Поэтому транспортные расходы также являются несущественными и серьезному рассмотрению не подвергаются. Практика функционирования подобных фирм выдвигает на первый план вопросы анализа спроса,реализации совместно с товарными запасами (ликвидности), в разрезе каждой товарной позиции по каждой торговой точке, учитывающего специфическую для данной торговой точки наценку.

На практике каждодневное изменение наценки невозможно в силу ряда технических причин - цены и магазин на данный вид товара спускаются единожды и пересматриваются периодически (изменение в ценниках, как правило, проводится совместно с инвентаризацией, и санкционируются на уровне заместителя директора по товарному ассортименту и ценовой политике). Другие каналы управления ценами (глобальные сети, использование модемной связи) являются ненадежными, дорогостоящими и труднодоступными, зачастую в торговых отделах магазинов отсутствует собственный телефон. Отдельно следует отметить возможное недоверие покупателей к постоянно изменяющимся ценам и сложности алгоритмизации процесса установления цены.

Основополагающей аксиомой данного исследования будем считать то, что цены не соответствуют уровням спроса и предложения полностью (что является распространенным и естественным) и получение цены, полностью уравновешивающей спрос и предложение расчетным путем, нс осуществимо вследствие действия большого количества не учитываемых и случайных факторов.

Стало быть, имея относительно постоянные, на данном участке времени, цены (фирма не имеет возможности менять их каждый день) и относительно незначительные транспортные расходы, мы можем распределять товарные запасы со складов в магазины и перераспределять их между магазинами согласно критериев, позволяющих увеличить ежедневный объем торговой наценки, приходящийся на рубль вложенных в товары средств.

Аналогичная позиция должна быть применена и к подсистеме закупок товаров, с той лишь разницей, что данные по товарным запасам и скорости их оборачиваемости (ликвидности) и торговой наценке здесь анализируются обобщенно по всей фирме, а не по отдельным торговым точкам. Следует отметить, что в данной работе не рассматривается происхождение тех финансовых средств, на которые приобретаются товары. Являются ли вкладываемые в товарные активы деньги собственностью компании или они взяты в кредит, так или иначе они должны быть наиболее прибыльно размещены.

Таким образом, всю товаропроводящую деятельность фирмы (далее по тексту под фирмой будем подразумевать оптово-розничное предприятие) можно подчинить цели получения, в каждый конкретный отрезок времени, максимума прибыли с вложенного в товар капитала. Решение данной задачи заключается в выработке рекомендаций по оптимальному управлению товаропотоками, оно позволяет также и определенной мере снизить степень риска и сократить издержки при принятии решений о закупках товаров и получить максимальную прибыль.



2. Анализ функционирования логистических цепей товародвижения на различных уровнях управления ТОО «Akerke Distribution Group»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ТОО «Akerke Distribution Group

ТОО «Akerke Distribution Group» была создана в результате реорганизации ТОО «Ак Ерке» в 2007 году для дистрибьюции товаров народного потребления (FMCG). Товарищество с ограниченной ответственностью ТОО «Akerke Distribution Group» создaно в соответствии с действующим зaконодaтельством Республики Кaзaхстaн. Общество является юридическим лицом и свою деятельность осуществляет нa основании Устaвa товaриществa и действующего зaконодaтельствa РК [21].

Полное нaименовaние - Товaрищество с огрaниченной ответственностью «Akerke Distribution Group». Руководство текущей деятельностью товaриществa, осуществляется единоличным исполнительным органом товaриществa -Директором. Директор ТОО «Akerke Distribution Group» подотчетен Единственному участнику, владеющим 100% доли участия в товариществе.

Основными целями создания ТОО, являются рaсширение рынкa товaров и услуг, a тaкже извлечение прибыли. Для достижения укaзaнной цели ТОО «Akerke Distribution Group» ведет следующие виды деятельности [21]:

­ розничнaя и оптовaя торговля товaрaми нaродного потребления;

­ зaкуп и реaлизaция товаров народного потребления;

­ коммерческaя и посредническaя деятельность;

­ внешнеэкономическaя деятельность;

­ экспорт-импорт;

­ зaкуп, хрaнение и реaлизaция;

­ посреднические услуги по вышеукaзaнным видaм деятельности;

­ a тaкже любые другие виды деятельности, не противоречaщие действующему зaконодaтельству Республики Кaзaхстaн, в том числе товaрообменные оперaции, продaжa и перепродaжa, дистрибьюторскaя деятельность, a тaкже выполнение (окaзaние) любого родa рaбот (услуг).

Упрaвление ТОО «Akerke Distribution Group» осуществляется в соответствии с зaконодaтельством Республики Кaзaхстaн и учредительными документaми предприятия. Оно сaмостоятельно определяет структуру оргaнов упрaвления и зaтрaты нa их содержaние. Структуру и штaтное рaсписaние предприятия, a также вносимые в них изменения утверждaет директор товaриществa. Товaрищество имeeт сaмoстoятeльный бaлaнс, рaсчeтныe и вaлютныe счeтa, пeчaть устaнoвлeннoгo oбрaзцa. Прeдприятиe имeeт штaмпы и блaнки сo свoим фирмeнным нaимeнoвaниeм, a тaкжe зaрeгистрирoвaнный в устaнoвлeннoм пoрядкe тoвaрный знaк и другиe срeдствa индивидуaлизaции.

Зa гoды рaбoты нa рынкe у ТOO «Akerke Distribution Group» слoжились дoлгoсрoчныe пaртнeрскиe oтнoшeния кaк с пoстaвщикaми услуг и тoвaрoв, тaк и с пoкупaтeлями. Кoмпaния имeeт пaртнeрoв, сoвмeстнo с кoтoрыми oргaнизуeт трaнспoртнo-лoгистичeскую пoстaвку тoвaрa. Срeди них:

- ТOO «Pantos Kazakhstan» (экспедиторские услуги из Кореи, морской и ж/д транспорт),

- ТОО «STS Logistics» (экспедиторские услуги из России и по РК, авто и ж/д транспорт),

- ТОО «Нутритест», ТОО «ТЭКС» (декларирование и сертификация продукции и другие.

Отдел логистики ТОО «Akerke Distribution Group» состоит из 95 человек, среди которых директор отдела, начальник склада и автотранспорта, руководитель отдела планирования и закупок, менеджеры по логистике и сертификации, менеджеры по закупкам, медсестра и рабочий персонал. Организационную структуру отдела логистики представим на рисунке 6 [22].

Рисунок 6. Организационная структура отдела логистики ТОО «Akerke Distribution Group»

Примечание - составлено автором на основании данных Положения об отделе логистики [22]

В основном, дeятeльнoсть компании нaпрaвлeнa нa зaкуп и экспoрт парфюмерно-косметической и гигиенической продукции, а также бытовой химии. Oснoвныe страны импорта - Корея, Россия и Казахстан. Также компания закупает продукцию у Казахстанских производителей.

Лoгистичeскиe рeшeния кoмпaнии зaвисят oт oтпрaвляeмoгo oбъeмa и нaпрaвлeния. Кoмпaния при пoстaвкe тoвaрa рукoвoдствуeтся мeждунaрoдными прaвилaми Инкoтeрмс 2010. Оcновными условиями поставки, на которых импортируется продукция, является условия поставки - ExW.

В логистической деятельности компания придерживается правилом 7 R [22]:

­ Right product (предназначенный для распределения продукт);

­ Right guantity (необходимое количество продукта);

­ Right condition (удовлетворяющее качество продукта);

­ Right place (определённая территория распространения продукта);

­ Right time (рассчитанные временные затраты на работу с продуктом);

­ Right customer (наличие заказчиков продукта);

­ Right cost (рассчитанные затраты на работу с продуктом).

ТОО «Akerke Distribution Group» - это современная, работающая в области дистрибьюции товаров народного потребления - косметических товаров, гигиенической продукции, бытовой химии. Основой деятельности компании ТОО «Akerke Distribution Group» является дистрибьюция товаров народного потребления (FMCG). Цель компании - продавать товары и услуги наивысшего качества и потребительской ценности. Миссия компании включает в себя [21]:

­ предоставление высококачественной продукции на рынок Республики Казахстан, с целью удовлетворения потребностей общества и его процветания;

­ профессиональная организация дистрибьюция продукции высокого качества в выбранном сегменте рынка;

­ максимально полное удовлетворение ожиданий клиентов и конечных потребителей качеством продукции и услуг;

­ удержание позиции лидера на рынке дистрибьюции.

Основной потенциал компании - это коллектив, благодаря работе которого четко выстраивается вся технологическая цепочка работы компании. Каждое звено предприятия, его структурные подразделения и отделы - это отдельные частицы одного механизма компании. Главное отличие компании от других, это симбиоз двух составляющих - активная позиция руководства и работа коллектива, с максимальной отдачей выполняющего поставленные задачи на высоком профессиональном уровне.

Профиль - специалист по импорту и дистрибьюции продукции массового спроса в разных секторах. При выборе партнера приоритетом является наличие торговой марки с всемирной известностью и позиция лидера в выбранном сегменте дистрибьюции. Основываясь на выбранной стратегии, компания выстраивала работу по дистрибьюции, опираясь на мировой опыт партнеров. На сегодняшний день компания представлена в 14 регионах страны, где работают филиалы компании.

Сегодня в компании работает 190 высокопрофессиональных специалистов. Для своих сотрудников, которые являются основной ценностью, компания предлагает профессиональный и карьерный рост, возможность решения сложных задач, систему обучения и мотивации лидеров. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Организационная структура управления ТОО «Akerke Distribution Group» представлена в приложении А. Работа с персоналом в компании осуществляется отделом управления персоналом.

Схема структуры управления отдела включает в себя 6 должностных единиц, управляемых руководителем отдела (рисунок 7) [23].

Рисунок 7. Схема организационной структуры отдела управления персоналом Примечание - составлено автором на основании данных Положения об управлении персоналом [23]

Качественный состав работников кадровой службы: 3 работника отдела управления персоналом имеют высшее образование, 2 - среднее профессиональное образование, 1 обучается в ВУЗе. Средний возраст работников кадровой службы - 34 года [23].

Вся работа с кадрами направлена на закреплении профессиональных кадров компании, подготовку и повышение квалификации кадров, ужесточения контроля за нарушителями дисциплины, возможностей полной самореализации, улучшения социальной защищенности работников компании.

Важнейшей задачей руководителя является помощь новым сотрудникам в успешной адаптации в новой компании. С этой целью в компании ТОО «Akerke Distribution Group» разработана программа адаптации новых сотрудников. В рамках этой программы разработана, в том числе и «Папка нового сотрудника», призванная ввести нового сотрудника в компаративную культуру компании, обеспечить информационное включение в работу, формирование позитивного образа компании, а также уменьшения дискомфорта первых дней работы.

В целом, можно сказать, что работа отдела управления персоналом филиала ТОО «Akerke Distribution Group» достаточно эффективна. Однако в кадровой политике существуют и некоторые недостатки, о которых мы расскажем ниже.

Для получения объективной картины о состоянии исследуемой компании, необходимо провести анализ хозяйственной деятельности компании. Для того, чтобы оценить деятельность п?тредп?триятия н?тужно п?тровести анализ финансово-экономических показателей по данным отчетности п?тредп?триятия. Это позволит сделать п?тредва?трительный вывод о ?трез?тультатах ?тработы п?тредп?триятия. Анализи?тр?туемые данные п?тредставим в виде таблицы 1 [24].



Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели деятельности ТОО «Akerke Distribution Group»

Показатель	2014 г.	2015 г.	Изменение в 2014 г. по сравнению с 2015г.
			Тыс. тг.	%
1	2	3	4	5
Вы?тр?тучка	442 045	742 209	300 164	67,9
Себестоимость	104 824	507 036	402 212	383,7
П?трибыль от ?треализации	337 221	235 173	-102 048	-30,27
С?тредняя списочная численность ?тработников, чел.	85	95	10	11,77
Рентабельность п?тродаж, %	76,29	31,68	-44,61	-58,47
Примечание - составлено автором на основании данных финансовой отчетности компании [24]

По данным п?троанализи?трованной выше таблицы можно сделать вывод - компания ?тудовлетво?трительно выполняет свою деятельность. Общая выручка расчет, но прибыль от реализации продукции уменьшается в 2015 году, в связи с увеличением себестоимости продукции. Главный источник п?трибыли компании - общий доход от оказания ?тусл?туг. Поскольк?ту в настоящее в?тремя в Респ?тублике Казахстан п?тринята модель ?трыночной экономики, п?тредп?триятия сами мог?тут выб?трать то?тргов?тую надбавк?ту на свои ?тусл?туги. Но главным в данном п?троцессе ценооб?тразования является нахождение «золотой се?тредины» межд?ту пе?тренаценением и недопол?тучением своей доли п?трибыли.

След?тующими наиболее важными показателями, анализи?тр?тующими особенности эффективности деятельности п?тредп?триятия, являются анализ п?трибыли и ?трентабельности. Данные показатели анализи?тр?туют вместе, поскольк?ту они находятся в тесной взаимосвязи - ?трентабельность, являясь обобщенным показателем, находится под влиянием п?трибыли, кото?трая также влияет на собственные обо?тротные с?тредства и их состояние, платежеспособность и ?тразме?тр ?трезе?трвного, в частности поощ?трительного фонда. Анализ и поиск возможностей ?троста п?трибыли и ?трентабельности возможен п?три помощи системы экономического анализа, кото?трый мы п?тредставим в таблице 2 [24].

Таблица 2 - Основные показатели рентабельности производства

Показатели рентабельности	2014 г.	20155 г.
1	2	3
Рентабельность продаж, ROS, %	76,29	31,68
Рентабельность активов (экономическая рентабельность), ROA, %	6,03	28,79
Рентабельность собственного капитала, ROE, %	12,24	36,34
Рентабельность основной деятельности (норма прибыли)	6,54	94,87
Примечание - составлено автором на основании данных финансовой отчетности компании [24]

В 2014 г. показатели рентабельности продаждостигли максимальных значений за период 2014-2015 гг., в 2015 г. снизившись почти в 2 раза. Рентабельность основной деятельностивозросла, в 2015 г. по сравнению с 2014 г. практически в 4 раза. Коэффициенты рентабельности активов и рентабельности собственного капитала наоборот снижаются к 2014 г., причем демонстрируя тенденцию к росту в 2015 г.

В таблице 3 проанализируем показатели финансовой устойчивости предприятия [24].

Таблица 3- Показатели финансовой устойчивости предприятия

Показатели финансовой устойчивости	2014 г.	2015 г.
1	2	3
Коэффициент автономии	0,96	0,63
Коэффициент капитализации	0,18	0,29
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	0,02	0,37
Примечание - составлено автором на основании данных финансовой отчетности компании [24]

Как видно из данных таблицы, коэффициент автономии в 2014 г. демонстрируетрост по сравнению с 2015 г., практически на 50%. Значения коэффициента соответствуют нормативным - от 0,63 до 0,96 при нормативе 0,6-0,8, что свидетельствует о независимости от кредиторов, способности предприятия в основном обходиться своими силами.

Коэффициент капитализации за анализируемый период значительно возрос, практически в 2 раза. Поскольку данный коэффициент не имеет устоявшихся нормативов, значения данного коэффициента показывают хорошую тенденцию к росту, что может свидетельствовать о довольно достаточном количестве собственного капитала у компании.

Тогда как коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования возрос практически в 2 раза, что говорит о хорошей способности компании отвечать по своим обязательствам. Причем, как видно из анализа данного коэффициента, в первые два года анализа данный коэффициент чуть выше и значительно ниже критического значения коэффициента в 0,1 пункта, что свидетельствует о критическом состоянии организации. В конце анализируемого периода данный коэффициент хоть и возрос, но все равно не достиг значения соответствующего норме в 0,6-0,8 пунктов.В структуре заемных средств преобладают краткосрочные заимствования. Таким образом, компания демонстрирует недостаточную финансовую устойчивость, заимствования являются весьма тревожным знаком для компании - свидетельствуют, что компании не хватает собственных средств для покрытия собственных обязательств.

Итак, из проведенного нами анализа можно сделать следующие выводы: компания работает ритмично, довольно рентабельно, но существуют определенные риски и тревожные тенденции в развитии компании, на которые руководству следует обратить внимание и учесть все недостатки.

2.2 Основные логистические функции в деятельности компании ТОО «Akerke Distribution Group»

Основными логистическими функциями на предприятии ТОО «Akerke Distribution Group» являются закупка и снабжение магазина запасами, также одной из важнейших функций логистики на предприятии является управление запасами. Для расчета грузооборота используют данные о товарообороте за соответствующий период и средней цене товара [22].

При определении частоты завоза товаров и размера заявки исходят из среднедневного объема продажи, размеров установленных неснижаемых товарных запасов и других факторов. Это позволяет обеспечить стабильность ассортимента и бесперебойную продажу товаров до их следующего завоза.

Основанием для завоза товаров в магазин служит заявка. Ее составляют по установленной форме в двух экземплярах. В заявке указывается необходимое количество товаров каждого наименования (с учетом основных ассортиментных признаков).

Подписанная заведующим или директором магазина и заверенная печатью, заявка направляется на склад оптового предприятия, в его диспетчерскую службу. Работники службы обобщают поступившие заявки и дают задания соответствующим подразделениям склада на комплектование и отправку товаров в магазины.

В обязанности диспетчеров входит поддержание постоянной связи с магазинами, контроль обеспеченности их товарами в соответствующем ассортименте.

ТОО «Akerke Distribution Group» осуществляют логистические услуги, а именно [22]:

Отдел закупок ТОО «Akerke Distribution Group»: поиск партнеров и формирование рациональных хозяйственных связей по закупкам, в том числе организация коммуникаций с поставщиками: оценка конъюнктуры рынка предложения; выбор оптимальной модели и условий закупок, в том числе определение оптимального уровня обслуживания, определение цены закупки; разработка оптимальной схемы, сроков условий, порядка и валюты расчетов, контроль оплаты за поставленные на фирму ТМЦ; юридическая экспертиза закупочной деятельности, в том числе претензионная работа; оценка экономической эффективности процесса закупок;

Транспортный отдел ТОО «Akerke Distribution Group»: расчет потребности в транспорте; определение параметров транспортировки, разработка оптимальных схем движения транспортных средств, маршрутизация; выбор вида и типа транспортных средств, перевозчика; заключение договора на потребление транспортных услуг, разработки требований к транспортной таре, погрузочно-разгрузочным операциям; определение потребности в экспедиторских услугах; диспетчеризация транспортного потока; определение особых условий транспортировки (переадресовка, страховка, режим и физические условия транспортировки и др.);

Служба продажи ТОО «Akerke Distribution Group»: поиск потребителей, организация коммуникаций с потребителями; оценка конъюнктуры спроса; разработка оптимальных условий поставки, расчет цены поставки; разработка сервисной политики, организация оптимального логистического обслуживания потребителей; проектирование оптимальных схем расчетов, определение сроков, условий, порядка, валюты платежа; контроль своевременности оплаты поставки потребителями; юридическая экспертиза поставочной деятельности, в том числе претензионная работа; оценка экономической эффективности поставок.

Складская служба ТОО «Akerke Distribution Group»: организация погрузочно-разгрузочных работ; осуществление качественной и количественной приемки груза; разработка технологических карт внутрискладского перемещения транспорта и единиц хранения, размещение поступившей товарной массы в местах складирования и хранения; управление запасами; подготовка продукции и производственному потреблению.

В последнее время в хозяйственной практике стали использоваться новые методы и технологии доставки товаров. Одним из таких методов стала маркетинг-логистика, которая раньше была известна только узкому кругу специалистов, а на сегодняшний день получила широкое распространение.

Маркетинг-логистика - это наука об управлении запасами, складировании, транспортировке сырья, поставке этого сырья до производителя, а затем уже готовой продукции до потребителя. Логистика является важным фактором, который повышает уровень конкурентоспособности системы сбыта. Начало широкого использования логистики приходится на 60-70-е годы ХХ века. Оно связано с достижениями в сфере коммуникационных технологий. Возможность увидеть все этапы движения товаров, деталей и сырья позволила выявить большие потери, которые допускались в традиционных схемах товародвижения. Использование логистики оказалось экономически выгодным, что способствовало ориентации на сотрудничество в сфере товародвижения.

Цель логистики - создание качественной продукции с максимально возможной экономической эффективностью и доставка этой продукции потребителю [25, с.67]. При этом достижение цели зависит от ряда этапов. Проанализируем и исследуем данные этапы в качестве технологии организации товародвижения на предприятии ТОО «Akerke Distribution Group» [22]:

Этап 1. Организовать исследования требований потребителей. В первую очередь, предприятию необходимо понимать, что поведение потребителей зависит от целей, покупок, мотивации, а также от стиля жизни, дохода, увлечений. Нельзя забывать и о социальной законности прав потребителей: обман и низкое качество товара означают нарушение этих прав.

Чтобы понять, какой вид продукции найдет отклик у потребителей, предприятию необходимо провести маркетинговое исследование, в виде опроса или анкеты, а также вычислить популярность конкретных товаров в зависимости от спроса. При этом исследование должно проводиться и в тех регионах (особенно дальних), куда компания отправляет свой товар, так как стиль жизни и уровень доходов в каждом конкретном регионе может существенно различаться.

Этап 2. Организовать информационное обеспечение маркетинг-логистики. Выполнение данной задачи должно включать в себя подготовку и управление информацией о товародвижении. Предприятие обязательно должно знать, какой тип предмета поставляется потребителю, его количество и объем, месторасположение, время прибытия и отправки. Для этого необходимо создать пакет документов, который предприятие будет получать и контролировать через компьютерные системы связи.

Этап 3. Сравнить варианты сооружения собственной системы складирования товаров или использования складов посредников. Для предприятия ТОО «Akerke Distribution Group» будет выгодно иметь свой собственный склад в следующих случаях:

1. Если спрос на товары стабилен.

2. Если характер рынков имеет высокую концентрацию.

3. Если есть возможность вывозить товары со склада.

4. Если возможно осуществление контроля над поставками товаров.

В большинстве случаев, компании ТОО «Akerke Distribution Group» выгодно использование собственного склада, так как спрос на товары не сезонный в Алмате и Алматинской области рынок по продаже мягких игрушек имеет высокую концентрацию, а близость производства с данным регионом позволяет осуществлять контроль над поставкой товаров. Из чего следует, что реализация товаров в Алмате и Алматинской области выгодна предприятию через свой собственный склад.

Вариант складирования через посредников выгоден в следующих случаях [26]:

1. Если спрос сезонный или колеблется во времени.

2. Если рынки размещены неравномерно и неустойчиво.

3. Если товар выводится на рынок впервые.

4. Если происходит частая смена транспорта.

ТОО «Akerke Distribution Group» подходит только по второму критерию, поэтому предприятие доставляет товары в другие регионы по системе франчайзинга только через свой собственный оптовый центр в Самаре. Так компания снижает свои издержки. Тем не менее, наличие складов в дальних регионах позволило бы компании гарантировать своевременную доставку товара в магазины.

Этап 4. Выбрать эффективный вариант транспорта для поставки товара потребителям (использовать свой транспорт или привлечь посредников). Для предприятия ТОО «Akerke Distribution Group» выгодно использовать автомобильный транспорт, так как основная доля рынка находится в Самаре и Самарской области, там, где сосредоточено производство.

Также компании выгодно использовать автомобильный транспорт и для оптовой торговли, так как оптовый центр тоже расположен в Самаре, и доставка товаров ограничивается только им.

Этап 5. Создать постоянное торговое представительство компании для обеспечения работ по сбыту товара (может быть введена постоянная должность торгового представителя компании, регулярное командование специалиста для взаимодействия с торговыми фирмами по вопросам сбыта товара). В отделе сбыта самарского предприятия работают специалисты по работе со сбытом продукции в розничные региональные магазины. Данные специалисты выясняют, какие товары и в каком количестве пользуются наибольшим спросом в разных регионах и в соответствии с полученной информацией разрабатывают стратегию сбыта. Но самарские специалисты не могут объективно и эффективно работать над сбытом товара во всех регионах. Поэтому ТОО «Akerke Distribution Group» необходимо иметь торгового представителя в отдельно взятом регионе, чтобы иметь полную информацию о том, на какие товары есть спрос и что интересует покупателей. Таким образом, компания сможет выявить потребности покупателей и определить, какую продукцию и куда лучше всего отправить. Таким образом, у компании появится возможность расширить географические границы рынка и увеличить долю продаж.

Важность в характеристиках товара для определения стратегии сбыта приобретают:

­ средняя цена товара;

­ сезонность производства или спроса;

­ мера индивидуализации товара;

­ необходимость в техническом обслуживании товара, степень сложности такого обслуживания.

Этап 6. Определить объемы запасов готовых товаров на складах для своевременного обслуживания потребителей. Как уже стало известно ранее, мягкие игрушки - товар внесезонный, поэтому определить запасы товаров сложно, так как спрос может постоянно меняться. Но предприятие может выяснить с помощью маркетинговых исследований, когда спрос наиболее высок, в какие месяцы, дни. А потом, исходя из этого, определять запас готовых товаров.

Также, предприятию необходимо позаботиться о том, чтобы в случае повреждения товаров их можно было заменить на другие. Этот критерий тоже входит в своевременное обслуживание потребителя. В противном случае, потребитель может потерять доверие к компании, вследствие невнимательного отношения производителя как к процессу товародвижения (недопущение повреждений и дефектов), так и к своевременному удовлетворению нужд потребителя. Компания повысит эффективность работы, если будет учитывать требования рынка, и только затем сформирует цепочку поставок.

Конечно, расходы на маркетинг-логистику существенны: чем ниже расходы на нее, тем ниже цены в магазинах или выше прибыль всех участников поставок. Но зато маркетинг-логистика является мощным средством конкурентного маркетинга. Чем более высокий уровень сервиса, ускоренное обращение товаров и низкую цену предложит компания, тем больше потребителей она привлечет.

Главное в разработке маркетинговой логистики - изучение запросов потребителей и предложений конкурентов. О запросах сказано чуть выше, а о предложениях конкурентов можно узнать, посетив розничный магазин предприятия-конкурента и рассмотрев предлагаемый ассортимент товаров. Необходимо выяснить, пользуется ли этот ассортимент популярностью среди потребителей, и, в зависимости от ответа, решать вопрос о создании новой сбытовой стратегии (если ответ положительный).

Уровень обслуживания конкурентов компания тоже обязана учитывать. Как минимум она должна иметь такой же уровень сервиса.

В маркетинговой логистике принимаются четыре основных решения:

­ об обработке заказов;

­ о складировании;

­ об объеме запасов;

­ о транспортировке.

Данные решения ранее уже были описаны, поэтому рассмотрим:

1. Обработка заказов в компании происходит через технические каналы связи (телефон и интернет).

2. Компания держит склад в центре оптовой торговли, для того, чтобы поставлять продукцию оптом в регионы.

3. Объем запасов ограничивается складом в центре оптовой торговли, так как при желании потребитель может заказать товар на сайте в Интернете в нужном количестве.

4. Транспортировка осуществляется преимущественно автомобильным транспортом. Для компании это наиболее эффективный путь, так как производство, склад и розничные магазины сосредоточены преимущественно в городе Самаре и ближайших регионах.

Дорогие товары компания старается продать без посредников, либо с малым их количеством, чтобы сохранить за собой большую часть прибыли и свести к минимуму риск неудачи в реализации товара, а также, чтобы сохранить в тайне технологию производства, которую при сотрудничестве с посредниками сохранить практически невозможно.

Тем не менее, существует быстроменяющийся спрос. Тогда компания обходится без посредников, чтобы минимизировать промежуток между производством и потреблением. В этих случаях появляются фирменные розничные магазины, а часть оптовой торговли сокращается.

Что касается характеристик рынка, то прежде всего важны:

- емкость рынка;

- плотность распределения потребителей;

- средний доход потребителей в различных регионах.

Обращаться к услугам посредников стоит в том случае, если рынок высокоемкий, малознакомый и имеет большую пространственную протяженность. В ТОО «Akerke Distribution Group»реализация продукции сосредоточена не только в городе Алмате и Алматинской области, но и в более дальних регионах, поэтому предприятие использует не только оптовые поставки через оптовый центр Алматы, но и систему франчайзинга.

Таким образом, исходя из всего вышеописанного, можно сделать вывод:

1. В ТОО «Akerke Distribution Group» имеет собственную систему товародвижения, основанную на системе франчайзинга и оптовых продаж через оптовый центр (склад) в Алматы, т.е. использует и прямой сбыт и посредников. Тем не менее, для поддержания наличия товара в магазинах и своевременной замены дефектных товаров, компания имеет складские помещения и в других регионах.

2. Транспортировка готовой продукции (товаров народного потребления) осуществляется с помощью автомобильного транспорта, как наиболее эффективного и доступного для предприятия элемента системы товародвижения.

3. У производимого предприятием товара большой срок годности, поэтому хранение товара на складе может храниться длительный период времени.

4. Маркетинг-логистика и этапы реализации ее целей выступают для предприятия основой технологии организации товародвижения.



3. Перспективы использования SCM в ТОО «Akerke Distribution Group»

Основная цель внедрения SCM-системы на ТОО «Akerke Distribution Group» - оптимизация процесса управления цепочками поставок. Эффект может быть достигнут за счет решения следующих задач. Во-первых, путем уменьшения расходов на закупочную деятельность ТОО «Akerke Distribution Group», определения наиболее выгодных условий поставок и оптимального ассортимента товаров. Во-вторых, посредством снижения складских запасов, для чего, с помощью концепции just-in-time («точно вовремя»), объемы закупаемой продукции регулируются в зависимости от спроса на нее. В-третьих, за счет более эффективного планирования поставок благодаря наиболее полным и актуальным данным о продажах.

История внедрений комплексных SCM-решений показывает, что их возможности улучшить критичные для бизнеса показатели достаточно велики. Успешное внедрение подобной системы позволяет на 10-15% увеличить объемы продаж, на 30% сократить товарные запасы и в целом обеспечить 5-6% роста прибыли [27, с.90].

Однако достижение столь высоких показателей возможно лишь в случае комплексной автоматизации всех бизнес-процессов ТОО «Akerke Distribution Group», поскольку эффективность работы SCM напрямую зависит от того, насколько качественно отлажены информационные потоки. Автоматизировать и интегрировать в одну систему нужно и склад, и транспортные потоки, и документооборот - иначе управление цепочками поставок не будет работать. Именно поэтому на ТОО «Akerke Distribution Group» чаще всего внедряют комплексные ERP-системы, где все эти блоки имеют хорошо налаженную взаимосвязь.

Цепочки поставок потому так и называются, что в них задействовано множество агентов: производители, транспортные компании, оптовики, дилеры. Наиболее же эффективной SCM становится лишь тогда, когда между участниками цепочки налажен электронный обмен данными, что является очень непростой задачей. В связи с этим чаще всего подобные комплексные решения встречаются в ТОО «Akerke Distribution Group», где вопросы интеграции решаются централизовано.

Налаживанию информационных потоков и увеличению спроса на SCM-решения может способствовать более активное внедрение ритейлерами методики радиочастотной идентификации (RFID), которая до сих пор не получила широкого распространения в ТОО «Akerke Distribution Group», главным образом из-за своей дороговизны. Мировой опыт также свидетельствует об успешном применении данной связки (подобные решения на протяжении уже нескольких лет используются в крупнейшей мировой сети супермаркетов Wal-Mart).

Внедрение SCM-системы, как и любой другой системы класса ERP, сопряжено с множеством сложностей, растянуто во времени и зависит от тщательности проработки проекта. Внедрение автоматизированной системы в влечет за собой значительные изменения в бизнес-процессах в ТОО «Akerke Distribution Group». Грамотное управление повышает вероятность адекватного восприятия происходящих обновлений персоналом: информирование и обучение работников - важная и неотъемлемая часть внедрения системы, позволяющая обеспечить лояльность большинства сотрудников, вовлеченных в проект.

Сейчас на рынке SCM присутствуют как комплексные решения, в которых SCM является одной из составных частей (такие решения предлагают SAP и Oracle), так и специализированные, автоматизирующие только процесс управления цепочками поставок (например, решения компании i2). Комплексные решения имеют множество преимуществ и один существенные недостаток - высокую стоимость. Специализированные решения также можно эффективно использовать в отсутствии ERP, но при условии наличия доступа к необходимым для работы данным, что требует тесной интеграции с учетной системой. И в том и в другом случае стоимость и сроки внедрения могут сильно варьироваться в зависимости от масштабов деятельности и размеров компании, качества документооборота и т. д.

В последние несколько лет большинство компаний сосредоточилось на внедрении классических ERP-систем, что обеспечило вендорам продажи и внедрение продуктов на больших предприятиях на несколько лет вперед. И только теперь приходит осознание того, что ERP не является средством, способным обеспечить решение всех проблем промышленных предприятий, как об этом не раз заявляли некоторые вендоры [28, с.123].

Несмотря на то, что в целом казахстанский ритейл сохраняет высокие темпы роста, многие розничные сети уже подходят к его пределу и начинают нести потери из-за снижения эффективности. Целый ряд компаний при планировании своей деятельности начинают ориентироваться в первую очередь на спрос. В данном случае без системы управления цепочками поставок, позволяющей в полной мере реализовать сетевые преимущества розницы, уже не обойтись. Кроме того, спрос на SCM-решения для торговли будет расти и в силу дальнейшего увеличения информатизации отечественных предприятий.

Не вызывает сомнения тот факт, что знание о предпочтениях потребителей и возможность их прогнозировать крайне важно для ведения розничного бизнеса ТОО «Akerke Distribution Group». Информация о том, как изменится спрос на тот или иной товар, какова будет реакция на очередную маркетинговую акцию, незаменима при принятии управленческих решений. Поскольку большинство прогнозов носит статистический характер и связано со сложными расчетами, для эффективного решения подобных задач используется специализированный инструментарий. Возможность сопоставления прогноза спроса с возможностями его реализации в цепи поставок является важной частью управления розницей, что опять же говорит о необходимости построения комплексной информационной системы ТОО «Akerke Distribution Group», в которую были бы интегрированы все информационные ресурсы.

Управление поставками связано с большим объемом разнородных данных, которыми обмениваются участники цепочек. Очевидно, что эффективность информационного обмена при переходе на безбумажные технологии возрастает многократно, поэтому так важно создать механизмы электронного обмена данными между всеми подразделениями и партнерами ТОО «Akerke Distribution Group». Наличие некорректных или устаревших данных в информационных системах в ТОО «Akerke Distribution Group» вызывает появление ошибок и значительные задержки в цепи поставок, что, в свою очередь, неизбежно приводит к потерям. Использование средств, позволяющих сократить число операций ручного ввода данных, повышает эффективность работы всех участников цепочки поставок. В данном случае использование централизованных средств хранения данных, наличие единых правил их обработки и рычагов управления становится значительным преимуществом. Ведущие мировые торговые сети уже давно используют в своей деятельности системы электронного документооборота (EDI). Их появление вынуждает ТОО «Akerke Distribution Group» более активно внедрять передовые технологии и подключаться к единой системе обмена информацией. Необходимо признать тот факт, что синхронизация бизнес-процессов в интересах и поставщиков, и ритейлеров. Прямое подтверждение тому - опыт ведущих мировых компаний, таких как Dell, HP, Procter & Gamble и других.

По мнению специалистов отдела логистики в ТОО «Akerke Distribution Group», для эффективного внедрения SCM необходимо не просто углубление деловых контактов, а именно интеграция ТОО «Akerke Distribution Group» в цепочки. Это уже более высокий уровень взаимоотношений, требующий отлаженных бизнес-процессов, высокой корпоративной культуры и единых подходов к управлению. В Казахстане к этому готовы далеко не все: для большинства участников нашего рынка первоочередной задачей пока остается решение наиболее актуальных проблем, связанных с производством и дистрибуцией.

Логистика - еще одно уязвимое место в цепочках ТОО «Akerke Distribution Group». Это связано со многими факторами, среди которых неразвитая инфраструктура, устаревший подвижной состав перевозчиков, нехватка складских площадей и распределительных центров и многое другое. ТОО «Akerke Distribution Group», выстраивая цепочки, вынуждены использовать собственную логистику. Услуги 3PL-провайдеров предлагает ограниченное число транспортировщиков и для ТОО «Akerke Distribution Group» это пока слишком дорогое удовольствие.

В любом случае, выстраивание отношений с поставщиками - дело непростое и небыстрое. Дистрибуторам приходится повышать прозрачность своего бизнеса, для чего необходимо отлаживать цепочки внутри собственных подразделений ТОО «Akerke Distribution Group». И этого не произойдет, если сводить SCM к узкофункциональной работе закупочных и логистических служб. Необходимо вовлечение в процесс всех без исключения структуру ТОО «Akerke Distribution Group», и в первую очередь - руководства.

Таким образом, на сегодняшний день данных независимых исследований о состоянии дел на казахстанском рынке специализированных SCM-решений нет, поэтому судить о положении вещей приходится по косвенным признакам.



Заключение

Изучив материал по организации товародвижения в деятельности ТОО «Akerke Distribution Group», можно сделать вывод, что процесс товародвижения является одной из главных проблем деятельности любой компании или организации. В каждом выбранном производителем канале есть свой уровень сбыта и издержек. Если компания-производитель выбрала определенные каналы и элементы системы товародвижения, то она должна пользоваться ими достаточно продолжительное время, потому что каналы распределения оказывают сильное влияние на комплекс маркетинга и развитие компании, а тесное, дружелюбное сотрудничество помогает организовать налаженную систему сбыта.

Каждая компания должна определить цель и выбрать для себя вариант достижения намеченного рынка (помимо прямой продажи), а именно: количество уровней посредников (с одним, с двумя, или с тремя уровнями).

Предприятие должно оценивать деятельность каждого участника канала и элемента системы для сравнения прошлых и нынешних показателей сбыта, чтобы в итоге использовать это для координации системы товародвижения.

В последнее время компании все чаще обращают внимание на концепцию товародвижения. Эта сфера может помочь удовлетворить спрос потребителей и в то же время снизить издержки. Но нельзя забывать, что решения специалистов по обработке заказов, складированию, товарным запасам, транспортной службе влияют на уровень издержек в других сферах деятельности, а также на возможность компанией управлять спросом.

Все решения, принимаемые в рамках концепции товародвижения, требуют создания единой структуры. Для этого существует маркетинг-логистика, которая призвана управлять всеми этапами организации товародвижения, выбирать наиболее оптимальные и эффективные пути развития распределения для того, чтобы приблизиться к желаемому идеалу - удовлетворению потребителей на высочайшем уровне обслуживания и получению максимальной прибыли при минимальных издержках.

Проанализировав технологию организации товародвижения в деятельности ТОО «Akerke Distribution Group», занимающейся производством и реализацией мягких игрушек, можно сделать вывод и предложения по совершенствованию организации товародвижения:

Во-первых, компания занимается реализацией товара, не имеющего статуса товара первой необходимости и срока годности. Как правило, такие товары могут залеживаться на складе в течение долгого времени. Для того, чтобы этого не происходило, компании целесообразно периодически выполнять функцию исследования спроса и функцию продвижения (к примеру, это может быть реклама).

Во-вторых, для повышения конкурентоспособности компании необходимо организовывать мероприятия по стимулированию сбыта (помимо использования системы скидок).

Таким образом, чтобы добиться успеха и целей, компания должна в первую очередь обратить внимание на организацию системы товародвижения, грамотное развитие которой приведет компанию к повышению спроса, в противном случае - к его потере.

Итак, вполне очевидно, что для розничного торгового предприятия логистика играет одну из первостепенных ролей. Между тем, логистика состоит из ряда элементов, понимание функционирования и взаимосвязи которых приведут менеджмент компании к эффективным решениям.

Один из способов - рассмотреть качество работы логистической системы в трех аспектах:

. Материально-техническая база

. Технологии работы

. Персонал логистической системы (отдел логистики, склад и т.д.)

В логистике все взаимосвязано: технология, материально-техническая база и мотивация персонала. Серьезное отклонение от нормы на каком-то из аспектов повлечет за собой сбои в работе подразделения в целом. Вплоть до ступора. Поэтому необходимо быть предельно внимательным и соблюдать определенную строгость, а также четкую слаженность действий каждого подразделения предприятия. Кроме того, еще на одном моменте хотелось бы акцентировать внимание. В процессе разработки этапов внедрения необходимо учитывать неформальные связи и отношения внутри компании, мотивацию и интересы всех главных агентов изменений. Именно сотрудники компании, на плечи которых лягут все тяготы реализация процесса внедрения, смогут либо сделать его неотвратимым, либо неосуществимым.

Также следует отметить, что эффективность логистических усилий на предприятии зависит от таких элементов, как:

. Сокращение запасов в цепях товародвижения за счет:

перераспределения запасов между оптовой и розничной торговлей и сосредоточения запасов в оптовом звене;

применение современных технологий контроля состояния запасов;

высокой степени согласованности участников в вопросах своевременного пополнения запасов.

Сокращаются как текущие, так и страховые запасы. Текущие - за счет использования технологии точно в срок, а также формирование оптимальных размеров партий, создание страховых запасов - за счет их концентрации в едином распределительном складе.

. Максимальное использование площадей и объемов предприятий оптовой и розничной торговли. Например, логистическая оптимизация цепи товародвижения позволит существенно изменять структуру площадей магазинов в пользу увеличения доли торговых площадей. Этого удается достичь за счет:

резкого сокращения общего количества запасов и перемещения их значительной части из магазина в оптовое звено;

перемещение части подготовительных операций, таких как фасовка, маркировка, проставление цен и др., на более ранние стадии товародвижения.

. Ускорение оборачиваемости капитала. Достигается за счет контроля времени сквозных процессов размещения и выполнения заказов.

. Сокращение транспортных расходов, которые удается достичь за счет высокой согласованности участков в вопросах использования транспорта.

. Сокращение затрат, связанных с грузопереработкой, в том числе затрат ручного труда.

Совокупный эффект от использования логистики, как правило, превышает сумму эффектов от улучшения перечисленных показателей. Это объясняется возникновением у логистически организованных систем ценной для рынка способности обеспечивать поставку нужного груза, необходимого качества, в нужном количестве, в нужное время, в нужное место с минимальными затратами.



Список использованной литературы

1. Транспортная логистика: Учебник для транспортных вузов. / Под общей редакцией Л.Б. Миротина. - М.: Издательство «Экзамен», 2014. - 512 с.

2. Уемов А.И. Системный подход и общая теория систем. М.: Мысль, 2014. - 272 с.

3. Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь. - М.. Экономика, 2011. - 251с.

4. Козлов В.К. Логистическое обеспечение конкурентного потенциала фирмы: Автореф. Канд. Дисс.- СПб.: 2015. - 170 с.

5. Мясникова Л.А. Логистика экономики среднего звена. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2011 - 272 с.

6. Полковский Л.М. и др. Автоматизация учета на базе персональных ЭВМ. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 188 с.

7. Гаджинский А.М. Логистика: учебник-изд. 11-е перераб., доп., М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. - 350 с.

8. Гаджинский А.М. Практикум по логистике. - 4-е изд. перераб., и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015. - 200 с.

9. Ковалев С.И.. Техника и оборудование // Складские технологии, 2015. №5. С. 30-36.

10. Курганов В.М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров. М.: Книжный мир, 2015. - 220 с.

11. Логистика: Учебное пособие. - Под ред. Б.А. Аникина; Т.А. Родкиной и др. - М.: Проспект, 2015. - 380 с.

12. Плоткина Б.К. Логистика в вопросах и ответах: Учебное пособие., издательство проспект, 2015. - 200 с.

13. Медведев Д.С., Абрамова О.В. Инвентаризация: шаг за шагом //Новые технологии в логистике, 2015. № 6. С. 19-22.

14. Стаханов В.Н., Украинцев В.Б. Теоретические основы логистики. Ростов н/Д: Феникс, 2014. - 240 с.

15. Чудаков А.Д. Логистика: Учебник. М.: Издательство РДЛ, 2011. - 307 с.

16. Альбеков А.У., Митько О.А. Коммерческая логистика: Учебник для вузов. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. - 210 с.

17. Анурин В., Муромкина И., Евтушенко Е. Маркетинговые исследования потребительского рынка: Учебник для вузов. - СПб: Питер, 2010. - 300 с.

18. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 2011. - 220 с.

19. Жданов С.А. Механизмы экономического управления предприятием. - М: ЮНИТИ, 2015. - 110 с.

20. Завгородняя А.В., Кадзевич М.С. Логистика: Методы и процедуры: Учебное пособие. - СПб: ЛФЭИ, 2015.- 200 с.

21. Устав ТОО «Akerke Distribution Group».

22. Положение об Отделе логистики ТОО «Akerke Distribution Group».

23. Положение об Отделе управления персоналом ТОО «Akerke Distribution Group»

24. Финансовая отчетность ТОО «Akerke Distribution Group» за 2013-2015 г.г.

25. Витт Ю. Управление логистическими процессами. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 250 с.

26. Положение о Складе ТОО «Akerke Distribution Group».

27. Логистика. SCM-системы. - М.: Издательство Гревцова, 2012. - 150 с.

28. Эдвард Фразелли. Мировые стандарты складской логистики. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 230 с.

29. Курганов В.М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров. - М.: Книжный мир, 2014. - 210 с.

Размещено на Allbest.ru

...