Проектирование системы управления маркетингом на коммерческом предприятии в современных условиях

э - потенциал, характеризующий способность фирмы достигать определенных экономических результатов маркетинговой деятельности;

ч - потенциал, характеризующий способность фирмы достигать определенных социальных результатов маркетинговой деятельности.

Интегральная оценка маркетингового потенциала для рассмотренных уровней деятельности системного анализа определяется подобно выражению (1.12) как сумма произведений частных оценок потенциалов на их удельные веса (коэффициенты значимости).

Системный анализ функции маркетинга предприятия позволяет установить процедуру анализа, порядок оценки маркетингового потенциала. Авторами методики рекомендуется следующая схема его анализа и оценки:

1) описание проблемы развития предприятия;

2) постановка маркетинговой задачи, входящей в программу решения проблемы;

3) описание системной модели функции маркетинга (раскрывается внутренняя, внешняя среда, группы факторов влияния на маркетинговую деятельность);

4) оценивается ресурсный маркетинговый потенциал относительно поставленной инновационной задачи;

5) оценивается организационный маркетинговый потенциал (включая "жесткие" и "мягкие" элементы);

6) оценивается способность достигать заданных результатов маркетинговой деятельности;

7) устанавливается интегральная оценка маркетингового потенциала фирмы, ее готовности решить поставленную задачу, формулируются общие выводы по анализу;

8) определяются основные направления проекта подготовки предприятия для достижения требуемого маркетингового потенциала, составляется задание на разработку инновационного маркетингового проекта.

Диагностический анализ и диагностика состояния фирмы проводятся по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров. К обязательным условиям качественного проведения диагностического анализа относятся:

а) использование знаний системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;

б) знание взаимосвязи диагностических параметров с другими важными параметрами системы с тем, чтобы по состоянию диагностического параметра оценить состояние всей системы, либо существенной ее части;

в) информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы.

Проведение диагностического анализа требует определенных навыков и информационной базы (прежде всего, необходимо вести наблюдение и досье на каждого конкурента, контрагента, посредника). В упрощенном виде схема диагностического анализа маркетингового потенциала предприятия выглядит следующим образом:

1) ведение каталога управляющих воздействий на маркетинговую систему;

2) ведение каталога ситуаций с состоянием внешней маркетинговой среды предприятия;

3) ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления маркетинговой системы;

4) ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние маркетинговой системы;

5) установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров маркетинговой системы предприятия;

6) наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;

7) оценка структурных параметров;

8) оценка состояния частных параметров маркетинговой системы и определение интегральной оценки ее потенциала;

9) разработка рекомендаций и составление стратегического плана и задания по развитию маркетинговой системы.

Очевидно, что и данная концепция ограничивается лишь рекомендациями, в ней также не определен конкретный круг показателей, с помощью которых необходимо оценивать состояние маркетинговой деятельности.

Таким образом, анализ методик оценки эффективности маркетинговой системы промышленного предприятия потребовал сформулировать научную проблему - максимально полно применить исследования и разработки по теории оценки эффективности маркетинга хозяйствующего субъекта для улучшения его коммерческой деятельности и повышения конкурентоспособности.



Глава 2. Проектирование системы управления маркетингом в ООО "Ангстрем"

2.1 Краткая характеристика торгового предприятия ООО "Ангстрем"

Объект исследования - торговое предприятие ООО "Ангстрем" зарегистрировано в 1998 г. и является специализированным магазином подарков.

Общество несет полную ответственность за результаты своей деятельности, за выполнение взятых на себя обязательств перед учредителями и партнерами.

Общество, как юридическое лицо, имеет право от своего имени заключать договора, контракты, совершать сделки по всем видам торговой и закупочной деятельности, участвовать в торгах, приобретать имущественные права и истцом и ответчиком в арбитражном суде.

Предприятие имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетные счета в банках. "Альбатрос" находится по адресу: Самарская область, г. Тольятти, Ул. Тополиная , 25.

Основными направлениями деятельности предприятия являются:

- коммерческая, торгово-закупочная, посредническая деятельность по реализации товаров народного потребления, услуг, недвижимости, ценных бумаг и интеллектуальной собственности различных видов;

- осуществление иных видов хозяйственной и коммерческой деятельности, не запрещенных действующим законодательством и не противоречащим предмету и основным задачам деятельности организации.

Общество самостоятельно определяет формы и методы оплаты труда сотрудников.

Налогообложение и контроль за финансовой деятельностью осуществляется в соответствии с действующим законодательством.

Данное предприятие обслуживает покупателей, используя комбинированную форму торгового обслуживания, в основном индивидуальное обслуживание продавцом-консультантом.

Режим работы ООО "Ангстрем": с 10.00 до 21.00,магазин работает без выходных.

В настоящее время магазин представляет собой розничное предприятие с линейно-функциональной организационной структурой. Такая организационная структура позволяет каждому подразделению решать свою определенную, конкретную задачу. Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия. Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления.

Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Структура управления имеет линейно-функциональный вид. Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия. Состав специалистов торгового предприятия ООО "Ангстрем" представлен в табл. 2.1.

Таблица 2.1.

Состав специалистов торгового предприятия ООО "Ангстрем"

Персонал торгового предприятия	Должность	Количество работников	Образование
Административно-управленческий персонал	Директор Бухгалтер Администратор Товаровед	1 1 1 1	Высшее Высшее Незаконченное высшее Высшее
Торгово-оперативный персонал	Продавец-консультант Кассир	2 1	Средне специальное Средне специальное
Вспомогательный персонал	Грузчик Дворник	1 1	Среднее Среднее
Итого	9

Численность персонала составляет 9 чел. Ассортимент широк и разнообразен, насчитывает до 1000 наименований. На всю продукцию имеются лицензии.

2.2 Анализ основных экономических показателей и ассортимента торгового предприятия ООО "Ангстрем"

Основной целью ООО "Ангстрем" является получение прибыли от своей деятельности. На финансовый результат деятельности торгового предприятия влияют такие экономические показатели, как объем и структура розничного товарооборота, структура и численность работников, показатели производительности труда, заработной платы и фонда оплаты труда работников, а также издержки обращения и уровень валового дохода.

Экономические показатели деятельности торгового предприятия "Ангстрем" за 3 года (2007-2009) гг. представлены в табл. 2.2

Таблица 2.2 Экономические показатели деятельности торгового предприятия ООО "Ангстрем" за 2007-2009 гг.

	2007	2008	2009	Темп роста, %, 2009 г. к
				2007г.	2008 г.
1. Розничный товарооборот, тыс. руб.	7141,50	7821,70	8700,20	121,83	111,23
2. Товарооборот по покупным ценам, тыс. руб.	4999,05	5475,19	6090,14	121,83	111,23
3. Среднемесячная численность работников, чел., в т. ч. - торгово-оперативных работников - продавцов	9 7 2	9 7 2	9 7 2	100,00 100,00 100,00	100,00 100,00 100,00
4. Выработка, приходящаяся на одного работника, тыс. руб., в т. ч. - на одного торгово-оперативного работника - на одного продавца	510,11 1190,25 1785,38	558,69 1303,62 1955,43	621,44 1450,03 2175,05	121,83 121,83 121,83	111,23 111,23 111,23
5. Фонд оплаты труда, тыс. руб. - работающих - торгово-оперативных работников - продавцов	1194,3 480,15 336,66	1308,5 528,72 360,22	1428,3 564,68 384,40	119,57 117,60 114,18	109,15 106,80 106,71
6. Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.: - одного работающего - одного торгово-оперативного работника - одного продавца	85,31 80,03 84,17	93,47 88,12 90,06	102,02 94,11 96,10	119,57 117,60 114,18	109,15 106,80 106,71
7. Валовой доход, тыс. руб.	2142,45	2346,51	2610,06	121,83	111,23
8. Издержки обращения, тыс. руб.	1791,55	1912,84	2122,46	118,47	110,96
9. Прибыль от продаж, тыс. руб.	350,90	383,67	467,60	133,25	121,88
10. Рентабельность продаж, %	4,91	4,91	5,37	0,46	0,46
11. Коэффициент опережения темпов роста ПТ над темпами роста ЗП		1,02	1,02

Анализируя данные табл. 2.2., можно сделать вывод о том, что объем товарооборота неуклонно растет, причем темпы роста увеличиваются. Так, если товарооборот в 2008 г. по сравнению с предшествующим периодом вырос на 9,52% ((7821,7 тыс. руб./7141,5 тыс. руб.)*100% - 100%), то уже в 2009 г. по отношению к 2008 г. прирост товарооборота составил 11,23%.

На основе анализа табл. 2.2. можно сделать вывод о том, что на торговом предприятии ООО "Ангстрем" работает 9 чел., в состав которых входят 4 чел. управленческого персонала, 3 чел. торгово-оперативного персонала и 2 чел. вспомогательного персонала.

Следует отметить, что товарооборот ООО "Ангстремс" за исследуемый период вырос на 21,83%, а сумма расходов на реализацию товаров за этот же период увеличилась на 18,47%. Это отразилось на прибыли от продаж, темп роста которой по отношению к базисному периоду составил 133,25%.

Анализ данных табл. 2.2. показал, что розничный товарооборот ООО "Ангстрем", производительность труда работников и среднегодовая заработная плата работников существенно влияют на фонд оплаты труда.

Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы показывает наличие у торгового предприятия ООО "Ангстрем" возможности для создания и стабильности фонда потребления. Данный показатель за исследуемый период составил 1,02.

Так как розничный товарооборот торгового предприятия ООО "Ангстрем" является показателем эффективности его деятельности на рынке товаров и услуг, то есть выступает критерием конкурентоспособности торгового предприятия, необходимо изучить динамику розничного товарооборота по отдельным товарным группам.

Анализ ассортиментной структуры розничного товарооборота торгового предприятия ООО "Ангстрем" за 2007-2009 гг.

Товарная группа	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Абсолютное отклонение (+/-), 2009г. к
	сумма, тыс. руб.	удельный вес, %	сумма, тыс. руб.	удельный вес, %	сумма, тыс. руб.	удельный вес, %	2007г.	2008г.
1. Подарки для мужчин	1643,26	23,01	1978,11	25,29	2277,71	26,18	3,17	0,89
2. Подарки для женщин	646,31	9,05	945,64	12,09	1046,63	12,03	2,98	-0,06
3. Детские подарочные наборы	614,17	8,60	697,70	8,92	722,99	8,31	-0,29	-0,61
4. Семейные сувениры	540,61	7,57	491,20	6,28	450,67	5,18	-2,39	-1,10
5. Кухонные атрибуты	601,31	8,42	633,56	8,10	747,35	8,59	0,17	0,49
6. Сувениры для охотников и рыболовов	587,75	8,23	664,06	8,49	891,77	10,25	2,02	1,76
7. Разное	724,86	10,15	539,70	6,90	783,02	9,00	-1,15	2,10
Итого	7141,50	100,00	7821,70	100,00	8700,20	100,00

2.3 Стратегия развития и конкуренции в ООО "Ангстрем"

Сформулировав цели ООО "Ангстрем" наметило пути их достижения. Эти пути называют стратегией развития организации.

Что же такое стратегия? В переводе с греческого стратегия означает "искусство генерала" и конечно представляет собой нечто значительно большее, чем просто наметку путей достижения целей. Формулируемые стратегии так же, как и цели оцениваются по критериям реальности, взвешенности по ресурсам и т.п.

В ООО "Ангстрем" применяют стратегию более глубокого проникновения на рынок, которая выражается в расширении объемов производства продуктов и предложения на рынке большего объема одного и того же товара большему числу покупателей одного и того же рынка (сегмента). Такого увеличения объемов продаж можно добиться либо за счет подавления активности конкурентов и занятия их доли рынка, либо за счет убеждения реальных покупателей потреблять данный товар в больших, чем прежде, объемах.

Такая стратегия, безусловно, требует определенных затрат. Во-первых, на расширение объемов производства, во-вторых, на рекламу. Она может быть применена для достижения целей, ориентированных на увеличение объемов продаж, доходов или прибыли при прежних ценах. Преимуществом данной стратегии является низкая степень риска для организации, обусловленная тем, что на рынке ее хорошо знают. Многие покупатели уже давно используют ее товарную продукцию и могут составить мощную моральную поддержку более глубокому проникновению организации на рынок.

Рыночную долю предприятия можно назвать средней. Предприятие ООО "Ангстрем" стремиться расширить долю рынка, то есть ставит это своей целью. Эта составляющая также очень важна для предприятия, так как сейчас конкурентная борьба очень жестокая.

ООО "Ангстрем" с целью завоевания конкурентного преимущества использовала в самом начале своей деятельности и применяет в настоящее время стратегию дифференциации.

Успешно проведенная дифференциация позволила ООО "Ангстрем":

1) Установить премиальную наценку на свою продукцию.

2) Продавать больший объем продукции

3) Сделать торговую марку ООО "Ангстрем" более популярной среди покупателей

Дифференциация принесла ООО "Ангстрем" дополнительную прибыль, так как премиальная наценка поглотила дополнительные затраты, связанные с проведением дифференциации.

Потенциальной основой дифференциации выступили действия ООО "Ангстрем" по привлечению внимания покупателей к производимой продукции. Как только были определены факторы взвинчивания цены, ООО "Ангстрем" разработала (при допустимых затратах) признаки, способные повысить ценность продукции. ООО "Ангстрем" также разработала признаки, которые увеличили производительность и эффективность выпускаемой продукции. Кроме того, были разработаны признаки, вызывающие чувство удовлетворения покупателя в ходе употребления предполагаемой продукции. Возможности дифференциации возникали на любом участке последовательной технологической цепи производства.

Дифференциация выступила в качестве амортизатора стратегии, потому что покупатели привязались к торговой марке продукции и платят немного больше (а иногда, значительно больше!) за полюбившуюся продукцию.

Таким образом, с успехом проведенная дифференциация:

1. Возвела входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникальному характеру производимой продукции,

2. Ослабила покупательную мощь крупных клиентов, поскольку продукция других фирм была менее привлекательна для них.

3. Поставила ООО "Ангстрем" в более выгодную позицию при отражении атак со стороны конкурента - производителя, так как покупатели уже были преданы марке ООО "Ангстрем".

В той мере, в какой дифференциация позволила ООО "Ангстрем" поднять цену и уровень рентабельности, ООО "Ангстрем" и заняла более сильную экономическую позицию, способную выдержать давление поставщиков в виде увеличения цен на сырье и материалы.

Для того, чтобы дифференциация была прибыльной, необходимо было поддерживать уровень дополнительных издержек ниже премиальной наценки (в результате возросла норма рентабельности производства продукции в целом), потом снижение нормы рентабельности компенсировалось увеличением объема полученной прибыли (больший объем прибыли, был достигнут и при снижении нормы рентабельности, так как в результате осуществленной дифференциации существенно вырос объем продаж).

Проводя дифференциацию, ООО "Ангстрем" строго контролирует уровень издержек производства, не позволяя ему превышать уровень затрат конкурентов. В противном случае премиальная наценка, установленная с учетом величина дополнительных издержек, была б слишком высокой для покупателей. С точки зрения уровня затрат, стратегия дифференциации оправдана, так как в результате ее реализации фирма получила и получает до сих пор конкурентное преимущество в области издержек производства или устанавливает премиальную наценку, с лихвой перекрывающую дополнительные затраты.

В данное время дифференциация позволяет держать рыночное преимущество. Однако, конкуренты, применившие стратегию снижения издержек производства, могут легко опрокинуть стратегию дифференциации.

Кроме того, стратегия дифференциации может перестать приносить ожидаемые результаты, если конкуренты переймут опыт дифференциации. Если конкурирующие фирмы осуществят аналогичные изменения, все попытки ООО "Ангстрем" добиться уникальности будут сведены на нет.

Таким образом, для того, чтобы дифференциация оставалась успешной, ООО "Ангстрем" следует найти надежный фактор уникальности, который нельзя легко и быстро сымитировать.

ООО "Ангстрем" учитывает, что при применении стратегии дифференциации:

1) Нельзя осуществлять дифференциацию на основе признаков, которые не снижают затраты и не увеличивают степень удовлетворенности покупателей в той мере, как они этого ожидают.

2) Нельзя держать слишком высокий уровень дифференциации, в итоге цена слишком высока относительно продукции, предлагаемой конкурентами, или уровень качества продуктов и услуг превышает уровень потребности покупателей.

3) Нельзя устанавливать слишком высокую премиальную наценку (чем выше наценка, тем большее число покупателей может соблазниться более дешевым продуктом конкурентов).

4) Нельзя игнорировать значения ценовых сигналов и подчеркивать значения только действительной стоимости.

5) Нельзя недопонимать точки зрения покупателей относительно ценных качеств продукта.

Как известно конкуренция товаров и услуг возможна только при создании и поддержании конкурентной среды, высокой степени насыщенности рынка и ограниченном платежеспособном спросе.

Насыщенность рынка этой продукцией и оказания услуги невысока, платежеспособный спрос еще не ограничен. Деятельность ООО "Ангстрем", с целью устранения и недопущения развития конкурентной среды, направлена на рассредоточение производства и сбыт по всему городу и области. Можно сказать, рынок практически монополизирован ООО "Ангстрем", хотя конкурентные отношения между аналогичной продукцией возможны и при монополистической конкуренции.

Оценка конкурентоспособности предприятия включает в себя изучение рынка, конкурентов, потребностей покупателей и параметров оценки продукции.

Чтоб получить картинку конкурентной позиции ООО "Ангстрем" проведем SWOT- анализ (Strenght, Weaknesses, Opportunities, Thereats - сила, слабость, возможности, угрозы) или анализ ССВУ.

ССВУ- анализ основывается на принципе стратегического соответствия внутренних возможностей ООО "Ангстрем" (ее сильных и слабых сторон) и внешней среды (частично находящей отражение в возможностях и угрозах компании) (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Сильные и слабые стороны ООО "Ангстрем"

Потенциальные сильные стороны	Потенциальные слабые стороны
-соответствующие финансовые ресурсы - мастерство и компетентность, проявленные в производственной деятельности; - соответствующая технология, - исключительно высокий уровень производства продукции и оказание услуг, - внедрение новых товаров, - расширение ассортимента с целью удовлетворения потребностей более широкого круга потребителей, - обслуживание дополнительных групп потребителей, - разрушение торговых барьеров на привлекательных торговых рынках - выпуск более качественных товаров, чем у конкурентов; - более высокая, чем у конкурентов, репутация; - грамотно разработанные функциональные стратегии, - хорошая конкурентоспособность, - признанный лидер на рынке, - и другие.	- себестоимость продукции выше среднего уровня в отрасли, - приход на данный рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками производства, - высокий уровень затрат по выполнению соответствующих регулирующих положений, - растущая коммерческая мощь потребителей или поставщиков, - относительно слабая реклама, - и другие

Сильные стороны ООО "Ангстрем" играют ключевую роль, потому что выступают фундаментом (краеугольным камнем), на котором возводится здание стратегического конкурентного преимущества. Сильные стороны ООО "Ангстрем" превращены в его исключительную компетентность. ООО "Ангстрем" добилось конкурентного преимущества на рынке. Так как конкурирующие компании не обладают аналогичной компетентностью и конкуренты не в состоянии за короткий срок найти соответствующее противоядие.

Слабости ООО "Ангстрем" не имеют стратегического значения в конкурентной борьбе, и не относятся к факторам, снижающим конкурентоспособность. Слабые моменты не носят фатального характера для деятельности ООО "Ангстрем", не представляют реальной опасности, но все же требуются их исправления, которые легкими уже назвать нельзя.

Таким образом, признаки, относимые к сильным сторонам, имеют большее значение в определении эффективности функционирования, успехе в конкурентной борьбе и формировании мощной стратегии ООО "Ангстрем". Слабые стороны не носят фатального характера для деятельности и не представляют реальной опасности.

Возможности и угрозы ООО "Ангстрем":

Существующие рыночные возможности ООО "Ангстрем" отвечают возможностям данной компании, так как в результате их реализации ею достигнуто преимущество среди конкурентов.

Угрозы следуют со стороны появления:

· более дешевых технологий;

· внедрения новых лучших товаров конкурентами;

· прихода зарубежных конкурирующих компаний с низкими издержками производства на рынок производимых продуктов и оказания услуг данной компании;

· принятия новых регулирующих положений, которые более обременительны для данной компании, чем для ее конкурентов;

· роста нормы ссудного процента;

· потенциальной атаки конкурентов.

Выявление возможностей и угроз важно с точки зрения определения степени привлекательности позиции компании и с точки зрения формирования стратегии организации.

Оценка позиции ООО "Ангстрем" по уровню издержек производства.

Одним из наиболее емких показателей, характеризующих позицию ООО "Ангстрем", выступает показатель издержек производства относительно конкурентов. ООО "Ангстрем" не поддерживает сопоставимый уровень издержек производства, продукция у конкурентов немного, но дешевле. Поэтому есть доля риска потерять конкурентоспособность.

Уровень издержек производства различается:

1) По цене, по которой приобретаются сырье;

2) По используемым технологиям

3) По величине текущих затрат, возникающих благодаря различной экономии масштаба на различных по размеру предприятиях, эффекту кривой опыта, различному уровню заработной платы, различной производительности, различным уровнем накладных расходов, различным налоговым ставкам, и тому подобное;

4) По затратам на маркетинг, сбыт и рекламу;

5)По затратам на транспортировку закупаемых и поставляемых продуктов;

6) По затратам на продвижение готовой продукции по каналам распределения.

ООО "Ангстрем" применяет многочисленные возможности для удерживания издержек производства на сопоставимом с конкурентами уровне. Решать данную задачу ей позволяет стратегический анализ издержек производства.

Стратегический анализ издержек производства направлен на оценку относительной конкурентной позиции фирмы по уровню издержек производства. Главным аналитическим средством стратегического анализа издержек производства является построение полной структуры затрат, раскрывающей процесс постепенного увеличения величины затрат от закупки сырья до продажи продукта конечному потребителю.

В полную структуру затрат включаются и добавленные затраты (а следовательно, и добавленная стоимость) на каждой стадии отраслевой технологической цены производства и распределения продукции.

Задача построения полной структуры затрат не из легких. Она предполагает разбиение учитываемых в хронологическом порядке затрат фирмы на несколько основных групп и воссоздание структуры затрат в первых и последних звеньях отраслевой технологической цепи.

В структуре затрат выделяются три основных раздела, характеризующихся существенными различиями в уровне издержек производства конкурирующих компаний: затраты на приобретение сырья и материалов, затраты компании на выпуск продукции и затраты, связанные с распределением готовой продукции.

Если слабое место организации обнаруживается в первом или последнем разделах последовательной цепи структуры затрат, ООО "Ангстрем" расширяет круг своей деятельности с тем, чтобы восстановить конкурентоспособность по показателю издержек производства. В случае, когда слабое место выявляется в первом звене полной цепи издержек производства, применяются следующие принципиальные стратегические решения:

1) Заключаются благоприятные (с точки зрения цепи) договора с поставщиками;

2) Развертывается совместная деятельность с поставщиками с целью снижения затрат на поставляемые компоненты;

3) Интегрируют в обратном направлении с целью заполучения контроля над издержками производства сырья и материалов;

4) Переключаются на более дешевые заменители;

5) Вскрываются источники экономии транспортных затрат;

6) Компенсируются потери за счет экономии затрат в других звеньях технологической цепи производства.

В случае, когда слабое место оказывается в последнем звене цепи издержек производства, используют компенсирование потерь за счет экономии затрат на предыдущих стадиях технологического процесса.

Если же причина слабой конкурентоспособности обнаруживается в организации собственного производства, то принимаются меры по компенсированию потерь за счет экономии затрат на предыдущих и последующих стадиях технологического процесса; увеличению производительности труда рабочих.

Таким образом, построение полной структуры издержек производства - ценный метод ситуативного анализа ООО "Ангстрем", так как с его помощью оценивается конкурентоспособность фирмы по показателю издержек производства. Анализ элементов затрат производства в сравнении с соответствующими значениями конкурентов показывает кто и насколько и по какому элементу затрат имеет преимущество. Такая информация необходима для исправления неблагоприятной ситуации и создания конкурентного преимущества в области издержек производства.

Важным моментом в деятельности ООО "Ангстрем" является определение круга вопросов стратегического порядка, решению которых придается огромное значение, при формировании генерального плана игры организации.

Характер возникающих проблем объясняется особенностями положения ООО "Ангстрем" и выбранной ею стратегией.

Среди вопросов, включаемых в повестку стратегических действий ООО "Ангстрем" выделяет следующие:

1) Согласование текущей стратегии с действием движущих сил отрасли;

2) Соответствие текущей стратегии характеру будущих ключевых факторов успеха отрасли;

3) Надежная защита представляемая текущей стратегией от разрушительного действия пяти сил конкуренции - в будущем, не столь отдаленном прошлом и настоящем;

4) Надежная защита представляемая текущей стратегией от внешних угроз и внутренних слабостей;

5) Устранение уязвимости позиции ООО "Ангстрем" атакам конкурентов;

6) Дополнительные шаги по улучшению позиции компании в области издержек производства, реализации появившихся возможностей, усилению конкурентоспособности компании.

7) Изучение системы распределения и продвижения товара.

Внимание к указанным вопросам позволяет ООО "Ангстрем" следовать текущей стратегии (при условии незначительных корректировок). ООО "Ангстрем" старается теснее увязать стратегию с внутренней и внешней средой, чтоб ослабить потребность пересмотра действующей стратегии.

2.4 Анализ системы управления персоналом

Кадровой политикой в организации занимается служба управления персоналом. Служба управления персоналом является самостоятельным структурным подразделением организации. Руководит деятельностью службы менеджер по персоналу, в подчинении которого находится кадровый отдел. Направления деятельности службы персонала обусловлены теми же факторами, что и работа всей организации. Они же и определяют функции службы управления персоналом, к которым обобщенно можно отнести следующие:

· планирование персонала

· набор и отбор персонала

· заключение и расторжение трудовых договоров

· профессиональная ориентация и адаптация

· обучение подготовка и переподготовка и повышение квалификации персонала

· управление дисциплиной

· улучшение условий работы и решение социальных вопросов.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов работников.

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Кадровое планирование включает в себя:

· прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

· изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению"

· анализ системы рабочих мест организации

· разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

· получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

· наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

· быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба персонала определяет вакантные рабочие места. Если такие места существуют, начинается процесс приёма на работу, который включает:

· подбор и отбор кандидатов;

· принятие на работу.

Отдел службы персонала набирает кандидатов на данную должность путём поиска внутри организации, подбора с помощью сотрудников, объявлений в прессе.

Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата менеджер предлагает ответить на вопросы анкетирования.

На основе результатов анкетирования менеджер по персоналу и руководитель подразделения выбирают кандидата, который наиболее подходит для данной должности.

В ООО "Ангстрем" применяется экономический метод управления персоналом. Суть его состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные прямые материальные выгоды в виде денежного дохода.

Основной формой денежного дохода, связанного с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы.

Заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме она может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы. В свою очередь, в рамках форм выделяются системы заработной платы. Использование той или иной формы или системы заработной платы в целях стимулирования зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых операций, технологических процессов и т.п.

Для управленческого и обслуживающего персонала на предприятии принята повременно-премиальная система оплаты труда, которая состоит из гарантированной оплаты труда (должностного оклада), вознаграждений за достигнутый конечный результат и премии по итогам работы за квартал.

Должностной оклад определяется по штатному расписанию и согласовывается в контракте. Вознаграждение за конечный результат определяется в зависимости от полученного валового дохода. Премия по итогам работы устанавливается руководством.

Для учета выработки и начисления зарплаты сотрудникам служит табель учета рабочего времени. На основе этих данных определяется выработка одного рабочего в натуральных и денежных единицах измерения.

Начисление зарплаты конкретным сотрудникам производится на основании следующей первичной информации: табель по учету отработанного времени; приказы администрации организации об оплате труда в особых условиях работы (в ночное время, праздники).

Перечень социальных благ определяется ежегодно на общем собрании коллектива предприятия и зависит от доходов и финансового состояния предприятия. Минималь-ный перечень социальных благ, одинаковых для всех сотрудников, записывается в коллективном договоре и включает в себя:

· компенсацию расходов на питание в течение рабочего дня,

· оплату специальной одежды сотрудников;

· оплату командировочных и представительских расходов по нормам, действующим на предприятии;

· подарки к юбилейным дням рождения;

Каждому работнику гарантируются следующие социальные права:

· ежегодный оплачиваемый отпуск;

· оплата больничных листов в случае временной нетрудоспособности или травм в установленном Трудовым Кодексом размере.

Социальные блага, гарантии предоставляются строго в соответствии с законодательством.

В последнее время характер ООО "Ангстрем" очень быстро изменяется, начинает действовать новая идеология и структуры. Уже требуются новые критерии для найма сотрудников, изменения в структуре поощрения, новые критерии при продвижении по службе.

Организация работает в стиле американского менеджмента, но уже доказано, что американская психология не имеет ничего общего с российской, поэтому не стоит прямо ее копировать. Рано или поздно возникнет противоречие, так что придется все же при изменении организационной структуры это учесть.

А она заключалась в следующем: не только материальные вознаграждения имеют главную ценность, а и другие социальные блага - туристические путевки отличившимся, компенсации стоимости заочного повышения образования и многие другие.

При все более и более возникающем дефиците кадров - пожалуй, введение удовлетворения этих благ может исправить ситуацию.

Повышение заработной платы в таких случаях единственное, что может повлиять также на исправление, но это временное явление. К повышенной ставке люди быстро привыкают, и им уже кажется, что снова платят мало, к тому же инфляция от этого только удваивается и этот путь неэффективен так, как ожидаем.

Персонал предприятия - главный объект, который и дальше будет обеспечивать достижение целей компании. А значит и управленческие решения нужно принимать в отношениях персонала и руководства компании, дальнейшего обеспечения качественного кадрового состава.



Глава 3. Разработка плана действий совершенствования проектирования системы управления маркетингом в ООО "Ангстрем"

3.1 Улучшение качества рекламы как элемент совершенствования системы управления маркетингом

Реклама способствует быстрой и бесперебойной реализации товаров только при правильной её организации. Существует несколько основных средств распространения рекламы, у которых есть свои преимущества и недостатки, а значит, необходимо сделать правильный выбор, исходя из тех целей предприятия, которых оно хочет достичь на данный момент времени.

Специфика мясного рынка состоит в том, что многочисленные производители предлагают потребителям продукцию с одинаковыми названиями. В таких условиях очень важно дифференцировать свой товар на рынке. Решающим фактором при выборе мясопродуктов для потребителя при равенстве цены являются вкус и внешний вид.

При обилии предложений схожей продукции наиболее эффективным методом продвижения для ООО "Ангстрем" будут являться мерчендайзинг и промоакции (дегустации и поощрение за покупку). Специфику продвижения диктует сам продукт, точнее его потребительские свойства: свежесть, внешний вид (срез). Для того, чтобы потребитель по достоинству оценил качество и вкус продукции и затратил для ее поиска в торговой точке минимум усилий, необходимо выделить нужный товар буклетами и поддерживать единые стандарты выкладки.

Также сильным средством по продвижению мясной продукции будет являться работа с продавцами, так как 43% мужчин -- покупателей спрашивают совета у продавцов о качестве продукции.

Проведение промоакций нужно проводить один раз в 3 месяца в различных регионах в точках современной торговли - продовольственных сетях и супермаркетах где наибольшая покупательская проходимость. Продолжительность кампании около недели.

В торговых залах супермаркетов следует установить промостенд и во время дегустации должно присутствовать не менее двух промоутеров, которые будут раздавать посетителям листовки, анонсирующую акцию, а также приглашать на дегустацию продукции. Промоутеры будут предлагать попробовать продукцию от компании ООО "Ангстрем", рассказывать подробнее о каждой из представленной на данной дегустации позиции и информировать покупателей о призовой схеме.

За покупку продукции из линии потребитель получит подарок -- оригинальный магнит, подарочный набор свечей или рамку для фотографий (в зависимости от суммы покупки).

Основная цель мероприятия: донести до потребителя идею о том, что мясная продукция, предлагаемая ООО "Ангстрем" может быть истинным шедевром украшения стола.

На наш взгляд, акции пройдут успешно и объем продаж продукции ООО "Ангстрем" возрастет в среднем в 3-4 раза по сравнению с обычным периодом.

А для оптовых покупателей ООО "Ангстрем" актуально будет издать буклеты.

Буклет является недорогим и экономичным изданием, который изготовлен и рассчитан на кратковременное использование, но зато благодаря этому мероприятию улучшится качество рекламы и расширится круг оптовых покупателей. Ответственность за это мероприятие должно лечь на плечи менеджера по рекламе, а так как такой вакансии в штате нет, её нужно ввести.

Затраты на это мероприятие указаны в таблице 3.1.



Таблица 3.1

п.п.	Статья затрат	Сумма. руб.
1	Найм менеджера по рекламе	8000
2	Услуги фотографа	1500
3	Издание буклета (первая партия 100 шт. из расчёта стоимости за одну шт. 50 руб.).	5000
4	Всего	14500

Таким образом, на выпуск буклетов необходимо затратить 14500 рублей в месяц. В дальнейшем, так как будет меняться и расширяться ассортимент продукции, буклеты нужно будет обновлять и заказывать новые, примерно раз в два месяца. И того в год на буклеты будет потрачено 39000 рублей. Добавим к этим затратам расходы на зарплату менеджера по рекламе, которая составляет 96000 рублей в год. И того получим , что на данное мероприятие в год будет затрачиваться 135000 рублей. Но зато благодаря выпуску буклетов оптовые покупатели будут всегда иметь полную информацию о выпускаемой продукции ООО "Ангстрем", что выгодно скажется на объёме реализованной продукции и расширении рынка сбыта. Таким образом экономический эффект от этого мероприятия будет положительным.

3.2 Создание центра профессионального обучения как элемент совершенствования системы управления маркетингом

Высшее руководство ООО "Ангстрем", занимаясь, все время расширением площадей, перестало уделять должное внимание управлению персоналом, передав полностью заботу об этом менеджеру по персоналу, которому нужно прямо сказать, тяжело одному в имеющихся размерах организации, справиться с качественным набором кадров.

Для решения выявленной проблемы обеспечения высококвалифицированным кадровым составом в системе управления персоналом в ООО "Ангстрем" следует создать центр профессионального обучения. Для этого придется подыскать соответствующее помещение, оборудовать его, нанять менеджера по обучению. Затраты на проведение этих мероприятий приведены в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Затраты на создание центра профессионального обучения в ООО "Ангстрем"

№ п.п.	Статья затрат	Сумма, руб.
1.	Аренда помещения под обучающий класс	22500 в месяц
2.	Покупка мебели для обучающего класса	16800
3.	Покупка компьютера для использования в обучающем процессе	25000
4.	Покупка проектора для использования в обучающем процессе	1800
5.	Найм менеджера по обучению	8000 в месяц

Таким образом, на создание обучающего центра необходимо затратить 66100 руб. В дальнейшем для поддержания его работы необходимо оплачивать ежемесячно арендную плату за помещение и выплачивать заработную плату менеджеру по обучению итого за год получиться 118,5 тыс. руб.

Итого затрат на организацию и содержание центра профессионального обучения в течение года необходимо затратить 184,6 тыс. руб.

На наш взгляд, экономически обоснованным было бы, если менеджер центра профессионального обучения компании посещал выпускные классы в школах и рассказывал об условиях приема работающих в организации, социальном наборе благ, перспективах карьерного роста. Экономически обоснованно проводить анкетирование среди своих же сотрудников, выявлять тех, кто хочет надолго связать свою судьбу с организацией. Тех, кто изъявит такое желание, следует мотивировать, а возможно обучать заочно на руководящих работников в вузах за счет организации на договорных условиях.

Программа центра проф.обучения будет проводиться в виде семинаров, тренингов, мастер - классов и видеокурсов. Мы полагаем, что целесообразно проводить занятия один- два раза в месяц в выходные дни. Это обеспечит безотрывность кадров от основной работы, а потратить свое свободное время на бесплатное обучение согласится, на наш взгляд, большинство служащих.

В табл.3.3 приведена примерная программа тематических занятий центра на 3 месяца.

Таблица 3.3

Мероприятие	Дата проведения	Тема	Ответств. лицо
Семинар	5-6 июля	Эффективные технологии активных продаж	Менеджер по обучению
Мастер - класс	26-27 июля	Управление торговым персоналом	Менеджер по обучению
Видеокурс	9 августа	Эффективные коммуникации в профессиональных продажах	Менеджер по обучению
Тренинг	23-24 августа	Конкурентная стратегия компании	Менеджер по обучению
Мастер - класс	13-14 сентября	Системная организация продаж	Менеджер по обучению
Семинар	27 августа	Креатив в рекламе	Менеджер по обучению

Разработка и внедрение мероприятия по созданию системы корпоративного обучения и развития персонала - введения в штат новой управленческой должности позволит получить существенные экономические результаты, которые выразятся в повышении производительности труда, сокращении численности лишних работников, повышение культуры управления персоналом; повышение профессионального мастерства работников, повышение уровня трудовой дисциплины, уровня соответствия работников, а также позволят снизить уровень текучести кадров.

Социальная эффективность мероприятия проявится в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Позитивные социальные последствия создания системы корпоративного развития и обучения персонала могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

Характеристика социальных результатов системы корпоративного обучения персонала представлена в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Характеристика социальных результатов системы и технологии управления персоналом

Социальные результаты	Показатели
1. Обеспечение реализации системы требований психофизиологии и эргономики труда. 2. Обеспечение соблюдения требований технической эстетики. 3. Обеспечение реализации системы стандартов охраны труда и техники безопасности и санитарно-гигиенических требований.. 4. Гуманизация труда (обогащение содержания труда, снижение монотонности, объединение. 5. Разрозненных элементов в работу, более соответствующую требованиям	1. Снижение удельного веса рабочих, занятых на работах с неблагоприятными условиями труда. 2. Снижение удельного веса рабочих, 3. Снижение удельного веса рабочих, выполняющих работу вручную. 4. Увеличение удельного веса основных фондов природоохранного назначения в общее стоимости основных фондов. 5. Увеличение числа мер, направленных на обеспечение чистоты территории предприятия и близлежащих территорий. 6. Увеличение удельного веса работников,
6. высокоразвитой личности и пр.). 7. Сокращение загрязнения окружающей среды, сохранение живой природы и окружающего ландшафта.	7. удовлетворенных условиями работы. 8. Сокращение частоты производственного травматизма. 9. Сокращение количества случаев профессиональных заболеваний. 10. Увеличение продолжительности жизни работников

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности процессов управления персоналом возможны следующие подходы:

-экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность -- как ограничение, т.е. принимаются только мероприятия социального характера;

-рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер;

-вначале мероприятие рассматривается с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее определяется экономический эффект.

Экономическая эффективность определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности.

3.3 Анализ экономической эффективности от предложенных мероприятий

Чтобы, совершенствовать систему управления ресурсами, нужен оперативный анализ внутренней информации, получаемый на основе данных бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности, ибо именно она содержит сведения необходимые для реализации планов, осуществления контроля.

Благодаря этому, мы можем рассчитать экономический эффект от предложенных мероприятий. Но для начала рассмотрим таблицу общих затрат на организацию и содержание квалифицированной службы менеджеров и предложенные мероприятия.

Таблица 3.5

Состав общих затрат на организацию предложенных мероприятий в ООО "Ангстрем".

№ п.п.	Содержание записи	Сумма, руб.
1.	Затраты на создание центра прф. обучения	66100
2.	Расходы на издание рекламных буклетов	6500
3.	Заработная плата работников с начислениями за год 8000*12*2= 192000руб. 192000*26%= 49920руб.	241920
4.	Итого ожидаемых затрат	314520
5.	Ожидаемая выручка от разработки и внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления маркетингом	57587170
6.	ожидаемая себестоимость от разработки и внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления маркетингом	47965910
7.	Ожидаемые налоги от внедрения мероприятий	17967907
8.	Единовременные затраты на организацию мероприятий	72600
9.	Рентабельность от внедрения мероприятий, %	106

Экономический эффект от организации мероприятий определяем по следующей формуле:

Эк -- ожидаемый экономический эффект за срок применения мероприятий (2008 год);

Цт - прогноз ожидаемой выручки в соответствующем году;

Ст - прогноз себестоимости в соответствующем году;

Нт - прогноз налогов в соответствующем году;

Зпр - единовременные затраты на организацию службы в соответствующем году.

Эк(м)= 575872- 479659-17967 -72600=5646 руб.

где Эгод -- годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

Зу -- затраты на мероприятия по организации службы.

КЭ(м)=5646/72600=0,08

Таким образом, из расчетов видим, что мероприятия по организации квалифицированной службы менеджеров, создание центра проф. обучения и выпуск рекламных буклетов в ООО "Ангстрем" экономически обосновано, так как оно позволит повысить экономическую эффективность и стабильность функционирования организации, облегчит связи между отдельными звеньями структуры.

Теперь, на основании данных исследований, мы можем сделать вывод. Благодаря предложенным мероприятиям мы:

1) Облегчим работу менеджера, т.к. их станет трое, что положительно скажется на производительности труда.

2) Улучшим качество рекламы, что повлечёт за собой расширения рынка сбыта и увеличит объём реализованной продукции.

3)Благодаря созданию центра профессионального обучения сформируются более квалифицированные кадры и уменьшится их текучесть.

По-моему мнению, эти мероприятия, помогут избавится от различных недочетов и увеличат прибыль на ООО "Ангстрем".



Заключение

Рыночная экономика требует адекватной ей системы управления и в условиях рыночных отношений важнейшим фактором успеха становиться непрерывное совершенствование теории и практики управления.

Позицию одной из ведущих функций стратегического управления объективно занимает маркетинг. Для целого ряда организаций в зависимости от того, какие они преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование. Более того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой организация должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента, а не пытаться производить удобную для нее продукцию, которую потом нужно любым способом реализовать клиенту.

Проведенное исследование системы маркетинга в организации в рамках дипломной работы и имевшее целью получение необходимых данных для ее совершенствования позволило получить результаты, на основе которых следует сделать такие выводы:

Маркетинг - это "вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей людей посредством обмена". Маркетинг - это "предвидение, управление и удовлетворение спроса на товары, услуги, организации, людей, территории и идеи посредством обмена". Маркетинг - это производство того, что люди, безусловно, купят, а не попытка продать то, что предпр...