Формирование эффективной системы нормирования запасов в компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях на фоне обостряющейся конкуренции на внутреннем и международном рынках управление закупками становится одним из наиболее актуальных направлений в хозяйственной деятельности участников цепей поставок (поставщиков, производителей, логистических посредников разного уровня, потребителей товаров и услуг). От эффективной организации и управления процессом закупок во многом зависит финансовый успех большинства компаний, работающих как в сфере производства, так и в сфере услуг, поскольку рациональное планирование величины закупок и запасов материальных ресурсов оказывает прямое влияние на цели, стратегии компании и результаты ее выполнения. Целенаправленная закупочная деятельность должна являться неотъемлемой составной частью общей корпоративной стратегии, так как с точки зрения достижения целей промышленного предприятия выбранная стратегия управления закупочной деятельностью играет важную роль в процессе обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами, и, в конечном итоге, оказывает непосредственное влияние на конкурентоспособность компании.

Данные обстоятельства определяют актуальность и выбор темы данного дипломного исследования.

В процессе функционирования предприятия могут возникать дефициты запасов материальных ресурсов (сырья, материалов, полуфабрикатов). При наличии дефицита невозможно изготовить продукцию в полном объеме в соответствии с производственной программой. Образование дефицита влечет за собой негативные последствия: сокращение объема производимой и поставляемой на рынок продукции и, соответственно, снижение объема получаемой прибыли, ухудшение финансового положения предприятия, выплату штрафов за невыполнение ранее заключенных договоров, снижение репутации предприятия, потерю клиентов, вынужденные простои оборудования и рабочих, ухудшение социальной обстановки на предприятии, текучесть кадров и потерю квалифицированных специалистов и т.д.

Образование дефицита материальных ресурсов происходит под влиянием совокупности факторов внутренней и внешней среды предприятия. Для обеспечения финансовой устойчивости предприятия в долгосрочной перспективе необходимо разрабатывать стратегию и решать одну из ключевых проблем закупок - разработку и внедрение системы эффективного управления дефицитом материальных ресурсов как важного фактора, вызывающего негативные последствия в процессе деятельности предприятия. Таким образом, рациональное планирование величины закупок и запасов материальных ресурсов имеет прямое влияние на цели и стратегии компании и результаты ее выполнения.

Предметом дипломного исследования являются процессы формирования логистической стратегии управления закупками.

Объектом дипломной работы является система управления закупками ООО «Политех-Инструмент».

Целью дипломной работы является изучение основных теоретических, положений и разработка соответствующих практических рекомендаций по формированию стратегии управления закупочной деятельностью производственного предприятия в рыночной среде.

Для достижения указанной цели в соответствии с предметом и объектом исследования в дипломной работе поставлены следующие задачи:

- изучить сущность и особенности закупочной логистики;

- уточнить роль стратегического планирования в обеспечении целей и задач закупочной логистики;

- охарактеризовать основные принципы организации системы закупок на предприятии;

- проанализировать систему управления закупками на предприятии ООО «Политех-Инструмент»;

- исследовать логистические издержки в сфере закупок материальных ресурсов;

- предложить эффективную систему нормирования закупок в компании ООО «Политех-Инструмент»;

- разработать направления совершенствования стратегии управления закупками в организации.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики предприятия, логистики и маркетинга, менеджмента, стратегического планирования, конкурентоспособности предприятий.

Цели, задачи и методические особенности исследования определили структуру работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Во введении обосновывается актуальность темы, уточняются проблемные аспекты исследуемых вопросов, формулируется объект и предмет, цели и задачи работы, а также теоретическая и информационная база исследования. закупочный логистика экономический

В первой главе определены организационно-экономические предпосылки возникновения закупочной логистики, приведена и обоснована роль стратегического планирования в обеспечении целей и задач закупочной логистики. Изучены основные элементы и инструменты формирования рыночной стратегии предприятия, а также процесс планирования и реализации стратегии управления закупками на предприятии.

Во второй главе приведена основная характеристика предприятия и выполнен анализ системы управления закупками , в том числе, проанализированы показатели оценки логистических издержек в исследуемой компании.

В третьей главе выработаны рекомендации по совершенствованию стратегии управления закупками в ООО «Политех-Инструмент».



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПКАМИ

1.1 Сущность и особенности закупочной логистики

Закупочная логистика - это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.

Подсистема закупок является значимым элементом микрологистической системы, организующая поступление материального потока в логистическую систему. Управление материальными потоками на данном этапе имеет известную специфику, что объясняет необходимость выделения закупочной логистики в отдельный раздел изучаемой дисциплины. В рамках настоящего исследования под микрологистической системой будем понимать совокупность предприятий и организаций, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство и действующих согласованно в целях оптимизации проходящего через эти предприятия сквозного материального потока.

Значение деятельности по организации и управлению закупками можно рассматривать в двух аспектах - тактическом и стратегическом.

1. Тактическая сторона закупочной деятельности

В тактическом, оперативном плане - ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на избежание дефицита, отсутствия материальных ресурсов или готового продукта. Отсутствие товара - необходимого количества и качества, его несвоевременная доставка могут создать проблему у конечного потребителя продукции или услуги. Эта мысль столь очевидна, что отсутствие претензий у потребителя, вероятно, может служить показателем хорошего снабжения. Трудность состоит в том, что некоторые компании никогда ничего большего от функции снабжения не ожидают, поэтому ничего большего в этом плане и не получают.

2. Стратегический аспект управления закупками

Это собственно сам процесс управления закупками, связи и взаимодействия с внешними поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочных схем и методов и т.п. Потенциал стратегической сферы закупок велик. Его развитие и использование зависит как от знаний о таком потенциале у руководства компании, так и от способности эффективно распределять корпоративные ресурсы. Обязанность тех, кто уполномочен управлять функцией снабжения - повсюду находить стратегические возможности и привлекать к ним внимание высшего исполнительного руководства компании.

Такие термины, как «закупка», «поставка», «снабжение», «обеспечение сырьем и материалами» и т.д. являются практически взаимозаменяемыми. Единого определения каждого термина не существует. В некоторых источниках «закупка» означает разовую сделку, нацеленную на приобретение необходимого в данный момент сырья и материалов. В таком случае этот термин характеризует тактическую деятельность отдела закупок фирмы.

А термин «снабжение» описывается как целостный процесс закупочной деятельности: выявление необходимости в материалах, сырье и услугах, поиск, анализ и выбор поставщиков, развитие отношений с ними, переговоры по цене, качеству и прочим условиям, контроль качества поставляемой продукции и т.д. Эту деятельность, скорее, можно отнести к стратегической функции отдела закупок.

В ряде случаев можно встретить понятие снабженческого (материального) менеджмента, под которым понимается планирование и контроль над всем входящим материальным потоком (материальными ресурсами и готовой продукции), поступающим в компанию.

Сюда относят следующие виды деятельности:

· Планирование поступлений материальных ресурсов и (или) готовой продукции и контроль на этом этапе;

· Собственно закупки;

· Доставка;

· Приемка и контроль качества;

· Хранение и отпуск на производство;

· Распоряжение невостребованными или некачественными остатками;

· Утилизация отходов производства.

Зачастую материальный менеджмент в промышленных компаниях в западной логистической практике охватывает сферы закупок и материально- технического обеспечения производства, которые бывает трудно разграничить.

На типичном производственном предприятии за поступление материалов и компонентов со стороны в нужное место и нужное время (procurement) отвечает отдел снабжения.

Но как только производственный процесс запущен, обслуживание всех возникающих после этого потребностей в перемещении материалов и полуфабрикатов внутри предприятия классифицируется как материально-техническое обеспечение (поддержка) производства.

Сфера деятельности, связанная с закупками подразумевает все функции, выполнение которых необходимо для непрерывного обеспечения фирмы ежедневно и в долгосрочном периоде.

Поэтому деятельность логистического менеджера (менеджера по закупкам) включает следующие задачи:

· определение потребности в материальных ресурсах;

· поиск потенциального поставщика;

· оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках;

· выбор метода закупки;

· установление приемлемой цены и условий поставки;

· мониторинг товара до момента его доставки;

· оценка продукции поставщика и услуг.

Если же функции закупок расширить, то к ним будут относиться и инвентарный контроль, транспортировка, приемка закупаемой продукции и контроль на всех этих этапах.

Любое предприятие, как производственное, так и торговое, в котором обрабатываются материальные потоки, имеет в своем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение предметов труда: сырья, полуфабрикатов, изделий народного потребления, - службу снабжения. Деятельность этой службы может быть рассмотрена на трех уровнях, так как служба снабжения одновременно является:

элементом, обеспечивающим связи и реализацию целей макрологистической системы, в которую входит предприятие;

элементом микрологистической системы, то есть одним из подразделений предприятия, обеспечивающим реализацию целей этого предприятия;

самостоятельной системой, имеющей элементы, структуру и самостоятельные цели.

Рассмотрим цели функционирования службы снабжения на каждом из выделенных уровней.

1. Как элемент микрологистической системы служба снабжения устанавливает хозяйственные связи с поставщиками, согласовывая связанные с поставкой товаров технико-технологические и экономические вопросы, а также вопросы планирования. Работая в контакте со службами сбыта поставщика и транспортными организациями, служба снабжения обеспечивает «ввязывание» предприятия в микрологистическую систему. Идея логистики - получение дополнительной прибыли от согласованности действий всех участников - требует, чтобы персонал службы снабжения добивался реализации целей собственного предприятия не как изолированного объекта, а как звена всей логистической макросистемы. Это означает, что служба снабжения, работая на собственное предприятие, в то же время должна преследовать цель повышения эффективности функционирования всей микрологистической системы. Собственное предприятие при таком подходе рассматривается как элемент всей микрологистической системы: улучшается положение всей системы - улучшается положение предприятия как ее элемента.

2. Служба снабжения, являясь элементом организовавшего ее предприятия, должна органически вписываться в микрологистическую систему, обеспечивающую прохождение материального потока в цепи снабжение - производство - сбыт. Обеспечение высокой степени согласованности действий по управлению материальными потоками между службой снабжения и службами производства и сбыта является задачей логистической организации предприятия в целом. Современные системы организации производства и материально-технического обеспечения (например, система МРП) обеспечивают возможность согласования и оперативной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев в масштабе предприятия с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени.

Цепь снабжение - производство - сбыт должна строиться на основе современной концепции маркетинга, то есть вначале должна разрабатываться стратегия сбыта, затем, исходя из нее, стратегия развития производства и уже затем стратегия снабжения производства. Следует отметить, что маркетинг намечает данную задачу лишь в концептуальном плане. Научный инструментарий маркетинга, нацеленный на всестороннее исследование рынка сбыта, не содержит методов, позволяющих решать задачи технико-технологической согласованности с поставщиками в зависимости от соответствующих требований, выявленных при изучении рынка сбыта. Маркетинг не предлагает также и методов системной организации всех участников процесса продвижения материалов от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя. В этом плане логистика развивает маркетинговый подход к предпринимательской деятельности, нарабатывает методы, позволяющие реализовать концепцию маркетинга, существенно расширяет и дополняет саму концепцию.

3. Эффективность функционирования службы снабжения, возможность реализации перечисленных целей как на уровне предприятия, так и на уровне микрологистики в существенной степени зависит от системной организации самой службы снабжения.

1.2 Роль стратегического планирования в обеспечении целей и задач закупочной логистики

С точки зрения вклада функции снабжения в стратегию развития бизнеса ключевым является оценка влияния организации закупок на достижение стратегических целей компании. Закупочную деятельность можно рассматривать в функциональном плане как избежание проблем и в стратегическом как создание возможностей. Когда функции снабжения в компании не отвечают минимальным ожиданиям, товар необходимого качества и количества отсутствует или не поступает своевременно, неудобство испытывают и внутренние, и внешние клиенты.

Стратегические задачи в области управления закупками, система показателей оценки эффективности закупочной деятельности должны, как минимум, не противоречить финансовым, коммерческим или иным целям. В зависимости от выбранной стратегии позиционирования компании на рынке, сформулированных финансовых целей, определенных сегментов рынка можно определить роль и место закупочного подразделения.

Снабжение играет важную роль в достижении стратегических целей компании, направленных на постоянное улучшение обслуживания потребителей, рост качества и конкурентоспособности товаров и услуг. К основным целям логистики снабжения можно отнести: обеспечение непрерывных потоков товаров и услуг в организацию; формирование рациональной базы поставщиков; минимизацию совокупных затрат в процессе снабжения; обеспечение высокого качества обслуживания потребителей. Перечисленные цели носят, безусловно, стратегический характер, для достижения которых одной из приоритетных задач логистики снабжения становится управление внешними для компании источниками снабжения, что требует определения наиболее успешных форм взаимодействия с партнерами и выработки стратегии управления выбранными формами. Исследованиями последних лет доказано, что фирмы со стратегическим подходом к материально-техническому обеспечению имеют более высокий уровень кооперации с поставщиками. В случае реализации стратегий снабжения цели логистической стратегии будут достигнуты путем решения комплекса задач по усилению межфункциональной и межорганизационной интеграции. Использование логистического потенциала в сфере стратегического планирования процессов снабжения приводит к оптимизации количественных и качественных параметров потоковых процессов. В настоящее время необходимо понимание того факта, что качественное удовлетворение требований потребителей является непременным условием выживания бизнеса. Таким образом, для возрождения лучших отечественных традиций, как в сфере снабжения, так и в логистической системе необходимо принять на вооружение концепцию стратегического планирования, которая является главной в деятельности передовых компаний.

Стратегия «лидера по издержкам» подразумевает рост конкурентоспособности продуктов компании благодаря низким издержкам на производство и реализацию и, как следствие, повышение прибыли за счет высокой оборачиваемости. Основной целью оптимизации закупочной деятельности и, следовательно, основным показателем эффективности работы закупочного подразделения является минимизация материальных затрат (по закупаемым компонентам и материалам) при соблюдении заданных уровня качества материалов и сроков выполнения поставок.

Все приобретаемые компанией объекты можно подразделить на три группы, каждая из которых имеет свои особенности:

оборудование и специальные услуги (аудит, консалтинг). При приобретении таких объектов отдел снабжения играет вспомогательную роль, решение о приобретении принимается техническими службами либо подразделениями, ответственными за выполнение специальных функций, закупки не носят оперативного характера. Планирование приобретения оборудования относится к сфере инвестиционного планирования;

стандартные офисные и вспомогательные производственные поставки и услуги. Задача отдела снабжения обычно сводится к тому, чтобы найти надежного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам. Планирование потребности в такой продукции производится на основании нормативов расходов, рассчитываемых обычно на базе фактических расходов прошлых периодов. Снижение издержек связано с корректностью нормативов и методики их разработки, контролем соблюдения установленных нормативов, наличием правил и процедур выбора поставщика на конкурентной основе, минимизации закупочных цен;

основные материалы, комплектующие изделия и прочие поставки, используемые для производства основной продукции. Определение размеров и сроков выполнения заказов на закупку такой продукции должно быть согласовано с планом производства, который в свою очередь формируется на основе плана продаж. Затраты на закупку составляют большую часть текущих затрат. Существенным аспектом управления таких «материалоемких» компаний является управление затратами. Эти компании обычно используют конкурентную закупочную стратегию, «ориентированную на выгоду» (в соответствии с классификацией, предложенной Н. Кэмпбэлом в его модели согласований стратегий партнеров). Закупки осуществляют у нескольких поставщиков, что снижает шансы оказаться в зависимости от одного поставщика. При принятии решения о закупке основными факторами являются качество поставляемой продукции и снижение издержек.

Стратегия «дифференцирования» предполагает позиционирование продуктов компании в отличие от продуктов конкурентов по их свойствам (качество, функциональность, уровень обслуживания, ассортимент и т.д.). Основными функциями отдела снабжения являются работа с поставщиками для поддержки инноваций при помощи исследования рынка новых материалов и технологий и своевременное обеспечение компании результатами таких исследований. Эффективность его деятельности будет зависеть от того, каким образом выстраивается процесс управления отношений с поставщиками, например, насколько применяемые методы оценки поставщика соответствуют стратегии управления поставками, как осуществляется мониторинг деятельности поставщиков. Компании используют кооперативную закупочную стратегию, «ориентированную на взаимоотношения», стараясь уменьшить количество поставщиков для создания долгосрочных партнерств с несколькими ключевыми. Активные поиски новых поставщиков не ведутся. При принятии решения о закупке цена и качество не являются решающими факторами.

Стратегия «концентрации» ориентирована на концентрацию усилий компании на обслуживание определенной группы потребителей с адаптацией продукции к их потребностям. Роль отдела снабжения состоит в своевременном обеспечении компании материалами и компонентами, отвечающими специальным требованиям. Эффективность его деятельности будет зависеть от того, как организован процесс взаимодействия со сбытовыми и конструкторскими подразделениями компании, в частности от качества и точности оценки ожиданий потребителей и потребностей клиентов, от степени проработанности проектов и спецификаций, от полноты и достоверности информации о характеристиках продуктов и т.д. Используется кооперативная закупочная стратегия, «ориентированная на создание ценностей», которая предполагает снижение количества поставщиков с целью создания долгосрочных партнерств с оставшимися поставщиками, готовность адаптировать свои бизнес-процессы под нужды поставщика.

В наиболее общем виде модель стратегического планирования закупками включает следующие взаимосвязанные элементы:

стратегическая ориентация - на оптимизацию закупочной деятельности, т.е. создание конкурентных преимуществ за счет повышения эффективности управления поставками (командная работа и обмен информацией, статус управления закупками в организационной среде компании);

долгосрочное планирование как свидетельство статуса управления закупками и отражение стремления последовательно реализовывать выбранную стратегию (разработка, регулярный пересмотр и согласование со стратегическими целями компании долгосрочного плана по закупкам);

стратегические взаимоотношения с поставщиками (совместное стратегическое планирование, согласование целей, бизнес-процессов, инвестиционной деятельности, потребностей конечных потребителей);

компетенция оценки эффективности управления поставками (контроль деятельности поставщиков с помощью контроля качества, анализа ценностей, управления по целевым издержкам);

уровень развития организационных способностей (интеграция необходимых ресурсов в области управления закупками, эффективность бизнес-процессов, доступ к новым ресурсам);

результаты деятельности компании (изменение результатов деятельности компании в целом).

Накопленный компанией опыт оказания услуг в области оптимизации закупочной деятельности показывает, что использование такой модели обычно ограничивается применением отдельных элементов. Лишь немногие компании имеют средне- и долгосрочные планы по закупкам. Большинство компаний стремятся полностью централизовать закупки; распределенную по подразделениям систему закупок имеет около 10% компаний. Практически все компании имеют специализированное закупочное подразделение - департамент, отдел закупок, служба снабжения и т.д. В некоторых компаниях для принятия решений о конкретных закупках организованы закупочные комитеты - коллегиальные органы, проектные команды. В основном все компании вводят в состав топ-менеджеров, ответственных за закупки. Однако зачастую такой топ-менеджер совмещает функции контроля закупочной деятельности с функциями административного директора, директора по развитию, директора по капитальному строительству. Информация о закупках обычно предоставляется генеральному директору или директору по производству по дополнительным запросам при возникновении перебоев или срывов поставок.

Основными целями, на достижение которых ориентировано развитие существующих стратегий по снабжению, являются развитие отношений с поставщиками, улучшение оперативной эффективности, совершенствование бизнес-процессов, участие в совместных с поставщиками исследованиях и разработках.

Большинство компаний в качестве ключевых задач в области стратегического планирования выделяют следующие: сокращение затрат и сроков поставки, повышение качества конечной продукции, обеспечение согласования деятельности по закупкам и деятельности отдела продаж, снижение времени поставки собственного продукта на рынок, сокращение запасов, создание долгосрочных партнерских отношений с поставщиком, , совместные с поставщиком исследования и разработки.

Вместе с тем отсутствие документированной стратегии, выбор системы управления закупками, и, как следствие, определение целей, не соответствующих общей стратегии развития компании, не позволяют объективно оценить эффективность закупок в компании. Достаточно часто при проведении обследования мы сталкиваемся с ситуацией, когда компания, определившая в качестве одной из финансовых целей снижение затрат, в то же время стремится придерживаться кооперативной закупочной стратегии, ориентируется в большей степени на создание и развитие долгосрочных партнерских отношений с поставщиками, сокращение числа поставщиков. Тот факт, что цены на приобретаемую продукцию при такой стратегии не являются минимальными, руководителями закупочного подразделения игнорируется зачастую умышленно. Такие руководители обычно используют в качестве критерия принятия решения о закупке «оптимальное соотношение цены и качества». Вполне понятно, что количественного показателя у такого критерия нет, так как определить экстремальное значение функции, где одна из величин не имеет количественного выражения, невозможно.

Для иллюстрации различных моделей взаимоотношений с поставщиками рассмотрим европейский и восточный стили управления. Европейская модель характеризуется частой сменой поставщиков, что способствует формированию запасов на непредвиденных случай. Особенностью же восточного стиля является сотрудничество с поставщиками как с партнерами, т.е. их смена происходит крайне редко, тем самым запасы компаний минимальны.

Типична также ситуация, в которой компания, поставив себе целью добиться ускорения оборачиваемости активов, не разработала политику по управлению запасами, хотя именно запасы составляют существенную часть активов. Большинство топ-менеджеров компаний считают, что закупочная деятельность оказывает влияние на результаты, оценка влияния закупочной стратегии на достижение целей компании обычно не производится. Несмотря на использование различных показателей оценки эффективности бизнеса (ROI, вклад на покрытие, оборачиваемость активов и т.д.), система показателей оценки эффективности закупок, измерение таких показателей на регулярной основе и принятие конкретных решений на основе данных измерений встречаются нечасто.

Роль и место закупочного подразделения в организационной структуре компании зачастую неадекватно задачам, которые такое подразделение должно решать. В случае когда специализированная служба снабжения находится в прямом подчинении технического директора или директора по производству, или директора по капитальному строительству, бесполезно ожидать от сотрудников такой службы заинтересованности в выполнении программы сокращения затрат, снижения объемов запасов в натуральном выражении или ускорения оборачиваемости запасов. Непосредственный руководитель в данном случае требует своевременного обеспечения материалами в полном объеме, гарантирующем исполнение производственной или инвестиционной программы или плана по ремонту и обслуживанию оборудования. Эффективность закупочной деятельности будет оцениваться исходя из числа сбоев или срывов производства из-за отсутствия материалов.

Таким образом, для того чтобы эффективно управлять взаимоотношениями партнеров в рамках цепочки поставок, необходимо осуществить следующие шаги:

определить основные приоритеты компании в рамках взаимодействия с поставщиками и потребителями, разработать критерии отбора партнеров и оценить существующие взаимодействия;

адаптировать организационную структуру компании для поддержки взаимодействия сторон, распределить полномочия и ответственность участников процесса закупок за принимаемые решения;

разработать критерии оценки качества и эффективности закупочной деятельности в целом;

анализировать, оценивать и развивать организационные способности в области управления поставками и координации взаимодействия.



1.3 Основные принципы организации системы закупок на предприятии

Задачей системы закупок является обеспечение запланированного уровня обслуживания потребителей с минимальными общими затратами.

Далее рассмотрим основные принципы, которым подчиняется организация системы закупок на предприятии:

1) планомерность - поставка продукции на основе плановых графиков завоза;

2) ритмичность - завоз продукции через относительно одинаковые промежутки времени, что создает оптимальные условия для работы оптовых и розничных торговых предприятий, складов, транспорта и других звеньев цепи поставок;

3) оперативность - осуществление процесса снабжения продукцией в зависимости от изменения спроса на нее;

4) экономичность - минимальные затраты рабочего времени, материальных и денежных ресурсов на доставку продукции. Достигается путем эффективного использования транспортных средств, механизации погрузочно-разгрузочных работ, установления оптимальной звенности цепи поставок;

5) технологичность - использование современных технологий закупок и поставок.

Раскроем сущность каждого принципа.

1) планомерность - это последовательность достижения не только текущих, но и долговременных (стратегических) целей развития, кроме того организация поставок товаров с учетом плана товарооборота.

Производственный процесс обычно идет постоянно, соответственно, непрерывен и производный от него процесс закупок. Работа по материально-техническому снабжению промышленных предприятий имеет характер многоэтапного и цикличного процесса. Так, вначале производятся определение потребности и ее формализация (документирование) в виде заявки на закупку, затем служба закупок производит отбор поставщиков, в результате которого предприятие получает контрагента и институциональные рамки взаимодействия - условия договора поставки. Следующий этап - исполнение заключенного договора, поставка и приемка закупленного товара. Последний из возможных этапов - претензионная работа, присутствие или отсутствие которого на определенном закупочном цикле напрямую зависит от результатов исполнения договора.

Обычно этапы цикла осуществляются последовательно один за другим, однако при намерении изменить порядок осуществления закупок, заменить действующего поставщика или разделить объем заказа между несколькими контрагентами необходимо, чтобы различные этапы процесса, такие как отбор поставщиков и исполнение договоров поставки, шли параллельно друг другу. Понятно, что при этом происходит наложение текущего и последующего циклов закупки, что вызвано необходимостью обеспечить непрерывность производственного процесса.

2) ритмичность - соблюдение сроков и размеров поставки, оговоренных контрактом с учетом сезонных и цикличных особенностей производства.

Суть деятельности любой организации заключается в приобретении товаров и реализации их третьим лицам с целью получения прибыли. Однако между моментом закупки товара и его продажей, как правило, имеется определенный промежуток времени, в течение которого товар хранится на складе. Возникающие таким образом товарные запасы представляют собой часть оборотных средств организации, которые временно не участвуют в обороте капитала.

Заметим, что в деятельности организаций товарные запасы представляют собой основной вид активов компании. Большая часть денежных средств сосредоточена именно в этом виде актива. Специфика товарных запасов заключается в том, что из всех активов компании они, как это ни парадоксально звучит, по сути, являются наименее ликвидной их частью. Следовательно, если у организации большая часть средств размещена в товарных запасах, то возникает риск неплатежеспособности организации.

Вместе с тем товарными запасами, как и любым другим видом актива, можно управлять. Более того, эффективная система управления товарными запасами позволяет не только поддерживать платежеспособность и ликвидность компании на необходимом уровне, но и обеспечивает эффективную работу самой компании.

Следует заметить, что товарные запасы необходимо рассматривать в тесной взаимосвязи с другими экономическими показателями деятельности организации, такими как рентабельность, платежеспособность, ликвидность, финансовая устойчивость и так далее. Система управления товарными запасами позволяет также управлять снижением затрат на содержание запасов. При эффективно налаженной системе поставок данная система позволяет, к примеру, снизить затраты на хранение, что выражается в уменьшении площадей складских помещений, а следовательно, в снижении уровня постоянных издержек организации.

Система управления товарными запасами организации использует ряд показателей, на основе которых рассчитываются такие ключевые параметры системы, как объем заказываемой партии и количество поставляемых партий товара, интервал времени между поставками, затраты на хранение, стоимость организации заказа или стоимость пополнения (этот показатель включает в себя издержки продавца, связанные с приемкой, оприходованием товаров на склад, выкладкой, выставкой товара в торговые залы, сюда могут быть также отнесены услуги мерчандайзеров и прочих посредников, которые занимаются ассортиментной политикой организации) и так далее.

Основным показателем в системе управления товарными запасами является коэффициент оборачиваемости товарных запасов. Этот показатель определяет, за какое количество дней или иных периодов весь имеющийся на складе товар будет реализован. Этот параметр может быть рассчитан несколькими способами. Во-первых, коэффициент оборачиваемости товарных запасов может быть рассчитан на основе стоимости реализации, когда и в числителе, и в знаменателе ставятся денежные выражения и стоимости запасов, и стоимости реализации. Во-вторых, коэффициент оборачиваемости товарных запасов может определяться на основе объема реализации в количественном выражении. Такой способ расчета целесообразен, если организация осуществляет торговлю одним видом товара по постоянной цене. Независимо от целей и способа расчета коэффициент оборачиваемости товарных запасов может быть рассчитан как по всему объему запасов на складах, так и по отдельным видам, группам, наименованиям товаров. В целом по организации рассчитывается средний показатель коэффициента оборачиваемости товарных запасов. Он определяется с учетом удельного веса каждого вида товара в общем запасе товаров, а также с учетом удельного веса каждого вида товара в общем объеме реализации организацией за период. На основе среднего показателя коэффициента оборачиваемости товарных запасов рассчитывается размер необходимой площади для хранения запасов, количество работников, которые непосредственно будут обслуживать содержание указанных товарных запасов.

Неравномерная и аритмичная поставка создает негативные нагрузки на логистическую систему, приводит к возникновению очередей, нерациональному использованию транспортных средств. В результате растут логистические издержки, снижается рентабельность, увеличиваются нерациональные затраты времени потребителей.

3) оперативность - способность вовремя или быстро поставлять товары или услуги, что дает возможность получения надбавки к стандартной цене либо продажи большего количества товаров по стандартной цене.

Как известно, основной задачей процесса закупок является своевременное обеспечение предприятия качественными товарами в требуемом количестве и по оптимальным рыночным ценам от надежных поставщиков. Каждый из показателей, составляющих эту задачу, если рассматривать их отдельно, оказывает влияние на возможность реализации стратегии лидерства по издержкам на рынке. В частности, очевидно, что производственные затраты, величина технологических отходов и брака зависят от качества ресурсов, применяемых в производственном процессе. Цены закупаемых товаров и услуг во многом определяют себестоимость продукции промышленного предприятия. От своевременности поступления необходимых ресурсов зависят выполнение производственного плана, соблюдение сроков отгрузки товара потребителям и, как следствие, размер выручки предприятия. От соответствия объемов поставляемых партий текущей потребности зависят загрузка складских помещений и величина денежных средств, замораживаемых в форме запасов. В то же время поставка товара слишком мелкими партиями вызовет увеличенные логистические затраты.

4) экономичность - минимальные затраты рабочего времени, материальных и денежных ресурсов на доставку продукции. Достигается путем эффективного использования транспортных средств, механизации погрузочно-разгрузочных работ, установления оптимальной звенности цепи поставок.

Одной из стратегических задач управления хозяйственной деятельностью промышленного предприятия в сфере экономики и финансов является снижение издержек. Важность этой задачи определяется необходимостью обеспечения устойчивости предприятия на рынке, эффективного противодействия имеющимся конкурентным силам. Для достижения результата требуется вести работу по нескольким направлениям, в число которых входят снижение уровня производственного брака, экономия материальных ресурсов, энергоэффективность при эксплуатации оборудования, зданий и сооружений и др. Но наиболее существенный вклад в снижение текущих издержек способен внести процесс закупок. По имеющейся информации возможность оптимизации финансовых затрат промышленных предприятий на 50% зависит от сотрудничества с поставщиками . Такой взгляд на решение задачи вполне объективен, поскольку, к примеру, по данным годового отчета ОАО "АВТОВАЗ" за 2011 г., затраты на сырье, материалы и комплектующие составили 70% от себестоимости готовой продукции .

Современный взгляд на проблему предполагает, что эффективность закупок определяется не только ценой закупаемого ресурса, а оценивается показателем общей стоимости владения - TCO (total cost of ownership). Согласно данной модели ключевые показатели результативности должны учитывать полные затраты, связанные с товародвижением, в том числе затраты на использование товара, административные расходы и издержки процесса .

Таким образом, снижение общих затрат владения при сохранении уровня обслуживания производственных потребностей можно рассматривать как добавленную ценность логистики снабжения, которую она вносит в сдерживание роста (либо снижения) себестоимости готовой продукции и, как следствие, в достижение стратегических целей развития предприятия.

5) технологичность - использование современных технологий закупок и поставок.

Реализация стратегии предусматривает постоянную работу службы закупок предприятия по мониторингу рынка, анализу и оценке действующих и альтернативных поставщиков, формированию и развитию конкурентной среды, регламентированию процесса и использованию конкурентных процедур отбора контрагентов. Известно, что оптимизация системы закупок, внедрение альтернативных поставщиков обладают большим потенциалом при экономии издержек предприятия. В частности, ОАО "КАМАЗ" в кризисном 2009 г. за счет снижения закупочных цен и внедрения альтернативных поставщиков получило экономию в размере 1251 млн руб. По информации ООО "Ньюс Медиа-Рус", в том же 2009 г. централизация закупок расходных материалов вместе с системой контроля за расходованием этих материалов позволили снизить себестоимость продукции на 30% .

В то же время при планировании мероприятий, предусматривающих повышение экономической эффективности закупок, необходимо учитывать, что особенности производственной и закупочной деятельности промышленных предприятий таковы, что результат от реорганизации бизнес-процесса, внедрения альтернативных поставщиков не наступит в скором времени, а последует с определенным лагом. При этом на этапе переключения общие затраты на осуществление процесса, скорее всего, возрастут.

Другой важной особенностью процесса закупок является действие такого фактора, как цена переключения. Стоимость переключения включает затраты на приобретение дополнительного оборудования, оплату технической помощи при перестройке производства, затраты на переподготовку персонала, время и затраты на проверку качества и надежности продукта-субститута, а также моральные потери, связанные с разрывом отношений со старым поставщиком и налаживанием отношений с новым . Понятно, что исполнение договора с альтернативным поставщиком потребует от предприятия дополнительных затрат, поэтому от значения стоимости переключения во многом зависит привлекательность товара-заменителя для потребителя. В связи с этим чем ниже стоимость заменителя, выше его качественные характеристики, а также ниже стоимость переключения, тем мощнее конкурентное давление, создаваемое товарами-субститутами. В то же время, по мнению автора , для промышленных предприятий наряду со стоимостным аспектом переключения необходимо учитывать и временной, что означает учет при принятии управленческого решения как стоимости переключения, так и времени переключения.



ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЗАКУПОК НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ПОЛИТЕХ-ИНСТРУМЕНТ»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Политех-Инструмент» было создано 19 августа 2003 года на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации и Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Место нахождения общества: г. Москва, Промзона, г.Видное.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени осуществлять и приобретать имущественные и личные права, нести обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование, вправе иметь штампы, эмблему, товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Виды деятельности предприятия:

- оптовая торговля ручным инструментом (ОКВЭД 51.54.3);

- оптовая торговля эксплуатационными материалами и принадлежностями машин и оборудования (ОКВЭД 51.65.2);

- розничная торговля ручным инструментом (ОКВЭД 52.48.3);

- розничная торговля, осуществляемая через телемагазины и компьютерные сети (электронная торговля, включая Интернет) (ОКВЭД 52.61.2).

Уставной капитал Общества равен 20 000 рублей и составляются из номинальной стоимости доли участника Общества.

В соответствии с организационной структурой отдел снабжения прямо подчиняется директору по развитию. Директор по развитию взаимодействуя с директором отдела продаж, разрабатывает эффективную стратегию развития и основные разделы плана развития предприятия, диагностируя все производственные и коммерческие процессы на предприятии. Кроме того директор по развитию организует обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их рациональное использование с целью сокращения издержек производства и получения максимальной прибыли. В его обязанности также входит подготовка заключения договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставок, изучение возможности и целесообразности установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам товаров. Немаловажной составляющей работы директора по развитию является руководство разработкой и внедрением мероприятий по снижению затрат, связанных с транспортировкой и хранением товаров, выявлению и реализации неликвидных и бракованных товаров, т.е. оптимизации затрат, связанных со складской и транспортной логистикой.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета. Имущество ООО «Политех-Инструмент» принадлежит ему на праве собственности и образуется из вкладов учредителей в уставный капитал, полученных доходов и иного имущества, приобретенного по иным основаниям, не противоречащим законодательству РФ. Имущество учитывается на его балансе в соответствии с правилами бухгалтерского учета, установленными Федеральным законом № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете», Положением по бухгалтерскому учету "Бухгалтерская отчетность организации" ПБУ 4/99, утвержденное Приказом Министерства финансов Российской Федерации от 6 июля 1999 г. N 43н; Указаниями о порядке составления и представления бухгалтерской отчетности (в ред. Приказов Минфина РФ от 31.12.2004 №135н, от 18.09.2006 №115н).

Информация о деятельности общества предоставляется органам государственной власти, местного самоуправления в порядке, установленном законодательством РФ.

Представленный ниже анализ финансового положения и эффективности деятельности ООО «Политех-Инструмент» выполнен за период 2010-2012 гг. на основе данных финансовой (бухгалтерской) отчетности организации.

Из представленных данных видно, что на 31 декабря 2012 г. в активах организации доля текущих активов составляет одну четвертую, а внеоборотных средств - три четвертых. Активы организации за весь период увеличились на 14 944 тыс. руб. (на 17,8%). Учитывая рост активов, необходимо отметить, что собственный капитал увеличился еще в большей степени - на 24,5%. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как положительный фактор.

Рост величины активов организации связан, в первую очередь, с ростом следующих позиций актива бухгалтерского баланса (в скобках указана доля изменения статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

· основные средства - 12 254 тыс. руб. (74%)

· запасы - 1 867 тыс. руб. (11,3%)

Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по строкам:

· нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) - 14 981 тыс. руб. (79,4%)

· кредиторская задолженность - 2 095 тыс. руб. (11,1%)

· отложенные налоговые обязательства - 1 234 тыс. руб. (6,5%)

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить "долгосрочные финансовые вложения" в активе и "долгосрочные заемные средства" в пассиве (-1 513 тыс. руб. и -3 106 тыс. руб. соответственно).

Собственный капитал организации за весь анализируемый период увеличился на 14 580,0 тыс. руб., c 59 608,0 тыс. руб. до 74 188,0 тыс. руб.

Коэффициент автономии организации на 31 декабря 2012 г. составил 0,75. Полученное значение говорит о слишком осторожном отношении ООО "Полите-Инструмент" к привлечению заемных денежных средств (собственный капитал составляет 75% в общем капитале организации). В течение анализируемого периода (31.12.10-31.12.12) коэффициент автономии явно вырос (+0,04).

Среди коэффициентов, характеризующих структуру капитала, в первую очередь необходимо обратить внимание на коэффициент финансового левериджа. Коэффициент финансового левериджа рассчитывают как отношение заемного капитала к собственному.

Значение коэффициента финансового левериджа на 31.12.2012 составило 0,33. За 2 года имело место заметное падение рассматриваемого показателя (-0,08). Можно сделать вывод о низкой доле заемного капитала. С одной стороны, это позитивно характеризует финансовое положение ООО «Политех-Инструмент». С другой - говорит об упущенных возможностях в использовании заемного капитала для расширения деятельности, ускорения темпов развития. Организация может безболезненно для своего финансового положения увеличить долю кредитов и займов при наличии планов эффективного использования дополнительных средств.

За анализируемый период (с 31.12.2010 по 31.12.2012) коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами резко вырос - с -0,18 до -0,02 (т. е. на 0,16). Коэффициент на 31.12.2012 имеет значение, не соответствующее нормативному. В течение всего анализируемого периода коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами сохранял значение, не соответствующее нормативу, т.к. имеет место отрицательное значение собственных оборотных средств. Отрицательный показатель собственных оборотных средств крайне негативно характеризует финансовое положение организации. Однако в оптовой и розничной торговле (что является основным видом деятельности ООО «Политех-Инструмент») данное негативное соотношение перекрывается сверхбыстрым операционным циклом, когда запасы практически сразу превращаются в денежную выручку.

По общим правилам долгосрочные инвестиции должны производиться в первую очередь за счет наиболее устойчивых источников финансирования, т.е. за счет собственного капитала. Насколько соблюдается это правило, показывает коэффициент, рассчитываемый как отношение внеоборотных активов к собственному капиталу организации (индекс постоянного актива). По состоянию на 31.12.2010 данный коэффициент составил 1,06. За 2 года данный коэффициент явно уменьшился (на 0,06). По состоянию на 31.12.2012 коэффициент имеет нормальное значение, следовательно, собственных источников достаточно для финансирования долгосрочных инвестиций.

Коэффициент покрытия инвестиций в течение анализируемого периода не изменился. Значение коэффициента на 31 декабря 2012 г. полностью соответствует нормативному значению.

Коэффициент обеспеченности материальных запасов на 31.12.2012 равнялся -0,06. За два последних года наблюдался стремительный рост коэффициента обеспеченности материальных запасов - на 0,55. В течение всего анализируемого периода коэффициент сохранял значение, не соответствующее норме. На последний день анализируемого периода значение коэффициента обеспеченности материальных запасов является критическим.

Коэффициент краткосрочной задолженности ООО "Полите-Инструмент" показывает на практически равное соотношение долгосрочной и краткосрочной задолженности (12,4% и 12,6% соответственно). При этом за анализируемый период (с 31.12.2010 по 31.12.2012) доля долгосрочной задолженности уменьшилась на 9,6%.

Оборотные средства и политика в отношении управления этими активами важны прежде всего с позиции обеспечения непрерывности и эффективности текущей деятельности предприятия. Поскольку во многих случаях изменение оборотных активов сопровождается изменением краткосрочных обязательств (пассивов), оба объекта учета рассматриваются, как правило, совместно в рамках политики управления чистым оборотным капиталом, величина которого рассчитывается как разность оборотного капитала и краткосрочных обязательств.

Чистый оборотный капитал на 31.12.2012 составил 11 820 тыс. руб.. Чистый оборотный капитал за 2012 год существенно вырос (на 1 978 тыс. руб.). Показатель чистого оборотного капитала на 3 722 тыс. руб. превышает величину запасов организации. На последний день анализируемого периода (31.12.2012) коэффициент покрытия запасов чистым оборотным капиталом равнялся 0,69. Это положительно характеризует финансовое состояние организации и говорит о достаточности долгосрочных источников финансирования, хотя в некоторых случаях может быть следствием слишком низкого уровня складских запасов.

...