Корпоративная социальная ответственность как составляющая HR-Бренда компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. СУЩНОСТЬ И СТУРКТУРА HR-БРЕНДИНГА

1.1 Понятие HR-брендинга

1.2 Структура HR-брендинга

1.3 Инструменты HR-брендинга

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ НА ПРИМЕРЕ ОАО «МТС»

2.1 Краткая характеристика ОАО «МТС»

2.2 Анализ персонала ОАО «МТС»

2.3 КСО как инструмент HR-бренда

2.3.1 КСО как составляющая внешнего HR-бренда компании

2.3.2 КСО как составляющая внутреннего HR-бренда компании

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ HR-БРЕНДА КОМПАНИИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

брендинг внешний компания

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями.

Развитие рыночной экономики создает условия, при которых возрастает значимость человеческого фактора в производстве, в бизнесе: знания, опыт, навыки работников становятся главным источником эффективности и конкурентоспособности деловых организаций.

Человек стал самым дорогостоящим ресурсом. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Управление персоналом, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия. Грамотный менеджмент организации стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала, высокого уровня вовлеченности и возможности саморазвития.

В условиях острой конкуренции и борьбы за персонал специалисты в области рекрутинга и HR-менеджмента вынуждены искать кардинально новые пути, подходы и техники для повышения эффективности управления кадровыми процессами в организации. В связи с этим особое внимание уделяется формированию образа организации как работодателя, чем и обусловлена необходимость развития программ HR - брендинга современных организаций.

Выше сказанное определяет актуальность данной работы.

Целью исследования в работе является изучение и анализ элементов внутреннего и внешнего HR-бренда компании на примере конкретного предприятия, разработка рекомендаций по его формированию и развитию.

Объект исследования - HR-бренд.

Предмет исследования - Элементы внутреннего и внешнего HR-бренда ОАО "ПРОГРЕСС".

Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи:

1) изучить Сущность, структуру и инструменты HR-бренда, а также роль КСО как инструмента HR-бренда;

2) проанализировать текущую ситуацию с HR-брендом в исследуемом предприятии.

3) Сформулировать рекомендации по совершенствованию процесса формирования и развития HR-бренда компании.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретической базой работы стали работы Аакер Д., Борроу С., Бруковской О., Кучерова Д.Г., Максименко О., Мансурова Р.Е., Мартин Гр., Морозовой И.А., Мюслей Р., Осовицкой Н., Сартейна Л., Сидоркиной С., Тульчинского Г.Л., Терентьевой В.И., Хетрик С., Цыпина П., Шуман М. и других.

Эмпирическая база исследования. Исследование проводилось на базе компании ОАО "МТС".

Структура работы. Работа содержит введение (обоснование актуальности избранной темы, постановка цели и задач исследования), основную часть, заключение (содержащее резюме по проделанной работе и выводы), а также список использованных источников.

В первой главе работы раскрыта теоретические основы, сущность HR-брендинга.

Вторая глава представляет анализ исследуемого предприятия и комментарии по совершенствованию работы направленной на формирование HR-бренда в исследуемом предприятии.

В заключении приводятся выводы по проделанной работе.



1. СУЩНОСТЬ И СТУРКТУРА HR-БРЕНДА

1.1 ПонятиеHR-брендинга

HR-брендинг - это непрерывная работа, направленная на интеграцию бренда в персонал или наоборот персонала в бренд, которая продолжается на протяжении всей жизни компании. Он решает те же вопросы, что и брендинг - то есть, служит увеличению эффективности бизнеса и повышению прибыли, но темиинструментами, которые применяются при управлении персоналом. Это консалтинг, направленный на создание единого видения компании, бренда у сотрудников, и осознание своей принадлежности и ценности для компании для достижения цели бренда[2].

На сегодняшний день результативность работы компаний уже перестала измеряться в финансовых показателях деятельности. Точнее стала измеряться не только в них. Персонал давно уже стал настоящим активом, создающим ценность бизнеса. Тем, за кого компании готовы бороться не меньше, чем за свою долю на рынке или выгодные условия контрактов. В связи с этим встает вопрос: как привлечь, развивать и удерживать лучших сотрудников? Правильнее будет сказать заинтересовать: предложить такие условия материальной, моральной и корпоративной поддержки, отказ от которых будет очевидной ошибкой.

Усиление кризисных явлений заставляет компании заниматься не только оперативным, но и стратегическим управлением. Причем последнее становится важнее и важнее день ото дня. В связи с этим российские корпорации обращаются к научным трудам зарубежных авторов, теории и методологии которых, служат базой для адаптации принципов стратегического управления и повышения конкурентоспособности компании в российских условиях. В таких условиях одним из стратегических факторов развитияпромышленного предприятия становится его положительный имидж, который обеспечивает конкурентоспособность предприятия, повышает его стоимость, создает привлекательность предприятия как работодателя, влияет на отношения с партнерами, государственными и муниципальными органами управления и населением. Актуальность данной статьи обусловлена также новизной ее изучения для российских предприятий, не имеющих еще достаточного эмпирического опыта управления в конкурентной среде.

1.2 Структура HR-брендинга

В своей книге Мансуров Р.Е. "HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала" говорит: "…в HR-брендинге существует две составляющие: внутренний и внешний HR-брендинг, которые требуют отдельных фронтов работ по каждому" [34, с.14-15].

"Целевая аудитория внутреннего HR-бренда - сотрудники компании. Начать его формирование стоит с исследования вовлеченности и удовлетворенности персонала, с выявления основных факторов его удержания. Анализируя полученные данные, можно будет увидеть первоочередные задачи: что нужно скорректировать в системах адаптации, обучения, мотивации, внутренней коммуникации, а также в "окружающей среде", атмосфере компании. Если речь идет о формировании этих систем с нуля, то наиболее эффективное их построение будет завязано на ценностях и особенностях компании.

Например, важный момент в правильно построенной программе адаптации - знакомство с топ-менеджерами компании. Лучшая основа для формирования корпоративной культуры - информация из первых рук, от первых лиц. Но и без справочника/книги/пакета/диска для нового сотрудника тоже обойтись нельзя. Сложно сказать, каков вклад отдельной технологии удержания персонала в общий процесс: если налажены все системы, и в каждой из них используются наиболее эффективные инструменты (например, в системе обучения это могут быть наставничество, корпоративный университет, e-learning), лояльность и вовлеченность сотрудников будет расти. Для начала нужно:

- Спросить у сотрудников, что они думают о компании как о работодателе.

- Выяснить, в чем они видят сильные и слабые стороны компании.

- Узнать у них, как компания выглядит в сравнении с другими работодателями.

- Выяснить у новых сотрудников, что они слышали о компании и почему выбрали именно ее среди других потенциальных работодателей.

- Спросить новых сотрудников, получают ли они то, чего ожидали.

- Спросить сотрудников из разных профессиональных и социальных групп, что можно сделать, чтобы стать более привлекательным работодателем.

- Действовать и меняться на основе этих данных. Самая страшная ошибка - это попросить у сотрудников отзывы, а затем отправить их в "Большую Черную Дыру Отзывов Сотрудников"

- Планировать значимые HR-процессы с большим вниманием и аккуратностью. Запрашивать у сотрудников пошаговую обратную связь по таким процессам как наем, адаптация, любые организационные изменения, аттестация и т.д.

- Использовать секретное оружие HR-брендинга: привлекать менеджеров, которые знают, как создать благоприятную рабочую среду. Здравый смысл, говорит о том, что руководители являются наиболее важным фактором, влияющим на рабочий опыт сотрудника. Сотрудники приходят в компанию, но уходят от менеджеров. Чтобы действительно стать работодателем, которого выбирают, а не просто говорить об этом, необходимо вкладывать средства в развитие руководства на всех уровнях [5].

- Создать систему оценки эффективности менеджеров. Чтобы вложения в развитие руководства преобразовались в сильный HR-бренд, необходимо оценивать применение новых управленческих навыков в водовороте ежедневной рабочей рутины.

Помимо этого, для формирования внутреннего HR-бренда имеют большое значение два процесса: эффективные внутренние коммуникации и система обучения и развития персонала….

Эффективные внутренние коммуникации должны:

-содействовать созданию климата доверия и участия в компании;

-демонстрировать, что руководство компании учитывает интересы сотрудников всех уровней при разработке стратегии и политики;

-обеспечивать постоянное информирование сотрудников об изменениях, ключевых решениях и достижениях в компании;

-мотивировать сотрудников через общественное признание отдельных успехов и достижений.

Среди факторов выбора работодателя большой вес всегда имеет наличие больших возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Лучшие работодатели даже в сложные экономические периоды стараются сохранить бюджет на обучение и развитие сотрудников, а в случае необходимости его сокращения - найти эффективные решения, позволяющие сохранить уровень и объем обучения при меньших затратах. Переход с внешнего на внутреннее обучение стал новым трендом как в российских, так и в международных компаниях. Во-первых, это связано с сокращением издержек, во-вторых, зачастую внутреннее обучение качественнее внешнего, поскольку учитываетспецифику конкретной компании [1].

Внутренний HR-бренд во многом определяет внешний. Официальной информации компании рынок труда доверяет не всегда, а вот отзывам настоящих и бывших сотрудников - в значительно большей степени. То, как выглядит компания в глазах кандидатов, во многом определяется тем, как она выглядит в глазах сотрудников. Это влияние тоже не всегда может оставаться стихийным, есть и вполне распространенные инструменты взаимовлияния внутреннего и внешнего HR-брендов. Например, система премирования за рекомендации. Привлекая знакомых на работу в компанию, сотрудники компании укрепляют ее имидж как работодателя, и это поощряется. Нельзя недооценивать и роль работы с уходящими сотрудниками - ведь именно их отзывы часто создают негативное мнение о компании. Правильно проведенное заключительное интервью, решение всех спорных вопросов, помощь в дальнейшем трудоустройстве превращают бывших сотрудников в лояльных проводников HR-бренда компании.

Внешний HR-брендинг ориентирован на специалистов, которые пока находятся по ту сторону компании, то есть на потенциальных соискателей. Говоря маркетинговыми терминами, кандидаты являются в данном случае целевой аудиторией. Любой компании приходится позиционировать себя в качестве работодателя: на работных сайтах, досках объявлений, в печати, в кадровых агентствах и т.д. Однако не все делают это продуманно, в соответствии с выстроенной концепцией формирования бренда работодателя. Часто компании просто публикуют вакансии на job-сайтах, когда им нужны новые сотрудники, или обновляют корпоративный сайт, чтобы привлечь студентов, или печатают буклеты, если нужно презентовать себя на ярмарке вакансий [3].

Формирование HR-бренда - более трудоемкий и менее стихийный процесс, он нуждается в тщательно выверенных действиях и прежде всего - в детальном изучении целевой аудитории. При разрaботке концепции, в соответствии с поставленными целями и задачами, выбираются конкретные инструменты воздействия на аудиторию: способы, формы и каналы донесения информации. В последнее время все больше экспертов говорит о необходимости сегментации целевой аудитории кандидатов и расстановке соответствующих акцентов в послании HR-бренда. Так, исследование EmployerBrandInternational показывает [70], что такой фактор выбора работодателя, как наличие гибкого графика работы, в шесть раз важнее для женщин, чем для мужчин. А веселая атмосфера, настроение праздника на работе - в три раза более значимый момент для молодежной аудитории, по сравнению с кандидатами из возрастной группы старше 50 лет.

Не существует универсальных и идеальных для всех работодателей - важно, чтобы обещание HR-бренда соответствовало ожиданиям и потребностям подходящих кандидатов. Компании при этом осуществляют более качественный подбор, где поток нерелевантных резюме снижается, а число откликов от "нужных" людей, которые действительно высоко мотивированы на работу именно здесь, растет. Кандидаты в свою очередь получают максимум информации для того, чтобы принять правильное решение и выбрать работодателя, который им подходит.

Обобщая, можно сказать, что построение сильного HR-бренда требует системного подхода и согласованности процессов на всех этапах: от первичного позиционирования компании на рынке труда до заключительного интервью с покидающими компанию сотрудниками" [11].

"Образ компании как работодателя складывается и передается через людей, в какой-либо степени причастных к компании. И людская молва чаще имеет больший вес, чем самые красивые слова, которые будут написаны на корпоративном сайте компании или в других официальных источниках. У сотрудника, клиента (который в будущем может стать потенциальным сотрудником компании), т.е. у любого человека, который на входе контактирует каким-либо образом с представителем компании, должно остаться благоприятное впечатление, ощущение того, что его уважают, что признательны за интерес и оказанное внимание. Очевидна и значима в этой ситуации роль сотрудников отделов персонала. Будучи "лицом компании" они своим стилем поведения, уровнем профессионализма (или непрофессионализма) формируют представление о стиле работы компании в целом. Зачастую именно в процессе общения с сотрудником отдела персонала формируется ответ потенциального кандидата на вопрос "А хочу ли я работать в этой компании?". Все эмоции, с которыми сотрудник (кандидат) выходит из компании, он несет в том числе и на рынок труда.

Работая на привлечение внешних кандидатов с рынка труда, не следует забывать о том, сколь важно для компании быть и оставаться привлекательным работодателем для тех людей, которые уже являются ее сотрудниками. Все больше компаний сегодня делают акцент на удержание работающих сотрудников, все больше работодателей начинают глубоко и искренне осознавать, что работники - это создатели ценности продукта компании" [3, с.98-103].

1.3 ИнструментыHR-брендинга

HR - брендинг рассматривается специалистами как процесс создания благоприятного имиджа работодателя с помощью специфических инструментов, действие которых направлено на внешнюю и внутреннюю аудиторию. Внешними инструментами построения hr - бренда являются: укрепление стабильности компании, предложение конкурентоспособной заработной платы, PR - активность компании (реклама на улицах и в транспорте, креативные рекламные ролики, активные упоминания имени компании в прессе, поддержка раскрученных мероприятий и т. п.), создание благоприятного имиджа руководства компании, вклад компании в развитие общества (глобальная польза от основной деятельности компании, благотворительность, волонтерские программы, экологичность).

Внутренними инструментами построения бренда организации являются: укрепление корпоративной культуры (корпоративные ценности, стиль поведения топ - менеджмента), предложение хороших условий труда в компании («белая» заработная плата, рабочие места, безопасность, расположение и удобство офиса, питание), реализация возможностей обучения и роста, построение справедливой системы вознаграждения, обеспечение доверия сотрудников руководству, понимание целей компании и собственных задач в рамках достижения этих целей. В случае грамотной работы над имиджем компании лучшие сотрудники сами будут стремиться стать частью данной организации. «Это позволяет экономить средства на подборе персонала» [1].

В настоящее время в условиях финансового кризиса компаниям необходима стратегия выживания на рынке. HR - брендинг обычно не рассматривается как инструмент роста и процветания. К этому управленческому рычагу чаще обращаются, когда у организации всё отлично, и появились дополнительные средства, которые можно потратить на развитие персонала. Однако управляющее звено компаний забывает о том, что грамотный hr - брендинг позволяет «привлечь лучших профессионалов, сохранить собственный квалифицированный персонал, повысить производительность труда» [3, с 10.], осуществить инновационные прорывы в развитии компании.

Существует стандартный набор мероприятий hr - брендинга, направленных на внутреннюю аудиторию: повышение качества и удобства офиса; использование современного дизайна помещений; пополнение разнообразных опций соц. пакета; создание внутренних клубов по интересам; организация благотворительных и волонтерских мероприятий, дней профессии, профессиональных конкурсов, встреч с руководством, а также поддержание эффективной системы обратной связи; выдача премий за рекомендацию в компанию друзей и родственников. Среди особых инструментов - работа с родственниками сотрудников: дни открытых дверей, дни здоровья, выездные мероприятия и экскурсии для всей семьи, детские праздники, приглашение жен и мужей сотрудников на ключевые корпоративные праздники (Новый год, День рождения компании) [5, с. 127], подарки и сувениры детям сотрудников, подарки и премирование сотрудников по случаю свадьбы и рождения ребенка. Последняя группа инструментов является особенно затратной для любой компании. Все эти способы работы с персоналом практически уходят в прошлое благодаря целой череде кризисов последних лет.

Следовательно, организациям приходится переходить к другим инструментам создания hr - бренда. То есть, к таким инструментам, которые практически не требуют затрат и позволяют поддерживать благоприятный имидж какое - то время.

В условиях экономического спада менеджмент организации может сосредоточить усилия на внутренней аудитории, обеспечивая сохранение собственного высококвалифицированного персонала. В первую очередь руководству стоит задуматься над корпоративным блогом и аккаунтом в социальных сетях. Так как, согласно исследованиям зарубежных коллег, сотрудники и соискатели вакантных должностей часто используют социальные сети для анализа перспективности потенциального или существующего работодателя. «Бесплатным» инструментом hr - брендинга является интервью с увольняющимся сотрудником. Такое интервью даёт много ценной информации руководству об особенностях работы в компании: сильные и слабые стороны организации, атмосфера в коллективе, содержание работы, условия труда, возможности развития и факторы вознаграждения.

Полезным и незатратным инструментом hr - брендинга является популярный на сегодняшний день конкурентный анализ, который позволяет получить представление о том, как позиционируют свои компании конкуренты в СМИ, что другие компании публикуют на карьерных сайтах и в печатных материалах, какие сильные стороны компаний выходят на первый план. Этот анализ могут постоянно проводить работники кадровой службы организации, изучив все каналы коммуникаций конкурентов с соискателями.

Инструмент работы с будущими кадрами, не требующий особых затрат, - это экскурсии потенциальных кандидатов по офису вместе с небольшими выступлениями сотрудников организации. Для анонсов о таких экскурсиях также используют социальные сети и карьерные сайты. В ходе таких экскурсий или в качестве отдельного мероприятия можно использовать внутренние мастер - классы от сотрудников, которые могут способствовать обучению и обмену опытом между коллегами. И наконец, в менеджменте давно известен инструмент нематериального поощрения. Если заработная плата в компании находится на хорошем уровне, то возможно использование различных форм признания заслуг сотрудника с символической наградой и почётным награждением [3].

Таким образом, в целях экономии бюджета компании в период кризиса грамотная работа над HR - брендом компании позволяет достичь более высокой производительности труда и рентабельности, устойчивости во время экономических спадов, получить больше откликов от высококвалифицированных кандидатов на должности, реализовать снижение текучести персонала, сократить негативное воздействие стресса на сотрудников, повысить уровень удовлетворённости и лояльности клиентов.

Корпоративная социальная ответственности как инструмент укрепления HR-бренда оказывает большое влияние на деятельность организация.

Это обусловлено рядом обстоятельств. Сохранились традиции крупных компаний брать на себя ответственность за социальную обеспеченность своего персонала, неся при этом значительные непроизводственные расходы. При этом недостаточно внимания уделяется созданию безопасных и благоприятных условий труда для персонала. Повышенная требовательность к персоналу и зачастую необеспеченность стабильной работой вызывают абсентеизм, повышенную текучесть и иные негативные проявления оппортунистического поведения персонала. HR-бренд, являясь для многих модным трендом, более относится к элитным компаниям, где велика, а иногда и формально преувеличена роль профессионалов в области управления персоналом, а отраслевая специфика, связанная с созданием высокой добавленной стоимости, позволяет без ущерба для бизнеса нести высокое бремя социальных расходов. В заключение следует констатировать, что корпоративная социальная ответственность как инструмент стратегического управления персоналом называется экспертами в числе главных HR-трендов в зарубежных компаниях, но еще недостаточно развита в российских организациях.



2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ НА ПРИМЕРЕ ОАО «МТС»

2.1 Краткая характеристика ОАО «МТС»

ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 100 миллионов абонентов. Год основания ОАО «МТС» - 1993 год. Лозунг ОАО «МТС»: «На шаг впереди».

Стратегия ОАО «МТС» сфокусирована на создании и развитии телекоммуникационной инфраструктуры в странах присутствия. Это дает «МТС» возможность предоставлять потребителям инновационные, качественные и доступные продукты и услуги связи и, в итоге, способствовать улучшению качества жизни общества. Ориентируясь на потребности клиента, компания стремится к обеспечению «тотальных коммуникаций» - предложению услуг во всех телекоммуникационных сферах - Интернет, телевидение, мобильная и фиксированная связь. Цель - быть ведущим телекоммуникационным оператором на всех рынках присутствия [13]. Основные принципы работы компании: ответственное ведение бизнеса, ответственность оператора связи, равные возможности, инновации, содействие росту экономики и благосостояния общества, ответственность перед государством, долгосрочные инвестиции, нацеленность на результат, информационная открытость.

Население всех регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистана, где «МТС» и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек.

Основные предоставляемые услуги:

-сотовой связи(в стандартахGSMиUMTS);

-фиксированной связи;

-широкополосного доступа в интернет;

-кабельного телевидения;

-сопутствующие услуги, в частности услуги по продаже контента.

Компания регулярно представляет новые тарифные планы и услуги, отвечающие потребностям различных групп абонентов. Наряду с голосовыми услугами высокого уровня качества, «МТС» постоянно расширяет спектр предоставляемых дополнительных услуг на основе технологий передачи данных в мобильных и фиксированных сетях, кабельного телевидения, а также развивает собственную линейку мобильных аппаратов, как телефонов и смартфонов, так и устройств для беспроводного доступа в Интернет - USB-модемов и роутеров. «МТС» также запустила мультимедийный развлекательный портал - универсальный интерактивный магазин с широким выбором лицензионного музыкального, видео и игрового контента и дополнительным функционалом социальной сети [13].

«МТС» уделяет приоритетное внимание сервису и обслуживанию абонентов. Компания развивает собственную монобрендовую сеть из более чем 4150 салонов «МТС» по России и имеет широкую дистрибьюторскую сеть пунктов продаж дилеров «МТС» по всей стране. GPRS-роуминг «МТС» доступен в более чем 200 странах [13].

«МТС» успешно реализует задачи по укреплению лидерства и поддержанию высокой эффективности бизнеса. Основными направлениями развития группы «МТС» стали развитие инфраструктуры новых сетей и точек взаимодействия с потребителями, оператора, использование «умных сетей» и активное развитие Интернет-сервисов для создания дополнительной ценности; развитие инноваций для предоставления абонентам широкого портфеля эксклюзивных аппаратов и сервисов.

Давая характеристику этапу развития компании, нужно отметить, что ОАО «МТС» находится на этапе зрелости: ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде, поддерживается сбалансированный рост, сформирован индивидуальный имидж, основная задача - рост по разным направлениям, учет разнообразных интересов клиентов, премии сотрудникам за индивидуальный результат.

2.2 Анализ персонала ОАО «МТС»

Перед тем, как проводить анализ кадровой политики ОАО «МТС», необходимо провести анализ персонала данной организации, указав его характеристики в динамике. Данные по персоналу указаны в таблице 1.

Таблица 1 - Характеристика персонала ОАО «МТС»

№	Характеристика	2014 г.	2015 г.	Откл.,%
1	2	3	4	5
2	Численность персонала, чел	19930	20519	+3
3	Доля работников, младше 35 лет	71%	75%	+5,6
4	Доля работников с высшим образованием	77%	81%	+5,1
5	Средний стаж работы	5,4 лет	5,8 лет	+7,4
6	Текучесть кадров	10%	7%	-30
7	Уровень абсентеизма	13%	11%	-15,4
8	Коэффициент внутренней мобильности персонала	10%	12%	+20
9	Производительность труда (одного сотрудника), млн. руб.	17,05	26,2	+53,7
10	Средняя зарплата	37660 руб.	44200 руб.	+17,4
11	Затраты на обучение сотрудников (% от общих затрат)	2,74%	0,92%	-66,4
12	Процент создания новых рабочих мест (связ. с разработкой новых проектов)	5%	7%	+40
13	Количество обученных сотрудников, чел	8816	14402	+63,4
14	Чистая прибыль, млрд. руб.	26,6	40,1	+50,8

Данные в таблице наглядно показывают изменения различных показателей в сфере персонала; далее необходимо сделать определенные выводы. Увеличение численности персонала «МТС» свидетельствует о расширении компании, открытии новых офисов и предоставлении новых услуг клиентам, для управления которыми нужны новые сотрудники.

Увеличение доли сотрудников младше 35 лет говорит о заинтересованности компании в молодых сотрудниках, что благоприятно для разработки различных нововведений. Показатель доли сотрудников с высшим образованием увеличивается за счет проведения профессиональных тренингов сотрудников, направления их на обучение, а также учете фактора образования при приеме на работу.

В 2015 г. произошло увеличение среднего стажа работы сотрудников в компании, что является показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации. В 2015 г. также можно наблюдать снижение текучести кадров, ОАО «МТС» добилось такого результата за счет увеличения фиксированных окладов сотрудников, что дает определенную уверенность в завтрашнем дне, а также за счет отмены системы штрафов.

Уменьшение уровня абсентеизма в 2015 г. означает, количество производительного времени работников выросло, компания добилась такого результата, повысив удовлетворенность сотрудников своим трудом (введение различных социальных программ, организация профессионального обучения).

Индикатором эффективности работы компании служит увеличение размера производительности труда на одного сотрудника в 2015 г. до 26,2 млн. руб. и увеличение чистой прибыли до 40,1 млрд. руб. В ОАО «МТС» повысился уровень средней заработной платы 2011 г. по сравнению с 2014 г., ее значение составило 44200 руб., это произошло из-за увеличения средств, направляемых в фонд оплаты труда.Расходы на обучение сотрудников в 2015 г. снизились за счет развития системы внутреннего наставничества. Примером служит направление ключевых сотрудников на тренинги, а они, вернувшись оттуда, делятся полученным опытом с остальными работниками[13].

В 2015 г. на 2% увеличился показатель, характеризующий процесс создания новых рабочих мест, связанных с развитием инноваций. Его изменение связано, соответственно, с открытием новых проектных групп. Также в 2015г. прослеживается увеличение количества обученных на внутренних курсах, сотрудников, это связано с развитием внутренней системы обучения персонала в компании.

В данном разделе был проведен анализ показателей, связанных с персоналом ОАО «МТС». Вывод о том, как изменение данных показателей связано с кадровой политикой организации, возможно будет сделать после проведения анализа непосредственно кадровой политики ОАО «МТС».

2.3 КСО как инструмент HR-бренда

Для любого бизнеса переход на более высокий уровень развития означает не только выход на новые рынки, но и осознание себя в обществе и своей ответственности перед всеми, с кем он взаимодействует, - с клиентами, сотрудниками, акционерами, поставщиками и партнерами, жителями тех регионов, где присутствуют филиалы компании. Понимание этой ответственности и приводит к новому, социально ответственному поведению компании в обществе. При этом реализация программ КСО приносит уникальные дивиденды, позволяя формировать и поддерживать в обществе позитивный имидж деятельности и продукции компании и увеличивать стоимость ее HR-бренда, благодаря чему она привлекает лучших людей на рынке труда и обеспечивает устойчивое развитие бизнеса.

Учитывая острую конкуренцию в телеком-отрасли и высокие требования к сотрудникам, позволяющие МТС из года в год удерживать лидерство, быстро реагируя на меняющиеся реалии рынка России, компания активно применяет инструменты КСО для продвижения HR-бренда и на внешнюю, и на внутреннюю аудитории - не только для привлечения перспективных кандидатов, но и для удержания сотрудников в компании.

Известная во всем мире канадская формула «КСО - PR = HR» как нельзя лучше отражает современные тенденции. Использование инструментов КСО в HR обеспечивает продвижение компании как работодателя среди талантливых и перспективных сотрудников. Исследования GrandThornton показывают, что 65% соискателей хотят работать именно в социально ответственной компании. Согласно репутационному аудиту МТС, проведенному «РОМИР Мониторинг Стандарт» в России, социальные программы имеют наибольшую значимость именно для сотрудников среди всех опрошенных аудиторий. В связи с этим КСО по определению должна являться неотъемлемой составляющей HR-бренда привлекательного работодателя.

КСО-деятельность МТС ведется по разработанной стратегии и учитывает, как особенности бизнеса компании и отрасли телекоммуникаций, так и текущие HR-запросы компании [13].

2.3.1 КСО как составляющая внешнего HR-бренда компании

Более 50% сотрудников МТС не достигли 30-летнего возраста, при этом потребность в молодых талантах, обладающих инновационным мышлением и генерирующих прорывные идеи, в компании очень высока. Ситуацию осложняет демографический кризис в результате спада рождаемости в России в начале 1990-х годов. Согласно внутренним данным МТС, более 70% успешных кандидатов, принятых на работу в организацию в течение двух последних лет, на собеседовании обязательно задают вопросы о ценностях и социальных проектах компании, причем в трех из пяти случаев КСО интересуются именно молодые специалисты. Отсюда специфика проектов МТС в области КСО для внешних аудиторий - направленность на поддержку студенчества, молодых ученых, инноваторов, талантливой молодежи. Реализуя подобные проекты, МТС проявляет свою социальную ответственность в отношении юношества - самой легкоуязвимой и чувствительной группы талантов. МТС помогает молодежи осознать потенциал своих возможностей и тверже стать на ноги в обществе. И молодые таланты всегда благодарно отвечают компании, предлагая новые яркие идеи. Для повышения лояльности молодых перспективных кандидатов к HR-бренду МТС компания создала специальную площадку «Телеком Идея» под лозунгом «Мы открыты для инноваций». На этой площадке с 2011-2015 год были успешно проведены серии специальных проектов:

- студенческий инновационный саммит, в котором приняло участие более 300 молодых ученых, инноваторов и начинающих предпринимателей из Москвы и регионов России плюс 1200 зрителей интернет-трансляции на сайте агентства «ПРАЙМ». Цели саммита - рассказать о перспективных направлениях сотрудничества с бизнесом и государством, научить молодых людей ориентироваться в современной деловой среде;

- первый всероссийский конкурс молодежных инновационных проектов «Телеком Идея», где из 200 конкурсных проектов выбрано 15 победителей;

- ряд творческих конкурсов: «Телеком Хит», конкурс мобильного научного кино «Новые 360о», серия региональных семинаров для «стартаперов» и пр.

- открытие первого центра молодежных инноваций в Обнинске, где молодые ученые занимаются разработкой новых телекоммуникационных продуктов и обучаются специфике телеком-отрасли в ходе бесплатных лекций, семинаров и мастер-классов. В дальнейшем МТС планирует создать подобные центры в наукоемких городах по всей России.

Суммарная аудитория социального проекта «Телеком Идея», включая участников инновационных и творческих конкурсов, публичных мероприятий, зарегистрированных пользователей сайта telecomideas.ru и подписчиков страниц проекта в социальных сетях, составила более 5 тыс. человек. Заметно повысилась привлекательность МТС как работодателя - количество резюме, присланных на начальные позиции в региональных офисах МТС, выросло в 2,5 раза. На постоянную работу в технические, ИТ- и маркетинговые подразделения МТС в России принято 37 молодых специалистов-инноваторов [13].

2.3.2 КСО как составляющая внутреннего HR-бренда компании

Внутрикорпоративная деятельность МТС в области КСО также имеет свои особенности и учитывает, как жизненные приоритеты сотрудников, так и приоритеты общества в целом. По данным исследования ВЦИОМ и Института социологии РАН, проведенного в России, Белоруссии и на Украине, 91% россиян называют поддержку детства главным жизненным приоритетом. С этим утверждением, по результатам внутренних опросов, согласны большинство сотрудников компании. Именно этот факт обусловил ключевое направление программ МТС для продвижения компании как социально ответственного работодателя среди сотрудников - помощь детям и детским учреждениям.

С 2011 года действует внутрикорпоративное детское благотворительное движение «ПРОСТО дари добро», к которому может присоединиться каждый сотрудник. Создание движения позволило свести разрозненные волонтерские инициативы компании в единое целое и сплотить сотрудников вокруг идеи «доброго дела». Включение в название благотворительного движения аббревиатуры ценностей МТС «ПРОСТО» (Партнерство, Результативность, Ответственность, Смелость, Творчество, Открытость) положительно повлияло на восприятие компании сотрудниками как социально ответственного работодателя, в то же время оно успешно решает операционную HR-задачу - усвоение и разделение сотрудниками ценностей компании.

Для объединения вокруг HR-бренда МТС как можно большего числа сотрудников в рамках движения «ПРОСТО дари добро» компания развивает сразу несколько благотворительных программ и КСО-проектов. В рамках волонтерского движения сотрудники МТС поддерживают порядка 40 различных детских учреждений по всей России.

В 2011 году благодаря «переводу» для благотворительных целей бюджетов на корпоративные подарки в компании появились благотворительные программы «Поможем вместе» и «Подари добро», цель которых - оказание помощи больным детям при участии как сотрудников, так и внешней аудитории компании - клиентов и партнеров.

В рамках программы «Поможем вместе», партнером которой стал Российский фонд помощи Издательского дома «Коммерсантъ», сначала объявляется сбор средств на помощь конкретному ребенку среди сотрудников МТС, затем собранную сотрудниками сумму компания удваивает из собственного благотворительного фонда. Остаток средств перечисляют читатели газеты «Коммерсант». За осень и зиму 2011 года провели пять таких акций, собрав силами МТС 1,2 млн руб.[13].

Для оказания помощи детям в рамках программы «Подари добро» используется бюджет, который ранее тратился на брендированные подарки партнерам и клиентам. Корпоративные клиенты получают к празднику не шаблонные подарки, а открытки с информацией о детях, вылеченных на средства от их корпоративных подарков. МТС создает по-настоящему широкое благотворительное движение, сегодня к открытой программе «Подари добро» активно присоединяются наши партнеры и клиенты. Информацию о нуждающихся в операции детях предоставляет СК «РОСНО», а проводником благотворительных взносов выступает фонд «Созидание». На текущий момент МТС перечислила порядка 7,8 млн руб., оплатив операции и лечение 32 детям.

Активная позиция компании и менеджмента в вопросах КСО и благотворительности, системность и основательность стратегии отразились на отношении сотрудников к проводимым мероприятиям - фиксируется ежемесячное повышение активности персонала в проводимых акциях, сегодня у нас несколько сотен волонтеров, и сотрудники предлагают новые благотворительные проекты. Так, в 2014 году юридический блок МТС выступил с инициативой проведения благотворительной ярмарки, средства от которой были перечислены в благотворительный фонд «Подари жизнь». По результатам опроса вовлеченности персонала МТС, организованного международной консалтинговой компанией HayGroup в 2014 году, более 80% сотрудников отметили, что гордятся работой в МТС.

Студенческие КСО-проекты и благотворительность не просто стали составляющей HR-бренда МТС, формируя имидж социально ответственного работодателя в глазах внешних и внутренних аудиторий, но и позволили компании проявить свою гражданскую позицию в отношении наиболее уязвимых и незащищенных членов общества.



3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ HR-БРЕНДА КОМПАНИИ

Талaнтливые и вовлеченные сотрудники - важнейший источник стратегического преимущества в бизнесе. Именно они определяют корпоративную культуру и способность компании принять вызов завтрашнего дня. Но есть нюанс - эту категорию сотрудников нужно суметь удержать в компании, что само по себе очень непростая задача.

В компании у каждого сотрудника должны быть возможности, чтобы проявить себя, раскрыть свой потенциал и достаточно быстро продвинуться по карьерной лестнице, планировать свое развитие в соответствии со своими ожиданиями и возможностями компании.

В компании для каждого уровня сотрудников - начиная от медицинских представителей и заканчивая топ - менеджментом - должны быть свои возможности для развития.

Для развития благоприятного имиджа компании как работодателя необходимо выстроить четкую стратегию построения бренда работодателя, поставить реальные цели и обозначить способы их достижения. Уделять больше внимания персоналу компании, создавать условия для развития, роста и дальнейшего продвижения сотрудников, а не растить опытные кадры для конкурентов и других сфер деятельности. Пересмотреть мотивацию сотрудников, уделить большее внимание непрямой материальной и не материальной мотивации ценных сотрудников.

Укрепление имени компании также окажет положительное влияние на развитие HR - бренда во внешней среде, так как по нашим наблюдениям, несмотря на известность продуктового бренда компании, название компании - производителя недостаточно известно в широких кругах, что в свою очередь также влияет на количество отзывов на открытые вакансии компании.

Составим список конкретных рекомендуемых мероприятий:

1) Необходима разработка общей концепции ключевых ценностей, которые компания может предложить своим сотрудникам - ценностное предложение компании (EmployerValueProposition - EVP). Это перечень тех факторов, по которым люди могут выбирать работу в компании и впоследствии связывать себя с ней. Концепция должна обобщить информацию об организационной культуре компании, о стиле управления, компетенциях наиболее успешных работников и др. Это и будет основная идея, которую в последующем будет транслировать HR-бренд компании, как среди своих сотрудников, так и среди потенциальных кандидатов.

2) Предлагаем подготовить рекламно-информационный материал о компании, в котором необходимо сделать акцент не на продуктах и услугах, а на ее конкурентных HR-преимуществах. Это может быть видеоролик, либо презентация о компании, о ее истории, о ее традициях, о людях, работающих в компании. К подготовке материалов для презентации нужно привлечь сотрудников компании, что позволит им почувствовать свою значимость, причастность к компании. Презентация должна активно использоваться как в работе с действующим персоналом, для донесения преимуществ работы в компании, так и в рекламно-информационных мероприятиях во внешней среде.

3) Также необходимо использовать при проведении как внутренних, так и внешних HR-мероприятий разнообразную брендированную продукцию

4) Считаем возможным и необходимым привлекать менеджмент компании к рекламе ее HR-бренда (личные письменные и устные обращения к сотрудникам, выступления на различных внутренних мероприятиях, съемки в рекламе и др.)

5) Результаты проведенного опроса удовлетворенности позволяют обозначить три ключевых направления, по которым необходимо реализовывать соответствующие мероприятия в компании: совершенствование системы оплаты труда, формирование системы обучения и развития персонала, улучшение социально-психологического климата в коллективе. При планировании таких мероприятий необходимо учитывать интересы и приоритеты всех сотрудников организации.

6) Необходимо проводить мониторинг заработной платы компаний-конкурентов, развивать систему мотивирования персонала, как материального, так и нематериального. Мотивирование должно иметь индивидуальный подход. Возможны дополнительные мотивационные программы для сотрудников со стажем работы более двух лет.

7) Наибольшее неудовлетворение увольняющихся сотрудников компании в настоящее время связано с отсутствием перспективы профессионального и карьерного развития в компании. В связи с этим, очевидна необходимость упорядочивания и регламентации системы внутренней ротации персонала. Каждому сотруднику должны стать понятны возможности, условия и критерии его должностного передвижения. При закрытии вакансий в первую очередь стоит рассматривать внутренних кандидатов, формировать кадровый резерв.

8) Командообразующие мероприятия. Важным направлением повышения внутренней привлекательности должны стать мероприятия, направленные на формирование у сотрудников чувства единства, причастности к компании, вовлеченности. В настоящее время подразделения компании территориально разбросаны, многие сотрудники не знают друг друга, и не имеют возможности лично общаться. При этом, нередко взаимодействуют (по телефону, по e-mail) при решении различных текущих профессиональных вопросов. Необходимо рассмотреть возможность проведения общекорпоративных мероприятий (возможно, спортивных, творческих или профессиональных конкурсов), в которых бы принимали участие сотрудники из разных региональных подразделений. Организация и проведение таких мероприятий возможна при непосредственном участии самих сотрудников компании.

9) Опросы об удовлетворенности сотрудников различными аспектами деятельности в организации необходимо проводить регулярно, и учитывать их результаты при планировании мероприятий по повышению внутренней привлекательности компании. Развитие внутренних коммуникаций в компании. Развитие корпоративной культуры.

10) Необходимо упорядочить работу с теми сотрудниками, которые увольняются из организации. Считаем необходимым также провести инструктаж руководителей, которые непосредственно взаимодействуют с увольняемыми сотрудниками, и разъяснить им важность корректного общения с увольняемыми. Ведь уволенный сотрудник несет информацию о компании во внешнюю среду, на рынок труда. И то, какой будет эта информация, во много зависит от эмоций, с которыми сотрудник уйдет из компании

11) С целью повышения привлекательности компании для потенциальных соискателей, формирования правильных ожиданий у потенциальных сотрудников необходимо разработать портальное решение для продвижения компании в интернет-среде (специализированных job-сайтах, социальных сетях). Информация о компании, о ее корпоративной культуре, философии, истории, базовых ценностях, о ее людях должна быть представлена в едином корпоративном стиле, интересно, наглядно, доступно и удобно для пользователей.

12) Необходимо проанализировать представленные в СМИ описания вакансий. Текст вакансии должен привлекать внимание, вызывать интерес у целевой аудитории (то есть, именно у тех кандидатов, которых компания хотела бы привлечь в качестве потенциальных сотрудников на данную должность). В объявление о вакансии можно добавить интервью с руководителем компании, где транслируются основные ценности. Представить фото наиболее успешных сотрудников компании и их реальные "истории успеха"

13) Необходим мониторинг имиджа компании как работодателя в интернете и других СМИ (например, наличие негативных отзывов на сайтах-"антиджобах", в "черных списках" работодателей и др.).

14) Необходимо задействовать более широкий спектр каналов привлечения кандидатов в компанию. Так, например, в настоящее время совсем не используется такой канал привлечения, как участие в ярмарках вакансий, или проведение специализированных ярмарок вакансий в компании. При правильной подготовке данного мероприятия они дадут положительный эффект, поскольку те, кто посещает данные мероприятия - это люди, находящиеся в активном поиске работы. Кроме того, это и хорошая возможность донести напрямую большому количеству потенциальных кандидатов информацию о компании, о ее конкурентных преимуществах (через демонстрацию рекламных материалов, через использование HR-символики компании). Непосредственное общение с большим числом соискателей позволяет выявлять те факторы, которые являются для них решающими при выборе работодателя.

15) Также необходимо активизировать контакты с профильными кафедрами региональных средних профессиональных и высших учебных заведений. В настоящее время такие контакты не используются совсем.

16) Такие контакты могут реализовываться через участие представителей компании в днях карьеры, в организации профессиональных конкурсов для студентов профильных специальностей, через размещение рекламных флаеров, листовок в целевых вузах/факультетах (учебные корпуса и общежития).

17) Важный элемент формирования внешнего имиджа - это организация первой встречи кандидата с компанией, то есть процесса собеседования. Необходимо обратить внимание на внешний вид тех помещений в региональных офисах, где проводятся собеседования, в случае необходимости, навести в них соответствующий порядок. Необходимо оборудовать места, где пришедшие на собеседование кандидаты смогут заполнить анкету и ожидать собеседования (стол, стулья, ручки, бланки анкет, стенд с образцами заполнения). Обязательно размещение в данных помещениях рекламной информации (флаеров, буклетов о компании). Возможно использование технических средства (например, телевизора) для трансляции видео-ролика или презентации о компании. Или же разместить презентационные материалы о компании (фотографии) на специальном стенде.

18) Поскольку первичные собеседования с кандидатами проводятся непосредственно в региональных подразделениях, необходимо проводить обучение тех руководителей, которые задействованы в этом процессе, так как руководитель в процессе собеседования выступает носителем имиджа компании, и именно от него во многом зависит первое впечатление кандидата о компании. Такое обучение может проводиться силами сотрудников дирекции по персоналу. В процессе обучения важно разъяснять руководителям их ответственность в этом процессе. Руководители должны владеть информацией о компании, о ее конкурентных преимуществах и должны уметь доносить эту информацию до кандидатов, Руководители должны понимать, что от профессионализма их общения нередко зависит решение кандидата - хочет он, или не хочет работать в данной компании. Необходимо провести обучение руководителей навыкам оценки ключевых компетенций.

В условиях недостатка квалифицированных кадров одним из основных инструментов привлечения сотрудников становится привлекательный имидж работодателя. Стабилизация бизнеса и обострение борьбы за рынок послужили причиной повышения требований к специалистам и обострению конкуренции за наиболее квалифицированные кадры.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог нашей работы можно сделать следующие выводы.

Нами были выполнены все поставленные задачи, подтверждена гипотеза и достигнута цель исследования.

В первой главе мы детально проанализировали различные теоретические аспекты проблемы HR - бренда.

Термин "бренд работодателя" изначально определяется как набор качеств организации-работодателя, которые ассоциируются у целевой аудитории с положительным ее имиджем и уникальным набором материальных и нематериальных преимуществ, выделяющих данную организацию на рынке труда.

Отмечен междисциплинарный характер проблемы HR-брендинга, и, конечно, для более полного понимания его сути необходимо рассматривать его маркетинговую сторону. Однако, в своей работе мы сделали акцент именно на те аспекты HR-бренда, которые имеют отношение к сфере управления персоналом.

Формирование бренда работодателя в наши дни является значимой концепцией при развитии организации. Однако, это очень сложный, многогранный, многоступенчатый процесс, который необходимо проводить с осторожностью, поэтапно и на всех уровнях взаимодействия с работниками, потенциальными и нынешними, соискателями и партнерами. Сообщения и обещания организации, которые не только озвучиваются, но и выполняются, способствуют повышению имиджа компании на рынке. В результате, больше потенциальных сотрудников будут проявлять интерес к работе с организацией. Это помогает эффективно находить настоящие таланты для работы в компании, и опережать конкурентов в развитии. Наконец, бренд работодателя создает огромные и обширные связи между сотрудниками, работодателями и соискателями на рынке труда.

...