищення ефективності власної діяльності.

Бенчмаркінг - це безперервний процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших параметрів підприємства з аналогічними об'єктами інших підприємств. Завданнями бенчмаркінгу є встановлення керівництвом підприємства сфери послуг ключових сфер, що потребують удосконалювання, ідентифікація з найкращою практикою інших підприємств у визначених сферах та її дослідження, упровадження нових процесів і систем, що забезпечують зростання виробництва та якості.

Сутністю процесу бенчмаркінгу є порівняння параметрів підприємства з досягненнями інших компаній і на цій основі розробка конкурентних переваг з урахуванням найкращого досвіду партнерів і конкурентів. Бенчмаркінг можна використовувати в усіх сферах діяльності (виробництво, управління, маркетинг, технологія) і на всіх рівнях (локальний, регіональний, міжнародний) функціонування організації з метою підвищення її конкурентоспроможності. За допомогою цього методу можна визначити цільові параметри діяльності підприємства, яких слід додержувати, щоб забезпечити його стабільну конкурентоспроможність.

Отже, конкурентна перевага підприємства сфери послуг ? це особлива характеристика або деяке особливе сполучення характеристик його ресурсного потенціалу, що забезпечує динамічну підтримку конкурентоспроможності вироблених послуг. Ресурсний потенціал охоплює відчутні й невловимі активи організації, сформовані як у зовнішньому середовищі ? на ринку (наприклад, імідж, місце розташування, відносини з постачальниками), так й у внутрішньому середовищі ? на підприємстві (приміром, навички працівників й оригінальні технології виробництва й збуту). Наявність таких ексклюзивних цінностей дає змогу підприємству здобути та зберегти позиції лідера.



Розділ 2. Сучасний стан формування конкурентних переваг підприємства (ПП «Оріон»)

2.1 Характеристика ПП «ОРІОН»

Приватне підприємство «ОРІОН», що іменується надалі «Підприємство», створене, згідно рішення №1 від 16.02.2004 року Засновника (Власника) Підприємства у відповідності до норм ст. 42 Конституції України «Про власність», Господарського кодексу України, Цивільного кодексу України та іншого чинного законодавства на підставі приватної власності Засновника. У зв'язку із змінами у діючому законодавстві України та зміною юридичної адреси згідно рішення №2 від 21.01.2005 р. Засновника (Власника) Підприємства вирішено викласти Статут у новій редакції.

Мета підприємства - задоволення суспільних потреб у його продукції, роботах, послугах і реалізації на основі отриманого прибутку та соціальних й економічних інтересів членів трудового колективу та інтересів власника майна Підприємства.

Предметом діяльності Підприємства є:

- загальне будівництво будівель;

- монтаж та встановлення збірних конструкцій;

- улаштування покрівель;

- монтаж систем опалення та кондиціювання повітря;

- водопровідні і каналізаційні роботи;

- штукатурні роботи;

- інші види діяльності пов'язані з покриттям підлог та стін;

- будівництво кабельної каналізації (відкритим способом і методом ГНБ);

- прокладка кабелів у каналізації, колекторах, тунелях, ґрунті (здійснює прокладку кабелів зв'язку, силових, СЦБ і волоконно-оптичних ліній зв'язку);

- малярні роботи;

- інші роботи із завершення будівництва;

- ремонт різного виробничого устаткування;

- ремонт різного торговельного устаткування

- інші види оптової торгівлі;

- роботи із закінчення будівництва;

- виробництво будівельних матеріалів;

- виробництво, зберігання, переробка і реалізація сільськогосподарської продукції;

- зберігання матеріалів Державного резерву;

- переробка лісоматеріалів;

- виробництво товарів народного споживання і виробничо-технічного призначення.

ПП «ОРІОН» самостійно здійснює свою господарську діяльність на принципах господарського розрахунку, розпоряджається отриманим прибутком, що залишився в розпорядженні підприємства після сплати податків та інших обов'язкових платежів.

2.2 Маркетингова політика ПП «Оріон»

Маркетинговий підхід у сучасному менеджменті може бути зрозумілий насамперед як ринково орієнтована система керування. Це не керування виробництвом, фінансами або персоналом, а керування ПП «ОРІОН» з орієнтацією на запити ринку й вплив на навколишнє ринкове середовище і його елементи, без чого неможливий ринковий успіх.

Об'єкти маркетингу ПП «ОРІОН» - це насамперед послуги, ідеї, організації, території й особистості.

Послуги - найбільш швидкозростаючий сектор уваги маркетингової діяльності. Найважливішим напрямком маркетингу послуг у наш час стає їх "матеріалізація", зокрема спроби змоделювати й заздалегідь показати можливому клієнтові результат споживання послуги. Інший спосіб "матеріалізації" послуг - введення імовірнісних (за результатами) і інших стандартизованих вимог до якості й строків надання послуг.

Ідеї (включаючи прогнози й сценарії розвитку, проекти, технології, патенти, ноу-хау, соціальні норми й традиції, потреби і їхню ієрархію) як об'єкт маркетингу тісно пов'язані з інтелектуальними послугами. Вони ще більш нематеріальні й у ще більшому ступені відчувають потребу в "матеріалізації" задовго до моменту ухвалення рішення про покупку.

Збут, продаж. Об'єкти маркетингу ПП «ОРІОН» - керування каналами збуту - включає пошук цілей, поділ повноважень і відповідальності, узгодження претензій, дозвіл конфліктів, стимулювання посередників та інші завдання. Принципи маркетингу являють собою його ідейний стрижень, задають характер маркетингового підходу до сучасного менеджменту.

Основний, базовий принцип маркетингу ПП «ОРІОН» - це орієнтація на ефективне рішення проблем конкретних замовників. Саме від того, наскільки ефективно те або інші послуги дозволяють вирішити проблему, що коштує перед клієнтом, залежить успіх діяльності ПП «ОРІОН».

Цей підхід одержує розвиток і конкретизацію в наступних принципах:

Ш домінування орієнтації на перспективу;

Ш перевага прогнозування й формування попиту;

Ш комплексність, багатоваріантність, нелінійність рішень;

Ш акцент на децентралізацію рішень і ситуаційне керування.

На основі маркетингового аналізу дається прогноз розвитку попиту, пропозиції та їхні співвідношення (кон'юнктура), оцінюється власне положення ПП «ОРІОН» серед конкурентів і серед конкуруючих видів послуг.

Базисом загальної конкурентної переваги ПП «ОРІОН» є переваги внутрішні, однак, це всього лише потенціал досягнення підприємством своїх конкурентних позицій.

Внутрішня конкурентна перевага базується на перевазі ПП «ОРІОН» щодо витрат виробництва, менеджменту фірми, що створює “цінність для виробника”, що дозволяє досягти меншої собівартості, чим у конкурента. Внутрішня конкурентна перевага є слідством вищої продуктивності, що забезпечує ПП «ОРІОН» більшу рентабельність і більшу стійкість в умовах зниження цін продажів, які нав'язують ринком або конкуренцією.

Зовнішня конкурентна перевага базується на видатних якостях будівельних послуг, які створюють цінність для покупця за рахунок або скорочення видатків, або підвищення ефективності.

Споживачі послуг, постачальники матеріалів, основні конкуренти представлені в таблицях 1, 2, 3.

Таблиця 1. Замовники послуг ПП «ОРІОН»

Найменування послуг	Замовники
Під'їзний шлях Оптова база	ВАТ "Оптовая база"
Устрій кабельного каналу СЦБ ст. Горлівка	ТОВ "НП Техніка"
Устрій СЦБ	ТОВ "Информ"
Капітальний ремонт будинку на вул. Кирова буд. 35	ТОВ "КОЛО"
Технічне обслуговування систем кондиціювання повітря	ВАТ "ДЖД"
ЄМЗ (Єнакіївський Металургійний Завод) Електросталеплавильний комплекс	ТОВ " Проектмонтаж"

Досить рухливим фактором зовнішнього середовища, що прямо впливає на внутрішні зміни діяльності підприємства, є вплив споживачів і конкурентів.

Таблиця 2. Постачальники матеріалів ПП «ОРІОН»

Найменування матеріалів	Постачальники
Метал	ВАТ "ЄМЗ","ДМЗ","ММЗ",
Будівельні матеріали	ЗАТ " Будівельніик"
Металовироби	ВАТ "ДМЗ"
Будівельні матеріали	ВАТ «Будівельн матеріали»



Роль конкурентів значно вище ролі споживачів. Саме конкуренти можуть запропонувати те, що треба споживачеві, і визначити ціну. Конкурентні відносини становлять основу ринкової системи організації господарювання.

Таблиця 3. Основні конкуренти ПП «ОРІОН»

Найменування продукції	Основні конкуренти
Будівництво виробничих об'єктів	ВАТ « Донбас»
Будівельно-монтажні роботи	ТОВ « Монтажник »
Пуско-налагоджувані роботи	ТОВ « Будівельник »

Сутність конкуренції розкривається в таких її властивостях, як порушення боротьби за найбільш вигідні умови виробництва, примус до росту продуктивності праці, міжгалузевий переливи капіталу, постійно змушує виробників і постачальників ресурсів задовольняти потреби суспільства, підвищувати продуктивність праці, знижувати витрати, розширювати виробництво.

2.3 Технічно-економічні показники роботи ПП «Оріон»

З переходом до ринкових відносин на підприємствах виникло безліч проблем і невирішених питань. Їх розв'язання потребує використання наукових засобів і насамперед економічного аналізу.

Економічний аналіз відіграє значну роль у життєдіяльності підприємства. Його змістом є глибоке вивчення економічної інформації про суб'єкт господарювання з метою прийняття оптимальних управлінських рішень щодо забезпечення його ефективної діяльності.

Технічно-економічний аналіз є одним з найважливіших розділів економічного аналізу і займається вивченням взаємодії технічних та економічних процесів і їх вплив на економічні результати діяльності підприємства.

Основною метою проведення технічно-економічного аналізу є аналіз використання виробничих програм підприємства, оцінки рівня їх виконання, виявлення слабких місць і внутрішньогосподарських резервів щодо підвищення ефективності функціонування підприємства і пошук резервів такого підвищення.

Технічно-економічний аналіз крім економічних показників значну увагу приділяє вивченню даних використання техніки і технології, інших матеріальних ресурсів підприємства.

Динаміка економічного розвитку підприємства була вивчена на прикладі показників виробничої діяльності за останні 2 роки.

Таблиця 4. Основні технічно-економічні показники діяльності ПП «ОРІОН»

Показники	2012 р.	2013 р.	Відхилення
			абсолютне, тис. грн.	відносне,%
Об'єм виконаних робіт, тис. грн	719,3	1076,2	+356,9	149,6
Середньооблікова чисельність, чол.	46	48	+2	104,3
Середньомісячна заробітна плата на 1 робітника, грн	1454,2	2154,2	+700,0	148,1
Фонд оплати праці, тис. грн	802,7	1240,8	+438,1	154,6
Фінансовий результат прибуток (збиток), тис. грн	2,3	(90,4)	-92,7	-39,3
Дебіторська заборгованість, тис. грн	125,5	1,0	-124,5	0,8
Кредиторська заборгованість, тис. грн	226,8	85,5	-141,3	37,7
Заборгованість з виплати заробітної плати, тис. грн.	11,5	7,8	-3,7	67,8
Продуктивність праці одного робітника, тис.грн./чол..	15,64	22,42	+6,78	143,3

Аналізуючи технічно-економічні показники за два роки спостерігаємо такі зміни: об'єм виконаних робіт, на підприємстві у 2013 році мав тенденцію до збільшення на 149,6% більше ніж у 2012 році.

Збільшилась кількість працівників у 2013 році на 104,3 % відносно 2012 року. Збільшилась продуктивність праці одного робітника у 2013 році на 143,3 % відносно 2012 року.

У зв'язку зі зміненням мінімальної заробітної плати відбулось збільшення середньомісячної заробітної плати одного робітника. Через збільшення середньомісячної заробітної плати одного працівника на 148,1 % у 2013 році відбулося збільшення витрат на оплату праці.

Фонд оплати праці виріс у 2013 році на 154,6%.

Збільшення витрат на оплату праці мало негативний вплив на собівартість продукції виробництва.

Динаміка об'єму виконаних будівельних робіт показана на рисунку 4

Рисунок 4. Динаміка обсягу виконаних будівельних робіт

Дебіторська заборгованістьу 2013 році зменшилася на 10,3% відносно 2012 року, що свідчить про поліпшення контролю за своєчасним погашеним дебіторської заборгованості у 2013 році ПП «ОРІОН». Кредиторська заборгованість у 2013 році зменшилась на 37,7% відносно 2012 року, що свідчить про поліпшення фінансового стану у 2013 році ПП «ОРІОН»

2.4 Аналіз використання основних фондів ПП «Оріон»

Одним з головних показників підвищення ефективності виробництва на промислових підприємствах є забезпечення його основними фондами в необхідній кількості і більш повне його використання.

У зв'язку з цим проведемо аналіз обсягу основних фондів, їх динаміку і структуру ПП «ОРІОН». Дані для аналізу зведемо в таблицю 5.

Таблиця 5. Аналіз забезпеченості обладнанням підприємства

Показники	2012 р.	2013 р.	Відхилення
			абсолютне, тис. грн.	відносне,%
Об'єм виконаних робіт, тис. грн	719,3	1076,2	+356,9	149,6
Середньооблікова чисельність працюючих, чол.	46	48	+2	104,3
Балансова вартість основних фондів, тис. грн.	65,7	73,1	+7,4	111,3
У тому числі вартість основних фондів, знос яких складає. тис. грн.
- до 50%	37,5	32,6	-5,0	86,9
- від 50% до 75%	18,6	30,8	+12,2	165,6
- більше 75%	9,6	9,7	+0,1	101,0
У загальній вартості основних фондів з терміном служби. тис. грн.
- від 5 до 10 років	56,1	63,4	+7,3	113,0
- більше 20 років	9,6	9,7	+0,1	101,0
Знос основних фондів, тис. грн.	49,0	47,1	-1,9	0,96

Аналізуючи таблицю 5, можна зробити висновок, що основна частина основних фондів підлягає зносу від 50% до 75%, це означає, що незабаром підприємству знадобиться нова закупівля устаткування, а це величезні витрати. З результатів таблиці 5 бачимо, що балансова вартість основних фондів збільшилась у 2012-2013 роках на - 111,3%. Знос основних фондів зменшився у 2012-2013 роках на 0,04%.

Особливе значення має аналіз вивчення руху і технічного стану основних фондів, при цьому розраховуються наступні показники. Коефіцієнт зносу (Кз) показує ступінь зносу основних фондів і розраховується як відношення суми зносу до початкової собівартості основних фондів.

Використання основних фондів характеризується показниками фондовіддачі, фондоємності і фондоозброєності праці.

Фондовіддача - це відношення об'єму виконаних робіт за рік до середньорічної вартості фондів:

ФО = ВП / ОСО

де ВП- об'єм виконаних робіт за рік, тис. грн;

Фондоємність - це відношення вартості фондів до об'єму робіт за рік:

ФЕ = ОСО/ВП

Фондоозброєність - це відношення середньорічної вартості фондів до середньооблікової чисельності працюючих:

ФЗ =ОСО/ СЧ

де СЧ - середньооблікова чисельність працюючих,чол.

Для аналізу зведемо результати розрахунків у таблицю 6.

Таблиця 6. Аналіз використання основних фондів

Показники	2012 р.	2013 р.	Відхилення 2013 р. до 2012р.
			абсолютне,тис. грн.	відносне,%
Коефіцієнт зносу	0,72	0,64	-0,08	88,9
Фондовіддача	10,94	14,72	+3,78	134,5
Фондоємність	0,09	0,07	-0,02	77,8
Фондоозброєність	1,43	1,52	+0,09	106,3

Проведений аналіз дозволив виявити, що в 2013 році зменшився коефіцієнт зносу відповідно 2012 року на 11,1%. Зменшення коефіцієнту зносу свідчить про благополучне положення, пов'язане зі зношенням і відновленням, тобто зношення устаткування йде випереджальними темпами в порівнянні з відновленням. Ці дані характеризують позитивну політику використання основних фондів.

Фондовіддача всіх основних фондів у 2013 році відповідно 2012 року збільшилась на 134,5%. Фондоємність всіх основних фондів у 2013 році відповідно 2012 року зменшилась на 22,2 %. Фондоозброєність всіх основних фондів у 2013 році відповідно 2012 року збільшилась на 0,09 тис.грн./чол.

На ПП «ОРІОН» існує переважно нове обладнання, про це свідчить фондовіддача основних фондів. Збільшення цього показника на 3,78 грн./грн., у порівнянні з 2012 роком позитивно відображається на всіх кількісних та якісних показниках діяльності ПП «ОРІОН», підвищує потенційні можливості зростання фондозброєності і, з рештою, рентабельність.

2.5 Аналіз собівартості будівельно-монтажних робіт ПП «Оріон»

Аналіз витрат будівельно-монтажних робіт має дуже важливе значення. Він дозволяє з'ясувати тенденції зміни даного показника, визначити вплив факторів на його приріст, установити резерви і дати оцінку роботи підприємства по використанню можливостей зниження собівартості будівельно-монтажних робіт.

Таблиця 7. Аналіз витрат підприємства на будівельно-монтажні роботи

Показники	2012 р.	Питома вага, %	2013р.	Питома вага, %	Зміни
					2013 р. - 2012 р.	Питома вага
Матеріальні затрати, тис. грн.	215,6	36,2	275,1	28,3	+59,5	-7,9
Витрати на оплату праці, тис. грн.	29,3	4,9	54,1	5,6	+24,8	+0,7
Відрахування на соціальні заходи, тис. грн.	12,3	2,1	21,2	2,2	+8,9	+0,1
Амортизація, тис. грн.	5,5	0,9	4,1	0,4	-1,4	-0,5
Інші операційні витрати, тис.грн.	333,2	55,9	617,4	63,5	+284,2	+7,6
Разом витрат, тис.грн.	595,9	100	971,9	100	+376,0	-

З даних таблиці 7 можна зробити висновок, що найменша собівартість була у 2012 році (595,9тис.грн). У 2013 році собівартість будівельно-монтажних робіт стала дорожчою на 163,1 % у порівнянні з 2012 роком. Це сталося в наслідок збільшення витрат на оплату праці та відчислень на соцстрах, їх питома вага у собівартості зросла з 7,0% до 7,8% відповідно. Питома вага матеріальних витрат зменшилася з 36,2% до 28,3%, завдяки раціональному їх використанню та використанню деяких матеріалів удруге.

2.6 Аналіз фінансових результатів ПП «Оріон»

Першочерговим завданням аналізу фінансових результатів є оцінювання динаміки прибутку, виявлення і кількісне оцінювання впливу різних чинників на його розмір, а також оцінювання резервів збільшення прибутку. При здійсненні цього аналізу використаємо горизонтальний метод оцінки фінансових результатів. За даними таблиці 8 проаналізуємо фінансові результати господарчої діяльності ПП «ОРІОН».

Таблиця 8. Аналіз фінансових результатів господарчої діяльності ПП «ОРІОН»

Показники	2012 р.	2013 р.	Відхилення 2013 р. до 2012р.
			абсолютне тис. грн.	відносне %
Чистий дохід від реалізації продукції, тис. грн..	599,4	896,8	+297,4	149,6
Собівартість реалізованої продукції, тис. грн..	597,1	987,2	+390,1	165,3
Прибуток (збиток), тис. грн.	(90,4)	2,3	-92,7	102,5

За даними таблиці 8 можна зробити висновок, що на протязі 2013 року ПП «ОРІОН» є збитковим підприємством, чистий збиток у 2013 році в порівнянні з 2012 роком зріс на 62,7 тис. грн.. Основною причиною збитковості даного підприємства є завелика сума витрат на собівартість продукції та дуже низькій чистий дохід від реалізації, що призводить до отримання збитків. У 2012 році ПП «ОРІОН» є прибутковим підприємством, чистий прибуток у 2012 році склав 2,3 тис. грн. Чистий дохід від реалізації будівельних робіт збільшився на 297,41тис. грн.. в порівнянні з 2012 роком.

Результативність діяльності будь якого підприємства можливо оцінити за допомогою показників рентабельності. Економічний сенс значень показників рентабельності полягає в тому, що вони характеризують прибуток, який буде отримано з кожної гривні (власної чи позиченої), вкладеної в підприємство.

Для характеристики ефективності використання фінансових ресурсів підприємства у практиці використовують наступні показники рентабельності:

- коефіцієнт рентабельності активів підприємства;

- коефіцієнт рентабельності поточних активів підприємства;

- коефіцієнт рентабельності реалізації продукції;

- коефіцієнт рентабельності власного капіталу.

Коефіцієнт рентабельності (збитковості) активів знаходиться як співвідношення суми прибутку, що залишається в розпорядженні підприємства до середнього розміру активів та показує, який прибуток отримує підприємство з кожної гривні, вкладеної в активи

К _{рент акт} = ЧП/А

де К _{рент акт} - коефіцієнт рентабельності (збитковості) активів;

ЧП - чистий збиток (прибуток) підприємства, тис. грн.;

А - середній розмір активів, тис. грн.

Коефіцієнт рентабельності власного капіталу, що характеризує який прибуток має підприємство з кожної гривні власних коштів, вкладених в підприємство:

К_{рент.вл кап} = ЧП/ВК



де К_{рент.вл кап} - коефіцієнт рентабельності власного капіталу;

ЧП - чистий прибуток, тис. грн;

ВК - середній розмір власного капіталу, тис. грн.

Коефіцієнт рентабельності реалізації продукції, що показує який прибуток має підприємство з кожної гривні реалізованої продукції, знаходиться як співвідношення прибутку, що залишається в розпорядженні підприємства до суми виручки від реалізації продукції (без ПДВ):

К _{реан прод} = ПР/ВР

де К _{реан прод}- коефіцієнт рентабельності реалізації продукції;

ВР - виручка від реалізації (без ПДВ) тис. грн.;

ПР - прибуток (збиток) від реалізації продукції, тис. грн.

Коефіцієнт рентабельності поточних активів знаходиться як співвідношення суми прибутку, що залишається у розпорядженні підприємства до середнього розміру поточних активів:

К _{рент пот акт} = ЧП/ПА

де К _{рент пот акт} - коефіцієнт рентабельності поточних активів;

ПА_.- середній розмір поточних активів, тис. грн.

Розраховані дані зведемо у таблицю 9.

Таблиця 9. Зведені показники рентабельності ПП «ОРІОН»

Показники	Роки	Відхилення
	2012 р.	2013 р	Абс. тис. грн.	відносне,%
Коефіцієнт прибутковості (збитковості) активів	(0,009)	(0,86)	-0,85	96
Коефіцієнт прибутковості (збитковості) власного капіталу	11,5	(452)	-440	38
Коефіцієнт прибутковості (збитковості) реалізації продукції	0,003	(0,126)	-0,12	41
Коефіцієнт прибутковості (збитковості) поточних активів	0,016	(1,14)	-1,16	72

З таблиці 9 видно, що ПП «ОРІОН» у продовж 2012 року є рентабельним підприємством про що свідчать розраховані коефіцієнти, так у 2012 році з кожної гривні вкладеної в активи підприємство отримало 0,009 грн. прибутку, з кожної гривні вкладеної у власний капітал прибуток становить 11,5 грн., з кожної гривні реалізованих будівельних робіт підприємство отримало прибуток у розмірі 0,003 грн., з кожної гривні вкладеної в поточні активи ПП «ОРІОН» отримала прибуток у розмірі 0,016 грн. Але вже на протязі 2013 року є нерентабельним про що свідчать розраховані коефіцієнти збитковості, так у 2013 році з кожної гривні вкладеної в активи підприємство отримало 0,86 грн. збитку і т.д.

Таким чином можна зробити висновки, основною метою діяльності ПП «ОРІОН» є - забезпечення виконання завдань з найменшими витратами.

За два останніх роки ПП «ОРІОН» має скрутне фінансове становище.

Головною причиною збитковості ПП «ОРІОН» у 2013 року є завелика собівартість будівельних робіт, яка також майже вдвічі більше ніж ціна, тобто ПП «ОРІОН» вже заздалегідь працює збитково. ПП «ОРІОН» має нестабільне фінансове положення внаслідок нестабільної політичної та економічної ситуації в країні, впливу зовнішніх природних факторів.

2.7 Ділова активність ПП «Оріон»

Ділова активність підприємства у фінансовому аспекті проявляється передусім у швидкості обороту його засобів. Її аналіз полягає у досліджуванні рівнів і динаміки різнобічних фінансових коефіцієнтів оберненості, які є відносними показниками фінансових результатів діяльності господарюючого суб'єкта.



Таблиця 10. Аналіз показників ділової активності підприємства

Показники	2012р.	2013р.	Відхилення
			абсолютне, тис. грн.	відносне, %
1. Частка оборотних виробничих фондів в обігових активах, %	0,02	0,35	+0,33	165
2. Частка основних засобів в активах, %	0,1	0,34	+0,24	240
3. Коефіцієнт мобільності активів	8,4	3,01	-5,39	64
4. Коефіцієнт трансформації	3,8	8,5	+4,7	123
5. Коефіцієнт оборотності обігових коштів, обороти	4,2	11,3	+7,1	169
6. Коефіцієнт обіговості дебіторської заборгованості, обороти	1498,5	896,8	-601,7	40
7 Період погашення кредиторської заборгованості	132,4	26,1	-106,3	80
8. Коефіцієнт ліквідності поточної	0,62	0,93	+0,31	50
9. Коефіцієнт ліквідності швидкої	0,6	0,6	0	0
10. Коефіцієнт ліквідності абсолютної	0,05	0,6	+0,55	110
11. Коефіцієнт концентрації позикового капіталу	1,44	0,8	-0,64	44
12. Коефіцієнт фінансової стабільності	0,3	0,2	-0,1	33

Проаналізувавши дані отримані в наслідку проведеного вище розрахунку стає зрозуміло, що у цілому стан підприємства задовільний про це свідчить ріст частки оборотних виробничих фондів в обігових активах та частки основних засобів в активах на 0,33% та 0,24% відповідно.

Але деякі показники ділової активності ПП «Оріон» у 2013 році погіршилися. Серед них такі як коефіцієнт обіговості дебіторської заборгованості, обороти -607,1%, коефіцієнт мобільності активів -5,39%. Також зменшився показник забезпеченості заборгованості власними коштами, але ця зміна не суттєва усього -0,1% у 2013 році на відміну від аналогічного показника 2012 року.

2.8 Оцінка конкурентних можливостей ПП «Оріон»

При розробці стратегії конкуренції ПП «ОРІОН» необхідно враховувати конкурентоутворюючі фактори в умовах ринкових відносин. Усі фактори, що впливають на конкурентоспроможність продукції й послуг, розділяють на зовнішні й внутрішні.

До зовнішніх факторів насамперед ставиться маркетинг (передпродажне й післяпродажне обслуговування покупців будівельної й ремонтно-будівельної продукції), тобто проведення маркетингових досліджень у частині одержання замовлень на виконання будівельних робіт (таблиця 11).

Таблиця 11. Характеристика структури видів робіт та послуг у м. Горлівка

Вид будівельних робіт	ПП «ОРІОН»	ТОВ «Монтажник»	ТОВ «Будівельник»	ВАТ «Донбас»
Будівництво будівель,%	5	54	36	15
Монтаж та встановлення збірних конструкцій,%	15	35	48	12
Улаштування покрівель,%	25	32	38	15
Монтаж систем опалення та кондиціювання повітря,%	18	42	36	24
Штукатурні роботи,%	62	18	18	32

До внутрішніх факторів відносяться: технологія, техніка, організація будівельного виробництва й економічні фактори.

Аналіз безпосереднього оточення ПП «ОРІОН» допускає аналіз тих факторів зовнішнього середовища, з якими організація перебуває в безпосередній взаємодії.

Основний ринок на якому оперує ПП «Оріон» - ринок міста, в якому воно розташоване і на нього припадає до 80% обороту підприємства, інші проекти можна вважати побічними. Отже, конкурентну ситуацію варто розглядати в м. Горлівка.

Гостре суперництво спостерігається з боку великих вертикально-інтегрованих будівельних організацій (ТОВ «Монтажник», ТОВ «Будівельник», ВАТ «Донбас»), це викликано рядом причин:

1. Обмежена можливість точкового будівництва в Горлівці. А зведення великих об'єктів вимагає занадто великих фінансових ресурсів, доступ до яких утруднений.

2. Значна економія на масштабі при будівництві великих проектів.

3. Високі адміністративні бар'єри, на чолі кожного великого будівельного підприємства стоїть людина, яка володіє зв'язками.

Також необхідно звернути увагу на діяльність підприємства й виявити фактори позитивного впливу (можливостей) і негативного впливу (погроз) для цього використовуємо досить розповсюджений метод такий як SWOT - аналіз, що наведений у таблиці 12.

Таблиця 12. SWOT-аналіз

Сильні сторони	Можливості
1. Висока якість послуг 2. Висококваліфікована команда робітників 3. Пропонування послуг, які відсутні у пропозиціях конкурентів	1. Розширення номенклатури будівельних послуг. 2. Пропозиція недорогих робіт в порівнянні із конкурентами. 3. Посилення реклами
Слабкі сторони	Загрози
1. Висока кредиторська заборгованість 2. Фірма мало впізнана через свою молодість	1. Зменшення попиту на якісні роботи. 2. Зменшення купівельної спроможності. 3. Збільшення конкурентного тиску. 4. Збільшення податкових ставок

...