Оптимизация стратегического управления на предприятии

Досуг: поездки на отдых по территории России и за рубеж; поездки на природу (пикник, охота, рыбалка, лес), занятия спортом, дача/деревня/садовый участок.

Требования, предъявляемые к оператору сотовой связи:

1.Зона покрытия, в т.ч автомобильных трасс, ж/д, местах командировок на территории РФ и вне ее.

2. Корпоративные тарифы, позволяющие объединить в корпоративную группу абонентов разных городов.

3.Дополнительные услуги, в т.ч. высокоскоростной интернет

4. Возможность обслуживания персональным менеджером в удобное для абонента время.

5. Удобство (дополнительные услуги, не связанные напрямую с сотовой связью)

Основные выводы:

1. Сильная позиция потребителя по отношению к предприятию: абонент имеет возможность выбора оператора в соответствии со своими требованиями.

2. Основные требования, предъявляемые к компании: хорошая зона покрытия, разнообразные тарифы, высокоскоростной интернет, дополнительные услуги.

Анализ поставщиков

Самой дорогой составляющей бюджета предприятия являются затраты на телекоммуникационное оборудование, обеспечивающее работоспособность сети. На рынке телекоммуникационного оборудования присутствует высокая конкуренция, что значительно снижает силу поставщиков торговаться.

Основными поставщиками ОАО «МТС» являются компании Алкатель, Эрикссон, Хуавей.

Заключенные долгосрочные контракты предполагают:

1. значительные скидки

2. гарантия на оборудование 5 лет

3. техническая поддержка в течение 5 лет

4.жесткие сроки устранения неисправностей

5.существенные штрафные санкции в случае непоставки оборудования в срок.

Анализ конкурентов

Анализ конкурентов проведен согласно модели Портера (5 сил конкуренции).

5 сил конкуренции:

1. Соперничество между имеющимися конкурентами:

Основные конкуренты ОАО «МТС»:

1. Билайн

2.Мегафон

Преимущества и отставания основных конкурентов представлены в таблице 3.

Таблица 3. Преимущества и отставания основных конкурентов

Компания конкурент	Конкурентные преимущества	Конкурентные отставания
Билайн	- Широкая зона покрытия - Высокие темпы внедрения новых технологий - Присутствие в Чеченской республике и Пензенской области	-Высокие цены - Малое количество салонов обслуживания абонентов
Мегафон	- Акционеры отказываются от дивидендов, прибыль компании пускается на развитие. - Присутствие в Чеченской республике и Пензенской области -Строительство ВОЛС Краснодар - Тольятти-Самара (снижение издержек)	- Низкое качество связи - Неэффективное использование средств (срок окупаемости > 10 лет)

2. Угроза появления новых конкурентов

Согласно заявлениям «Связьинвеста», оператор приступает к созданию четвертого федерального сотового оператора связи. Новый сотовый оператор планируется создать на базе сотовых активов самого «Связьинвеста» и объединения ряда региональных операторов.
Эксперты, в целом, высоко оценивают вероятность создания четвертого федерального сотового оператора в России.

Одна из главных причин такого шага состоит в том, что в России государству не принадлежит ни один сотовый оператор связи. Данная отрасль становится стратегической, и, в будущем, ее роль будет только увеличиваться. Опыт других стран показывает, что государственные инвестиции в телекоммуникационный сектор работают эффективно. В этом свете, по всей видимости, было принято решение о создании государственного федерального сотового оператора в России [16, с 214].

3. Угроза появления продуктов-заменителей: сейчас не предвидится создание технологии, способной заменить сотовую связь.

4. Способность покупателей торговаться: очень велика, абонент имеет возможность выбора оператора в соответствии со своими требованиями.

5. Способность поставщиков торговаться: в целом невелика, так как существует острая конкуренция среди самих поставщиков за российский рынок сотовой связи.

Рынок рабочей силы

Финансовый экономический кризис высвободил большое количество квалифицированных специалистов, нередко, такие специалисты раньше были недоступны из-за высокой занятости или дороговизны. Таким образом, ОАО «МТС» имеет широкий выбор рабочей силы.

С другой стороны, демографический спад, наметившийся с 90-х годов, может привести к дефициту специалистов низшего и среднего звена через 2-3 года.

2.3 SNW - анализ внутренней среды ОАО «МТС»

Анализ внутренней среды фирмы - это детальный анализ её потенциала. Наиболее привлекательным методом анализа, позволяющим быстро получать необходимую информацию, является экспертный метод. Для его эффективной реализации разрабатываются специальные экспертные листы, использующие различные методы шкалирования. По каждому параметру при оценивании в соответствующей строке и столбце делается отметка, отражающая мнение эксперта о позиции фирмы по отношению к конкурентам. Оценивание ведётся по специальной шкале со следующими градациями:

S - сильная позиция;

N - нейтральное положение;

W - слабая позиция.

Знание сил и слабостей фирмы позволяет определить пути её эффективной адаптации к изменениям, происходящим в конкурентной среде.

Таблица 4. SNW анализ

№	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
		S сильная	N нейтральная	W слабая
1	Стратегия организации		*
1.1.	Производственная стратегия		*
1.2.	Маркетинговая стратегия	*
1.3.	Финансовая стратегия		*
2.	Бизнес- стратегия	*
3.	Организационная структура	*
4.	Финансы организации		*
4.1.	Как общее финансовое положение		*
4.2.	Как уровень бухучета	*
5.	Продукт		*
5.1.	Уровень услуг		*
5.2.	Качество продукта		*
5.3.	Соответствие требованиям рынка			*
5.4.	Технические параметры		*
6.	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу			*
7.	Информационная технология	*
8	Инновационность	*
9.	Лидерство в организации	*
9.1.	Способность к лидерству 1-го лица организации	*
9.2.	Способность к лидерству всего персонала		*
10.	Творчество	*
10.1.	Способность к творчеству у персонала	*
10.2.	Политика руководства в отношении поощрения творчества	*
11.	Технология	*
11.1.	Технологические мощности		*
11.2.	Качество материальной базы	*
11.3.	Производственные процессы	*
11.4.	Качество персонала		*
11.5.	Уровень планирования производства		*
12.	Уровень менеджмента	*
13.	Уровень маркетинга		*
14.	Качество торговой марки	*
15.	Логистика	*
16.	Репутация на рынке		*
17.	Репутация на рынке труда как работодателя	*
18.	Отношения с органами власти (в целом), в том числе:		*
18.1	С федеральным правительством		*
18.2	С правительством субъекта федерации		*
18.3	С органами местного самоуправления	*
18.4	С системой налогового контроля	*
19.	Абонентское обслуживание		*
20.	Корпоративная культура	*

1. Стратегия организации

Определенная стратегия, ясные и конкретные цели предприятия являются значимой частью процесса стратегического управления. Стратегия, цели и задачи, разработанные для ОАО «МТС» в целом, четко сформулированы, отражают концепцию фирмы, разработаны на длительную перспективу и определяют основные направления программ развития фирмы, но при ее выборе не были учтены такие факторы внешней среды как: экономический (финансовай кризис) и недостаточно конкуренты.

Этой позиции дана нейтральная оценка, т.к стратегия не привела ОАО «МТС» к конкурентному преимуществу.

Производственная стратегия

Этой позиции дана нейтральная оценка. Компания имеет современное телекоммуникационное оборудование. Постоянно отслеживается качество работы сети, оперативно устраняются неисправности и аварии. Четко выстроены процессы логистики (закупка и поставка). Однако, в процессе анализа выявлено, что сеть в отдельных регионах бывает «недогружена», т.к. технология используется на 50% своей мощности.

Маркетинговая стратегия

Основные сбытовые стратегии ОАО «МТС»:

1. Продажа через широкую сеть собственных салонов

2. Продажи телефонов, разработанных совместно с Vodafone специально для МТС

3. Развитая дилерская сеть (подключение, прием платежей).

Позиции дана высокая оценка.

Финансовая стратегия

Этой позиции дана нейтральная оценка. В компании существует стройная и четкая система планирования бюджетных средств как дл капитальных затрат, так и для операционных. Однако, для достижения конкурентного преимущество в настоящее время необходимо привлечения дополнительных финансовых ресурсов.

2. Бизнес- стратегия

Является сильной стороной предприятия.

3. Организационная структура

Сильная сторона организации. Компания проводит оптимизацию своей организационной структуры. В 2009г. произошло объединение двух макрорегионов, что позволило оптимизировать затраты и объединить 14 филиалов Приволжского федерального округа в одну организационную структуру.

4. Финансы

как общее финансовое положение

Общее финансовое положение компании стабильно. По итогам 2014г. прибыль компании составила на 20% ниже аналогичных результатов за 2013г. Поэтому показатель оценен как нейтральный.

как уровень бухучета

На предприятии применяется бухгалтерский и финансовый учет. Используются современные методы учета. Показатель можно отнести к сильной стороне предприятия.

5. Продукт

Поскольку основная конкурентная борьба происходит в сегменте ШПД доступа в интернет, в качестве продукта рассматриваются именно эти услуги. Компания имеет сильную позицию в Москве, но в регионах отстает от конкурентов. Поэтому позиция определена как нейтральная.

6. Структура затрат

Относится к слабой стороне, поскольку велики затраты на строительство сети 3G.

7. Информационная технология

Является сильной стороной предприятия, используются новейшие технологии в телекоммуникационной сфере. Что позволяет компании быстро информировать своих клиентов и потенциальный клиентов о новых услугах.

8. Инновационность

Использование новейших технологий не только для обеспечения услуг связи, но и для организации бизнеса свидетельствует о сильной стороне организации.

9. Способность к лидерству в целом:

Согласно философии ОАО «МТС» лидерство означает для предприятия высокую эффективность производства и организации бизнес-процессов, самые высокие стандарты качества, менеджмента, высочайший уровень профессионализма, компетентности и знаний персонала и инновационность - непрерывный поиск новых решений, умение предвидеть и опережать будущее. «Быть Лидером везде, где мы работаем, всегда предоставляя нашим клиентам телекоммуникационные услуги мирового уровня качества - наиболее простые и более эффективные решения для все более сложных телекоммуникационных задач».

Способность к лидерству 1-го лица организации

Очень высока. Президент ОАО «МТС» Михаил Шамолин и вице-президент МТС по коммерческим вопросам Михаил Герчук вошли в глобальный рейтинг наиболее успешных руководителей телекоммуникационного бизнеса в мире в возрасте до 40 лет британского журнала Global Telecoms Business.

Топ-менеджеры МТС стали единственными представителями российского телекоммуникационного бизнеса, вошедшими в 2010 году в данный рейтинг, который формируется редакцией журнала Global Telecoms Business - авторитетного издания о телекоммуникациях - на базе опроса экспертов отрасли.

Способность к лидерству всего персонала

Также высока, компания постоянно проводит тренинги и программы по выявлению лидеров, помогает повышать квалификацию и приобретать новые знания.

10.Творчество

Сильная сторона. В компании существует «Фабрика идей». Лучшие инициативы премируются. Работники активно участвуют в этой сфере. И подают весьма интересные идеи. Что позволяет компании активно улучшать качество услуг.

11. Технология

Является сильной стороной предприятия, Используются новейшие технологии в телекоммуникационной сфере.

12. Уровень менеджмента

как качество и способность обеспечить рыночный успех всей системе менеджмента в целом является сильной стороной.

13. Уровень маркетинга

нейтральная сторона, поскольку маркетинговые службы ОАО «МТС» находятся на уровне основных конкурентов, если оценивать их по результатам деятельности (анализ рынка, позиционирование, продвижение и пр.)

14. Качество торговой марки

Бренд МТС стал первым и единственным брендом в России и странах СНГ, который был включен газетой Financial Times и международным исследовательским агентством Millward Brown в TOP-100 самых крупных брендов мира.

15. Логистика

Следует отметить высокий уровень развития логистики: планирование графика поставок, своевременная доставка ТМЦ.

16. Репутация на рынке

является нейтральной стороной.

17. Репутация на рынке труда как работодателя

Позиция сильная. Стабильная заработная плата. Дополнительный социальный пакет делает «МТС» привлекательным как работодателя. Так же хорошая атмосфера внутри компании.

18. Отношения с органами власти

Позиция нейтральная поскольку отрасль сотовой связи изначально развивалась вне государственной поддержки.

19. Абонентское обслуживание

В настоящее время после передачи абонентского обслуживания в «РТК» позиция с сильной опустилась до нейтральной. На это следует обратить внимание, т.к. снижение качества обслуживания может привести к ослаблению позиций и по другим направлениям.

20. Корпоративная культура

Сильная сторона организации. Компания уделяет корпоративной культуре большое внимание.

Таким образом, можно сказать, что:

Сильными сторонами предприятия по отношению к конкурентам являются

· Бизнес-стратегия

· Организационная структура

· Технология

· Лидерство в организации

· Уровень производства

· Логистика

· Уровень менеджмента

Слабыми стороны предприятия по отношению к конкурентам являются

· Структура затрат

· Соответствие требованиям рынка

Большинство сторон отнесено к нейтральным, соответственно у компании есть необходимый потенциал для достижения конкурентного преимущества.

2.4 SWOT- анализ

Детальный анализ внешней среды фирмы является базой для определения количественных параметров целей фирмы, ожидаемых результатов её деятельности на рынке. Имея всестороннюю информацию, руководители бизнес-подразделений могут приступить к выбору целевых параметров деятельности на планируемый период. Факторов среды очень много, и они могут иметь противоречивый характер. Рынок в перспективе будет расти, но у фирмы нет текущих свободных мощностей. Нужно ли в этом случае расширять производство или не стоит рисковать, так как рост рынка может скоро прекратиться? Стоит ли изменять ассортимент фирмы и в каком направлении? Это зависит от того, что требуется потребителю и как меняются его предпочтения и вкусы, а также от того, есть ли у фирмы необходимая квалификация. Ответы практически на любые подобные вопросы зависят «от сочетания внутренних возможностей и возможностей, которые открывает перед фирмой рынок, т.е. факторов внутренней и внешней среды. Руководитель должен сопоставить различные комбинации факторов и выбрать оптимальный вариант. Это непросто. Всегда возникает ряд альтернатив, и выбор часто осложняется множеством сомнений, к тому же сложно удержать все факторы в голове. Наличие информации - ещё не решение проблемы, её надо интерпретировать. Интерпретация зависит от того, для чего это делается (надо постоянно помнить о цели и придерживаться её), и как это делается, т. е. от метода интерпретации.

Поле СИВ:

1. Адекватные финансовые, технологические, человеческие ресурсы позволят быстро и эффективно расширить сеть 4G для предоставления широкополосного доступа в интернет.

2. Применяемая МТС технология позволяет разрабатывать дополнительные услуги (оплата поездки в метро с помощью мобильного телефона, оплата коммунальных платежей, штрафов ГИБДД и др.)

3. Высокая квалификация специалистов позволяет разрабатывать новые услуги, а значит, способствует ускорению роста рынка ШПД.

4. Получение лицензии на ТВ позволит предоставлять дополнительные услуги.

5. Интеграция с КомСтар позволяет отказаться от аренды каналов и снизить издержки.

6. Высокий творческий потенциал сотрудников, запущенная в компании «Фабрика идей» позволяет разрабатывать и внедрять дополнительные услуги на основе 4G.

Таким образом, учитывая вышеприведенные комбинации, можно сделать вывод, что наиболее эффективной для поля СИВ будет стратегия концентрированного роста - стратегия развития продукта (новые услуги) и стратегия усиления позиций на рынке.

Поле СЛВ:

1. При снижении выручки предоставление дополнительных услуг может повысить доходы компании.

2. При снижении объемов капитальных вложений за счет предоставления дополнительных услуг будет обеспечена доходность компании.

Таким образом, учитывая вышеприведенные комбинации, можно сделать вывод, что используя стратегию концентрированного роста (развитие продукта) компания справится слабые стороны.

Поле СИУ:

1. Угрозу возможности появления нового конкурента можно преодолеть с позиции известного лидера рынка. Компания имеет высокую репутацию надежного, удобного, качественного оператора.

2. Угрозу замедления темпов роста рынка позволит нейтрализовать преимущество в области издержек.

3. Высокая компетентность менеджеров и в первую очередь топ-менеджеров компании позволит преодолеть возрастающее конкурентное давление.

Таким образом, учитывая вышеприведенные комбинации, можно сделать вывод, что наиболее эффективными для поля СИУ будет стратегия концентрированного роста

Поле СЛУ:

1. Возрастающее конкурентное давление может привести к снижению выручки, а значит к сокращению доходов.

2. Замедление темпов роста рынка повлечет за собой снижение объемов капитальных вложений.

3. Конкурентные недостатки могут вызвать возрастание силы торга покупателей.

Таким образом, учитывая вышеприведенные комбинации, можно сделать вывод, что наиболее эффективной для поля СЛУ будет стратегия сокращения.

Матрица возможностей. Для оценки возможностей фирмы применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. В зависимости от расположения, фирма определит, какие возможности необходимо использовать, а какие практически не заслуживают внимания и являются слабо осуществимыми. Схема:

Матрица возможностей.

	Влияние возможностей на организацию
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Вероятность использования
Высокая	*Увеличение объемов рекламы	*Улучшение качества связи
Средняя	*Применение инновационных информационных технологий *Сотрудничество с финансовыми структурами	*Расширение ассортимента предоставляемых услуг *Сотрудничество с другими организациями отрасли	Возможности, которые
Низкая	*Выход на новые рынки	не заслуживают	внимания организации

Таким образом, при оценке возможностей внешней среды мы пришли к выводу, что наиболее существенное влияние на фирму окажет увеличение объемов рекламы, кроме того, это вполне осуществимо и требует незначительных затрат.

В поле «СС» расположились две возможности: применение инновационных информационных технологий и сотрудничество с различными финансовыми структурами.

Следующей возможностью, заслуживающей пристального внимания, является улучшение качества услуг. Хотя наша организация и так славится качеством своих услуг и приверженностью к евростандарту, как известно, совершенству нет предела.

Следующими, вполне осуществимыми и оказывающими умеренное влияние на организацию, являются возможности по расширению ассортимента продукции и сотрудничество с другими организациями отрасли. Сотрудничество может быть выражено в виде совместного финансирования различных проектов, либо предоставления площади в наших филиалах для реализации их продукции, а также многими другими вариантами осуществления совместной деятельности.

Выход на новые рынки хотя и окажет колоссальное воздействие на нашу организацию, но в настоящий момент не может быть реализован в силу ряда объективных причин. Поэтому, на данном этапе развития компании мы не будем учитывать эту возможность.

Таким образом, с помощью этой матрицы мы расставили приоритеты существующим возможностям и имеем четкую картину по их использованию при разработке стратегии организации.

Матрица угроз показывает влияние угроз на организацию.

Матрица угроз.

Уровень вероятности	Последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжёлые последствия	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	Угрозы, представляющие	требующие немедленного устранения	Ужесточение конкуренции	Изменение стоимости основных издержек
Средняя вероятность	наибольшую опасность и	Изменение в выдаче лицензий	Появление новых конкурентов	Повышение требований к системе качества
Низкая вероятность		Рост уровня инфляции	Изменения в налоговой политике

Наибольшую угрозу для нашей организации представляет собой процесс ужесточения конкуренции в отрасли. В настоящее время на рынке связи действует несколько мощных организаций с лицензионной продукцией и десятки с нелицензионной, между которыми и разворачивается основная борьба. Эта угроза является наиболее вероятной и может нанести большой урон компании в виде снижения прибыли и потери доли рынка. В настоящее время политическая и экономическая ситуация в стране является стабильной и правительству удается сдерживать уровень инфляции. Но в случае реализации данной угрозы компания может оказаться в критическом положении, поскольку от данного фактора зависит безопасность всех активов предприятия. Угроза изменения стоимости основных внешних издержек предприятия является не сегодняшний день особо актуальной. С завидной регулярностью изменяется стоимость различных наименований продукции, но в целом это оказывает легкое воздействие на организацию. Однако, этот фактор имеет большое значение, поскольку от этого зависит работоспособность всей организации.

Угрозы изменений в налоговой политике и появления новых конкурентов могут поставить организацию в тяжелое положение, однако вероятность наступления этого достаточно низкая. Так как в настоящее время наблюдается стабильность в сфере законотворчества и серьезные изменения в налоговой политике маловероятны.

Повышение требований к системе качества в целом не окажет серьезное воздействие на организацию, поскольку ОАО «МТС» имеет квалифицированный персонал и современное оборудование, славится качеством предоставляемых услуг. Организация в состоянии предоставить качественное и быстрое обслуживание всем клиентам. Изменение в выдаче лицензий может поставить организацию в критическое положение и из-за конкурентных позиций в отрасли. Кроме того, можно говорить о средней вероятности реализации данной угрозы, что обусловлено международным курсом страны.



2.5 Составление профиля среды

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на организацию (В)	Направлен-ность влияния (С)	Степень важности (D=А*В*С)
Факторы макросреды
1.	Политические:
1.1	Государственная поддержка отрасли	1	0	+1	0
1.2	Изменения в области налогового, таможенного и валютного регулирования	2	3	-1	-6
1.3	Изменения в законе о связи	3	3	+1	+9
1.4	Регулирующие органы и нормы - Трудовой кодекс РФ	2	1	+1	+2
2.	Экономические:
2.1	Общая характеристика экономической ситуации	3	2	+1	+6
2.2	Тенденции развития отрасли	3	3	+1	+9
2.3	Инвестиционный климат в отрасли	3	2	+1	+6
2.4	Налогообложение, характерное для предприятия	2	2	+1	+4
2.5	Инфляция	2	2	-1	-4
2.6	Динамика курса рубля к евро и $	2	3	-1	-6
3.	Социокультурные
3.1	Повышение уровня жизни населения	2	3	+1	+6
3.2	Изменения в базовых ценностях населения	2	2	+1	+4
3.3	Структура доходов населения	2	2	+1	+4
3.4	Демография	2	2	-1	-4
3.5	Экологические проблемы	2	1	-1	-2
3.6	Отношение к образованию	2	3	+1	+6
3.7	Модель поведения покупателей	2	3	+1	+6
4.	Технологические
4.1	Государственная технологическая политика	1	1	+1	+1
4.2	Тенденции телекоммуникационной отрасли	3	3	+1	+9
4.3	Значимые тенденции в НИОКР	3	3	+1	+9
4.4	Технологические изменения и патенты	2	2	+1	+4
4.5	Новые продукты	2	3	+1	+6
Факторы среды непосредственного окружения
1.	Связанные с потребителями
1.1	Сильная позиция потребителя по отношению к предприятию	3	3	-1	-9
1.2	Требования, предъявляемые к услугам сотовой связи	2	3	+1	+6
1.3	Уровень информированности покупателя	2	2	+1	+4
1.4	Чувствительность покупателя к цене продукции	1	2	-1	-2
2.	Связанные с поставщиками:
2.1	Зависимость поставщиков от предприятия	3	3	+1	+9
2.2	Высокая стоимость для поставщика переключения на других клиентов	3	3	+1	+9
2.3	Контроль качества продукции поставщиков	3	3	+1	+9
2.4	Уровень специализированности поставщиков	2	2	+1	+4
3.	Связанные с конкурентами
3.1	Соперничество между имеющимися конкурентами	2	3	+1	+6
3.2	Угроза появления новых конкурентов	1	3	-1	-3
3.3	Угроза появления продуктов-заменителей	1	1	-1	-1
3.4	Высокая способность покупателей торговаться	3	3	-1	-9
3.5	Способность поставщиков торговаться	2	3	-1	-6
Факторы внутренней среды
1.	Корпоративная стратегия	2	3	+1	+6
2.	Бизнес-стратегии:	2	3	+1	+6
3.	Оргструктура	2	3	+1	+6
4.	Финансы	2	3	+1	+6
5.	Продукт как конкурентоспособность	3	3	+1	+9
6.	Структура затрат	2	3	+1	+6
7.	Информационная технология	3	2	+1	+9
8.	Инновационные способности	3	3	+1	+9
9.	Способность к лидерству в целом всего персонала	2	2	+1	+4
10.	Уровень производства	3	3	+1	+9
11.	Уровень маркетинга	3	3	+1	+9
12.	Уровень менеджмента	3	3	+1	+9
13.	Качество торговой марки	3	3	+1	+9
14.	Репутация на рынке	2	2	+1	+4
15.	Репутация как работодателя	2	2	+1	+4
16.	Отношения с органами власти	2	3	+1	+6
17.	Корпоративная культура	2	3	+1	+6
18.	Абонентское обслуживание	2	3	+1	+6

Выводы:

1. Наиболее сильное позитивное влияние на ОАО «МТС» оказывают следующие факторы:

· Изменения в законе о связи

· Тенденции развития отрасли связи в целом

· Тенденции телекоммуникационной отрасли

· Значимые тенденции в НИОКР

· Зависимость поставщиков от предприятия

· Высокая стоимость для поставщика переключения на других клиентов

· Контроль качества продукции поставщиков

· Информационная технология

· Инновационные способности

· Качество торговой марки

· Уровень маркетинга

· Уровень менеджмента

· Изменения в области налогового, таможенного и валютного регулирования

2.6 Продуктово-маркетинговая стратегия

Продуктово-маркетинговая стратегия -- это стратегия организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.

Таким образом, мы выявили все основные виды услуг и расставили приоритеты в зависимости от затраченных средств и усилий организации. Мы проанализировали фактические результаты деятельности организации за прошедший 2019 год. В 2011 году приоритеты выставлены в совокупности по прошедшим месяцам и сложившимся тенденциям на будущее, а в 2012 году оценены предполагаемые плановые показатели.

Теперь проранжируем все услуги с приоритетом 1 за прошедший 2005 год (таблица2).



Таблица 2.

Полный перечень предоставляемых услуг	2010 год приоритеты
1.	Предоставление выгодных тарифных планов	==/==
1.1. 1.2.	Предоставление интернет-услуг Оформление договоров и членских карточек постоянных клиентов	1 2

Из таблицы видно, что приоритет 1 отдан услуге «Предоставление выгодных тарифных планов». Это связано с тем, что на эту продукцию стабильный спрос, что составляло основной источник дохода компании за период 2005г. Приоритетом 2 была проранжирована услуга «Оформление договоров и членских карточек постоянных клиентов». В 2005 году эта услуга была обязательной и платной для всех клиентов проката, но к концу года начала утрачивать свою необходимость.

Во второй таблице мы проанализируем услуги по 2006г. и расставим соответствующие приоритеты (таблица 3).

Таблица 3.

Полный перечень предоставляемых услуг	2011 год приоритеты
1.	Традиционные услуги	==/==
11. 2.	Предоставление выгодных тарифных планов Предоставление интернет-услуг	1 2

Из данной таблицы видно, что в этом году приоритет 1 принадлежит услуге «Предоставление интернет-услуг», как уже говорилось, это объясняется тем, что наибольшее количество потребителей хотят иметь выгодный тарифный план. Приоритет 2 в 2006 году был отдан услуге «Предоставление интернет-услуг». Это объясняется тем, что интернет постепенно развивается.

В таблицу 4 мы внесли услуги с приоритетом 1 за планируемый 2012 год. Таблица4



Полный перечень предоставляемых услуг	2012 год приоритеты
1.	Предоставление выгодных тарифных планов	==/==
1.1. 1.2.	Предоставление интернет-услуг Роуминг	1 2
2.	Новые услуги	==/==
2.1.	Предоставление сети 4G	3

Приоритет 1, по-прежнему, принадлежит услуге «Предоставление выгодных тарифных планов». Приоритет 2 принадлежит «Роуминг», что объясняется популярностью у большинства лиц, часто покидающих страну. Приоритет 3 принадлежит услуге «Предоставление сети 4G», это обусловлено тем, что ОАО «МТС» расширяет ассортимент услуг, отвечая запросам потребителей. Это говорит о том, что организация стремится предоставить более широкий спектр услуг и удовлетворить возрастающие потребности потребителей.

Подводя итог продуктового портфеля, могу сказать, что в современных условиях предприятие имеет довольно широкий спектр услуг, которые являются приоритетными. Для этого у организации есть основной фактор, от которого зависит успешность деятельности компании - квалифицированный персонал, способный разрабатывать, внедрять и применять новые технологии оказания услуг. Необходимо постоянно отслеживать изменения рынка, изменения в оборудовании, изменения поведения конкурентов, развивать маркетинговую политику с целью завоевания новых рынков, привлечения новых потребителей и увеличения своей прибыли, что приведет к расширению, развитию ОАО «МТС». Немаловажную роль здесь играет реклама, которую необходимо массово использовать для оповещения потребителей о различных изменениях и новшествах в деятельности ОАО «МТС



2.7 Матрица БКГ

Типичный путь развития СХЕ

Основные направления финансовых потоков

«Дойные коровы». В нижнем левом квадранте располагаются подразделения, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Так как их рыночная доля велика, они обладают высокой прибыльностью. Эти СБЕ не нуждаются в особых инвестициях, следовательно, потребность в финансовых ресурсах невысока. Поэтому «дойные коровы» вносят основной вклад в аккумулирование ресурсов для развития СБЕ на быстро растущих рынках.

Темпы роста рынка по основному производсту достаточно высоки, именно продажа этого продукта приносят предприятию максимальный объем прибыли, следовательно, данную СХП нужно отнести к «дойным коровам».

Они направляются на поддержку товаров-звезд и товаров, находящихся в стадии «трудные дети». «Звездой» является услуга по предоставлению сотовой связи. Хотя она и приносит хорошие прибыли, однако также требует значительных средств на продвижение.

«Трудные дети». Эти СХП, которые также образно называются «вопросительными знаками» или «дикими кошками», имеют низкую долю на быстро растущем рынке. Они испытывают высокую потребность в финансовых ресурсах, так как имеют слабую позицию на рынке, испытывающем «инвестиционный голод». Нередко СХП оказывается в ситуации, определяемой выражением «все или ничего». Ее возможности ведения агрессивной инвестиционной политики и выхода в лидеры предопределяются тремя условиями. Во-первых, какую сумму может позволить инвестировать в нее компания? Во-вторых, действительно ли СХП обладает потенциалом, достаточным для производства таких товаров, которые позволят ей «отвоевать» часть клиентуры компании-лидера? В-третьих, насколько агрессивно и эффективно ответят на брошенный вызов конкуренты? Если улучшить позиции «проблемного ребенка» не удастся, он будет продолжать транжирить «совместно нажитые» ресурсы и по мере стабилизации рынка будет превращаться в финансовую западню для компании или, другими словами, в пожирающую ресурсы «собаку»;

А вот реализация мобильных устройств требует значительных затрат. Учитывая высокое качество данной продукции, можно сделать вывод, что при вложении денежных средств в данную СХП она сможет стать «звездой», но пока отнесем к «трудным детям», т.к. данный продукт только начинает развиваться.



Глава 3. Направления повышения эффективности стратегического менеджмента предприятия общественного питания в современных условиях

3.1 Выбор стратегии для ОАО «МТС»

Детальный анализ внешней среды ОАО «МТС» проведен методом SWOT-анализа. В результате составления матрицы возможностей и угроз и их влияния на организацию сделан вывод, что компании следует выбрать стратегию концентрированного роста. Это должны быть стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития продукта. ОАО «МТС» является известным лидером рынка, развивая свой продукт путем предоставления, прежде всего доступа в интернет, и широкого спектра дополнительных услуг, сохранит лидерские позиции на рынке.

Кроме того, в настоящее время компания занимается разработкой новых идей и вводом в производство новых видов продукции.

Т.о. стратегия ОАО «МТС» - это, прежде всего, стратегия развития, реализуемая через отчисление средств не только на уже существующие (производимые) товары, но и на вновь создаваемые. Так, начиная уже с этого года, планируется ввести в производство новые производственные линии для новых продуктов.

Альтернативным вариантом может быть стратегия усиления позиции на рынке. Но, не расширяя ассортимента продукции, компании вряд ли удастся завоевать большую долю рынка в будущем и стать одним из лидеров индустрии. Тенденции развития данной индустрии показывают, что конкурентоспособными являются те компании, которые предлагают потребителям более широкий ассортимент продукции и услуг. Поэтому основным стратегическим направлением должно остаться создание новых продуктов (услуг) в сфере основной деятельности и выход на новые рынки сбыта с учетом разумного риска и эффективного использования финансовых ресурсов.

3.2 Рекомендации по улучшению стратегического управления на предприятии

Для того чтобы предлагать какие-либо нововведения для повышения эффективности проведения анализа внешней среды на ОАО «МТС» необходимо рассмотреть то, как данный анализ проводится сейчас. Необходимо отметить тот факт, что теперь практически ни на одном из предприятий, успешно действующем на рынке, не игнорируется влияние воздействия внешней среды, и, следовательно, осуществляется данного рода анализ. Об этом говорит то, что в целом сегодня руководство осознает важное значение внешней среды и большое влияние ее факторов на экономическое и социальное развитие их предприятий. При этом основное внимание обращается на факторы микросреды организаций, оказывающих прямое непосредственное воздействие. В связи с этим можно сделать вывод, что еще не все руководители достаточно четко представляют значение для предприятий ряда факторов внешней среды.

В целом можно отметить, что на ОАО «МТС» руководители предприятия и структурных подразделений находятся в курсе событий и изменений, происходящих во внешней среде, так как постоянно в своей повседневной деятельности ощущают ее влияние и получают информацию о ней из разных источников. Так, например, основным связующим звеном между организацией и внешней средой (преимущественно компонентами микроокружения) является отдел маркетинга, который изучает потребителей, посредников, конкурентов, транспортные организации, поставщиков, а также находятся в курсе изменений экономических условий в стране.

Однако анализ внешней среды не является доминирующей задачей этих структурных подразделений (аналогично обстоит дело и с другими службами), поэтому информация о факторах внешней среды у руководителей имеется в недостаточном объеме, она не всегда достоверна или поступает к ним несвоевременно. Кроме того, на ОАО «МТС» существует еще один недостаток, так как сбор, анализ и передача данного рода информации в значительной мере осуществляется нецеленаправленно, спонтанно и случайно (за исключением разве что отдела маркетинга, но и он функционирует не столь эффективно как нужно). Поэтому на сегодняшний момент времени информация о внешней среде на ОАО «МТС» в значительной степени разрознена и не дает о ней целостного представления, в результате чего можно заключить, что многие руководители представляют будущий характер внешней среды, полагаясь на интуицию, а некоторые вообще практически не имеют о ней должного представления.

Одной из главных причин подобного положения дел на ОАО «МТС» является отсутствие четких методических рекомендаций по комплексному исследованию внешней среды. По вышеизложенным причинам для повышения эффективности анализа внешней среды на ОАО «МТС» необходимо использовать следующую методику комплексного исследования данной проблемы, использующую логическую последовательность этапов и процедур, представленных.

На первом этапе необходимо установить стратегическую цель анализа, в качестве которой должно быть регулярное и своевременное предоставление руководителям предприятия и структурных подразделений разнообразной информации о внешней среде для устранения или снижения уровня рисков при принятии управленческих решений, а также при разработке стратегии дальнейшего развития организации. Также конкретные цели могут быть определены и скорректированы высшим руководством, для решения какой-либо неотложной проблемы, не забывая о приоритете стратегической цели и не отдавая предпочтение одному из объектов анализа.

Затем должна быть разработана программа исследования, в которой определяется необходимая информация, источники и методы ее сбора и анализа, методы прогнозирования факторов внешней среды, а также конкретные исполнители исследований, календарный план и сроки предоставления полученных результатов. При реально сложившейся ситуации на ОАО «МТС» данного рода анализ должен быть возложен на сотрудников отдела стратегического управления, который, по моему мнению, должен быть создан.

Следующим этапом должен быть поиск и сбор информации о внешней среде для разработки и принятия стратегических решений. При этом необходимо использовать как можно большее количество источников информации, как внутренних, так и внешних, в целях получения более полной и достоверной картины о внешней среде. Сбор информации о компонентах макро- и микроокружения из внутренних источников следует проводить, как изучая различные документы и материалы подразделений предприятия, имеющих какие-либо контакты с внешней средой, так и проводя экспертные опросы их сотрудников. При сборе внешней «вторичной» информации необходимо использовать различные газеты, журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы, электронную сеть Internet.

Организация исследования внешней среды на комплексной и регулярной основе требует также соответствующего финансового обеспечения. При этом все затраты на проведение анализа следует рассматривать как инвестиции в информацию, способствующую выработке оптимальных стратегических решений, а также своевременному устранению опасностей и использованию возможностей, выгоды от которых могут иметь долговременный характер. Поэтому необоснованное сокращение финансовых ресурсов на этот вид деятельности может отрицательно сказаться на качестве стратегических и оперативных управленческих решений.



Выводы

В ходе исследования методом PEST -анализа проведена оценка внешней среды ОАО «МТС». Выявлено, что на организацию имеют существенное влияние следующие факторы:

Проведен анализ непосредственного окружения - потребителей, поставщиков, конкурентов. В ходе анализа выявлено, что способность покупателя торговаться достаточно высока, способность поставщиков торговаться наоборот низкая. Проанализированы основные конкуренты ОАО «МТС» - Мегафон и Билайн, определены сильные и слабые стороны конкурентов. Рынок рабочей силы как фактор непосредственного окружения имеет сильное влияние, но в период финансового кризиса на рынке труда появилось много высококвалифированных специалистов, которые раньше были дороги для компании.

В ходе работы методом экспертной оценки дан детальный анализ потенциала компании, определены сильные, нейтральные и слабые позиции. ОАО « имеет сильную стратегическую позицию: Производственная стратегия, бизнес-стратегия, организация, уровень бухучета, информационная технология, инновационность, лидерство, технология, уровень менеджмента, репутация на рынке.

Детальный анализ внешней среды ОАО «МТС» проведен методом SWOT-анализа. В результате составления матрицы возможностей и угроз и их влияния на организацию сделан вывод, что компании следует выбрать стратегию концентрированного роста. Это должны быть стратегия усиле...