Конкурентоспособность предприятия и его продукции

Увлечение небольших фирм

Агрессивная политика роста за счет мелких конкурентов требует выявления путей прямого поглощения небольших фирм для организации производства с более конкурентно заданным масштабом или увеличения объема продаж за счет ослабления конкурентов.

Создание характерного имиджа

Развитие преимуществ стратегии дифференциации продукции путем создания у потребителей привлекательного образа компании, что хорошо запоминается.

Лидер рынка.

продолжение наступательной политики (оценить: достаточно ресурсов ли у лидера для продолжения инноваций; насколько стандарты поведения лидера приемлемые для других предприятий отрасли; возможная переориентация ли стратегии для сохранения наступательной политики лидера; какие новые методы и приемы конкуренции могут усилить наступление на конкурентов);

сохранение текущих позиций установить, каким образом лидер будет избегать ситуаций, что взрывают доверие к нему или будет поддерживать достигнутый уровень рентабельности и объем прибыли; оценить возможности: установление серьезных входных барьеров в отрасль, сохранение умных и привлекательных с точки зрения качества цен, улучшение обслуживания потребителей, сохранение части рынка и предотвращения любому ее сокращению, направление свободных денежных средств в прибыльные производства.

конфронтация с конкурентами установить, насколько резко и как быстро лидер будет пресекать любые действия, направленные на вмешательство в его сферу.

21. Факторы, определяющие уровень конкурентоспособности предприятия

Наиболее обобщенно конкурентоспособность предприятия можно определить как потенциальную или реализованную способность экономического субъекта к эффективному долговременному функционированию в релевантной внешней среде. Конкурентоспособность предприятия:

- основывается на конкурентных преимуществах предприятия;

- определяет способность предприятия выдерживать конкуренцию на определенном рынке;

- отражает позицию данного предприятия относительно конкурентов.

Под конкурентоспособностью следует понимать не только текущую эффективность, но и динамику приспособления предприятия к переменным условиям внешней среды.

Конкурентоспособности предприятия присущие такие признаки:

- релевантность - конкурентная позиция и конкурентные преимущества данного экономического субъекта относительно других субъектов могут быть определенной только в пределах релевантной внешней среды;

- относительность - конкурентоспособность проявляется исключительно через сравнение характеристик данного экономического субъекта с характеристиками других субъектов, что действуют на том же рынке;

- динамичность - часовой характер критерия конкурентоспособности характеризует положение субъекта в конкурентном поле в координатах времени как результат его конкурентной деятельности.

Классификация факторов: по месту возникновения - внутренние, внешние; сфера происхождения - научно-тенически, организационно-эк, соц, экологические, политические; характер фактора - Общие; специфические; индивидуальные; Длительность действия - Постоянные, временные; Степень взаимообусловлен-ти - независимые, производные; Степень полезности - стимулирующие, дестимулирующие; Роль в обеспечении конкурентоспос-сти предприятия - основные и второстепенные

Фактор (тот, что обусловливает) - это движущая сила или причина любого процесса или явления, что определяет его характер или отдельные черты. Отсюда выплывает, что факторами конкурентоспособности являются те или другие причины, которые частично влияют на уровень и характер конкурентоспособности предприятия, или же полностью определяют его.

Ключевыми аспектами обеспечения конкурентоспособности предприятия является:

- производственный - ключевое значение имеют номенклатура и ассортимент товаров, качество продукции, характер технологии, масштабы производства, обеспеченность основными видами ресурсов, качество ресурсов, гибкость производства;

- маркетинговый - ключевое значение имеют исследование и прогнозирование рынка, система продвижения и сбыта товара, ценообразования, рекламная деятельность, обслуживание потребителя;

- финансовый - ключевое значение имеют степень ликвидности, активность, доходность, платежеспособность предприятия, привлечения внешних финансовых ресурсов, инвестирования имеющихся средств, общее финансовое состояние предприятия;

- инновационный - ключевое значение имеют осуществление НИОКР собственными силами, использование заимствуемых результатов, степень обновления продукции, технологии, степень использования информационных технологий;

- кадровый и организационно-культурный - ключевое значение имеют количественный и качественный состав персонала, тип лидера, характер организационных ценностей, коммуникации и процедуры;

- управленческий - ключевое значение имеют тип организационной структуры управления, гибкость и рациональность ОСУ, стиль и методы управления, адаптационные возможности, гибкость предприятия.

22. Методы оценки уровня конкурентоспособности предприятия

Базовыми принципами оценки уровня конкурентоспособности предприятия является:

- комплексность - результаты исследования конкурентоспособности предприятия должны соединять и оценку эффективности процесса его адаптации к переменным условиям функционирования, и степень реализации стратегического потенциала, и конкурентные позиции предприятия относительно одного или нескольких конкурентов, которые рассматриваются как база сравнения;

- системность - основой для оценки уровня конкурентоспособности и разработки соответствующих рекомендаций могут выступать лишь результаты системного анализа влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия с учетом между факторных взаимосвязей и обусловленного ими синергического эффекта;

- объективность - результаты исследования и оценки конкурентоспособности предприятия должны базироваться на полной и достоверной информации о внешних и внутренних условиях его функционирования и отображать реальные конкурентные позиции субъекта ведения хозяйства;

- динамичность - основным заданием исследования конкурентоспособности является не статическая оценка фактических конкурентных позиций предприятия на конкретный момент времени, а прогнозирование их изменений та разработка на этой основе эффективных управленческих решений;

- непрерывность - процесс исследования и оценки конкурентоспособности и изменений ее уровня должен носить непрерывный характер, поскольку дискретные оценки не всегда дают возможность своевременно зафиксировать скачкообразные изменения факторов конкурентоспособности, оценить возможные тенденции динамики конкурентных позиций предприятия и своевременно принять и реализовать соответствующие управленческие решения;

- оптимум - в соответствии с этим принципом объектом исследования является не только сам уровень конкурентоспособности, но и степень эффективности его достижения, поэтому очень необходимой является комплексная оценка путей достижения определенных конкурентных позиций с учетом как прямых расходов, связанных с реализацией мероприятий по регуляции конкретного фактора, так и потенциальных расходов на развитие и поддержку конкурентного преимущества в будущем.

Конкурентоспособность предприятия определяют показатели, которые характеризуют:

- конкурентоспособность продукции;

- финансовое состояние предприятия;

- эффективность сбыта и продвижения товаров;

- эффективность производства;

- имидж предприятия и тому подобное.

Классификация методов оценки конкурентоспособности предприятия предусматривает их деление на отдельные группы по определенным признакам

Графический метод оценки базируется на построении так называемой “Радиальной диаграммы конкурентоспособности” или “Многоугольника” конкурентоспособности”. Преимуществом является его простота и наглядность; недостатком не дает возможности установить значение обобщенного критерия конкурентоспособности предприятия.

- Преимущества матричного метода: дает возможность исследовать развитие процессов конкуренции в динамике и при наличии достоверной информации об объемах реализации позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки; недостаток отмечают избыточную упрощенность метода невозможность проведения анализа причин того, что происходит, в результате чего осложняется выработка управленческих решений. Кроме матрицы БКГ много.

Табличный метод оценки уровня конкурентоспособности предприятия фактически представляет собой вариацию матричного и поэтому не выделяется здесь в отдельную категорию.

Расчетные методы оценки конкурентоспособности предприятия являются весьма многочисленными. Они разделяются на:

- специфические методы - методы, что позволяют оценить конкурентоспособность предприятия по отдельным аспектам его деятельности - производственному, инновационному, маркетинговому;

- комплексные методы - методы, что базируются на комплексном подходе по оценке конкурентоспособности предприятия.

Метод, основанный на теории эффективной конкуренции. Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организованна работа всех подразделов и служб.

Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия

Критерии и показатели конкурентоспособности	Роль показателя в оценке	Правило расчета показателя
1. Эффективность производственной деятельности предприятия
1.1. Расходы на производство единицы продукции, руб.	Отображает эффективность расходов при выпуске продукции.	Валовые расходы/объем выпуска продукции.
1.2.Фондоотдача, тыс. руб.	Характеризует эффективность использования основных производственных средств	Объем выпуска продукции/среднегодовая стоимость основных производственных средств.
1.3. Рентабельность товара %.	Характеризует степень прибыльности производства товара.	Прибыль от реализации*100/полная себестоимость продукции.
1.4. Производительность труда, тыс. руб. /чел.	Отображает эффективность организации производства и использования рабочей силы.	Объем выпуска продукции/среднесписочная численность работников.
2.Финансовое состояние предприятия
2.1.Коэффициент автономии	Характеризует независимость предприятия от ссудных источников.	Собственные средства предприятия/общая сумма источников финансирования.
2.2. Коэффициент платежеспособности	Отображает способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства и измеряет достоверность банкротства.	Собственный капитал / общие обязательства.
2.3. Коэффициент абсолютной ликвидности	Отображает качественный состав средств, что являются источниками покрытия текущих обязательств.	Денежные средства и краткосрочные ценные бумаги/краткосрочные обязательства.
2.4. Коэффициент оборотности оборотных средств	Характеризует эффективность использования оборотных средств. Отвечает времени, в течение которого оборотные средства проходят все стадии производства и обращения.	Выручка от реализации продукции/среднегодовой остаток оборотных средств.
3. Эффективность организации сбыта и продвижения товаров
3.1. Рентабельность продажи %.	Характеризует степень прибыльности работы предприятия на рынке, правильность установления цены товара.	Прибыль от реализации х 100 % /объем продажи
3.2. Коэффициент затоваренности готовой продукцией	Отображает степень затоваренности готовой продукцией. Рост показателя свидетельствует о снижении спроса.	Объем нереализованной продукции/объем продажи
3.3. Коэффициент загрузки производственных мощностей	Характеризует деловую активность предприятия, эффективность работы службы быта	Объем выпуска продукции/ Производственная мощность.
3.4. Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта	Характеризует экономическую эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта.	Расходы на рекламу и стимулирование сбыта/ Прирост прибыли от реализации
4. Конкурентоспособность товара
4.1. Качество товаров	Характеризует способность товара удовлетворять потребности соответственно его назначению.	Комплексный метод.
4.2. Цена товара	Характеризует доступность товара для потребителя	Определяется разными методами

Метод бенчмаркинга - это метод современного менеджмента, посредством которого компания проводит сравнение своей деятельности с практикой других компаний с целью осуществления конкретных изменений, что позволяют улучшить деятельность и повысить ее конкурентоспособность. Особенности бенчмаркинга: общесистемный характер; четкая направленность на достижение лучшего уровня; прикладная ориентация на достижение конкурентных преимуществ.

Этапы бенчмаркинга. 1.Определение объекта. 2. Выбор компании для сравнения. 3. Поиск эталонных предприятий. 4. Анализ. 5. Внедрение. 6. Новая оценка.

Инструментарием для решения стратегических заданий повышения конкурентоспособности может служить комплексный подход по разработке и построению модели конкурентоспособности промышленного предприятия.

1. Конкурентоспособность изделия. Совокупность качественных и стоимостных характеристик товара способствует созданию преимущества данного товара перед товарами-конкурентами в удовлетворении конкретной потребности покупателя и, тем самым, позволяет количественно оценить конкурентоспособность товара.

2. Финансовое состояние предприятия. Вместе с абсолютными показателями, финансовую стойкость организации характеризует коэффициент обеспеченности собственными средствами

3. Эффективность маркетинговой деятельности - это степень использования инструментов маркетинга в совокупности со средствами и возможностями предприятия. В стоимостной форме эта характеристика может быть оценена отношением коммерческих результатов и расходов на маркетинговую деятельность.

4. Рентабельность продаж, является комплексной характеристикой удельной прибыльности на один рубль выручки от реализации продукции.

5. Имидж (марочный капитал) предприятия. Удобной процедурой, что обеспечивает достаточную объективность количественной оценки имиджа организации, имеется анализ заявок на приобретение продукции, на основе которого устанавливается часть повторных обращений клиентов до товаропроизводителя.

6. Эффективность менеджмента - его качество, что обеспечивает организации достижения намеченной цели. Количественно эффективность менеджмента определяется как отношение результата до необходимым расходам. Критерий эффективности менеджмента - это количественные показатели, что характеризуют его результативность и экономичность, которые позволяют раскрывать суть разрешимой организацией задания, определять главные, решающие связки и пути совершенствования менеджмента.

для расчета конкурентоспособности фирмы можно ограничиться оценкой структуры баланса за такими коэффициентами:

коэффициент текущей ликвидности; коэффициент обеспеченности собственными средствами

23. Системно-процессный подход к управлению конкурентоспособностью предприятия

Методологической основой управления конкурентоспособностью предприятия являются концептуальные положения современной экономической и управленческой теории, в частности - ключевые положения теории рынка, теории конкуренции и конкурентных преимуществ, концепции стратегического управления, современной управленческой парадигмы, а также базовые принципы и прикладные инструменты, наработанные в рамках современных управленческих подходов, в частности - процессного, системного, ситуационного.

С позиции процессного подхода управление конкурентоспособностью предприятия представляет собой процесс реализации определенной совокупности управленческих функций - целеполагание, планирования, организации, мотивации и контроля деятельности по формированию конкурентных преимуществ и обеспечению жизнедеятельности предприятия как субъекта экономической деятельности:

функция “целеполагание” обусловливает ориентацию на достижение определенных целей, под которыми понимается будущий уровень конкурентоспособности объекта управления, которого предусматривается достичь;

функция “планирования” предусматривает формирование стратегии и тактики реализации целей и заданий, разработку программ, составления планов и графиков реализации мероприятий наращивания конкурентоспособности;

функция “организация” обеспечивает практическую реализацию принятых планов и программ; с ней связанные вопросы распределения материальных, финансовых и трудовых ресурсов между отдельными направлениями операционной деятельности;

функция “мотивация” обеспечивает использование мотивационных регуляторов активности субъектов управления конкурентоспособностью предприятия;

функция “контроль” обеспечивает наблюдение и проверку соответствия достигнутого уровня конкурентоспособности предприятия потребованным; предусматривает разработку стандартов для контроля в виде системы количественных показателей.

К базовым принципам управления конкурентоспособностью относят:

принцип единства теории и практики управления конкурентоспособностью предприятия - этот принцип предусматривает, что любое релевантное управленческое решение должно отвечать логике, принципам и методам управления конкурентоспособностью и решать по крайней мере одну из практических заданий;

принцип системности управления - этот принцип предусматривает рассмотрение любого объекта как системы; системный подход дает возможность учесть все необходимые взаимосвязи и взаимодействия в системе управления, позволяет при постановке целей всесторонне взвешивать факторы и направлять механизмы управления на достижение поставленных целей;

принцип научной обоснованности управление -предусматривает учет при формировании системы управления конкурентоспособностью экономических законов и закономерности развития, применения научных подходов и методов моделирования;

принцип ранжирование объектов управления за их важностью -требует определения важности, весомости, ранга объектов за их эффективностью, актуальностью, масштабностью, степенью риска;

принцип многовариантности - этот принцип предусматривает генерацию альтернативных вариантов развития событий;

принцип сопоставимости управленческих решений при анализе их вариантов, предусматривает, что альтернативные варианты управленческих решений относительно тех или других вариантов развития событий приводятся до сопоставимого вида по параметрам реалистичности, приемлемости последствий реализации; выбор наиболее эффективного варианта управленческого решения осуществляется с учетом реалий функционирования предприятия;

принцип сохранения и развития конкурентных преимуществ предприятия -предусматривает обязательность проявления сильных и слабых сторон объекта управления, на основе чего появляется возможность формировать эффективную конкурентную стратегию и добиваться преимуществ;

принцип рыночной ориентации -предусматривает, что определяющим моментом развития предприятия должны выступать возможности, что инициируются изменениями внешней среды его функционирования;

принцип целевой направленности -диктует необходимость соответствия программ повышения конкурентоспособности предприятия целям его конкурентной стратегии;

принцип комплексности -предусматривает охватывание в единственный поток потенциала роста конкурентоспособности, который содержится во всех функциональных аспектах деятельности предприятия;

принцип гибкости -предусматривает возможность стратегического маневрирования на рынке у принципиальных изменений его параметров и появления принципиально новых угроз и возможностей развития;

принцип этапности -предусматривает, что процесс разработки и реализации конкурентных стратегий д\б регламентирован процедурно и во времени.

Процесс управления конкурентоспособностью предприятия включает в себя следующие действия: мониторинг конкурентной среды и оценку конкурентной ситуации в отрасли и на рынке; диагностика конкурентоспособности предприятия и его основных соперников; конкурентное позиционирование предприятия - выбор стратегических хозяйственных подразделов с преимуществами в конкурентной борьбе; разработка концепции и стратегии управления конкурентоспособностью предприятия; реализация конкурентной стратегии предприятия.

24. Концепция разработки и обеспечения реализации программы повышения конкурентоспособности предприятия

Программой повышения конкурентоспособности принято считать особенным образом организованный комплекс работ, направленный на решение задания повышения конкурентоспособности продукции и/или предприятия, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

Управление программой повышения конкурентоспособности - это искусство координации человеческих и материальных ресурсов в течение разработки и реализации программы повышения конкурентоспособности для достижения определенных в программе результатов относительно состава и объема работ, стоимости, времени, качества, целевого уровня конкурентоспособности и уровня удовлетворения участников программы.

В основу управления разработкой и реализацией программы повышения конкурентоспособности возлагаются следующие принципы:

· соединение единоначалия руководителя и коллегиальных полномочий представителей групп для общего принятия решений;

· наделение руководителей полномочиями и ответственностью при принятии решений;

· организация единого управления на всех стадиях разработки и реализации программы;

· соблюдение сроков и сбалансированности ресурсов;

· комплексный учет интересов всех привлеченных и заинтересованных сторон, и в первую очередь, - участников программы.

Участниками программы:

1. Главный участник - это Заказчик, то есть будущий владелец и пользователь результатов программы.

2. Инвестор - это сторона, которая вкладывает денежные ресурсы в программу.

3. Проектировщик - разработчик проектно-отчетной документации.

4. Поставщик, который отвечает за материально-техническое обеспечение программы.

5. Подрядчик - юридическое лицо, которое несет ответственность за выполнение работ согласно с контрактами.

6. Консультант.

7. Руководитель программы -проект-менеджер, то есть, физическое лицо, которому Заказчик делегирует полномочие по руководству работами по программе.

8. Команда программы - это организационная структура под руководством проект-менеджера, которая создается на период внедрения программы с целью эффективного достижения ее целей.

9. Банк - как инвестор.

Среди основных средств повышения конкурентоспособности предприятия можно выделить:

- промышленный инжиниринг: компьютеризация и автоматизация процессов на предприятии; Одним из эффективных средств повышения конкурентоспособности является применение ЭВМ

организационное развитие; внедрение новых прогрессивных методов организации бизнес-процессов, технологий, способных революционизировать процессы, и даже создать принципиально новые направления деятельности.

- экономические средства;

бихевиористические средства, изменение поведения ее сотрудников и их взаимоотношений. Развитие человеческих отношений и обновление организации на основе широкого участия персонала в управлении, личной его заинтересованности.

Основными сферами повышения конкурентоспособности выступают:

- управление инновациями и технологиями;

- процесс производства;

- использование информации;

- управление человеческими ресурсами;

- управление изменениями и тому подобное.

К основным способам повышения конкурентоспособности отнесят:

- основательное изучение запросов потребителей и анализ конкурентов;

- обоснованная рекламная политика;

- создание новой продукции;

- улучшение качественных характеристик продукции;

- модернизация оборудования;

- всестороннее снижение расходов;

- совершенствование обслуживания в процессе купли и послепродажного сервиса и тому подобное.

25. Внешние и внутренние предпосылки, определяющие необходимость разработки программ повышения конкурентоспособности

Внешние предпосылки: опосредствованного влияния:

экономические (возникновение товарных рынков, повышение требований к продукции, завершения жизненного цикла продукции, активная инвестиционная политика);

научно-технические (быстрое научно-техническое развитие, появление новых технологий, появление заменителей, повышение требований к сертификации продукции в отрасли);

политико-правовые (благоприятная для развития отрасли политика власти, защита отечественного производителя, законодательные ограничения);

социальные (демографическая ситуация, изменение потребностей и покупательной способности потребителей).

· непосредственного влияния. Эта группа предпосылок описывает влияние заинтересованных сторон программы- отдельных внешних личностей или организаций, которые вовлечены в программу, а также тех, чьи интересы могут положительно или негативно повлиять на успешную их реализацию: бизнес-партнеры, клиенты, поставщики, инвесторы, подрядчики, кредиторы, регулятивные органы.

Внутренние предпосылки: организационно-управленческие:

- возможность организации применить стратегическую деятельность, опираясь на постоянное организационное развитие;

- осознание необходимости внедрения программы повышения конкурентоспособности;

- экономическое обоснование целесообразности и оценка возможности осуществления изменений;

- наличие или выделение центров принятия решений, децентрализация управления;

- готовность изменить стиль мышления и работы;

- использование самых простых и конкретнее всего организационных решений;

· технико-технологические: соответствующий круг имеющихся технологий; знание новейших технологий; большой научный потенциал; достаточный уровень технической подготовки производства; основательная конструкторская подготовка; достаточно развитые и доступные информационные технологии.

· финансовые: наличие достаточного количества собственных и/или привлеченных средств на внедрение новых разработок; финансовая стабильность и наличие надежных финансовых партнеров.

· кадровые: активное участие персонала в программе; компетентность и профессионализм; готовность к изменениям, гибкость и целостность видения проблем; обучение персонала методам деятельности в условиях организационных изменений; психологическая подготовка персонала к будущим изменениям на предприятии, гибкая система мотивации; стремительное реагирование на сопротивление организационным изменениям и предотвращение возникновению организационных конфликтов; разработка диаграммы ответственности и полномочий в пределах каждого операционного блока для документирования ролей и распределения ответственности в процессе реализации программы нововведений.

Своеобразными же индикаторами неотложности разработки и внедрения программы повышения конкурентоспособности для конкретного предприятия выступают:

- заострение конкуренции, что сопровождается потерей уже приобретенных предприятием позиций;

- замедление роста спроса на продукт, что производится предприятием;

- появление революционно новых технологий;

- рост интенсивности конкурентной борьбы;

- снижение уровня конкурентоспособности продукции предприятия;

- убыточность или низкая прибыльность функционирования предприятия.

26. Этапы разработки программы повышения конкурентоспособности

Этап 1 определения и упорядочения приоритетности целей закладывает концептуальную основу процесса проработки и реализации программы повышения конкурентоспособности.

На втором этапе конкретизация целей и диагностика ресурсных и часовых ограничений относительно их достижения.

3 этап. Формулировка стратегии реализации программы, что включает комплекс взаимоувязанных действий по достижению определенных на предыдущих этапах целей повышения конкурентоспособности.

При ее формулировке руководство компании:

определяет в ясной и легкодоступной форме концепцию повышения конкурентоспособности; объясняет важность организационного совершенствования; оценивает существующее оперативное состояние и его причины; разрабатывает модели высших достижений; прорабатывает политику и планы усовершенствования.

4. этап. Планирование действий и определение фаз программы. План повышения конкурентоспособности должен учитывать такие виды управленческой ответственности:

- внедрение системы рационализаторских предложений по конкретным проблемам и их поощрение;

- создание постоянных или временных проблемных или исследовательских групп, для всестороннего изучения и решения проблем;

- определение направлений научных исследований и разработок.

На этом этапе осуществляется постадийная декомпозиция процесса реализации программы, то есть четко выделяются и ввязываются отдельные фазы этого процесса. Весомое место занимает деятельность относительно обеспечения проекта, которая является достаточно разнообразной.

этап 5. Создание организационной структуры программы должно обеспечить как общий централизованный контроль за разработкой и реализацией программы, так и оперативное руководство работой исполнителей со своевременным регулированием их деятельности на всех этапах.

этап 6. Установление методов и выбор инструментария измерения достигнутых результатов предусматривает подбор адекватных инструментов оценки уровня реализации поставленных в программе целей. Эти методы и показатели должны комплексно и наглядно характеризовать успеваемость выполнения программы, требовать умеренных усилий относительно сбора первичных данных.

этапы 7 и 8. Важными стадиями процесса разработки программы выступают определения расходов, связанных с реализацией программы, и оценка ожидаемой эффективности предложенных мероприятий.

Расходы, связанные с реализацией программы повышения конкурентоспособности, определяются на основе прогноза потребности в основных видах ресурсов.

Оценку ожидаемой эффективности (этап 8) следует проводить на основе целевого подхода, опираясь на определенный на первом этапе комплекс целей. За результатами отмеченной оценки могут быть приняты решения:

- о неотложности доработки или коррекции составляющих программы;

- о необходимости углубленного анализа резервов и перспективных путей решения проблем предприятия; - о целесообразности перераспределения ресурсов и ответственности за выполнение запланированных действий.

27. Реализация программы повышения конкурентоспособности и мониторинг ее хода

Реализация программы повышения конкурентоспособности связана со значительной степенью неопределенности и рисков, наиболее существенными из которых могут быть следующий:

риск, связанный с нестабильностью эк законодательства и текущей эк ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

внешнеэкономический риск;

неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в государстве или регионе;

неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей;

колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов;

неопределенность природно-климатичних условий;

производственно-технологический риск;

неопределенность целей, интересов и поведения участников;

неполнота или неточность информации о финансовом состоянии и деловой репутации предприятий-участников.

Важное место при реализации программы занимает контроль, что предусматривает не только проверку достижения целей и выявления причин, которые дестабилизируют ход работы, но и обоснование управленческих решений относительно коррекции выполнения заданий ради предотвращения вреда.

Контроль программы повышения конкурентоспособности включает: мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации программы или проекта); выявление отклонений от целей посредством ряда критериев и ограничений, которые фиксируются в календарных планах, бюджетах; прогнозирование последствий ситуации, что сложилась; боснование необходимости употребления корректирующих мероприятий.

Контроль осуществляется в трех основных формах.

Предварительный контроль проводится до фактического начала работ по реализации программы и направлен на проверку адекватности и согласованности плановых документов.

При текущем контроле, что осуществляется непосредственно при реализации программы, объектами выступают: время (мониторинг достижения промежуточных целей и объемов работ); бюджет (отслеживание уровня расходования финансовых средств); ресурсы (проверка фактических затрат материально-технических ресурсов); качество (отслеживание уровня качества работ).

Текущий контроль осуществляется с целью оперативной регуляции реализации программы и базируется на сравнении результатов с установленными в программе стоимостными, часовыми и ресурсными характеристиками.

Заключительный контроль проводится на стадии завершения программы ради интегральной оценки реализации программы в целом. На его основе обобщается полученный опыт и совершенствуются управленческие процедуры.

Система контроля должна обеспечить оперативную оценку состояния реализации программы для обоснования и принятие решений относительно управления временем, стоимостью, ресурсами и качеством выполняемых работ.

В зависимости от нужной точности различают следующие режимы контроля выполнения программы: контроль на момент окончания работ (метод «0-100»); контроль на момент 50% готовности работ (метод «50-50»); контроль в предварительно определенных точках программы (метод контроля за вехами); регулярный оперативный контроль через равные промежутки времени; экспертная оценка степени выполнения работ и готовности программы.

Размещено на Allbest.ru

...