Описание конкурентной позиции предприятия (на примере СООО "Мобильные Телесистемы")

Размещено на http://allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УВО "БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ"

Кафедра промышленного маркетинга и коммуникаций

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Маркетинг»

на тему: «Описание конкурентной позиции предприятия (на примере СООО «Мобильные Телесистемы»)»

Студент: 3 курса В.П. Карп

Руководитель,

ассистент Н.Л. Трушкевич

МИНСК 2014



Содержание

Введение

1. Понятие и сущность конкурентной позиции предприятия на рынке

2. Оценка конкурентной позиции компании МТС на белорусском рынке сотовой связи

3. Пути сохранения и усиления конкурентной позиции СООО «МТС»

Заключение

Список использованных источников

Приложения



Введение

Сегодня рынок сотовой связи динамично развивается и, сливаясь с другими отраслями, продвигается к созданию глобального информационно-телекоммуникационного сектора.

Рынок мобильной связи оказывает существенное позитивное влияние на экономику и социальное развитие белорусского общества, способствуя дальнейшему повышению качества жизни, все более полному удовлетворению возрастающих потребностей населения страны в необходимых услугах. Мобильные технологии и услуги в составе телекоммуникационных технологий представляют технологический базис и основную движущую силу перехода к информационному обществу. Поэтому ускоренное развитие сферы сотовой связи - задача государственной важности. Кроме того отрасль мобильной связи является высокотехнологичной, технологии мобильной связи и передачи данных являются активно развивающимся направлением в мире современных информационных технологий. Развитие технологий передачи данных (включая появившуюся относительно недавно Интернет-технологию) ведет к реструктуризации всей информационной индустрии и интеграции телекоммуникационных, компьютерных и телевизионных сетей. Развитие же технологий беспроводной мобильной связи меняет образ жизни самого человека. Комбинация этих технологий обеспечивает мобильный доступ к ресурсам сети Интернет, что в конечном счете изменит ее мир. Различные службы мобильной передачи данных, основанные на технологии мобильного доступа в Интернет (мобильного Интернета), предоставят абонентам широкий выбор онлайновых услуг, включая операции с ценными бумагами, покупку товаров, банковские операции, платежи по разного рода счетам, ориентацию и поиск объектов в городе (в котором находится абонент) без каких-либо временных и географических ограничений.

Как и на любом современном рынке, неотъемлемой его частью является конкуренция. Выход компании на рынок всегда связан со вступлением в конкурентную борьбу. В условиях высокой насыщенности и даже перенасыщенности товарных рынков, превышения предложения над спросом каждое предприятие вынуждено вести жёсткую борьбу за предпочтение потребителей. Множество товаров и услуг одновременно предлагают одинаковые или различные способы удовлетворения одной и той же потребности покупателя на равных или незначительно отличающихся ценовых условиях. В этой ситуации предпочтение потребителя отдаётся наиболее конкурентоспособному товару, т.е. такому товару, который на единицу своей стоимости (цены) удовлетворяет больше потребностей и на более высоком уровне, чем товар конкурентов.

Интенсивность конкуренции и формы соперничества зависят от типа рынка, степени его насыщенности, числа и мощности конкурирующих фирм, технологических, финансовых, и торгово-организационных возможностей как самой фирмы, так и её конкурентов. Упорядоченная, введённая в определённые законом рамки, справедливая конкуренция встроена в механизм маркетинга. Особенно важна роль конкуренции на высокотехнологичных рынках Сравнительное преимущество благодаря более низким факторным издержкам (например, труд, сырье, капитал или инфраструктура) или объемам по-прежнему существует, но в большинстве отраслей оно уже не предоставляет конкурентного преимущества. Глобализация теперь позволяет фирмам добиваться сравнительных преимуществ за счет таких факторов производства, как сырье, капитал и даже оригинальные научные знания, имеющих место где угодно, и распределять отдельные виды деятельности по разным странам, чтобы получить преимущество дешевого труда или капитала.

Конкурентная борьба- составная часть маркетинговой деятельности. Конкуренция оживляет рынок, благотворно действует на цены, вызывает к жизни новые формы сервиса, заставляет производителей осуществлять активную инновационную политику. В известном смысле конкуренция- двигатель прогресса. Значение конкуренции для основ функционирования рыночной экономики огромно. Конкуренция стала неотъемлемой частью рыночной среды и необходимым условием развития предпринимательской деятельности. В связи с этим проведение исследования конкуренции - неотъемлемая задача службы маркетинга любой фирмы. Актуальность данной темы состоит в том, что с каждым годом конкуренция усиливается и становится всё более жёсткой, поэтому необходимо усиливать конкурентную позицию на рынке бытовой техники. Часто у руководства бытует заблуждение - мы знаем своих конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли. Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав и заключения.

В первой главе рассмотрена сущность конкуренции, ее виды, функции и роль в маркетинге и экономике, теорико-методологические подходы ее определения.

Во второй главе анализируется хозяйственная деятельность СООО «МТС», рынок, на котором присутствует компания, основные финансовые показатели ее деятельности, проведен SWOT- анализ и анализ конкурентной позиции.

В третьей главе проведен анализ маркетинговой деятельности и стратегии, сделано экономическое обоснование предлагаемых мероприятий.

При написании курсовой работы использованы учебные пособия по маркетингу, экономике, статьи периодических изданий, а также материалы сети Интернет. Основное внимание уделялось работам таких авторов, как Ф. Котлер, М.Портер, С.В. Разумова. Использованы фактические данные COOO«МТС» и результаты собственных исследований.



1. Понятие и сущность конкурентной позиции предприятия на рынке

Любой рынок, независимо от его конкретного вида, базируется на четырех основных элементах: цене, спросе, предложении и конкуренции. На современных рынках конкуренция является нормой и с каждым годом она становится все интенсивнее. Многие американские, европейские и японские компании организуют свое производство в странах, обладающих недорогими ресурсами, рассчитывая на экспорт относительно дешевой продукции. Кроме того Интернет значительно облегчает выход на рынок конкурентов нового типа, способствуя значительному повышению интенсивности соперничества на многих рынках в самых разных отраслях.

Конкуренция является сегодня движущей силой развития субъектов и объектов управления, общества в целом, рыночного хозяйства страны.

Впервые теория конкуренции была обобщена известным экономистом Адамом Смитом в работе «Исследование о природе и причине богатства народов». Конкуренция является "невидимой рукой", которая регулирует все общественное хозяйство.

В экономической литературе выделяют различные определения конкуренции:

Конкуренция (от лат. concurrere «сталкиваться», «соперничать») -- борьба, соперничество в какой-либо области с получением выгоды.

Конкуренция -- экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей.

Конкуренция -- соперничество субъектов рыночных отношений за лучшие условия и результаты коммерческой деятельности.

Конкуренция- естественный атрибут рынка, на котором встречаются обособленные товаропроизводители, сталкиваются их интересы, связанные с продажей товара или оказанием услуг одним и тем же потребителям. Успехи в борьбе на рынке, сколь бы мизерны они не были, всегда являются результатом ущемления интересов других конкурентов. В самом общем виде под конкуренцией понимается соперничество на каком- либо поприще между отельными лицами( конкурентами), заинтересованными в одной и той же цели.[1]

В механизме конкурентной борьбы следует различать два аспекта: объективный и субъективный. В объективном аспекте конкуренция выступает как закон, в котором выражаются существенные, повторяющиеся, устойчивые причинно-следственные связи между участниками рынка в процессе их соперничества и борьбы за выживание и экономическое процветание. В субъективном аспекте механизм конкуренции представляет собой экономическую войну всех против всех, - войну, в которой действуют и отстаивают свои интересы все участники рыночных отношений. [2]

В маркетинге существует модель 5 конкурентных сил Портера.

Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

• рыночная власть покупателей. Покупатели могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка. Компания при разработке стратегии должна выбирать тех покупателей, которые являются наименее влиятельными на рынке.

Потребители могут ужесточать конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара, к уровню сервиса, оказывать давление на уровень цен. Более высокие требования, предъявляемые к готовому товару, заставляют производителей отрасли повышать качество производимого продукта за счет увеличения издержек (более качественное сырье, дополнительные условия обслуживания и т.д.), а, следовательно, сокращать свой уровень прибыли.

· рыночная власть поставщиков. Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне -- в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг.

· угроза вторжения новых участников. Обычно новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы, что может являться потрясением для отрасли, изменять поведения потребителей, задавать новые стандарты работы для существующих игроков.

Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. Если барьеры входа в отрасль высоки и уровень противодействия существующих в отрасли компаний высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минимальным. Поэтому при работе с новыми игроками важно правильно выстроить выходные барьеры.

• опасность появления товаров -- заменителей. Товары-заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний. Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей - в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка.

· уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.

Товары-заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний. Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей - в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка.

Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

В экономической теории выделяют различные виды, формы и методы конкуренции. По субъектам конкурентных отношений выделяют различают конкуренцию производителей, покупателей, продавцов, межу покупателями и продавцами др.

Недобросовестной или нечестной конкуренцией принято считать использование конкурентами ложных утверждений, информации, чужого товарного знака или другие действия.[1]

По применяемым средствам и методам выделяют:

-ценовую (конкуренцию на основе цены);

-неценовую (конкуренцию на основе качества потребительной стоимости).

Ценовая конкуренция восходит к временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самым разнообразным ценам. Снижение цены было той основой, с помощью которой промышленник (торговец) выделял свой товар, привлекал к себе внимание и, в конечном счете, завоевывал себе желаемую долю рынка.

В современном мире ценовая конкуренция утратила такое значение в пользу неценовых методов конкурентной борьбы. Это не означает, конечно, что насовременном рынке не используется "война цен", она существует, но не всегда в явной форме. Дело в том, что "война цен в открытой форме возможна только до того момента, пока фирма не исчерпает резервы снижения себестоимости товара. В целом, ценовая конкуренция в открытой форме приводит к снижению нормы прибыли, ухудшению финансового состояния фирм и, как следствие, к разорению. Поэтому фирмы избегают вести ценовую конкуренцию в открытой форме.

Применяется она в настоящее время обычно в следующих случаях:

-фирмами-аутсайдерами в их борьбе с монополиями, для соперничества с которыми, в сфере неценовой конкуренции, у аутсайдеров нет ни сил, ни возможностей;

-для проникновения на рынки с новыми товарами;

-для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта.

При скрытой ценовой конкуренции фирмы вводят новый товар с существенно улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают непропорционально мало.

Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную стоимость товара (фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, более современный дизайн). Более эффективной и более современной формой конкурентной борьбы является борьба за качество предлагаемого на рынок товара. Поступление на рынок продукции более высокого качества или новой потребительной стоимости затрудняет ответные меры со стороны конкурента, т.к. "формирование" качества проходит длительный цикл, начинающийся с накопления экономической и научно-технической информации.

Конкуренцию можно условно разделить на добросовестную конкуренцию и недобросовестную конкуренцию.

Основными методами добросовестной конкуренции являются:

- повышение качества продукции

- снижение цен ("война цен")

- реклама

- развитие до- и послепродажного обслуживания

- создание новых товаров и услуг с использованием достижений НТР и т.д.

Основными методами недобросовестной конкуренции являются:

- экономический (промышленный шпионаж)

- подделка продукции конкурентов

- подкуп и шантаж

- обман потребителей

- махинации с деловой отчетностью

- валютные махинации

- сокрытие дефектов и т.д.

К этому можно также добавить и научно-технический шпионаж, т.к. любая научно-техническая разработка только тогда является источником прибыли, когда она находит применение в практике, т.е. когда научно-технические идеи воплощаются на производстве в виде конкретных товаров или новых технологий.[3]

Среди основных форм конкуренции принято выделять внутриотраслевую и межотраслевую конкуренцию. Внутриотраслевая конкуренция -- конкуренция между товаропроизводителями одной и той же отрасли, когда предприятия с более высокой, чем средняя, производительностью труда получают дополнительную прибыль, а технически и организационно отсталые предприятия, наоборот, теряют часть индивидуальной стоимости производимых ими товаров и разоряются.

Межотраслевая конкуренция -- конкуренция между предприятиями различных отраслей. Она выражается в переливе капиталов отраслей, имеющих низкую норму прибыли, в отрасли с высокой долей прибыли.[4]

В маркетинге выделяют три формы конкуренции: функциональную, видовую, предметную.

Функциональная конкуренция возникает из-за того, что любую потребность можно удовлетворить разнообразными способами, например, для занятия туризмом необходимы лодки, велосипеды, машины и т.д. Поэтому эти товары функционально конкурируют друг с другом.

Видовая конкуренция возникает вследствие наличия товаров, предназначенных для одной и той же цели, но имеющих различия по каким-либо существенно важным характеристикам (например, различные виды принтеров- лазерные, струйные, матричные).

Предметная конкуренция возникает в результате выпуска идентичных товаров, различающихся только качеством изготовления (например, радиоприемники, автомобили).

Функции конкуренции:

1. Регулирующая - конкуренция определяет структуру и объемы производства продукции в обществе и обеспечивает тем самым максимальный уровень благосостояния.

2. Функция размещения ресурсов (аллокация) - в результате конкуренции экономические ресурсы концентрируются там, где они могут быть использованы с максимальной отдачей.

3. Инновационная - конкуренция заставляет производителей внедрять более эффективные технологии, осуществлять нововведения.

4. Распределительная - конкуренция распределяет созданную собственность. Большие доходы получают те, кто владеет более эффективными и качественными факторами производства (природные ресурсы, знания, умения, физический капитал.

Методы оценки конкурентоспособности предприятия представлены в приложении А.

Одним из методов определения конкурентоспособности предприятия является SWOT-анализ.

Рисунок 1.1- Матрица SWOT- анализа.



Он описывает в виде возможностей и угроз основные положительные и отрицательные воздействия факторов внешней среды, в виде сильных и слабых сторон -- итог внутреннего аудита маркетинга.

SWOT -- это аббревиатура от слов Strength, Weakness, Opportunities, Threats.

Strength -- сила, сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности и преимущество перед конкурентами. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высокой известности бренда, низкой себестоимости продукции, использовании более выгодных каналов распределения.

Weakness -- слабость, слабые стороны данного предприятия - отсутствие чего-то важного для его функционирования или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примра слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сер-виса и т.д.42

Opportunities -- возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Примером рыночных возможностей являются: ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.

Возможностями с точки зрения SWOT анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке ,а только те, которые может использовать данное предприятие.

Threats -- угрозы, события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на реализацию стратегии предприятия. Примеры рыночных угроз: выход на рынке новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.д.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Таблица 1.1- Матрица возможностей

Вероятность реализации возможностей	Влияние возможностей на предприятие
	Сильное	умеренное	Малое
Высокая	поле «ВС»	поле «ВУ»	поле «ВМ»
Средняя	поле «СС»	поле «СУ»	поле «СМ»
Низкая	поле «HС»	поле «НУ»	поле «НМ»

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для предприятия, и их следует обязательно использовать. Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Таблица 1.2 - Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на предприятие
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	поле «ВР»	поле «ВК»	поле «ВТ»	поле «ВЛ»
Средняя	поле «СР»	поле «СК»	поле «СТ»	поле «СЛ»
Низкая	поле «HP»	поле «НК»	поле «НТ»	поле «НЛ»



Следующим этапом проведения анализа является определение сильных и слабых сторон, которое также можно представить в табличном виде с указанием балльных оценок по компании и ее конкурентам.

Итог SWOT - разработка решений на пересечении выделенных факторов.

В отношении пар «Сильные стороны - Возможности», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия с целью получения отдачи от возможностей, появившихся во внешней среде. Для пар «Слабые стороны - Возможности» стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабости.

Для пар «Сильные стороны - Угрозы» стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз.

И, наконец, для пар «Слабые стороны - Угрозы», предприятие должно выработать такую стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабостей, а также попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Можно сделать вывод, что конкуренция является сегодня движущей силой развития субъектов и объектов управления, общества в целом, рыночного хозяйства страны.

В самом общем виде под конкуренцией понимается соперничество на каком- либо поприще между отельными лицами (конкурентами), заинтересованными в одной и той же цели.

В маркетинге конкуренцию понимают как соперничество субъектов рыночных отношений за лучшие условия и результаты коммерческой деятельности.

Модель 5 конкурентных сил Портера учитывает такие факторы как: рыночная власть покупателей и поставщиков, угроза вторжения новых участников, опасность появления товаров- заменителей, уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.

Выделяют различные виды конкуренции: добросовестную и недобросовестную, ценовую и ценовую, функциональную, видовую, предметную, внутриотраслевую и межотраслевую.

Роль конкуренции на современных рынках безусловно важна, она выполняет регулирующую функцию, функцию размещения ресурсов, способствует внедрению инноваций, так же выполняет распределительную функцию.

Одним из методов оценки конкурентной ситуации является SWOT- анализ. Он описывает в виде возможностей и угроз основные положительные и отрицательные воздействия факторов внешней среды, в виде сильных и слабых сторон -- итог внутреннего аудита маркетинга. С помощью него можно определить стратегию развития предприятия на рынке.

2. Оценка конкурентной позиции компании МТС на белорусском рынке сотовой связи

Белорусско-российское совместное ООО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) -белорусский оператор сотовой связи. Предоставляет услуги связи стандартов GSM 900/1800 и UMTS 2100. Учредителями компании являются РУП «Белтелеком» (Беларусь) (51 % уставного капитала) и ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (Россия) (49 %).

Компания начала предоставление услуг 27 июня 2002 г., став вторым сотовым оператором стандарта GSM в Беларуси.

Главным собственником является государство -- Беларусь (51 % акций). Миноритарным акционером (49 % акций) является российская компания Мобильные ТелеСистемы. Юридический адрес СООО «Мобильные ТелеСистемы»:проспект Независимости95,Минск, 220043 Республика Беларусь.

На 27 июня 2012 г. число активных абонентов составляет более 5 000 000 и доля на рынке около 47,9 %.

Покрытие МТС охватывает 98 % территории страны, на которой проживает 99,7 % населения Беларуси. Техническая инфраструктура сети МТС включает 6200 базовых станций.

Ежедневно она обрабатывает свыше 35 500 000 звонков в почти 22.000 населенных пунктах Беларуси. В соответствии с ранее заявленными планами по развитию сети, 3G компания МТС обеспечила связью «третьего поколения» 91 % территории Беларуси.

Услуга международного роуминга предоставляется в 184 странах мира в сетях 512 GSM-операторов. Интенсивно развивается сеть собственных центров обслуживания абонентов МТС.

Сегодня она включает более 1600 салонов (в том числе, более 70 собственных салонов связи МТС), центров обслуживания абонентов и пунктов продаж коммерческих представителей в 721 населенном пункте Беларусси.

Форма организации - частное унитарное предприятие. Система управления - иерархическая, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю (рисунок 2.1).

Сейчас отрасль переживает серьёзный период - переход от голосовых услуг к услугам передачи данных и мобильного Интернета.

Радикальные перемены затронут в перспективе самые различные аспекты развития отрасли: внедрение высокоскоростных технологий (10- и 20-кратное повышение скорости передачи данных), новые услуги и режимы обслуживания потребителей, в отрасль придут крупные компании из смежных отраслей (компьютерной, масс-медиа, Интернет-бизнеса), изменится стоимость услуг.

Однако во многом повторяет общемировые тенденции. В последние время усиливается доминирование технологии и услуг сетей GSM. Это положительно отражается на адаптации отечественной отрасли связи в общеевропейские процессы интеграции.

Рисунок2.1- Форма организации предприятия.

В некоторых тенденциях (расширение абонентской базы, внедрение предоплатных услуг, цифровизация аналоговых сетей) белорусская мобильная связь следует общемировому тренду развития. В конце 2000 г. в Беларуси было 3 млн абонентов.

Например, в США 3 млн абонентов сотовой связи было в 1990 г., а 100 млн - в 2000 г. В 2000 г. российские операторы мобильной связи начали модернизацию инфраструктуры своих сетей и подготовку к внедрению режимов связи и услуг 3-го поколения.

Иными словами, мобильная отрасль становится все более динамичным и экономически значимым сектором отечественного рынка. В стратегическом плане для белорусских операторов мобильной важной задачей является анализ общемировых тенденций развития мобильной отрасли. Мобильная связь становится серьёзнейшей движущей силой развития мирового телекоммуникационного рынка.

Что касается новых тенденций в отрасли, то за последние 10 лет рыночная конкуренция определяла высокие темпы развития отрасли (в начальный период ежегодный прирост абонентской базы - более 50%). В последующем этот показатель резко уменьшился. Например, в 2010 г. - 12%.Бизнес-ландшафт отрасли определяется динамичными процессами реструктуризации. Услуги мобильного Интернета становятся важным источником дохода мобильных операторов.

Именно эти услуги, кардинально изменят цепочку стоимости услуг связи. В новой цепочке услуг важную роль играют провайдеры Интернета - ISP, провайдеры приложений - ASP, провайдеры контента и Интернет-порталы.

Операторы мобильной связи выполняют новые бизнес-роли - провайдеров услуг Интернета, инвесторов в совместные проекты с поставщиками контента, интеграторов услуг фиксированных и мобильных сетей. Конкурируя с другими телекоммуникационными отраслями мобильная связь отличается разнообразием национальных, географических и демографических особенностей.

Например, особенности национальной культуры весьма повлияли на развитие режима i-mode в Японии. Новые рыночные тенденции оказывают существенное влияние на процессы консолидации в отрасли.Мобильный Интернет многие специалисты считают основным условием дальнейшего развития отрасли мобильной связи 3-го поколения. Практически Интернет и мобильная связь сегодня являются самыми быстро развивающимися секторами экономики.

Поэтому вполне оптимистично можно предположить, что интеграция мобильной связи и Интернета придаст росту абонентской базы новую динамику, появлению новых услуг связи и мультимедийной передачи данных.

В Беларуси связь- динамично развивающаяся отрасль, призванная обеспечить возрастающие коммуникационные потребности экономики и общества. Доходы от услуг связи в 2013г. составили 15,3 трл рублей(рисунок 2.1). В составе доходов наибольший вес приходился на услуги сотовой подвижной электросвязи- 5,5 трлн. руб.В Беларуси сотовой связью охвачено 98,4% территории и 99,9% населения. Рентабельность продаж отрасли связи на январь 2014г. составляет 24,5%.

В данном случае, ситуация на рынке сотовых услуг, характеризуется как олигополия. Такой вывод можно сделать, проанализировав отличительные черты рынка. Олигополисты производят относительно однородный товар, на рынке несколько фирм- игроков.

Таким образом, при наличии нескольких крупных фирм, высоких барьерах входа, уровень конкуренции в отрасли очень высок. Чтобы завоевать рынок, фирме необходимо внедрять новые технологии и проводить мощную рекламную компанию.

При этом, на олигополистических рынках очень редко проявляется ценовая конкуренция. возможности получения прибыли фирмы видят в развитии неценовой конкуренции. Поскольку на рынке присутствует небольшое количество фирм, продавцам необходимо разрабатывать стратегии развития для своей фирмы, чтобы их не вытеснили с рынка конкуренты.

Поскольку фирм на рынке немного, компании внимательно следят за действиями конкурентов, в том числе за их ценовой политикой, с кем они сотрудничают.



Рисунок 2.1 - Доходы от услуг связи в 2013 году.(трлн.руб.)

В РБ продолжается интенсивное развитие сотовой связи. В настоящее время услуги сотовой связи оказывают 4 оператора. На 1янв 2014г. количество абонентов сотовой связи составило 11,1 млн.

Рисунок 2.2 - Колличество абонентов сотовой связи на 1000 человек населения.



Для оценки эффективности работы СООО «МТС» рассчитаем основные показатели эффективности его работы:

Рассчитаем показатели рентабельности. Рентабельность- относительный показатель экономической эффективности. Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, а также природных богатств.

Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к активам, ресурсам или потокам, её формирующим. Может выражаться как в прибыли на единицу вложенных средств, так и в прибыли, которую несёт в себе каждая полученная денежная единица. Показатели рентабельности часто выражают в процентах. К показателям рентабельности относятся:

· Рентабельность реализованной продукции -- отношение прибыли от реализации к объему реализации.

ROM = (прибыль от реализации продукции, работ, услуг/Реализация) * 100 %=

ROM =59778244/ 306555097* 100%= 19, 5%

· Рентабельность основных средств -- отношение (чистой) прибыли к величине основных средств.

ROFA = ЧП/Основные средства* 100 %

ROFA ==55368235/155688758 * 100%=35,6 %

· Рентабельность активов (ROA) -- отношение чистой прибыли к среднему за период размеру суммарных активов.

ROA = Чистая прибыль/Активы * 100 %

ROA = 55368235/ 4899844*100%= 11,3%

· Рентабельность собственного капитала (ROE) -- отношение чистой прибыли к среднему за период размеру собственного капитала.

ROE = Чистая прибыль/Собственный капитал * 100 %

ROE = 55368235/ 122446210* 100%= 45,3%

Чистыми активами является разность совокупных активов (валюты баланса) и совокупных обязательств. Например, в отчётности прибыльной компании, составленной по МСФО, чистые активы будут превышением рыночной стоимости активов над непогашенной задолженностью.

То есть: если бы такая компания решила продать всю собственность и из этих денег рассчитаться по всем своим обязательствам, то сумма, оставшаяся у неё на руках (или сальдо по счёту «денежные средства и их эквиваленты»), и была бы тем, что доступно к распределению между акционерами. После того, как компания выплатит и это остаточное требование, её счета придут к нулевому (или ликвидационному) балансу.

ЧА=СА-СО

ЧА = 396974819+ 484487681-(238679153+123362318)= =122446210 (бел.руб)

Далее опишем конкурентов компании и их деятельность, сравним их с компанием МТС. В Беларуси предоставляют услуги связи 3 оператора: «МТС», «Лайф» и «Велком». Среди них «МТС» занимает лидирующую позицию по количеству абонентской базы, она составляет 5млн 31 тыс. человек , на 2ом месте «Велком», абонентская база компании составляет 4млн 947тыс, далее «Лайф»- 1 млн 22тыс.

Среди ключевых драйверов роста абонентской базы оператор МТС называет без лимитные звонки внутри сети на протяжении всех летних и осенних месяцев. На рост числа подключений также повлияли бонусы для новых абонентов на тарифных планах линейки СМАРТ.

Коммерческий трафик в расчете на одного абонента (MOU) увеличился до 487 минут в месяц, что является одним из самых высоких показателей в группе компаний МТС. В то же время средняя сумма, которую абонент МТС ежемесячно тратит на связь (показатель ARPU), в 3-м квартале 2014 года установилась на уровне 66 262 рублей белорусских рублей.

Инвестиции в развитие мобильной и фиксированной сетей МТС за год увеличились на 151%, до 152,7 миллиарда белорусских рублей. Как сообщает оператор, основная часть средств была направлена на расширение радио подсистемы, повышение пропускной способности сети, а также на запуск масштабного проекта по обновлению базовых станций в Минске. Выручка СООО "МТС" по итогам 3-го квартала 2014 года достигла 1217,7 миллиарда белорусских рублей.

Операционная прибыль до вычета износа основных средств и амортизации по итогам отчетного периода составила 634,2 миллиарда белорусских рублей.

Характеризуя финансовое состояния оператора «Лайф» можно сказать, что вопреки влиянию сложных макроэкономических условий во втором квартале компании удалось добиться стабильных результатов: доход вырос на 7%, абонентская база - почти на 11%.

Во втором квартале 2014 года доход lіfe:) достиг 961,0 млн грн и по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (898,9 млн грн) вырос на 6,9%, прежде всего за счет увеличения абонентской базы, а также роста доходов от потребления услуг мобильного интернета и других дополнительных сервисов.

По сравнению с первым кварталом этого года (899,5 млн грн) доход увеличился на 6,8%, главным образом благодаря сезонности. Финансовое состояние компании velcom характеризуется тем, что по результатам третьего квартала 2013 года доля компании на рынке мобильной связи составила 43,5 %. Мобильной связью охвачено 96,6 % территории страны, на которой проживает 99,3 % населения(100 % городских жителей). Выручка компании (согласно данным международной финансовой отчётности) по результатам третьего квартала составила 311,4 млрд рублей, показатель EBITDA (прибыль до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений) -- 146,1 млрд рублей.

Далее опишем преимущества белорусских операторов. Оператор МТС в данный момент занимает лидирующую позицию по количеству абонентской базы, давно находится на рынке в связи с чем некоторые оператором были завоеваны приверженные клиенты. наиболее дорогой бренд по отношению к другим операторам связи в Беларуси.

Кроме того, МТС Беларусь - неоднократный победитель национального конкурса «Бренд года»: в 2005, 2007-2009 гг. - в номинациях «Оператор мобильной связи» и «Социально ответственный бренд», в 2010 г. - в номинациях «Активная социальная позиция» и «Частно-государственное партнёрство». Абоненты life:) более интернет-активны, чем клиенты компаний-конкурентов. Это связано с тем, что тарифы на интернет-трафик у life:) более демократичны.

Для определения конкурентоспособности предприятия используемSWOT-анализ. Он описывает в виде возможностей и угроз основные положительные и отрицательные воздействия факторов внешней среды, в виде сильных и слабых сторон -- итог внутреннего аудита маркетинга.

С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент стратегического планирования для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей.

Благодаря своей простоте он легко доступен для применения менеджерами, определения стратегии развития предприятия и определения его конкурентных преимуществ, а так же и недостатков.

Таблица 2.1- Матрица SWOT- анализа для СООО «МТС»

	Сильные стороны	Слабые стороны
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	· Развитие бизнеса в смежных сегментах рынка ( банкинг, телевидение). · . Введение, адаптация и развитие услуг с высокой добавленной стоимостью, новых высокорентабельных услуг (мобильное телевидение, доступ в Интернет и доставка контента); · . Увеличение доли на существующих рынках и выход на новые региональные рынки. · Удержание абонентской базы и привлечение новых абонентов · Предоставление на белорусский рынок топовых смартфонов, а так же смартфонов среднего класса и бюджетных для того, что предоставить продукцию для всех рыночных сегментов. Возможность покупки смартфонов в кредит предоставит преимущество перед Интернет- магазинами, так же как это уже практикуется условия кредита можно связать с оплатой за услуги мобильной связи и Интернета, что компания уже и практикует, но можно представить также новые выгодные и привлекательные для потребителя схемы оплаты. · Улучшение инфраструктуры для проведения сети Интернет в минском метро	· Снижение покупательной способности потребителей ввиду финансового кризиса; · . Снижение основных финансовых показателей · Угрозу представляют основные конкуренты компании.
Внутренняя среда	Преимущества	Недостатки
	· МТС занимает первое место в РБ по количеству абонентов · . Существенный рост абонентской базы: абонентская база МТС в 1 кв. 2012 г. выросла на 1 млн. пользователей; · . Группа владеет развитой сетью и инфраструктурой, которая постоянно расширяется и совершенствуется. · Предпосылки дополнительного роста ассоциируются с введением технологий 3G. МТС уже получила лицензию на работу в формате 3G и начала строительство инфраструктуры. · . Сильный менеджмент; · . Прозрачная структура акционеров и бизнеса;	· Высокая конкуренция со стороны других участников рынка мобильной связи · Необходимость вложения финансовых инъекций в развитие и модернизацию инфраструктуры; · . Эксплуатация мощной инфраструктурной базы, что приводит к высокой доле расходов и затрат в себестоимости обслуживания; · . Зависимость от внешних источников финансирования. · Недостаточная простота и ясность в описании тарифных планов, это может усложнить процесс выбора тарифного плана потребителями и они выберут другого оператора, так как их тарифные планы являются более прозрачными.

Примечание:- Источник: собственная разработка

Подводя итоги, можно сказать, что компания МТС имеет благоприятную конкурентную позицию. В Беларуси связь- динамично развивающаяся отрасль, призванная обеспечить возрастающие коммуникационные потребности экономики и общества. Компания имеет первую по количеству абонентов клиентскую базу, долго находится на рынке, успела сформировать из своей торговой марки узнаваемый бренд. Тем не менее существует угроза потери абонентов или их лояльности, т.к. уровень конкуренции в отрасли достаточно высок, более молодая компания Лайф, которая позже появилась на белорусском рынке, она проводила достаточно агрессивный маркетинг, различные акции.

В итоге компания успешно осваивает рынок, ее абоненты потребляют больше Интернет- трафика, чем абоненты других операторов, более того у оператора Лайф обеспечена большая прозрачность ясность при выборе тарифного плана, нет необходимости вчитываться и вникать в детали, что облегчает потребителям задачу, как определится с выбором тарифного плана. Все это дает компании Лайф определенные конкурентные преимущества. Компания Велком является самим дорогим оператором, но тем не менее ее абонентская база составляет свыше 4 млн. пользователей. Компания представляет из себя уважаемый бренд, а так же у потребителей существует стереотип «высокая цена= качество».

Преимуществом для СООО «МТС» является то, что рынок сотовой связи является олигополистическим, на нем представлено только несколько игроков (на рынке мобильной связи в Беларуси всего представлено только 3 оператора), они выпускают однотипную продукцию, основное конкурентное преимущество в таких отраслях является неценовым, т.е. требуют вложения средств в маркетинг.

3 Пути сохранения и усиления конкурентной позиции СООО «МТС»

На данный момент направление движения и вектор развития ОАО «МТС» задает стратегия «3i» -- «Интеграция», «Интернет», «Инновации». Основной фокус стратегии, помимо развития инфраструктуры 3G и максимально быстрого развертывания сети LTE в условиях стремительно растущего спроса со стороны абонентов на услуги высокоскоростного доступа в Интернет, включает еще и продолжение стратегической консолидации бизнеса, активное развитие собственных финансовых сервисов и т.д.

В 2012 году ОАО «МТС» планомерно реализовывала инвестиционную программу, капитальные затраты за год составили 2,9 млрд долл., или 23% от выручки. Компания продолжала строить сети третьего поколения, построив более 28 000 базовых станций 3G, более 80% из них обеспечивают подключение к Интернету по стандарту HSPA+ на скорости до 21 Мбит/с. Компания также инвестировала в развитие фиксированных сетей в регионах и в проект GPON в Москве: общая протяженность ВОЛС ОАО «МТС» превысила 140 000 км.

Стратегия «3i» использует индивидуальный подход к каждому географическому сегменту присутствия -- регионализацию. Благодаря регионализации распределение любых ресурсов между регионами происходит с учетом специфики каждого рынка. ОАО «МТС» эффективно применяет регионализационный подход при ведении бизнеса, и именно благодаря регионализации Компании удается успешно противостоять постоянному конкурентному давлению во всех областях присутствия.

Учитывая весь спектр особенностей того или иного географического сегмента бизнеса, ОАО «МТС» получает возможность максимально полно раскрыть имеющийся потенциал бизнеса и добиваться успеха в борьбе за абонентов, за повышение их лояльности и постоянно снижать показатели оттока абонентской базы.

Подводя итоги 2012 года, необходимо отметить, что устойчивая рентабельность Компании позволяет ОАО «МТС» выполнять дивидендные обязательства перед своими акционерами. Так, дивиденды акционеров Компании в 2011 году составили 30,4 млрд руб., что свидетельствует о высоком потенциале ОАО «МТС» и способности Компании генерировать стабильный положительный денежный поток. ОАО «МТС» снова и снова подтверждает свой статус лидера телекоммуникаций: абонентская база

Компании составляет 101,02 млн человек, выручка выросла на 1% относительно 2011 года и составила 12 435,7 млн долл. США. Рост OIBDA составил 3% достигнув 5300,1 млн долл. США в годовом исчислении. Кроме успехов, отраженных в цифрах отчетов Компании, ОАО «МТС» является признанным лидером многочисленных международных и российских рейтингов. Пятый год подряд ОАО «МТС» является единственным телекоммуникационным российским брендом, вошедшим в Топ-100 рейтинга самых дорогих мировых брендов рейтинга BRANDZ™, публикуемого газетой FinancialTimes и ведущим международным исследовательским агентством MillwardBrown.

ОАО «МТС» в 2013 году предполагает увеличение доходов Компании на 5--7% в местных валютах. OIBDA-маржа ожидается на уровне 41--42%, прогноз по CAPEX составляет 20% от доходов.

Всего в период с 2013 по 2015 год совокупный CAPEX прогнозируется на уровне 18--19% от выручки Компании. Безусловно, в 2013 году ОАО «МТС» продолжит завоевание и удержание лидерства в стратегически важных областях, таких как доступ в Интернет и полный спектр услуг передачи данных на сетях третьего и четвертого поколений, будет продолжено активное строительство инфраструктуры, развитие финансовых услуг.

Абоненты ОАО «МТС» получат в свое распоряжение все лучшее, что есть в современных телекоммуникациях, и даже больше -- ведь Компания непрерывно ищет новые точки роста бизнеса. Все это обеспечит стабильное развитие ОАО «МТС» и сделает Компанию привлекательной и для абонентов, и для акционеров.

Для того, чтобы компания МТС могла сохранить свою конкурентную позицию, которая сейчас является очень благоприятной, т.к. компания имеет первую по количеству абонентов клиентскую базу, долго находится на рынке, успела сформировать из своей торговой марки узнаваемый бренд.

Тем не менее существует угроза потери абонентов или их лояльности, т.к. уровень конкуренции в отрасли достаточно высок, более молодая компания Лайф, которая позже появилась на белорусском рынке, она проводила достаточно агрессивный маркетинг, различные акции (например, была предоставлена возможность бесплатно получать сим- карты прямо на улицах, в крупных торговых центрах, других общественных местах).

В итоге компания успешно осваивает рынок, ее абоненты потребляют больше Интернет- трафика, чем абоненты других операторов, более того у оператора Лайф обеспечена большая прозрачность ясность при выборе тарифного плана, нет необходимости вчитываться и вникать в детали, что облегчает потребителям задачу, как определится с выбором тарифного плана.

Все это дает компании Лайф определенные конкурентные преимущества. Компания Велком является самим дорогим оператором, но тем не менее ее абонентская база составляет свыше 4 млн. пользователей, т.к. компания представляет из себя уважаемый бренд, а так же у потребителей существует стереотип «высокая цена= качество».

Качество связи и Интернет услуг этой компании с точки зрения потребителя примерно на таком же уровне, как у остальных операторов, на достаточно высоком уровне

Таким образом, можно сделать вывод, что существует опасность со стороны других игроков на рынке, в связи с этим можно принимать следующие меры:

1)Усиление бренда, повышение его престижности, для этого можно инвестировать средства в имиджевую рекламу. Обычно имиджевая реклама имеет более широкий радиус действия, нежели другие разновидности рекламы. Такая реклама является своего рода инвестицией. Она ориентирована не только на конкретных покупателей, но и на более широкую потребительскую аудиторию. Это делается для того, чтобы при расширении ассортимента товаров и сферы деятельности ваша компания или продукция заведомо вызывали у покупателей положительную реакцию.

Имиджевая реклама создается для того, чтобы сформировать благоприятный образ продукции или компании у широкой потребительской аудитории. Такая реклама нередко позволяет смягчить провалы отдельных рекламных кампаний.

Имиджевая реклама обычно включает в себя:наружную рекламу, телевизионные рекламные ролики, рекламу в популярных печатных изданиях, участие компании в благотворительных акциях с обязательным упоминанием этого в СМИ.

Для эффективного проведения рекламной компании необходимо определить ее предполагаемый бюджет. Согласно правилу Дорфмана-Стэймана отношение рекламного бюджета к общему объему продаж равняется отношению эластичности спроса по рекламе к эластичности спроса по цене. Таким образом, данный метод опирается на три показателя -- общий объем продаж компании, эластичность спроса по цене и эластичность спроса по рекламе. Имея эти показатели, можно рассчитать величину рекламного бюджета:

Р/П = Эр/Эц,(6)

Р -- рекламный бюджет компании;

П -- общий объем продаж компании;

Эр -- эластичность спроса по рекламе;

Эц -- эластичность спроса по цене.

Следовательно, рекламный бюджет рассчитывается следующим образом:

Р = П Ч Эр/Эц,

В самом общем случае эластичность спроса по какому-либо показателю представляет собой коэффициент изменения в общем объеме продаж при изменении показателя на один процент (при этом все другие показатели остаются постоянными).

Если эластичность меньше единицы, значит, изменение показателя на один процент приводит к изменению общего объема продаж меньше чем на один процент (неэластичный спрос).

Если же эластичность больше единицы, значит, изменение показателя на один процент приводит к изменению общего объема продаж больше чем на один процент (эластичный спрос). Эластичность спроса по цене рассчитывается по следующей формуле:

K = (?q/q)/(?Р/Р),

где q -- общий объем продаж товара перед изменением цены;

?q -- изменение в общем объеме продаж на товар после изменения цены;

Р -- цена товара до ее изменения;

?Р -- изменение цены товара.

Эластичность спроса по рекламе рассчитывается по следующей формуле:

K = (?q/q)/(?R/R),

где q -- общий объем продаж товара перед изменением затрат на рекламу;

?q -- изменение в общем объеме продаж на товар после изменения затрат на рекламу;

R -- затраты на рекламу до их изменения;

?R -- изменение затрат на рекламу.

...