Оптимизация стратегического управления на предприятии

· прибыльность отрасли фирмы-покупателя;

· степень организации потребителей (наличие союзов потребителей, законов о защите прав потребителей и т.д.);

· стоимость переключения на нового поставщика или товар-заменитель;

· значимость приобретаемого продукта для обеспечения необходимого уровня качества товаров фирмы-покупателя.

Потребители, как правило, более чувствительны к цене, если приобретаемый продукт не дифференцирован, его стоимость достаточно велика по сравнению с доходами, а качество не имеет первостепенного значения. И, наоборот, в тех случаях, когда приобретаемые товары или услуги многократно окупают себя, покупатели обычно нечувствительны к ценам, в гораздо большей степени их интересует качество продукции.

Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли

Вероятность появления на рынке новых организаций-участниц зависит от двух факторов: барьеров на пути вхождения в отрасль и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. Если входные барьеры высоки, на компанию-новичка немедленно обрушатся «удары» занявших оборонительную позицию конкурентов. В этом случае угроза появления в данной отрасли новых фирм невелика. Если же проникновение в отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, то количество фирм в ней будет увеличиваться. Однако если при этом потребительский спрос не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а, следовательно, и прибыль будут падать.

Угрозу появления новых конкурентов можно представить как функцию девяти переменных:

· экономия на масштабах производства;

· товарная дифференциация;

· объем необходимых капвложений;

· политика государственного регулирования;

· доступ к каналам распределения;

· приверженность к товарным маркам и предпочтения покупателей;

· степень готовности компаний, работающих на рынке, охранять свои позиции;

· доступ к новым технологиям и ноу-хау;

· использование эффекта кривой опыта.

При рассмотрении угрозы вторжения извне необходимо учитывать еще два стратегически важных момента. Во-первых, изменение условий деятельности компаний требует внесения коррективов в стратегию. Во-вторых, значительное воздействие на определяющие степень угрозы внешнего вторжения условия оказывают затрагивающие крупные сегменты отрасли стратегические решения. В частности, усиление вертикальной интеграции в ряде отраслей повело к возрастанию эффекта масштабов производства, одновременно выросли и связанные с объемом необходимых первоначальных капвложений входные барьеры.

Попытки компании и различных отраслей завоевать покупателей, предлагая им свои товары-субституты

В данном случае под субститутом (заменителем) понимается материальный товар (услуга), отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар (услуга), производимый в рассматриваемой отрасли. Фирмы разных отраслей нередко вступают в острую конкурентную борьбу, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Продукты-субституты лимитируют возможность фирмы определять условия продажи и получать прибыль, поскольку на определенном этапе покупатели могут отдать предпочтение заменителю.

Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется следующими факторами:

1. затраты потребителя по переключению на товар-заменитель;

2. уровень конкуренции в отрасли, производящей товары-субституты;

3. прибыльность отрасли, производящей товары-субституты;

4. соотношение параметров цена/качество у товаров-субститутов;

5. сила заменителя (степень превосходства субститута над товаром отрасли по параметрам, имеющим значение для потребителя).

Как правило, чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и эксплуатационные характеристики и чем ниже издержки пользователя, тем выше воздействие на конкуренцию со стороны товаров-субститутов.

При использовании модели М. Портера следует учитывать, что существенное влияние на уровень конкуренции в отрасли и на каждую из вышеперечисленных сил оказывает ряд важнейших элементов государственной политики:

· антимонопольная политика;

· финансовая политика стимулирования конкуренции;

· регулирование внешнеэкономических связей;

· участие государства в производстве и реализации продукции;

· государственная стандартизация;

· регулирование добычи полезных ископаемых;

· патентно-лицензионная политика;

· социальная защита потребителей.

Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли -- это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию, когда нет хороших товаров-заменителей, входные барьеры выхода на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими фирмами довольно умеренная. Однако, если хотя бы некоторые из пяти сил конкуренции достаточно сильны, отрасль может быть привлекательной с точки зрения конкуренции только для тех фирм, чье положение на рынке и рыночная стратегия обеспечивают хорошую защиту против давления конкуренции, чтобы обеспечить фирме возможность получать прибыль, превышающую средний уровень.



1.4 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации -- это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и содержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связан с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако все же есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение в продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Матрица анализа сильных и слабых сторон

Матрица анализа сильных и слабых сторон (таблица 1) позволяет суммировать и проанализировать основные слабые и сильные стороны организации.

Определяется вес в % каждого из этих факторов для успеха компании. Следующим шагом факторы успеха ранжируются по сильным и слабым сторонам компании. 4 - основное преимущество, 3 - второстепенное преимущество, 2- второстепенный недостаток, 1- основной недостаток. Последним шагом является определение результата, который подсчитывается с помощью суммирования произведений соответствующего веса на ранг. В результате мы получает числа, которые отражают позицию фирмы (таблица 1).

Таблица 1. Матрица анализа сильных и слабых сторон

№ п/п		Вес (%)	Рейтинг	Результат
	Сильные стороны
1 2
	Слабые стороны
1 2
Сумма сил
Сумма слабостей

SNW-анализ

SNW-анализ -- это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Данный метод анализа применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации. Главная задача анализа - выявление наиболее сильных и слабых факторов.

1.5 SWOT-анализ

SWOT-анализ -- это метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные и слабые стороны являются факторами внешней среды объекта анализа, то есть тем, на что сам объект способен повлиять; возможности и угрозы являются факторами внешней среды, то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом.

Задача SWOT-анализа -- дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.. Для более полной отдачи от метода используется так же построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии.

Поле СИВ (Слабые стороны и возможности) показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.

Поле СЛВ (Слабые стороны и возможности) показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.

Поле СИУ (Сильные стороны и угрозы) показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз.

Поле СЛУ (Слабые стороны и угрозы) показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Возможности Угрозы

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Влияние возможностей на организацию

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ»» «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рисунок 5). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Влияние угроз на организацию

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

1.6 Составление профиля среды организации

Для анализа среды может быть применён метод составления её профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. С помощью метода составления профиля среды удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

§ Важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная. 1 - слабая;

§ Влияние на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное. 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

§ Направленность влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.

Далее все 3 экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Таблица 2. Таблица профиля среды

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
	A	b	c	D = a*b*c
Макросреда организации
Микросреда организации
Внутренняя среда организации

Анализ среды -- это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

1.7 Стратегия фирмы

Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия -- это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

* какой бизнес прекратить;

* какой бизнес продолжить;

* в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

* что организация делает и чего не делает;

* что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Подходы к выработке стратегии

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек. производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Эталонные стратегии

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.

Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

* стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий;

* стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

* стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

* стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков;

* стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

* рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

* текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

* новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

* антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

* могут быть сокращены потери от налогов;

* может быть облегчен выход на мировые рынки;

* могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

* стратегия концентрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

* стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

* стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост -- взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

* стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

* стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»;

* стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими;

* стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.8 Выполнение стратегии

Довольно распространенным является заблуждение, что процесс реализации стратегии представляет собой традиционную, т.е. обычную рутинную, деятельность по выполнению принятого долгосрочного плана. Отсюда на практике возникают соответствующие ошибочные действия, Причина ошибок в том, что, на самом деле, традиционный процесс выполнения долгосрочного плана существенным образом отличается от процесса реализации стратегии.

Во-первых, современный процесс реализации стратегии по своей сути является весьма творческим действием, которое в обязательном порядке предполагает постоянный мощный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и своевременных изменений. Существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений -- это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения.

Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Рисунок 6. Модель стратегического управления

Во-вторых, другой особенностью этапа реализации стратегии является то, что на данном этапе происходит активное и творческое практическое создание всех значимых условий осуществления, как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем: традиционное выполнение плана -- это только (в той или иной мере) исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. стратегический миссия продуктовый маркетинговый

Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления -- это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и начало процесса создания следующей, т.е. будущей, стратегии организации.

Как только приступают к реализации официально принятой стратегии, через обратную связь системы стратегического управления начинает поступать информация о результатах, и сразу же запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии и вся система стратегического анализа в целом.

Таким образом, начало процесса реализации стратегии организации, которым завершается один цикл стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития.

Необходимые условия. Можно выделить два принципиальных условия, которые необходимо выполнить для успешной реализации стратегии.

1. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.

Менеджмент организации в ходе всего процесса осуществления стратегии обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех необходимых ресурсов.

Топ-менеджерам необходимо сопровождать процесс реализации стратегии; такое сопровождение обязательно должно включать: мониторинг реального осуществления стратегии посредством контроля всех организационных целей и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей.

2. Все основные моменты стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть доведены до сведения персонала организации.

Но особо важно: предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для персонала организации, так как мотивированность персонала организации на осуществление стратегии -- это необходимое условие ее успешной реализации.

На рисунке 6 представлен наглядный образ системы стратегического управления как особой цикличной деятельности. Выделенный блок «Реализация стратегии» характеризует процесс осуществления стратегии в узком смысле, т.е. только как определенный этап общего цикла данной конкретной стратегии.

«Реализация стратегии» в широком смысле -- это непрерывная цикличная деятельность, когда одна корпоративная стратегия регулярно заменяется другой, качественно новой.

На стадии запуска корпоративной стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.

На данном этапе высшие менеджеры организации должны решить следующие вопросы.

Во-первых, провести окончательный текущий анализ внешней среды организации.

Во-вторых, завершить коррекцию стратегии, т.е. внести в нее все необходимые изменения с акцентами на ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.

В-третьих, высшие руководители организации должны утвердить стратегию, а затем по всей организации дается общая команда о так называемом «законном запуске» стратегии в действие.

После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам производится системное осуществление именно данной конкретной стратегии.

Основные стратегические изменения

На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией.

Завершение стратегии

В соответствии с канонами современного стратегического управления гибкая коррекция реализуемой корпоративной стратегии осуществляется постоянно. Причем на практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые проводятся в реальном режиме времени, как по отдельным специализированными стратегиям организации, так и по ее корпоративной стратегии в целом.

Но при этом все изменения стратегии имеют два качественно разных уровня.

Изменения первого уровня осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах именно ее особого исходного качества.

К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые по своей сути означают: произошел принципиальный пересмотр прежней (исходной) стратегии, разработан проект новой стратегии и начинается процесс реализации обновленной стратегии, имеющей свое качественно новое, системное и конкретное содержание.

Любая организация в процессе деятельности рано или поздно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего собственного развития.

Именно такие стратегические переходы являются стратегическими изменениями второго уровня, т.е. переходами от одной качественно определенной корпоративной стратегии к другой качественно иной стратегии.

При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить неосознанно или осознанно, но недостаточно профессионально. В любом случае за этим всегда следует значимое падение эффективности деятельности организации вплоть до ее полного банкротства.

Существенные отличия процесса реализации стратегии от процесса традиционного выполнения долгосрочного стратегического плана прежде всего связаны со следующими 4 моментами.

* Ментальность выполнения долгосрочного плана -- это мышление «от прошлого к будущему»; ментальность реализации стратегии -- мышление «от будущего к настоящему».

* Выполнение долгосрочного плана -- это исполнительность; реализация стратегии -- креативность.

* Выполнение долгосрочного плана в первую очередь обусловлено внутренними решениями организации; реализация стратегии существенным образом зависит от внешней среды и предполагает гибкую и адекватную реакцию на ее изменения.



Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды ОАО «МТС»

2.1 Краткая характеристика деятельности ОАО «МТС»

Компания «МТС» была образована Московской городской телефонной сетью (МГТС), Deutsche Telecom, Siemens и еще несколькими акционерами как закрытое акционерное общество 28 октября 1993г. Немецкие компании владели 47% акций. В конце 1996г. АФК «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а Deutsche Telecom выкупила акции компании Siemens. 1 марта 2000г. В результате слияния ЗАО «МТС» и ЗАО «РКС» было образовано ОАО «Мобильные ТелеСистемы».

В течение следующих лет компания непрерывно развивалась и совершенствовалась. Расширялась региональная сеть, улучшалось качество связи.

Сегодня компания «МТС» является крупнейшим оператором мобильной связи в Восточной и Центральной Европе. Предоставляет услуги связи в 82 регионах РФ, работает на рынках связи стран СНГ (Россия, Украина, Белоруссия, Узбекистан, Туркменистан и Армения). Роуминговые соглашения заключены с 500-операторами связи по всему миру более чем в 200 странах. Абонентская база «МТС» насчитывает более 91 млн. Абонентов.

Бренд - это неосязаемая сумма свойств продукта: его имени, упаковки и цены, его истории, репутации и способа рекламирования. Бренд является сочетанием впечатления, которое он производит на потребителей и результатом их опыта использования (Дэвид Огилви).

По оценкам специалистов Бренд МТС входит в число наиболее сильных и ценных брендов России и СНГ. Его ценность поддерживают экономические показатели и деловая репутация компании. Смысловое наполнение бренда состоит из его миссии, видения и ценностей.

Миссия ОАО «МТС»

Создавать лучший клиентский опыт.

Видение (способ реализации миссии) ОАО «МТС»

- Мы ставим потребности и желания абонентов в центр всего, что мы желаем.

- Мы предлагаем простые и интуитивно понятные решения.

- Мы интегрируем технологии завтрашнего дня в повседневную жизнь.

Цели ОАО «МТС»

- дальнейшее укрепление лидерства бренда

- создание лучшего клиентского опыта

- усиление инновационной составляющей бренда.

Стратегия ОАО «МТС»

- реализация потенциала роста на основных рынках,

- создание ценности на развивающихся рынках,

- развитие услуг по передаче данных и контента

- поддержание эффективности затрат,

- развитие Группы МТС.

2.2 Анализ внешней среды

PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации.

Анализ факторов, имеющих существенное значение, провеем с помощью PEST анализа:

Политические факторы

1. Выборы президента РФ и Государственной Думы РФ

Выборы Президента и Госдумы влияют на политическую обстановку в стране. Изменения в сфере политики могут привести вплоть до полной ликвидации организации. Так, например, после выборов происходит национализация всех предприятий по инициативе органов власти. В настоящее время, когда до очередных выборов Президента и депутатов Госдумы еще три года, фактор не оказывает существенного влияния на стратегию организации

2. Государственная поддержка отрасли

Специфика российского рынка сотовой связи такова, что он развивался особняком от господдержки. Фактор будет иметь существенное влияние в случае реализации планов государства о создании четвертого федерального оператора сотовой связи на базе «Связьинвест», контрольный пакет акций которого принадлежит государству.

3. Изменение законодательства в области налогового, таможенного и валютного регулирования и отрасли связи

Имеет существенное влияние. ОАО «МТС» входит в десятку крупнейших налогоплательщиков РФ. Изменение в налоговом законодательстве в сторону увеличения неизбежно повлечет за собой снижение доходов компании.

Все технологическое телекоммуникационное оборудование сотовой связи производится за рубежом. Соответственно изменение в таможенном законодательстве оказывает существенное влияние.

Валютное регулирование также оказывает влияние на организацию, т.к. технологическое оборудование закупается за рубежом.

Изменения в законодательстве в отрасли связи оказывают огромное влияние на организацию. Проблема существующего законодательства, что оно тормозит, ограничивает развитие отрасли. Так в апреле 2010г. МТС представила Минкомсвязи предложения по созданию в России опытных зон по совместному строительству и использованию сетей операторами. Подобная практика широко используется в США и Европе и позволяет операторам экономить до 50% капитальных затрат. Однако, чтобы внедрить подобную практику в России, необходимо изменить законодательство, запрещающее двум и более операторам пользоваться общей сетью.

4. Международный фактор

Этот фактор необходимо принимать во внимание с точки зрения изменения в области таможенного и валютного регулирования. Также необходимо учитывать данный фактор с точки зрения внешней политики РФ, т.к. это неизбежно связано с инвестиционной привлекательностью и влияет на стоимость акций компании.

Экономические факторы

1. Экономическая ситуация в стране, тенденции ее развития

Состояние российской экономики, экономическая политика государства оказывают существенное влияние на организацию. Учитывая, что 40% акций компании обращаются на Нью-йоркской фондовой бирже, экономическая ситуация является существенным фактором, т.к. напрямую влияет на инвестиционный климат страны.

2. Тенденции развития отрасли. Рыночный фактор

Развитие российского телекоммуникационного рынка продолжается. В связи с экономическим кризисом темпы его несколько снизились, но по данным аналитиков рост объем услуг связи в 2010г. ожидается на уровне 9%. На ШПД и мобильных интернет-услугах сложная экономическая ситуация повлияла в намного меньшей степени, здесь наблюдается рост и абонентской базы, и темпов развития. Этот фактор оказывает существенное влияние на выбор стратегии организации.

3. Инфляция

Инфляция - негативный фактор, оказывающей значительное влияние на развитие предприятия, приводит к росту цен на оборудование при одновременном снижении покупательской способности населения.

4. Налогообложение

В связи с ростом налогов чистая прибыль предприятия сокращается. Влияние этого фактора рассматривалось также среди политических факторов (изменение в политике налогообложения). С точки зрения экономических факторов влияние этого фактора также существенно.

5. Курс национальной валюты

Данный фактор несет угрозу. Все основное оборудование компании закупается за рубежом. Бюджет капитальных затрат компании рассчитывается на основании среднего курса валюты. Резкий подъем курса USD с 26 руб. до 32 руб. в 2008г. привел к «замораживанию» основной части проектов компании. Кроме того «скачки» курса иностранной валюты осложняет осуществление валютных операций.

6. Географический фактор

Географический фактор в настоящее время не оказывает влияния на стратегию организации. Компания предоставляет услуги связи в 82 регионах РФ, работает на рынках связи стран СНГ (Россия, Украина, Белоруссия, Узбекистан, Туркменистан и Армения).

Социальные факторы

1. Демографическая ситуация

По данным Федеральной службы государственной статистики РФ, с 1990г. рождаемость в стране резко начала сокращать. Неблагоприятные тенденции демографических изменений в России приводят к дефициту квалифицированной рабочей силы, научно-технического персонала, что видоизменяет мотивацию и стимулирование труда. Этот фактор оказывает существенное влияние на организацию.

2. Религиозный фактор

Не влияет на выбор стратегии и организацию в целом. Религиозный фактор учитывается для определения внутренней политики компании, которая гарантирует сотрудника ОАО «МТС» свободу от какой-либо дискриминации. Прием на работу, повышение квалификации, повышение по службе, дисциплинарные меры и т.п. осуществляются вне зависимости от пола, расы, национальности, языка, происхождения, возраста, места жительства, религии, политических убеждений, принадлежности или непринадлежности к общественным объединениям, социального и должностного положения работника («Кодекс этических норм и делового поведения сотрудников МТС»).

3. Культурный фактор

Разделяемые людьми ценности, уровень жизни, отношение у образованию - факторы с одной стороны не имеющие прямого влияния на выбор стратегии, однако, изменения в этих социальных процессах хоть и происходят медленно, могут оказать существенное влияние на организацию в будущем.

Следствием повышения культурного уровня абонентов является их потребность в новых услугах, новых технологиях. Для современного абонента сотовой связи уже мало только говорить по телефону. Соответственно культурный фактор необходимо учитывать при разрботке стратегии.

4.Экологический фактор

Экологический фактор может быть отнесен и к социальным, и к технологическим. Необходимо учитывать социальную ответственность организации в области охраны окружающей среды, руководствоваться требованиями природоохранного законодательства, а также нормами ответственного ведения бизнеса.

Технологические факторы

Коммерческое использование мобильной связи первого поколения началось в 1981 г., и с тех пор каждое новое десятилетие проходит под знаком мобильной связи следующего поколения. Если мобильная связь 1980-х гг. была аналоговой, то 1990-е годы стали эрой GSM, второго поколения мобильной связи, предполагающего передачу голоса в цифровом виде. В 2000-е гг., начало которых ознаменовалось интернет-бумом, сети третьего поколения позволили подключать мобильные устройства к интернету по широкополосному каналу.

С 2013 года компания активно начинает внедрять сеть 4G .

Таким образом, появление новых технологий и изменения, происходящие на рынке телекоммуникационного оборудования, должны быть предметом пристального внимания организации.

Анализ среды непосредственного окружения

Анализ потребителей

Анализ потребителей ОАО «МТС» проведен на основании анкетирования (Приложение А). Рассмотрены два целевых сегмента:

1.Физические лица

Описание целевой аудитории:

Социальные характеристики: студенты, менеджеры, служащие, т.е активные люди, имеющие среднее специальное или высшее образование, или получающие образование.

Демографические характеристики: люди в возрасте 20-45 лет.

Географические характеристики: городские жители, часто имеющие за городом дом/дачу/садовый участок.

Досуг: поездки на природу (пикник, охота, рыбалка, лес), занятия спортом, дача/деревня/садовый участок.

Требования, предъявляемые к оператору сотовой связи:

1. Зона покрытия в постоянных местах пребывания

2. Отсутствие абонентской платы

3. Стоимость минуты разговора

4. Дополнительные услуги, в т.ч. высокоскоростной интернет

5. Понятные условия обслуживания и списания средств со счета

6. Возможность обслуживания «рядом» (с работой, домом) в удобное для абонента время.

2. Юридические лица

Описание целевой аудитории:

Социальные характеристики: менеджеры, служащие, т.е активные люди, имеющие среднее специальное или высшее образование.

Демографические характеристики: люди в возрасте 25-45 лет.

Географические характеристики: городские жители, часто имеющие за городом дом/дачу/садовый участок.

...