Отечественный и зарубежный опыт применения маркетинга персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО" Чувашский государственный педагогический университет им. И.Я. Яковлева"

Кафедра Менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: "Маркетинг персонала"

на тему: "Отечественный и зарубежный опыт применения маркетинга персонала."

Выполнила: студентка 3 курса

Кудрявцева Е.В

Научный руководитель: кандидат

экономических наук

Ильина Е.А

Чебоксары 2016.



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ПОНЯТИЕ И СРЕДСТВА КАДРОВОГО МАРКЕТИНГА

1.1 Сущность и применение маркетинга персонала

1.2 Сущность и задачи управления

1.3 Технология управления

2. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ПРИМЕНЕНИЯ МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА

2.1 Зарубежный опыт применения управления персонала организации1

2.2 Модели управления

3. ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ ПРИМЕНЕНИЯ МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА

3.1 Отечественный опыт применения управления персонала организации

3.2 Современное состояние отечественной кадровой политики

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Маркетинг персонала является относительно новым понятием. В мировой практике управления человеческими ресурсами он нашел свое применение лишь в начале 90-х гг. прошлого столетия. Следует отметить, что даже в этих немногих случаях функции маркетинга часто подменяются функциями планирования потребности в персонале и организации рекламной кампании. При этом определение и покрытие потребности в персонале носит, как правило, так называемый "реактивный" характер на возникновение вакансии, но не работает на достаточно длительную перспективу. Такое положение характерно не только для российских, но и для многих зарубежных компаний.

Актуальность исследования: недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки части персонала промышленных предприятий затрудняет их адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников промышленных предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.

Практическое значение теории управления или менеджмента как современной системы управления предприятием, фирмой в российских условиях чрезвычайно велико. Связано это, прежде всего с особенностями становления в России рыночных отношений. Поиск специфической, экономически и культурно обусловленной стратегии развития этих отношений встает перед проблемой адаптации и совместимости традиционных ценностей национальной экономики, мировой методологии и практики менеджмента.

Проблема управления персоналом промышленных предприятий относится к числу важнейших проблем современного менеджмента, является актуальной и требует системного рассмотрения.

Целью данной курсовой работы является изучение западной и отечественной школы развития маркетинга персонала, и осуществить состояние и перспективы маркетинга персонала на опыте зарубежного и отечественного применения.

Для написания данной курсовой работы были поставлены следующие задачи:

1. Изучить функции и технологии маркетинга персонала;

2. Изучить нормативно-правовые основы маркетинга персонала в организации;

3. Изучить опыт применения управления персоналом в различных странах;

4. Состояние и перспективы развития кадрового потенциала России и зарубежных стран;

Объектом исследования является зарубежный и отечественный опыт управления персоналом.

Предметом исследования являются процессы управления персоналом предприятия в условиях рыночной системы экономических отношений.

В первой главе мною рассмотрены понятие и функции маркетинга персонала;

Во второй и третьей главе рассмотрен зарубежный и отечественный опыт применения управления персоналом;



1. ПОНЯТИЕ И СРЕДСТВА КАДРОВОГО МАРКЕТИНГА

1.1 Сущность и применение маркетинга персонала

Маркетинг персонала - это вид деятельности, который направлен на выявление потребности в персонале, а также удовлетворение этих потребностей, то есть покрытие потребности организации в персонале.

С одной стороны, маркетинг персонала, можно рассматривать как философию организации и стратегию управления человеческими ресурсами компании, а с другой стороны, маркетинг персонала - это одна из функций кадровой службы организации.

Маркетинговая деятельность в сфере управления персоналом включает в себя:

· Анализ внешних и внутренних факторов;

· Разработку требований к персоналу;

· Выявление потребности в персонале;

· Расчет затрат на персонал;

· Разработка мероприятий, необходимых для покрытия потребности в персонале.

Однако, маркетинг персонала подходит к вопросу определения и покрытия потребности в персонале с точки зрения рыночного подхода.

С позиции маркетинга персонала - рабочее место в организации представляет собой продукт, который продается на рынке труда. Компания стремится создать такое рабочее место и такие условия труда для своих сотрудников, чтобы его можно было выгодно продать, привлечь более квалифицированных специалистов.

Поэтому маркетинг персонала можно также трактовать как вид управленческой деятельности, направленный на привлечение, удержание, обучение и мотивацию высокопрофессиональных специалистов, умеющих и желающих оказывать качественные услуги клиентам организации.

Философия маркетинга персонала довольно проста: через эффективное удовлетворение нужд сотрудников, которые взаимодействуют с потребителями, организация увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять и, тем самым, удерживать своих клиентов, чем обеспечивает себе стабильное развитие на рынке.

Для достижения целей маркетинга персонала, комплекс маркетинга должен включать в себя несколько элементов:

· Введение корпоративной культуры;

· Формирование и развитие маркетингового подхода к персоналу;

· Распространение маркетинговой информации среди служащих;

· Введение системы поощрения и награждения;

· Кадровый аудит.

Маркетинг персонала выполняет несколько функций в организации:

1 Информационная функция;

В рамках данной функции маркетинг персонала позволяет собирать информацию для кадрового планирования. Маркетинг персонала исследует информацию о требованиях, которые предъявляют на рынке труда к должностям работники, к рабочим местам, изучает внешнюю и внутреннюю среду организации, исследует рынок труда и имидж компании как работодателя.

Источниками кадровой информации являются правительственные программы и законы, аналитические материалы и статьи, службы занятости и трудоустройства, рекламная информация других организаций и др.

Информационная функция маркетинга персонала предполагает изучение требований, которые предъявляют к профессии, должности и рабочему месту кандидаты на вакантные должности.

Требования включают в себя несколько параметров: способности, знания, умения, навыки, опыт работы, личные качества специалиста, психофизиологические характеристики, мотивация, направленность личности, сфера интересов, ценности, обучаемость.

Требования к должности изучаются с помощью квалификационных справочников, классификаторов, аналитических материалов. На основе полученной информации, специалисты по маркетингу персонала составляют внутренние документы, которые содержат необходимые характеристики.

Также предметом исследования является внешняя и внутренняя среда предприятия. К первой относятся политические, экономические факторы, технологии и наука, содержание труда, законодательная база, конкурентная среда. К последней - особенности организации: цели, миссия, стратегия, финансовые возможности, сфера деятельности компании, кадровая политика и т.п.

Выполнение информационной функции маркетинга персонала невозможно без изучения рынка труда, структуры развития персонала, мотивационных установок сотрудников, бизнес-процессов, культуры взаимоотношений и т.п.

Важным этапом является изучение имиджа предприятия как работодателя с точки зрения других компаний, внутренних сотрудников компании и потенциальных работников.

Информационная функция маркетинга персонала позволяет выделять области, в которых могут возникнуть проблемы с человеческими ресурсами и вовремя предпринимать профилактические меры.

2. Аналитическая функция;

При помощи данной функции, персонал-маркетинг обрабатывает всю полученную информацию, и подготавливает новую информацию для разработки мероприятий, необходимых на повышенияе конкурентоспособности компании и ее развитие.

Анализ данных производится с помощью специальных методов, которые используют в маркетинге.

3. Коммуникативная функция;

Цель этой функции - установить контакт с субъектами рынка труда таким образом, чтобы полностью удовлетворить потребность в персонале организации. Коммуникация налаживается как с внешним рынком труда, так и с сотрудниками организации.

Исполнение данной функции включает в себя сегментирование рынка труда по различным параметрам: географическому, демографическому, региональному, экономическому, политическому и т.п.

Сегментирование рынка труда позволяет более эффективно распределять ресурсы организации с целью достижения целей компании.

Коммуникативные связи налаживаются с помощью служб трудоустройства и занятости населения, при сотрудничестве с учебными центрами и заведениями, при помощи кадровых агентств, через своих сотрудников, через средства массовой информации, при взаимодействии с другими работодателями и т.п.

Маркетинг персонала использует методы, представляющие собой синтез маркетинговых и кадровых методов управления. Главное отличие маркетинга персонала от классических общепринятых в нашей стране методов планирования персонала в том, что маркетинг персонала рассматривает рынок труда именно как рынок, то есть сферу, действующую по рыночным законам. Это позволяет маркетингу персонала повысить конкурентоспособность предприятия.

1.2 Сущность и задачи управления

Целью маркетинга персонала является оптимальное использование человеческих ресурсов организации путем создания максимально благоприятных условий труда и коммуникаций, способствующих повышению их эффективности; развитию в каждом сотруднике приверженности, лояльности своей организации и стремления к достижению целей фирмы. В зависимости от направления реализации маркетинг персонала может подразделяться на внутренний и внешний. Задачей внешнего маркетинга персонала является формирование базы информационно-интеллектуальных активов фирмы во внешней среде для создания положительного и привлекательного образа фирмы на рынке трудовых ресурсов. Путем планомерной реализации ряда маркетинговых мероприятий предприятия таким образом приобретает приоритетную позицию наиболее востребованного работодателя среди специалистов на рынке труда. Это в свою очередь сопровождается обратными откликами со стороны рынка. Специалисты присылают на предприятия свои резюме с целью резервирования данных о них в информационной базе фирмы, которая используется сотрудниками управления человеческими ресурсами при поиске персонала на вакантные должности. Формирование такой базы является ценным интеллектуальным активов компании, который может быть использован не только в целях найма, но и в целях анализа ситуации на рынке, выявления переизбытка или нехватки лиц определенных специальностей, что используется для разработки и корректировки не только кадровой стратегии, но и общей бизнес-стратегии компании. Внутренний маркетинг персонала ориентирован на уже занятых в производственном процессе сотрудников предприятия и служит инструментом повышения эффективности их труда за счет выявления и создания максимально благоприятных условий работы в организации. Достоинством внутреннего маркетинга является обеспечение высоких стандартов качества на всех этапах создания стоимости, а не только на стадии выпуска конечного продукта. Благодаря ему повышается мотивация сотрудников к труду, а значит, он может рассматриваться как инструмент управления качеством продуктов и услуг.

Ясно, что управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д.

Одним из самых широко применяемых методов повышения научно-образовательного потенциала является обучение. Способы обучения персонала крупных корпораций вырабатываются согласно общей стратегии деятельности компании и включают программы и методы обучения персонала для работы в своих подразделениях. Можно выделить наиболее распространенные методы, применяемые в российских и зарубежных компаниях:

1. организация постоянного обучения по специализированным программам компании - метод, распространенный среди крупных транснациональных компаний. Характерен опыт компании «АйБиЭм» (IBM): постоянное повышение квалификации сотрудников проводится по программам корпорации, на него отводится 5% рабочего времени;

2. обучение на рабочем месте в процессе работы предусматривает работу обучающегося работника вместе с опытным сотрудником компании для освоения специфики производственного процесса на предприятии;

3. обучение в учебных центрах - в данном случае компании направляют своих сотрудников в специализированные учебные заведения для подготовки по различным программам (например, MBA) либо для освоения специальных технологий, использующихся только в данной организации (например, «Тойота»).

Развитие персонала в российских компаниях осуществляется в том числе с помощью внутреннего и внешнего обучения. Так, в крупных российских корпорациях (ОАО «Газпром», ОАО «Северсталь», ОАО «Мечел», Объединенные энергетические компании, ОАО «МТС», ОАО «ОХК «Уралхим» и др.), функциональными подразделениями осуществляется планирование обучения своих сотрудников на год, планы консолидируются департаментом по управлению персоналом, который в дальнейшем заключает договоры с контрагентами на обучение. Помимо этого, возможно и внеплановое обучение сотрудников за счет компании. Обучение за счет компании является эффективным средством мотивации сотрудников, которое повышает лояльность специалистов к компании, а также служит дополнительным способом снижения текучести кадров, так как часто компании заключают дополнительное соглашение к трудовому договору с сотрудником, прошедшим обучение, и обязуют его работать в компании определенный период времени (как правило, до 5 лет) либо в случае расторжения трудового договора по инициативе работника возмещать стоимость обучения компании.

В быстро развивающихся компаниях возрастает потребность в увеличении количества менеджеров среднего звена, которые были бы включены в единую управленческую и корпоративную культуру. Эту проблему позволяет решить корпоративный университет. Однако корпоративные университеты призваны решать гораздо более широкий круг вопросов. Сам факт создания внутри структуры единого общего подразделения, выполняющего некоммерческие задачи стратегического характера, говорит о тенденции развития. Кардинальное отличие корпоративного университета от штатного тренинг-центра в том, что он может развивать всех сотрудников компании, организовывать обучение именно по тем направлениям и в таких масштабах, которые потребуются, т.е. корпоративный университет не только предлагает программы обучения, но и выявляет потребность в обучении в рамках всей организации. После обучения в корпуниверситете сотрудникам выдаются сертификаты, некоторые корпоративные университеты являются самостоятельными хозяйственными субъектами и имеют лицензии на ведение образовательной деятельности.

Данный способ имеет множество преимуществ: он менее затратный, позволяет организовать обучение, учитывая специфику компании, сферу ее деятельности, экономить время на переезды до места обучения, а также является способом поддержания и развития корпоративной культуры.

Как показывает практика, инвестиции в образование сотрудников дают ощутимый экономический эффект. Образование и подготовка на производстве повышают уровень знаний человека, а следовательно, увеличивают объем и качество человеческого капитала. При повышении уровня образования эффективность труда работника повышается либо посредством увеличения производительности труда, либо посредством получения знаний, которые делают работника способным осуществлять такую трудовую деятельность, результаты которой представляют большую значимость.

Исследования, проведенные профессором кафедры образования Пенсильванского университета Робертом Земски совместно с экономистом Лайзой Линч из Школы бизнеса Флетчера при университете Тафта и профессором менеджмента из Уортона Питером Капелли (было проанализировано более трех тысяч ста рабочих мест), показали, что при десятипроцентном повышении уровня образования суммарная производительность возрастает на 8,6%. Для сравнения: при таком же увеличении основных фондов производительность труда повышается всего на 3,4%. Иначе говоря, предельная прибыль от инвестиций в человеческий капитал почти втрое превышает прибыль от капиталовложений в технику2.

Г. Псахаропулос приводит данные по динамике социальной отдачи на инвестиции в образование по доходам стран на душу населения. В большинстве беднейших развивающихся стран с низким уровнем дохода на душу населения социальная отдача начального образования равна 23%, среднего - 15%, а отдача высшего - 11%. В наиболее развитых странах мира с высоким уровнем дохода (ОЭСР) социальная отдача начального образования равна 14%, среднего - 10%, высшего - 8%.

Исследования, в которых сравнивалось академическое, или общее, и техническое, или профессиональное, среднее образование показали, что в среднем отдача первых 16%, а вторых - 11%. И здесь решающим фактором являются издержки: профессиональное обучение требует больших затрат, чем общеакадемическое образование

Чтобы раскрыть содержание управленческой деятельности, уточним сначала, что является объектом и субъектом управления. Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).

Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Содержание управления персоналом составляют:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры; - межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Управление в кибернетическом понимании представляет собой, как известно, целенаправленное воздействие на систему и ее элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода ее в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этой системы.

Целями регулирования в общем виде являются обеспечение, поддержание и предупреждение тех или иных последствий в зависимости от конкретного характера проявлений со стороны объекта управления.

Стабильное функционирование системы, ее надежность во многом зависят от оперативности отклика на возникающие нарушения ("сбои") в системе. Оценка состояния системы, ее изменение под действием любого принятого управленческого решения требуют как раз учета этих связей, упреждения негативных откликов на разных уровнях. А поскольку оперативно обеспечить такой отклик трудно, необходимо ориентироваться на методы управления, обеспечивающие или поощряющие ее самоорганизацию. Вместе с тем следует учитывать и такую особенность системы "Кадры": реакция на ситуацию, возникающую под влиянием внутренних и внешних факторов, часто не бывает немедленной, даже оперативно принятые меры могут сказаться лишь через определенное время (временной лаг).

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.

Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов. Методы выступают как способы реализации принципов.

К частным принципам относятся соответствие функций управления целям производства; индивидуализация работы с кадрами (индивидуализация подбора кадров, учет пожеланий конкретного работника, индивидуализация при высвобождении, продвижении, оплата по результатам труда и т.п.); демократизация работы с кадрами (с учетом коллективного мнения работников при приеме важнейших кадровых решений, конкурсное замещение вакантных должностей, демократичность в методах управления и стиле руководства и т.п.); информатизация кадровой работы, обеспечение ее уровня, достаточного для принятия обоснованных решений; подбор кадров для первичного производственного коллектива с учетом психологической совместимости и др.

Аналогичное положение и с методами, используемыми в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные - и большое количество конкретных, частных методов.

Экономические методы - это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику на предприятии (в организации).

Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и программно-целевого управления.

Построение управления персоналом на принципах системного подхода и анализа означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении кадров с учетом внешней и внутренней среды, всей полноты взаимосвязей.

Необходимость комплексного, программно-целевого по своему характеру подхода обусловлена тем, что отдельные виды деятельности в рамках управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления.

В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов: персонал маркетинг кадровый управление

Ш планирование - определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;

Ш организация - работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.;

Ш регулирование - межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;

Ш контроль - контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;

Ш учет - получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д.

1.3 Технология управления

Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приёма до увольнения: это найм, отбор, приём персонала; деловая оценка персонала при приёме, аттестации, подборе, профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использование; организация труда и соблюдение деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение отдела управления персоналом.

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным, комплексным, работо-технике, наукоёмкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. В следствии их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) - главная отличительная черта современности. Современное производство всё больше требует от работников качеств, которые не только формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К такому числу качеств относятся: высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства является его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм её использования, степени вовлечения работника в дела организации.

Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения. Всё это требует роста численности кадровых отделов. В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии - на 38 человек.

Основу управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок; умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

В последнее время во внутриорганизационном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы). Методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию. Новое явление в сфере обслуживания кадровой работы обособление функций подбора ключевого персонала, руководителей и специалистов в особый ряд инфраструктурных организаций (executire Search firms). Некоторые из них ведут счёт на сотни тысяч рекомендованных и принятых клиентами на работу специалистов. А число самих фирм, например, в США оценивается примерно в 1,5 тысячи. Самая значительная по масштабу кадровых услуг - сфера профессиональной подготовки и повышения квалификации. На её долю приходится от 20 до 40% всей суммы, затраченной организациями в этой области. Причём создан такой обширный рынок учебных материалов, программ, технических средств обучения. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную роль системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуются работники?»

Различают понятия «набор» и «найм кадров». Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала [3, с.58].

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребностей (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путём анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

3) определение основных источников поступления кандидатов;

4) выбор методик оценки и подбора кадров.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

Приведу пример из опыта США.

Опрос работников отдела кадров организации промышленной сферы и сферы обслуживания США выявили следующие источники найма персонала: справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах, местные школы, службы занятости (по трудоустройству), частные агентства по найму, специальные собрания - сборы заинтересованных лиц; объявления в специальных изданиях, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска.

В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации администрации следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приёме на работу.



2. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ПРИМЕНЕНИЯ МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА

2.1 Зарубежный опыт применения управления персоналом организации

В последние годы сильно развивается маркетинг персонала как интернациональное явление. Как известно, многие страны Западной Европы столкнулись с проблемами демографического характера, с проблемами изменения приоритетов кандидатов при найме. В связи с этим для многих западных предприятий стал актуален не только национальный рынок труда, но и международный. Также выведение маркетинга персонала на новый межгосударственный уровень западными компаниями можно объяснить стремлением к развитию. Модели выведения маркетинга персонала за пределы своих стран отличаются друг от друга. В Германии, например, давно привлекают молодежь из менее благополучных стран с хорошей демографической ситуацией для прохождения стажировок, что в дальнейшем может послужить долговременным трудоустройством. Изначально ситуация складывалась таким образом, что, в основном, приглашали молодежь со средним техническим образованием. Теперь же свои приглашения адресуют исключительно молодым специалистам с высшим образованием. Вероятно, это вызвано постепенным заполнением рабочих мест.

В большинстве фирм ведущих зарубежных стран маркетинг персонала был внедрен и успешно адоптирован в системе управления организацией. Многие современные предприятия практикуют индивидуальный подход к своему работнику и максимальное удовлетворение всех его нужд. И это касается не только материального аспекта. Методология маркетингового исследования применяемая в анализе факторов повышения эффективности организации позволяет руководству определять, какие еще рычаги помимо материального стимулирования, предоставления социального пакета и прочих традиционных внутрифирменных стимулов, может быть использовано для повышения мотивации конкретного сотрудника к более производительному труду и генерированию идей. Маркетинг персонала позволяет руководству организации получить осведомленность не только о тех факторах, которые способствуют повышению удовлетворенности конкретного сотрудника условиями его работы в организации, но и определить его жизненные идеалы и ценности, не внедряясь при этом в его частную жизнь. Использование данных сведений в разработке программы стимулирования является наиболее эффективным с точки зрения повышения мотивации. Так, если выявлено, что ценного сотрудника крупной корпорации интересует творчество конкретного оперного исполнителя, в качестве поощрения за свой труд он может получить билеты на закрытое мероприятие с выступлением фаворита. Тем самым работодатель демонстрирует сотруднику свою осведомленность, внимание, уважение и заботу о его нуждах. Личностный подход в данном случае формирует еще большую приверженность сотрудника своей фирме. Достаточно представительным с точки зрения демонстрации эффективного применения маркетинга персонала, является опыт легендарной авиакомпании Southwest Airlines. Компания нанимает людей прежде всего за их отношение, после чего обучает навыкам, необходимым для выполнения работы. В компании полагают, что для выбора правильных сотрудников, необходимо обращать внимание не столько на профессионализм, сколько на умение думать вне привычных рамок, работать в команде, не бояться быть собой; честность и соблюдение правил этики; коммуникабельность, способность к взаимодействию в коллективе; серьезность в отношении к работе, но умение смеяться над собой. Необходимые качества сотрудников определяются разными способами. Это могут быть вопросы при интервьюировании типа «Расскажите нам о слу- чае, когда вы уладили проблему с клиентом благодаря чувству юмора». Это может быть мнение сотрудника, который столкнулся в коридоре с соискателем. Каждый потенциальный работник компании незаметно «интервьюируется» еще до того, как он попадает в кабинет на собеседование и в этом процесс задействован весь коллектив организации. Болезненный для каждого новичка процесс адаптации в компании в Southwest проходит максимально комфортно за счет специальной программы, названной «Близкие сердца». В рамках ее реализации отдельные сотрудники получают специальные футболки наставников и берут под свое крыло на полгода и более новичков. А сам процесс знакомства с компанией проходит в исключительно шуточном формате, наполненном доброжелательностью со стороны всего коллектива. Традиционным для компании является то, что ее руководители периодически посещают различные филиалы Southwest, посылают сотрудникам открытки ко дню рождения, сообщают им об отзывах пассажиров относительно уровня и качества оказанных им услуг персоналом фирмы. По оценкам одного из бывших руководителей компании реализация внутреннего маркетинга персонала создала у сотрудников такую лояльность и приверженность своей организации, которая могла бы удержать их даже в случае невыплаты зарплат в условиях кризиса [3, 96]. А за счет внешнего маркетинга персонала Southwest Airlines была признана Forbes одним из самых завидных работодателей в США [10; 11]. Нужно отметить, что развитие маркетинга персонала происходит за рубежом достаточно динамичными темпами, вовлекая все большее число компаний, независимо от размера и видов деятельности. А многие крупные корпорации будь то Starbuck, Wal-mart, Hewlett-Packard, Toyota, Coca Cola Co. Формулируют свои собственные программы маркетинга персонала, адаптивные их корпоративным культурам, а также разрабатывают методики по оценки их эффективности.

2.2 Модели управления персоналом

Рассмотрим в качестве примера применения маркетинга персонала в организации в различных странах. Модели корпоративного руководства различны. Четыре модели, наиболее ярко характеризующие различные подходы к корпоративному руководству - англо-американская, немецкая, японская и семейная.

Англо-американская модель корпоративного управления характерна для США, Великобритании, Австралии, Канады и Новой Зеландии. Отличия определяются законодательством каждой страны. Ниже рассмотрены основные характеристики данной модели вне зависимости от национальных законодательств.

Англо-американская система корпоративного управления связана с особенностями национальной акционерной собственности. Рынок характеризуется очень высоким распылением капитала корпораций. Население сберегает средства, инвестируя в акции и облигации компаний. Фирмы продают инвесторам свои ценные бумаги, чтобы получить финансовые средства для расширения бизнеса. Основными владельцами капитала компаний являются частные и институциональные инвесторы. Они готовы к принятию рисков и ориентированы на краткосрочные цели получения дохода за счет курсовой разницы. Чтобы инвесторы вкладывали свои средства в компанию, они должны быть уверены в том, что корпоративное управление эффективно. Инвесторы осуществляют мониторинг корпоративного управления, и стоимость акций на рынке зависит от качества данного управления.

Немецкая модель корпоративного управления типична для стран Центральной Европы, таких как Германия, Австрия, Нидерланды, Скандинавские страны, менее характерна для Бельгии и Франции. В основе данной модели лежит принцип социального взаимодействия - все стороны, заинтересованные в деятельности корпорации, имеют право участвовать в процессе принятия решений (акционеры, менеджеры, трудовой коллектив, банки, различные общественные организации).

Система корпоративного управления в Германии часто характеризуется как закрытая, деятельность которой определяется банками, в отличие от открытой англоамериканской модели, ориентированной на рынок. На формирование данной модели оказал влияние целый ряд факторов. Прежде всего, это высокая степень концентрации акционерного капитала, большая роль банков в принятии корпоративных решений и сравнительно небольшая распыленность акций среди частных инвесторов. Фондовый рынок обладает значительно меньшей ликвидностью по сравнению с фондовыми рынками Великобритании и США. Немецкая модель корпоративного управления характеризуется широкой практикой перекрестного владения акциями и активным участием сотрудников в управлении компанией. Банки играют центральную роль в осуществлении корпоративного управления. Население осуществляет сбережения посредством банковских депозитов, а банки выдают кредиты компаниям на развитие бизнеса. Банки также могут выступать инвесторами посредством прямой покупки акций и облигаций различных компаний. Поэтому банки осуществляют постоянный мониторинг корпоративного управления, и при неудовлетворительном (с их точки зрения) качестве корпоративного управления могут отказать компании в дополнительных финансовых средствах.

Японская система управления - одна из самых эффективных в мире. При этом главное ее достоинство - умение работать с людьми. Здесь используется механизм коллективной ответственности за порученное дело. Именно так реализуется политика организации и управления производством и людьми на всемирно известной фирме «Сони». К основным ее направлениям относятся:

Ш постановка целей и задач, которые понятны всем: и руководителям, и рабочим. Существует мнение, что это сплачивает персонал компании в коллектив единомышленников;

Ш сознательный отказ от жестких планов и контроля за ходом их выполнения. Принято считать, что менеджер должен действовать по обстановке. В то же время механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу дела;

Ш анти-бюрократический стиль руководства. В организационной структуре компании при необходимости могут быть созданы на определенный период подразделения, обладающие практически полной административно-хозяйственной самостоятельностью;

Ш поручение наиболее важных проектов новаторам. На взгляд администрации фирмы, именно одаренный сотрудник, который «горит на работе», может наиболее эффективно и быстро выполнить любое самое трудное задание;

Ш право младшего по должности не соглашаться со старшим. Речь не идет о прямом неподчинении руководству. Этот принцип означает, что интересы дела имеют на фирме высший приоритет и ради них менеджеру следует поступаться не только личными амбициями, но порой и вековыми традициями уважения старших младшими;

Ш воспитание у сотрудников чувства принадлежности к одной большой семье под названием «Сони». Для этого, как и на других японских предприятиях, существует эффективно работающая система пожизненного найма, организуются коллективные формы отдыха и др.

Социальная ориентация бизнеса в Японии - важная составная часть нацио-нального стиля менеджмента. Известное выражение: «Процветающая фирма - бо-гатое общество» подтверждается впечатляющими успехами японской экономики и высоким уровнем жизни населения.

Семейная модель корпоративного управления, или семейный капитализм и семейные бизнес-группы, получила распространение практически во всех странах мира. Такая система корпоративного управления часто встречается в странах Азии и Латинской Америки, в Канаде, а также в европейских странах (Швеция, Италия и Франция). Управление крупнейшими корпорациями осуществляется членами одной семьи. Капитал концентрируется и распределяется по семейным каналам, и контроль над бизнесом полностью принадлежит семье. В качестве примера можно привести династию Валенбергов в Швеции, династию Бронфманов в Канаде, семейную группу Оппенгеймеров в Южной Африке и семейную группу Ли Кай Ши в Тайване, бизнес-группу Agnelli в Италии. Можно сказать, что модель семейного капитализма является противоположностью англо-саксонской модели. Как правило, семейная холдинговая компания контролирует целый ряд фирм, которые, в свою очередь, контролируют следующую группу компаний. Инвесторы могут привлекаться при необходимости получения дополнительного капитала, но они не получают большинства голосов ни в одной из фирм семейной группы.



3. ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ ПРИМЕНЕНИЯ МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА

3.1 Отечественный опыт применения управления персоналом организации

Современная система взглядов на управление сформировалась под воздействием объективных изменений в общественном развитии. Главными факторами изменений явились научно-технический прогресс, концентрация научного и производственного потенциала. В условиях России сегодня формируется новая парадигма управления, которая бы наилучшим образом отвечала интересам отечественной микросреды.

Несомненно, на процесс формирования отечественной модели управления огромное влияние оказывает зарубежный опыт. Позитивным в этом смысле является то, что главное внимание все больше обращается на человека или социальный аспект управления: менеджмент направлен на человека, выявление его потенциальных возможностей, на то, чтобы делать людей способными к совместным действиям, делать их усилия более эффективными.

Выработаны в целом основные подходы к управлению, которые ориентированы на достижение наиболее эффективных результатов деятельности путем активизации творческих способностей работников, рациональной организации труда, тщательного изучения рынка и др. В практике российских фирм активно применяются новейшие технологии в области управления.

Универсальная методология управленческого процесса отражает формальную сторону управления как информационного процесса.

Необходимо добавить, что управление в организациях - очень сложное явление, в котором присутствуют три непременных элемента(приложение 1).

Во-первых, объект исследования как некоторая реальность;

Во-вторых, сам исследователь (или наблюдатель) - субъект, осуществляющий исследование;

В-третьих, это проблема, которая представляется как некоторое несоответствие того, что фактически существует, тому, что желает получить исследователь.

Стратегия организации, по существу, является генеральным планом действий, который определяет приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Выделяют два конечных продукта стратегического управления. Один из них - потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем. Другой - внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются, в конечном итоге, ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектоника состоит из технологий, производственного оборудования, уровня организации производства, структуры управления, организационной культуры и т.д.

Качество персонала определяется: отношением к изменениям, профессиональной квалификацией и мастерством, умением решать проблемы организации, концепцией мотивации, способностью преодолевать сопротивление.

Качество персонала является сегодня важнейшей стратегической задачей российских организаций, испытывающих острый дефицит квалифицированных кадров.

3.2 Современное состояние отечественной кадровой политики

В настоящее время современные отечественные предприятия осуществляют свою деятельность в условиях постоянного изменения и усложнения структуры экономической деятельности и социально- экономических процессов. Реструктуризация и усиление влияния внешних факторов на функционирование экономических субъектов, увеличение многовариантности стратегии и тактики направлений достижения целей, повышение степени образованности человеческих ресурсов, увеличение запасов накопленных знаний общего профессионального характера обуславливают целесообразность поиска прогрессивных подходов к управлению бизнесом. В этих обстоятельствах повышается роль информационно-интеллектуальных ресурсов предприятия и персонала, как генератора передовых знаний, идей и важнейшего фактора развития современной организации. С точки зрения формирования интеллектуального потенциала фирмы основное содержание подсистемы управления человеческими ресурсами раскрывается через совокупность действий, направленных на разработку и применение методов и способов преобразования интеллектуальных и эмоционально-психологических ресурсов человека в информационно-интеллектуальные факторы бизнес-процесса фирмы [7, 36]. В функциональный состав данной подсистемы входит формирование и эффективное использование фондов знаний, необходимых для прогнозирования потребности в привлечении необходимых человеческих ресурсов, осуществление набора, отбора и создание условий для их оптимальной адаптации и ориентации на фирме. Реализация данных действий будет возможна при наличии уже хорошо подготовленных сотрудников, обладающих знаниями, позволяющими прогнозировать, какие конкретно интеллектуальные ресурсы необходимо будет привлечь предприятию в перспективе для сохранения своей конкурентоспособности. Такое прогнозирование подразумевает проведение предварительного анализа внутренних и внешних факторов, влияющих на формирование качественной и количественной потребности в человеческих ресурсах. Перед предприятием встаёт задача создания условий, обеспечивающих оптимальное использование человеческих ресурсов в объёме сбалансированных потребностей и интересов предприятия и каждого работника. Достижение такой сбалансированности потребности возможно за счет повышения эффективности управления персоналом организации, и в частности применения одного из наиболее прогрессивных его направлений маркетинга персонала. Маркетинг является прогрессивным методом управления персонала, пришедшим смену традиционному кадровому планированию. Применение маркетинговой методологии в планировании человеческими ресурсами современной организации определяется не только целями работодателя, но и целями сотрудника. Работодатель заинтересован в повышении эффективности бизнеса за счет более рационального использования человеческих ресурсов и формируемых ими информационно-интеллектуальных активов. В этом смысле методология маркетинга может быть применима для разработки четкой стратегии повышения эффективности производства, основанной на многофакторном анализе человеческих ресурсов организации и во внешней среде, на рынке трудовых ресурсов, способных быть привлеченных к реализации поставленной цели. Сотрудник заинтересован в первую очередь в личностной самореализации. С этой точки зрения маркетинг персонала позволяет человеку в условиях жесткой конкуренции определить свое положение в обществе за счет максимальной мобилизации энергии и инициативы, природных дарований, приобретенных знаний и умений, личной предприимчивости и активной жизненной позиции.

...