Теоретические основы разработки внутрифирменных public relations

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ ВНУТРИФИРМЕННЫХ PUBLIC RELATIONS



Содержание

Введение

1. Понятие и сущность внутрифирменного PR

2. Профессиональное развитие сотрудников компании: сущность и содержание

3. Специфика профессионального развития сотрудников компании средствами внутрифирменного PR

Список литературы



Введение

Неотъемлемой частью системы управления персоналом является развитие человеческих ресурсов, основная идея которого заключается в представлении затрат на обучение не как безвозвратных расходов, а как прибыльных капиталовложений в человеческий капитал. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Особую роль в системе развития персонала играют внутренние коммуникации организации, построенные посредством внутрифирменного ПР.

Существует множество причин, почему организации должны уделять значительное внимание обеспечению внутренних коммуникаций. Прежде всего, существует законное требование, согласно которому любая организация должна взаимодействовать (поддерживать контакт) со своими сотрудниками. В рамках Трудового кодекса РФ устанавливаются взаимные права и обязанности между работником и работодателем. В настоящее время накоплен значительный опыт управления внутрифирменным PR и существует множество исследований, раскрывающий подходы к данному вопросу. Обоснованию роли внутренних коммуникаций для обеспечения эффективного развития персонала организации посвящены исследования М. Кузнецова, И. Цыкунова, а также Ю.Д. Лавкова.

Исследованию элементов системы внутренних коммуникаций в процессе функционирования системы развития персонала и анализу взаимодействия между ними посвящены исследования О.С. Виханского, А.И. Наумова. Практическая значимость исследования обусловлена тем, что система внутренних коммуникаций посредством PR позволяет создать информационное поле для сотрудников салона сотовой связи, то есть создать условия для вертикальной и горизонтальной коммуникации между сотрудниками с целью обеспечения информационной поддержки передачи профессионализма от опытных сотрудников новичкам, а также развития стремления сотрудников салона сотовой связи к повышению своего профессионального уровня.



1. Понятие и сущность внутрифирменного PR

Персонал является главной движущей силой функционирования любой организации. Мнение, которое складывается у сотрудников об организации, является ключевым источником общественных суждений о ней. Внутрифирменный PR является важной составляющей политики организации в области кадрового менеджмента.

Ключевая цель PR на внутрифирменном уровне заключается в формировании системы мотивации и лояльности сотрудников организации. Связи с общественностью на внутреннем уровне организации - залог ее эффективного функционирования. Для установления и поддержания качественных связей с общественностью применяются самые разнообразные средства и методы внутрифирменного ПР.

Предваряя раскрытие сути и содержания внутрифирменного ПР, представим понятие «организации» и представим условия функционирования современных организаций.

Итак, с точки зрения А.Б. Зверинцева - организация - составная часть управленческой деятельности, представляющая собой процесс, комбинирующий труд, выполняемые индивидуальными или группами людей, наделенных качествами, необходимыми для его выполнения, так, что обеспечиваются наилучшие условия эффективного, систематического, позитивного скоординированного приложения знаний работников.

Как отмечает М. Кузнецов - организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства. Осуществление предпринимательской деятельности всегда связано с необходимостью принятия решений и проведением контроля за их реализацией. Указанные виды деятельности предполагают получение и переработку массива информации - как о внутрифирменных процессах, так и о событиях, происходящих во внешней среде. Также крайне необходимой является правовая информация, обуславливающая функционирование организации. Таким образом, следует отметить существование определенной информационной среды - внешней и внутренней. В данной среде содержится информация, являющаяся потенциально полезной для принятия и исполнения управленческих решений.

Информационная среда организации представляет собой необходимую часть ее инфраструктуры. При этом она требует для своего формирования и поддержания значительный усилий и ресурсов. Информационная среда функционирования бизнес - системы относится к числу основных факторов, определяющих успех организации на рынке. Если провести сравнение финансово устойчивых организаций и организаций, которые находятся грани банкротства, то можно отметить, что наличие мощной информационной базы и благоприятной для распространения информации внутрифирменной среды отличает прибыльные организации от убыточных.

Развитие понятия «коммуникация» применительно к фирме привела к самому широкому пониманию данного явления - от средства передачи информации до условия функционирования фирмы.

В своих работах Дж. Лафта представляют расширение функциональной сферы данного понятия:

«Изначально этот феномен понимался как средство, с помощью которого индивидуальная активность членов организации координируется и позволяет достичь организационных целей. Затем последовало определение коммуникации как центрального процесса в организации. Наиболее современное понимание коммуникации находит отражение в ее трактовке как основания для создания фирмы. Организации находятся в постоянном процессе адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Осуществляется перестройка организационных структур, что влияет и на процессы коммуникации: они одновременно и следуют за новыми организационными структурами, и способствуют их созданию».

Автор З.И. Виноградова отмечает три аспекта коммуникации: «В действительности коммуникация имеет три грани. Самая заметная и приносящая удовлетворение - это технологии. Самое трудное, наиболее сложно поддающееся дешифровке и управлению - это сторона культурная. Наиболее многообещающая, с колоссальным развитием обменов и технологий - сторона экономическая».

Коммуникация представляет собой передачу сообщения, сознательное, простроенное, адресное и целесообразное влияние на взгляды и ценности собеседника, построенное преимущественно на рациональной основе.

Понятия "коммуникация" и "общение" в жизни зачастую употребляются как синонимы, но это не совсем правильно, так как между ними имеются значительные различия. Бытовое - чаще общение, профессиональное - чаще коммуникация. Бесцельное и без правил - чаще общение, с осознанной целью и по скриптам (по заранее подготовленным текстовкам) - чаще коммуникация. В отличие от общения, коммуникация предполагает наличие цели как минимум у одного из участников.

Общение - легкое, неглубокое взаимодействие между людьми и в большей степени обмен эмоционально значимыми сообщениями и чувствами, в том числе чувствами важными и глубокими. Общение - чаще женское. Коммуникация - взаимодействие собеседников, каждый из которых из имеет задачу влияния на другого и знает, у его партнера по коммуникации задача такая же. Эмоции и чувства для коммуникации не то что мало характерны, они скорее не запускают процесс, а являются служебным моментом коммуникации. Коммуникатор выразит собеседнику любые чувства, если сейчас они необходимы для решения ситуативной задачи, и не выразит чувств никаких, если это в ситуации неуместно.

К коммуникациям следует относить деловую переписку, переговоры, межличностную, межгрупповую, публичную, массовую и политическую коммуникацию. В межличностной коммуникации всегда отличают вербальную и невербальную коммуникацию, замечая важность последней. Внутренние коммуникации в организации помогают персоналу понимать корпоративную культуру, цели и ценности фирмы. Все сотрудники организации должны быть в курсе событий и решений, которые касаются работы всех подразделений организации. Особенно важное значение внутренние коммуникации имеют в период кризиса в организации, когда надо, чтобы каждый сотрудник не просто подчинялся указаниям сверху и выполнял инструкции, но мог действовать самостоятельно, имея в виду общую ситуацию и выгоду всей организации. Внутренняя коммуникация связывает все подразделения организации воедино, через все уровни, и формирует чувство общности.

Во внутрифирменных коммуникациях наиболее важны суть, каналы и даже форма передачи информации.

Именно форма передачи информации оказывает наиболее значительное влияние на сообщение. Один и тот же факт можно сообщить так, что он будет воспринят в негативном или позитивном ключе, оставит людей равнодушными или, напротив, вызовет интерес.

Если компания инвестирует в PR и применяет самые передовые PR технологии - то она должна столь же внимательно относиться и к внутренним отношениям. Основная проблема здесь - это найти нужный баланс между коммуникацией «сверху вниз» и «снизу вверх», чтобы демократичность и восприимчивость менеджмента к новым идеям не влияла на исполнительность и дисциплинированность сотрудников.

Признаки эффективной внутренней коммуникации:

- независимость и беспристрастность - любая ложь или недосказанность все равно рано или поздно вскроются;

- своевременность. Сотрудники должны получать необходимую информацию раньше, чем она выходит за пределы фирмы и предоставляется клиентам, партнерам, конкурентам;

- информативность - это должен быть не просто набор слов, а что-то, что как-то повлияет на работу;

- ясность - сообщение должно быть составлено с учетом восприятия тех, кому оно предназначено;

- лаконичность.

Те, кто занимаются установлением внутренних коммуникаций, должны обладать следующими качествами:

- честность;

- открытость - что подразумевает умение говорить с любой аудиторией и выслушать любое предложение;

- способность к диалогу.

Фактически, подразделение организации, ответственное за внутренний PR становится модератором взаимодействий между руководством и персоналом. Данное подразделение отвечает за поддержание в рабочем состоянии определенного количества каналов внутренних коммуникаций.

В формировании внутрифирменных коммуникационных процессов участвуют:

- источники информации, являющиеся субъектами и объектами внутренней и внешней среды фирмы: руководители и подчинённые, производственное оборудование и технологические процессы, материальные ресурсы и энергия, контрагенты, различные участники рынков, органы государственной и местной власти, общественность, СМИ и другие, которые способны изменяться сами и изменять своё окружение, что, собственно, и формирует информационные ресурсы;

- кодировщики информации - это специалисты и специальные подразделения и фирмы, которые переводят собираемую информацию в форму, являющуюся удобной для передачи;

- передаваемая информация, характеризующаяся содержанием, объёмами, формами, в которых она собирается и кодируется;

- декодировщики информации - это специалисты и специальные подразделения и фирмы, которые переводят принятую информацию в форму, являющуюся удобной для передачи;

- форма кодирования, определяемая особенностями, как источников информации, так и средств передачи данных, так и получателей, так и самой информации;

- средства передачи - это разнообразные технические средства, которые обеспечивают движение информации от источников к получателям;

- потребители информации, представляющие собой субъекты и объекты управления, они обеспечивают функционирование организации.

Внутренние коммуникации реализуются посредством системы внутрифирменного ПР, которая выполняет ряд функций:

- разъяснение общей политики руководства и принципов его работы с персоналом;

- удовлетворение потребности персонала в информации о событиях на фирме и вокруг ее;

- помощь персоналу в ознакомлении с целями, возможностями и традициями организации;

- способствование развитию положительной мотивации у каждого работника по отношению к фирме и высокому качеству работы;

- обеспечение и стимулирование двусторонней коммуникации между руководством фирмы и работниками;

- формирование организационной культуры и фирменного стиля;

- воспитание работников как представителей фирмы, носителей ее имиджа и культуры.

Ключевой задачей внутрифирменного PR является обеспечение потоков информации «сверху» и «снизу». При формировании информационного потока «сверху» речь идет об информации, исходящей от руководства организации и которая должна систематически доводиться до персонала. У каждого работника имеется вполне естественная потребность в "чувстве руководителя", в знании о намерениях руководства, итогах и перспективах деятельности организации, состоянии дел, обоснованности слухов о проблемах организации и т. д.

Отдельные руководители считают, что они должны быть «загадочными» для подчиненных, полагая, что это способствует укреплению их авторитета. Если руководитель «непонятен для персонала», то это создает определенный дискомфорт у подчиненных.

Персонал вынужден догадываться об истинных намерениях руководства, начинают распространяться слухи, сплетни, создается нервозная обстановка, которая снижает производительность труда работников. Для решения указанной проблемы отнюдь не достаточно отдавать приказы и доводить их до исполнителей. Для адекватного понимания сути приказов и распоряжений необходима качественная разъяснительная работа с персоналом. В связи с этим эффективный руководитель пользуется каждой возможностью разъяснения позиции руководства организации. Огромное значение имеет встречный информационный поток - от персонала к руководству организации. Настроения, оценки деятельности организации, отношения, возможные предложения по улучшению дел - обо всем этом руководство может узнать только непосредственно от работников.

В связи с этим руководству необходимо пользоваться всеми возможностями личных контактов с подчиненными, создавая для этого возможности - от текущего приема до отдельных бесед и неформального общения. Этот источник не могут заменить сведения, поступающие от руководителей подразделений, т. к., возможны искажения информации - линейные руководители не любят доводить до руководства фирмы негативную информацию.

Если первые лица организации не выстраивают этот поток информации, он начинает складываться стихийно и также отнюдь не на пользу коммерческой деятельности фирмы. Нехватка информации у руководства начинает заполняться слухами, доносительством и т. д.

Оба потока информации, как создающий "чувство руководителя" у подчиненных, так и создающий "чувство подчиненного" у руководства, в конечном счете, направлены на достижение единой цели - формирования "чувства Мы", сопричастности общему делу фирмы. Этому служит и привлечение работников к управлению фирмой, к выработке решений, поиску наиболее оптимальных из них.

Ключевое значение в формировании позитивной мотивации играет правильно выстроенные подбор и расстановка кадров, тщательно выстроенное введение в должность новых работников. Но для формирования общности интересов внутри фирмы недостаточно традиционных технологий менеджмента. Это не может быть проблемой отдельных его фрагментов типа стиля руководства, контроля и т. п.

Речь должна идти о целостной технологии с ориентацией на информацию. Поэтому проведение встреч с персоналом - как самостоятельных, так и с участием руководства, собрания, совещания, семинары, конференции, сбор и анализ предложений, книги пожеланий, бюллетени, ежегодные доклады, оформление стендов, стенгазет, досок объявлений, постоянных и временных выставок, статьи и письма в СМИ, использование фото-, кино-, видеоматериалов, печатных материалов (справочников, памяток для новичков и начинающих), телефон доверия - все эти методы PR должны использоваться и в работе с персоналом фирмы.

Для этого могут использоваться также собственные радиостудии, кабельное ТВ, многотиражки.

Практика подсказывает, что распределение материалов в собственных СМИ фирмы может быть примерно следующим:

- 50% информации о жизни фирмы и событиях местного, национального или международного характера с нею связанных (новые контракты и контакты, модернизации, реорганизации, новые технологии, важные решения, назначения, отставки, вакансии и т. д.);

- 20% - информация по социальным вопросам, касающимся персонала (организация заработной платы и стимулирования, социальные гарантии, льготы, отдых, награды, достижения, безопасность, компенсации, юридические и другие консультации, письма, отклики и запросы работников и т. д.);

- 20% - информация о социальной среде фирмы (конкурентах, инвесторах, властях и т. д.);

- 10% - прочие факты и сведения ("разное"). Кроме собственной газеты или журнала можно издавать справочную литературу, ориентированные на персонал листовки и буклеты, другие информационные материалы.

Во многих организациях создаются свои художественные коллективы, спортивные клубы и секции, объединения по интересам, поддерживающие и развивающие различные увлечения сотрудников. Организуются также музеи фирм, предназначенные для знакомства персонала и посетителей с историей и современным состоянием организации, практикой ее деятельности.

2. Профессиональное развитие сотрудников компании: сущность и содержание

Успех на пути достижения ключевых стратегических целей фирмы во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегии организации и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Необходимость значительных организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы - все это предполагает рост производительности труда работников, повышение качества продукции, товаров и услуг.

Обучение персонала лишь тогда входит в число приоритетных направлений кадрового менеджмента, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки всех категорий персонала организации.

Как отмечает М.И. Магура - логика развития бизнеса неумолимо требует значительной увязки процессов обучения персонала и процессов организационного развития. И действительно, в последнее время отмечается изменение отношения высшего руководства многих организации к системе профессионального развития коллектива. При этом система обучения персонала начинает рассматриваться как инструмент поддержки корпоративной стратегии.

Результативная работа организации в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях управления. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких профессиональных результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки кадров, но также и старые подходы к работе.

Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы практически для всех категорий работников.

Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно с легкостью обойтись, если, скажем, принимать на работу специалистов, уже обладающий необходимой квалификацией. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше. Если же организация предпочитает нанимать уже «готовых» специалистов, считая, что таким образом экономит время и финансовые средства на обучении своего персонала, то не учитывается, что кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы, учеба призвана передать обучающимся систему внутрикорпоративных знаний.

Серьезной проблемой для многих организаций является удержание работников, прошедших обучение. Вкладывая деньги в развитие персонала, организация тем самым увеличивает стоимость человеческого капитала. Но при этом отдельные фирмы сталкиваются с тем, что, затратив значительные деньги на развитие персонала, они через какое-то время сталкиваются с уходом работников в другие организации. Экономя на обучении персонала, фирмы, переманивающие работников, готовы платить более высокую зарплату, предоставлять значительный набор льгот и т. д.

Но чаще в утечке персонала необходимо винить не конкурентов, переманивающих обученный персонал, а самих руководителей за то, что результаты повышения квалификации не были востребованы, за то, что обученный персонал не поощрялся за достижение более высокого уровня профессионального развития. Развитие персонала не может быть самоцелью для организации. На обучение тратятся значительные финансовые ресурсы. Мало кто согласится тратить деньги, не ожидая от этого должной отдачи, только потому, что считает обучение персонала делом хорошим.

Обучение представляет собой важнейшее звено системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач.

Если управление персоналом формируется как система, то каждое конкретное направление кадрового менеджмента должно подчиняться одной общей цели - обеспечению качественной работы организации и ее развития. К примеру, Олег Эмих, начальник Отдела развития персонала НП «Автомир» формулирует эту мысль так: «…программа развития персонала - это часть общей стратегии развития организации. Следует говорить о развитии не как о процессе, а как о действии ради достижения определенных целей, которые выражаются в виде повышения результативности компании, увеличения ее места на рынке». Обучение, являясь отражением организационной философии управления, должно быть тесно увязано со всеми другими направлениям работы и поддерживать их.

Следует отметить, что обучение само создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками. К числу основных трудовых прав работника относится право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации.

Подготовка новых работников - это профессиональное обучение сотрудников, которые были приняты в организацию и ранее не имели профессии.

Переподготовка персонала - подразумевает под собой обучение работников, имеющих определенную квалификацию с целью улучшения их профессионального профиля для достижения соответствия требованиям, предъявляемым компанией к работникам на соответствующей должности.

Повышение квалификации персонала представляет собой систему совершенствования знаний теоретических аспектов работы по определенной специальности и улучшения практических навыков для повышения уровня профессионализма работников, освоения ими передовой техники управления производством. В процессе подбора и отбора сотрудников организация не только определяет работников, которые нуждаются в обучении, но и формирует информацию, которая необходима для коррекции содержания имеющихся внутрифирменных учебных программ.

Уже в процессе проведения первичного тестирования новичков возможно определить их не только сильные, но и слабые стороны. Это дает организации уже на начальном этапе работы новых работников в организации определить приоритетные шаги по их обучению.

Очень большое значение имеет также внутренняя готовность сотрудника к получению новых знаний, его мотивационная установка на профессиональное развитие. Желание к профессиональному росту, к получению новых знаний и практических навыков работы является одним из основных критериев при подборе и отборе новых работников. В последние года практически все фирмы уделяют весьма большое внимание к поиску таких сотрудников, которые не только отвечают первоначальным требованиям фирмы, но и имеют желание развиваться. Во многих организациях направление на обучение идет непосредственно за процедурой приема на работу. В процессе подбора и отбора кадров выявляется потребность вновь принятых работников в обучении.

При этом обучение вновь принятых работников входит в систему адаптации персонала в организации.

В процессе планирования обучения штатных сотрудников фирмы предварительно проводится периодическая (как правило, ежегодная) оценка соответствия занимаемой должности, осуществляемая в виде аттестации работников. В ходе аттестации формируется потребность сотрудников в прохождении обучения с целью приведения их профессионального уровня к установленным в организации требованиям. В процессе проведения периодической аттестации персонала определяются работники, которые имеют какой-либо недостаток профессиональной подготовки. Данные работники, как правило, могут улучшить свои профессиональные показатели в результате переподготовки или повышения квалификации.

При этом по итогам аттестации также выявляются работники, которые могут быть включены в резерв руководящих должностей. Включение работников в кадровый резерв также требует направления их на соответствующее обучение. Для того, чтобы сотрудники предприятия имели мотивационную установку на профессиональное развитие они должны видеть перспективу своей работы в фирме. Работники должны понимать, что организация заинтересована в профессиональном развитии и отмечает ценность своих работников.

Система планирования повышения квалификации или переподготовки для перспективных работников является в организации отдельным направлением, реализуемым в рамках внутрифирменного профессионального развития персонала. Учебные программы для различных категорий персонала в весьма значительной степени определяется стратегическими и тактическими целями организации. Конечный вариант учебных программ определяется по итогам анализа профессиональной деятельности сотрудников, в процессе которого определяются рабочие функции и формируются знания, умения и навыки, которые необходимы для успешного выполнения соответствующих профессиональных задач и обеспечения успешного развития фирмы. Для того чтобы руководство фирмы было готово рассматривать систему повышения квалификации в числе ключевых приоритетов, обучение должно быть эффективным. В этой связи с организации должны быть разработаны и реализованы методики оценки эффективности программ обучения персонала.

Отношение топ - менеджмента к обучению персонала в весьма значительной мере связано с осознанием того, какие преимущества получает в результате организация и какие затраты фирма несет при обучении различных категорий сотрудников.

Преимущества, которые получают фирмы, проводя обучение различных категорий работников:

1. Обучение работников дает возможность фирме значительно более успешно решать вопросы, которые связаны с развитием новых направлений коммерческой деятельности, и поддержания требуемого уровня конкурентоспособности (при этом отмечается повышение качества и производительности труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости и т. д.);

2. Повышение преданности работников своей организации, уменьшение текучести кадрового состава;

3. Рост способности работников организации адаптироваться к экономическим и рыночным условиям. В результате, организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.

Система управления развитием персонала организации дает возможность поддержания и распространения среди работников основных ценностей и приоритетов внутрикорпоративной организационной культуры, внедрения в организации новых подходов и нормы внутрифирменного поведения, которые призваны сформировать новую организационную стратегию. Для каждого отдельного работника фирмы польза от проведения обучения заключается в следующем:

1. У сотрудника отмечается значительно более высокая удовлетворенность своей работой;

2. У работников отмечается рост личного самоуважения;

3. У подавляющего большинства работников фиксируется повышение квалификации, профессиональной компетентности;

4. У работников отмечается расширение карьерных перспектив. При этом возможно как горизонтальное, так и вертикальное продвижение по служебной лестнице.

Повышение квалификации персонала следует связывать не только с разного рода выгодами. Система обучения персонала в процессе своего функционирования формирует определенные издержки.

Среди затрат, которые связаны с обучением работников, необходимо отделять прямые и косвенные затраты. К прямым затратам на обучения персонала фирмы могут быть отнесены затраты на заработную плату преподавателей и вспомогательного персонала, на учебно-методические материалы и так далее. К косвенным затратам следует относить расходы, которые связаны с потребностью освобождения работников от трудовой деятельности на время их участия процессе обучения.

Также следует отметить, что направление на обучение определенной группы работников вызывает необходимость перекладывания их нагрузки на других сотрудников, которые также должны в это время выполнять собственные должностные обязанности.

За счет этого другие сотрудники оказываются перегруженными и хуже выполняют собственные должностные обязанности, что сказывается на производительности труда в организации в целом. В этом заключается одна из основных проблем системы развития персонала в организации.

Особенно чувствительные издержки материального характера фирма несет при оплате достаточно длительного обучения сотрудников, которое может продолжаться несколько месяцев. Таким образом, трудно точно сказать, что более тяжело для предприятия - прямые издержки на персонал или же косвенные издержки.

Формирование программы развития персонала, построение учебных курсов должно осуществляться исходя их того тех профессиональных умений и навыков, которых требует организация от сотрудников. Деятельность по достижению целей и задач, достигаемых в процессе функционирования системы обучения работников, должна осуществляться в четкой связи с отработанными и отлично зарекомендовавшими себя методиками и процедурами. Как уже указывалось выше - учебные программы должны реализовываться в четкой увязке с оценкой их эффективности. На сегодняшний день в системе профессионального развития работников предприятий увеличивается вес активных методов обучения персонала. За счет активности работников, которые проходят обучение в рамках учебных программ, повышения степени их включения в производственно - технологический процесс обеспечивается гораздо более значительный уровень качества обучения, роста уровня готовности к использованию результатов обучения в своей профессионально - деловой деятельности. Определение системы методов, форм и способов обучения задается ключевыми характеристиками обучающихся, задачами учебного процесса, потребностями формы, объемом учебной группы, показателями уровня квалификации преподавателя и прочими многими факторами. Недочеты при определении форм и методов обучения, их разбег относительно целей подготовки, переподготовки или профессионального обучения, несоответствие мотивационным ожиданиями работников приводит к неэффективному расходованию бюджета, выделяемого организацией на профессиональное развитие кадрового состава. В частности, большая доля теоретических занятий в группе, в которой значительное место занимают работники с низким образовательным уровнем, много лет назад закончившие ВУЗ, может не только уменьшить их интерес к обучению, но и существенно снизить конечное качество прохождения учебных курсов.

Работники, отвечающие за определенные направления работы, должны иметь весь комплекс ресурсов, которые являются необходимыми для результативной реализации данной учебной технологии, для них должны быть сформированы условия, которые позволяют наиболее результативным способом достигать поставленные цели и решать задачи. Абсолютно невозможно провести обучение заданной категории персонала, не имея необходимых для данной цели помещений, необходимых материальных ресурсов и финансовых средств.

Для успешной реализации системы учебных курсов исполнители должны иметь необходимую квалификацию, которая является оптимальной для достижения поставленных целей и решения задач.

Вне зависимости от того, при каких условиях осуществляется обучение и какие формы, методы и способы при этом используются, квалификационный уровень тьютора входит в число ключевых факторов, которые задают успех учебного процесса.

Для работников, осуществляющих образовательную деятельность в системе современных бизнес - тренингов, необходима как их компетентность по курсам обучения, так и умения использовать современные методы активного обучения. Квалификационный уровень тьютора определяется не только глубиной его профессиональных знаний, но и способностью применять в учебном процессе различные методы, способствующие повышению результативности эффективности обучения.

Ключевое значение имеют психо-физиологические особенности личности тьютора: манеры его характера, способности как эффективности коммуникатора, доброжелательное отношение к обучающимся.

Представленные факторы напрямую определяют включенность работников, проходящих бизнес-обучение в учебный процесс. Максимальные результаты при реализации учебных технологий получить не будет никакой возможности, если не сформирован определенный уровень интереса в учебном процессе не только тьютора, но и других работников, принимающих участие в реализации программы профессионального развития работников. Если топ - менеджмент и линейное руководство фирмы рассчитывает на значительные результаты при прохождении обучения сотрудниками в рамках программы профессионального развития персонала, обеспечение высокой заинтересованности координаторов, методического персонала, вспомогательного персонала не менее важно, чем выбор самых современных методов обучения.

Для результативного и эффективного проведения учебных курсов необходимо решение широкого круга задач: требуется заблаговременно оповестить о содержании учебных курсов и программ и сроках прохождения обучения, должны быть подготовлены различные методические материалы, иметься необходимое для осуществления обучения оборудование, оно должно не только иметься в наличии, но и быть в пригодном к использованию состоянии. Мотивация учебного персонала, его заинтересованное отношение к выполнению трудовых обязанностей задается следующими основными факторами:

- уровень заработка;

- понимание важности деятельности;

- внимание со стороны топ - менеджмента;

- признание со стороны коллег, слушателей и линейных руководителей подразделений организации;

- интерес к самому рабочему процессу;

- определенным доведением до исполнителей целей и задач работы;

- определением меры ответственности;

- отлаженной системой контроля.

- условия, которые созданы в организации для обеспечения обучения персонала - наличие помещений, множительной техники и т. п.

Чем больше трудностей возникает в работе, тем ниже результативность и эффективность проведения учебных курсов. Недостаточная мотивация и низкая заинтересованность в конечных показателях работы проявляется в виде халатного отношения к своим обязанностям со стороны персонала, проводящего бизнес - обучение. В процессе работы по профессиональному развитию персонала путем проведения его обучения могут быть определены следующие 7 ключевых направлений, которые вытекают из подхода к обучению персонала как к системе:

1. Формирование целей обучения;

2. Расчет потребности в обучении;

3. Задание содержания, определение форм и методов обучения и расчет необходимых ресурсов;

4. Формирование команды преподавателей и вспомогательного учебного персонала;

5. Реализация комплекса различных мероприятий, в том числе разработка положений и инструкций, которые регламентируют систему обучения или повышения квалификации разных категорий работников, и назначение ответственных лиц, формирование учебных групп для обучения персонала;

6. Непосредственно проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью занятий со стороны работников, направленных на обучение, обеспечение стабильной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым оборудованием, учебно-методическими материалами;

7. Оценка результативности и эффективности учебных курсов.

Цели и задачи обучения могут значительно варьировать в зависимости от таких показателей, как потребности фирмы, содержание профессиональной деятельности работников, демографические или квалификационные характеристики работников, финансовое положение фирмы и др.

Цели и задачи обучения могут также существенно меняться со временем, при изменении экономической ситуации в стране и т. д.

При формировании содержания, форм и методов бизнес - обучения следует в самую первую очередь исходить из потребности организации в приобретении персоналом новых умений и навыков, в получении необходимой информации для эффективной профессиональной деятельности. Все это должно предназначаться для успешного достижения целей организации. Условия, в которых проводится реализация учебных программ, должны не только обеспечить необходимый уровень усвоения знаний и навыков в рамках разработанного учебного курса, но и повышать уровень мотивации обучаемых работников к профессиональному развитию. Как известно, профессиональная подготовка и переподготовка кадров может осуществляться в различных организационных формах:

а) непосредственно в фирме;

б) вне фирмы (например, в специализированных учебных центрах);

в) очно-заочно (с частичным отрывом работника производства);

г) заочно или дистанционно.

Т.Н. Пискунова рассматривает сильные и слабые стороны этих форм:

1. Основными положительными моментами «внутреннего» обучения работников являются его глубина и содержательность, в полной мере отвечающая потребностям непосредственно организации, дешевизна обучения (в сравнении с обучением в учебных центрах), а также тот факт, что работники в процессе прохождения обучения всегда находятся под полным контролем и не оторваны от производственного процесса. Ключевыми недостатками данной формы обучения, как и в случае с укомплектованием фирмы «собственными» кадрами, является сложность применения инновационных методик обучения, низкий уровень теоретической подготовки в ходе обучения;

2. Прохождение обучения сотрудников фирмы в специализированных учебных центрах и образовательных учреждениях имеет неоспоримые преимущества по сравнению с «внутрифирменным» обучением. Инновационные программы подготовки, общение с новыми людьми и обмен опытом работы с коллегами с других предприятий и организаций, рост культурного уровня и обновленное видение определение перспектив развития как непосредственно личности, так и предприятия в целом, - эти и другие моменты являются весьма значимыми как для отдельных сотрудников, так и для самой организации. В условиях, когда осуществление контроля над процессом и качеством обучения проблематично, время и деньги организации могут быть потрачены недостаточно эффективно;

3. Очно-заочная модель профессиональной подготовки и переподготовки кадров позволяет снять противоречия, возникающие в связи с отрывом сотрудника от выполнения функциональных обязанностей, а также решить проблемы «локальности» внутрифирменного обучения. Недостатком такого подхода является значительная перегрузка работников, совмещающих работу и учёбу;

4. Заочная и дистанционная формы обучения позволяют работникам более гибко решать проблему совмещения профессионального труда и обучения. Значительную часть программы обучения они постигают, не отрываясь от основной работы и периодически выполняя контрольные работы, тестовые задания и представляя иные отчётные документы.

Эти формы распространены в современных условиях, особенно в связи с развитием компьютерных технологий и оргтехники.

Основными недостатками классического заочного и дистанционного обучения являются:

- фрагментарность;

- потребность высокой мотивации и силы воли у обучаемых, чтобы система обучения не превратилась в чисто формальную процедуру, связанную с получением нужного диплома или сертификата, либо не завершилась отчислением сотрудника в связи с низким качеством обучения.



3. Специфика профессионального развития сотрудников компании средствами внутрифирменного PR

Любая организация использует как минимум два коммуникативных средства для передачи внутрикорпоративных знаний, используемых для развития персонала - устные коммуникации и письменные коммуникации. В более крупных фирмах издаются внутренние газеты (либо в виде листков новостей, либо в виде полноценных малотиражек, размещаются отдельные публикации для менеджеров, публикуются ежегодные отчеты организации, размещается информация на досках объявлений, существует внутрикорпоративное телевидение, создаются корпоративные Интернет - ресурсы, проводятся встречи с руководителями.

Все эти виды внутренних коммуникаций являются показателем культуры внутриорганизационных отношений фирмы и формируют систему информации о деятельности организации и о корпоративной базе знаний у персонала организации. Корпоративные газеты могут быть тематическими, выпуск по конкретной тематике в области развития персонала может окрашиваться в свой цвет.

Распространение листков новостей по подписке позволяет сегментировать заинтересованность работников в информации, содержащейся в листках.

Листки новостей могут также распространяться по принципу "прочитал - передай другому", или передаваться адресно руководителям подразделений организации. Кроме того, листки новостей (корпоративная пресса) могут выкладываться в нескольких местах в специальных лотках открытого доступа, - на первом этаже производственных зданий, у лифтов, у переходов в другие производственные корпуса, - где работники могут их свободно разбирать. Листок новостей (корпоративная газета) должен выходить регулярно, в установленные сроки и в заданном объеме. Листок новостей должен служить важным средством для объяснения менеджментом философии и политики развития фирмы. Важно также, чтобы корпоративная пресса обеспечивала двустороннюю коммуникацию, выражая не только позицию руководства фирмы, но и мнения других сотрудников фирмы.

Редактору корпоративной прессы приходится решать комплекс проблем. Отбор информации, в частности, должен фокусироваться на организационных стратегиях и управленческих целях развития персонала организации. Необходимо освещать стратегические изменение в развитии компании и доказывать необходимость их проведения. Статьи должны отражать события в области развития компании в целом и персонала во всех месторасположениях и отделениях организации, так же как и показывать различные типы людей, занятых в организации. Менеджеры среднего звена организации должны быть хорошо информированы о том, что происходит в организации в сфере развития персонала, поскольку они должны постоянно обеспечивать взаимодействие отдельных компонентов системы развития персонала. Систематические публикации для менеджеров - один из путей обеспечения этого. Многие компании часто публикуют информационные бюллетени для менеджмента с информацией о персональных изменениях, перемещениях офисов, новых телефонных номерах и пересмотренной политике компании в области развития персонала. По мере появления разработок новых систем и программ развития персонала или других событий выпускаются специальные бюллетени. Зачастую отдельные сотрудники компании возражают против того, что внутренние публикации не раскрывают деталей, а репортеры осведомлены о корпоративной деятельности больше самих работников. Поскольку менеджеры персонально заинтересованы в деятельности фирмы, управленческие публикации в области развития персонала имеют успех и должны использоваться в топ-менеджменте для создания и поддержки стремления сотрудников к повышению квалификации. Относительно новым и менее распространенным средством для российских организаций являются ежегодные отчеты для персонала, хорошо известные в практике иностранных фирм. Такие отчеты могут печататься параллельно с ежегодными отчетами для акционеров или распространяться как единые годовые отчеты фирмы. Данные отчеты содержат значительную часть сведений о мероприятиях, проведенных в рамках повышения квалификации персонала, реформирования системы внутрикорпоративного обучения. Вполне естественно, что многие сотрудники интересуются результатами работы фирмы и тем, что делает менеджмент для устойчивого развития организации в будущем. Ежегодный, или годовой отчет несет информационную функцию, отражая деятельность и значительные события фирмы в течение отчетного года. При этом он должен нести и мотивационную функцию, неявно подспудно обращаясь к чувству корпоративной причастности, гордости и патриотизма работников. Годовой отчет для работников фирмы может быть столь же сложен, как и отчет для акционеров, или столь же прост, как краткое освещение событий года в компании. Типичный ежегодный отчет для персонала включает:

1. Обращение-письмо высшего руководителя к штату компании, рассматривающее результаты работы за год и содержащее благодарность работникам за их помощь в достижении результатов;

2. Описание компании. Простое графическое объяснение того, что организация представляет собой и где расположены ее отделения, филиалы;

3. Организационная политика. Объяснение текущих задач, по поводу которых менеджмент имеет серьезное мнение и в решении которых он ищет поддержки работников;

4. Отчет об использовании фондов. Часто здесь прикладывается график, описывающий как компания использовала каждый рубль или доллар, который она привлекла;

5. Финансовое положение компании с описанием активов, задолженностей компании и собственности акционеров в динамике;

6. Освещение социальной ответственности. Обсуждение роли организации в решении социальных задач общества - финансовая поддержка и участие занятых в течение года;

7. Освещение финансовых аспектов оплаты штата - общее описание, нередко в графической форме, зарплат, пособий-льгот и других затрат, имевших отношение к штату;

8. Материалы, которые бы показывали важность для организации отдельных сотрудников. Это могут быть достаточно глубокие профили конкретных работников, комментарии специалистов об их работе и зарисовки, эссе о людях на работе.

Большинство работников рассматривает систему коммуникационного взаимодействия с непосредственным начальником как наиболее удобный источник информации о развитии компании и необходимости повышения собственного квалификационного уровня и участия во внутрикорпоративных программах профессионального развития.

Но все же не все работники организации считают, что начальник подразделения является хорошим источник информации. В связи с этим работники организации все больше полагаются на слухи, хотя предпочли бы им сообщения своего непосредственного руководителя. Возможность осуществления прямых коммуникаций представляют общие собрания коллектива, различные конференции. Конференции собирают вместе сотрудников различных подразделений крупного предприятия, которые обычно редко встречаются вместе. В сравнении с видео информацией, на конференции возможен более личный контакт, обмен опытом. На конференции может осуществляться обучение персонала в связи с освоением новой продукции, демонстрация и тестирование нового продукта вместе с конкурирующим продуктом. Недостатком конференций как эффективного средства коммуникаций является отрыв работников от текущих дел и затратность проведения мероприятия. Собрания и брифинги в организации могут проводится по различным поводам и с различной регулярностью. Они должны быть очень четко спланированы и тщательно организованы.

Задачей подразделения PR является создание возможностей для непосредственных коммуникаций менеджмента с работниками, часто в неформальной обстановке. При этом обеспечивается «перемешивание» менеджмента и штата в различных формах встреч - от сессии жалоб до собраний маркетингового планирования. Практикуются также встречи «перепрыгивания уровня» - менеджеров высшего уровня с подчиненными нескольких уровней ниже в организационной иерархии. Ценность таких встреч - в их регулярности, содержательности, значительности. Так, в американских университетах принято проводить приемы в полуофициальной обстановке, где могут быть несколько спикеров из числа руководства и приглашенных. Торжественная часть занимает несколько минут. Главное значение такого приема в неформальном общении присутствующих, позволяющем познакомиться и обменяться информацией десяткам присутствующих. Стол с угощением ставится так, чтобы не мешать свободному перемещению людей и максимально возможному числу контактов. Поэтому за столом, с которого берут угощение никто не сидит, он стоит отдельно, а небольшие столики располагаются в отдалении, где могут расположиться собеседники.

В некоторых организациях слухи - наиболее сильные средства коммуникаций. Нередко они распространяются быстрее, чем официальная информация и более влиятельны, чем обычные инструкции.

Поэтому слухи могут быть разрушительными. Слухи трудно остановить. Организация должна корректировать слухи так быстро, как это возможно, потому что работники склонны искажать будущий ход событий во имя подтверждения слухов, особенно если они подтверждают их личные догадки. Идентификация источников слухов сложна, если вообще возможна, и не стоит времени. Однако опровержение слухов о плохих новостях - увольнениях, закрытиях часто необходимо и достигается прямым официальным заявлением. Слухи не всегда враги в коммуникациях с персоналом. Корпоративные слухи могут быть такими же средствами коммуникации, как печать или встречи работников. Они могут быть еще ценнее, потому что им верят, и каждый может внести свою лепту в их создание и распространение. Интернет - один из самых мощных и масштабных каналов распространения слухов, однако источник здесь идентифицируем. Как PR начинается и заканчивается организационной культурой и фирменным стилем, так и рассмотрение направлений, форм и методов PR естественно закончить на вопросах культуры общения, управления и внутрифирменной жизни.

Многое на эту тему уже было сказано в разделе, посвященном фирменному стилю и организационной культуре как предпосылке и результату ПР. Теперь в дополнение к сказанному можно сказать главное - с точки зрения технологии PR фирма предстает культурой - в буквальном смысле, всерьез и по большому счету, со всеми вытекающими последствиями. А это значит, что к фирме применимы все характеристики любой культуры. Как и в любой национальной, этнической, профессиональной, возрастной культуре, в фирме должны быть и всегда имеются (в том числе - стихийно складываются): нормы и ценности, традиции, эпос (герои и легенды), фольклор, субкультуры.

...