Расчет экономической эффективности маркетинговых мероприятий

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты изучения влияния факторов маркетинговой среды на деятельность предприятий

1.1 Маркетинговая среда: важность ее изучения и анализа

1.2 Элементы маркетинговой среды

1.3 Методы анализа маркетинговой среды

1.4 Способы определения бюджета на маркетинговые мероприятия и оценка их экономической эффективности

2. Анализ деятельности ООО «Торнадо-Юг» и особенностей влияния факторов маркетинговой среды на предприятие

2.1 Организационно - экономическая характеристика предприятия

2.2 Исследование внутренней маркетинговой среды предприятия

2.3 Исследование внешней маркетинговой среды предприятия

2.4 SWOT-анализ ООО «Торнадо-Юг»

3. Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности ООО «Торнадо-Юг» на основе проведенных исследований

3.1 Описание и обоснование предлагаемых мероприятий

3.2 Расчет затрат на реализацию предложений

3.3 Расчет предполагаемой экономической эффективности маркетинговых мероприятий

Заключение

Список использованных источников



Введение

Любая фирма существует в определенной маркетинговой среде, которая представляет собой совокупность сил, которые должны быть учтены при разработке программы действий [1, с. 34].

Актуальность данной курсовой работы заключается в том, что маркетинговая среда фирмы - это совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. Будучи изменчивой, налагающей ограничения и полной неопределенности, маркетинговая среда глубоко затрагивает жизнь фирмы. Все происходящие в маркетинговой среде изменения нельзя назвать ни медленными, ни предсказуемыми. Она способна преподнести крупные неожиданности и тяжелые удары. Так что фирма должна внимательно следить за всеми изменениями среды, используя для этого и маркетинговые исследования, и имеющиеся в ее распоряжении возможности сбора внешней текущей маркетинговой информации [2, с. 9].

Маркетинговую среду предприятия можно анализировать по более подробным составляющим, разделив на две большие группы: внутренняя среда предприятия и внешняя среда. Все факторы внутренней и внешней сред могут, как способствовать, так и затруднять его производственно-коммерческую деятельность.

Элементы внутренней среды относятся большей частью к числу контролируемых руководством предприятия и его сотрудниками. К ним, в числе других, относятся продукт, его внешний вид, качественные характеристики, разнообразие, технология производства, квалификация персонала, методы выхода на рынки и др.

Неконтролируемые факторы - это воздействующие на деятельность предприятия внешней среды, которые не могут управляться им или его службой маркетинга. В числе этих факторов - экономика, законы, правительственные распоряжения, стандарты, таможенные правила и тарифы, природные условия и т.д. [1, с. 37].

Необходимо учитывать, что любой, даже идеальный план деятельности может провалиться при негативном воздействии неконтролируемых факторов.

Объектом исследования является компания ООО «Торнадо-Юг» - дистрибьютор пива и безалкогольных напитков в Краснодарском крае.

Предмет исследования - факторы маркетинговой среды компании.

Целью работы является разработка маркетинговых мероприятий для предприятия по результатам проведенных исследований, в связи, с чем определены основные задачи работы:

- изучение теоретических источников в рамках поставленной проблемы;

- изучение специфики деятельности компании;

- провести PEST-анализ, SWOT-анализ и SNW-анализ маркетинговой среды компании;

- разработать маркетинговые мероприятия для компании по результатам проведенным исследованиям.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты факторов маркетинговой среды предприятия. Во второй главе исследована деятельность компании ООО «Торнадо-Юг» и её маркетинговая среда. В третьей главе предложены мероприятия по результатам проведенных исследований, рассчитаны затраты на их реализацию, оценена их экономическая эффективность.



1. Теоретические аспекты изучения влияния факторов маркетинговой среды на деятельность предприятий

1.1 Маркетинговая среда: важность ее изучения и анализа

Любая организация действует и достигает успеха в определенной окружающей среде. При этом под маркетинговой средой организации понимается совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и внутри нее и влияющих на возможности руководства организацией устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. Маркетинговая среда постоянно создает для компании, как возможности, так и угрозы [3, с. 30].

Результаты деятельности предприятия в значительной степени определяются его маркетинговой средой. Поэтому необходимы знания этой среды и умение реагировать на ее изменения и воздействия на внутренние структуры предприятия [4, с. 58]. Изменения, происходящие во внешней среде, оказывают влияние на показатели функционирования организации. Воздействию этих изменений подвергаются цели, стратегии и сама миссия организации. Поэтому актуальной задачей руководства является обеспечение адекватности стратегии организации окружающей ее среде. Руководство должно иметь четкое представление, в какой стратегической ситуации находится организация в данный момент [5, с. 25].

Рассмотрим основные характеристики маркетинговой среды.

1. Взаимосвязанность факторов среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы внешней среды. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказаться на других, изменение одного фактора окружения может обуславливать изменение других. Взаимосвязи и вектора влияния факторов внешней среды зачастую очень сложно предугадать. К положительным изменениям для фирмы иногда могут привести и кажущиеся на первый взгляд негативными изменения. Согласно этой характерной особенности внешней среды рассмотрение факторов среды не может производиться изолированно, а только во взаимосвязи с другими и учетом динамики их изменений.

2. Сложность маркетинговой среды - число факторов, на которые производственная система обязана реагировать в целях своего выживания, а также уровень вариаций каждого фактора. Сложность внешней среды выражается в количестве и разнообразии ее характеристик, которые должны учитываться при принятии решений.

Если брать во внимание число внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то, если на неё давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идёт о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многообразные и разные технологии, претерпевшие более быстрое развитие, чем организация, которой всё это не касается.

3. Подвижность (или динамичность) - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. В различных организациях скорость изменений среды существенно отличается.

Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако, при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Считается, что наиболее быстрые изменения во внешней среде затрагивают, прежде всего такие отрасли, как фармацевтическая, химическая, электронная, авиационно-космическая, производство компьютеров, биотехнологии, а также телекоммуникации.

4. Неопределенность маркетинговой среды является функцией, зависящей от количества информации, которой располагает предприятие по поводу конкретного фактора внешней среды, а также функцией уверенности в точности располагаемой информации. Если информации мало или есть сомнения в её точности, среда становится более неопределённой, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать её высоконадёжной. Поскольку бизнес всё более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в её точности снижается. Таким образом, чем неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Эффективная деятельность организации предполагает, что менеджер обладает навыками работы в условиях неопределенности внешней среды, отсутствии достаточной информацией для того, чтобы точно прогнозировать динамику нужд потребителей и изменения внешних факторов. Когда скорость происходящих изменений возрастает, организация сталкивается с достаточно высоким уровнем неопределенности. В результате организации необходимо максимально быстро адаптироваться к быстрым изменениям, но это требует значительных усилий, временных и финансовых затрат.

С точки зрения маркетинга факторы окружающей среды, создающие совокупность условий существования предприятия, могут в той или иной мере зависеть от самого предприятия (контролируемые) или быть полностью независимыми от него (неконтролируемые) [3, с. 32]. В первом случае имеется в виду внутренняя среда, а во втором внешняя.

Факторы внешней среды подразделяются на микросреду и макросреду. Если факторы микросреды поддаются полному либо частичному контролю со стороны организации, то факторы макросреды отдельно взятая организация контролировать не может. Факторы макросреды характеризуются нестабильностью и оказывают существенное влияние на деятельность организаций. Поэтому компании должны систематически изучать макросреду с целью корректировки и адаптации своей маркетинговой стратегии к ее изменениям.

1.2 Элементы маркетинговой среды

Организация представляет собой открытую систему, действующую в некотором внешнем окружении. Пытаясь систематизировать сложную взаимосвязь внутренней деятельности организации с окружающим миром, теория маркетинга вводит понятие внутренней и внешней среды.

Информационная база внутренней среды представляет собой:

? данные о предприятии (цели, стратегии развития, портфель заказов, проблемы структуры, сильные и слабые стороны предприятия как системы, перспективные и бесперспективные товары);

? финансовые ресурсы (данные о прибыльности коммерческой деятельности, отношение «прибыль/расходы» по каждому товару и т.д.);

? данные о производственном потенциале и конкурентоспособности предприятия (результаты сравнения своих товаров с товарами конкурентов, данные о спросе и т.д.).

Информационная база внешней среды включает сведения:

? о доступности ресурсов;

? политической и законодательной ситуациях, регулирующих коммерческую деятельность в регионе;

? положение предприятия на рынках, то есть доле каждого рынка, тенденции изменений, географических и демографических факторов, внедрении новых товаров и снятии старых;

? каналах товародвижения и товарораспределения;

? конкурентах ( политика, цели, способы ФОССТИС) [6, с. 18].

Внешняя среда в свою очередь делится на макросреду и микросреду (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Маркетинговая среда предприятия [7, с. 175]

Макросреда предприятия - внешние факторы, оказывающие влияние на микросреду в целом. Она включает в себя такие элементы, как демографическая, культурная, природная, технологическая, экономическая, политическая и правовая среды.

Демографическая среда - для маркетологов важно знать, какие изменения происходят в структуре населения: старение населения, его рост, структура семьи и т. д. Все эти факторы, с одной стороны, могут таить опасности для деятельности компании, а с другой стороны, предоставлять новые возможности для роста и развития.

Культурная среда - социальные институты и другие силы, способствующие формированию и восприятию ценностей, вкусов и норм поведения общества. Таким образом, компании необходимо учитывать образ мышления общества, нормы и ценности.

Природная среда - природные ресурсы, используемые как сырье для производства. Маркетологи должны отслеживать такие тенденции, как дефицит сырья, удорожание электроэнергии, загрязнение воды, почвы, воздуха. Например, все усиливающееся загрязнение воды привело к тому, что у потребителей появилась необходимость в дополнительной очистке питьевой воды. Это возможно для компаний, производящих промышленные фильтры, выйти на потребительский рынок.

Технологическая среда - силы, способствующие созданию новых технологий, благодаря которым возникают новые маркетинговые возможности. Развитие техники кардинально меняет жизнь человека. В современных условиях компании сталкиваются со все увеличивающейся скоростью технологических изменений, расширение технических возможностей, увеличением затрат на НТР.

Экономическая среда - совокупность факторов, влияющих на покупательскую способность потребителей и структуру потребления. К ним относится инфляция, кризис доходов, изменение в распределении доходов, величина кредитов.

Политическая и правовая среда - совокупность законов, государственных учреждений и структур, которые оказывают влияние и ограничивают деятельность компаний и отдельных лиц в обществе.

Предприятие и его микросреда функционируют в окружении более обширной макросреды, которая либо открывает новые возможности, либо грозит новыми опасностями.

Микросреда предприятия состоит из субъектов, с которыми компании приходится взаимодействовать в процессе своей работы, и факторов, которые непосредственно связаны с самой компанией и оказывают влияние на ее способность эффективно действовать. В микросреду предприятия входят элементы, представленные на рисунке 1.2.

1. Поставщики - это компании и частные лица, которые обеспечивают предприятие ресурсами, необходимыми для производства товаров и услуг.

Хороший поставщик: доставляет вовремя; обеспечивает постоянное качество; назначает справедливую цену; стабилен; обеспечивает хорошее сопутствующее обслуживание; обеспечивает услуги по хранению на высоком уровне; выполняет обещания; обеспечивает техническое содействие; постоянно держит покупателя в курсе дела.

Оценку потенциальных поставщиков следует производить по их личным качествам, с точки зрения техники поставки и с помощью третьих лиц, которые уже имеют информацию об интересующих фирму поставщиках.

Рисунок 1.2 - Элементы микросреды предприятия [8, с. 124]

2. Посредники - субъектами посреднической деятельности могут быть: частные лица, обладающие правом на осуществление посреднической деятельности; посреднические фирмы, которые могут иметь собственную сбытовую сеть, которая может включать ряд дочерних компаний, филиалов, несколько дилеров и субдилеров, отдельные контролируемые сбытовые фирмы; смешанные сети, которые включают все и часть возможных видов взаимоотношений между физическими и юридическими посредническими лицами. В обобщённой системе маркетинга посредники являются элементами третьего уровня.

3. Контактные аудитории - финансовые общественные группы (акционеры, банки), правительства, группы воздействия, соседи, общественное мнение.

Контактные аудитории бывают трёх типов: благотворные, или благожелательные, т.е. такие, которые активно помогают производителю; ими могут быть акционеры, клиенты, некоторые из контрагентов, посредников; искомые, благодаря которым производитель существует и получает прибыль (потребители, клиенты); нежелательные, т.е. такие, которые своей деятельностью мешают производителю (конкуренты, группы потребительского бойкота и др.).

4. Конкуренты - организации, соперничающие за внимание потенциальных потребителей.

Конкуренты производят товары-аналоги, товары-заменители или осуществляют свою деятельность на том же самом рынке, что и другие производители. Слово «конкуренты» происходит от латинского «concure», что означает «бежать к цели». Механизм предложения и спроса стимулирует реализацию оптимальных связей между желаниями отдельных клиентов и возможностями производителя, а через них - с поставщиками конкретных ресурсов необходимого количества и качества.

Именно наличие конкуренции вызывает расширение круга предоставляемых товаров и услуг, регулирование цены на них до приемлемого уровня. Кроме того, конкуренция обеспечивает обстановку, благоприятную для развития и совершенствования производителей. Неслучайно во всех странах с развитой рыночной экономикой существует законодательство о развитии и поддержании конкуренции [8, с. 126].

5. Покупатели - отдельные лица, домохозяйства или организации, приобретающие товары и услуги компании и составляющие целевой рынок.

Предприятию необходимо тщательно изучать своих покупателей. Основными типами клиентурных рынков являются:

- потребительский рынок - отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товары и услуги для личного потребления;

- рынок предприятий - организации, приобретающие товары и услуги для использования их в процессе производства;

- рынок промежуточных продавцов - организации, приобретающие товары и услуги для последующей перепродажи их с прибылью;

- рынок государственных учреждений - государственные организации, приобретающие товары и услуги либо для последующего их использования в сфере коммунальных услуг, либо для передачи этих товаров и услуг тем, кто в них нуждается;

- международный рынок - покупатели за пределами страны, в том числе зарубежные потребители, производители, промежуточные продавцы и государственные учреждения.

Каждому типу рынка присущи свои специфические черты, которые продавцу необходимо изучать [9, с. 60].

Внутреннюю среду предприятия образуют функциональные подразделения и службы самой компании (руководство, финансовый отдел, бухгалтерия, отдел исследования и разработок, производственный отдел, отдел маркетинга и др.). К элементам внутренней среды можно отнести цели и задачи организации, самих работников и применяемые в производстве технологии, финансовый и информационный ресурсы, а также организационную культуру. Особое место во внутренней среде занимают люди. Их способности, уровень образования и квалификации, опыт работы, образ мышления, мотивация и преданность определяют конечный результат работы организации. Как известно, основным фактором производства и ресурсом в организации является труд сам по себе. Для успешной деятельности необходимо, чтобы все подразделения компании работали согласованно на удовлетворение нужд потребителей. А с другой стороны, маркетологи должны разрабатывать планы маркетинга в строгом соответствии с целями и возможностями компании [10, с. 52].

1.3 Методы анализа маркетинговой среды

Чтобы собрать достаточное количество информации, маркетологи прибегают к различным методам анализа маркетинговой среды. Это может быть опрос: устный или письменный. Опрос помогает узнать мнение общественности о продукте или услуге. Очень популярный метод исследования, так как он не требует больших затрат. Так же существует наблюдение, которое проходит либо в полевых условиях, либо в лабораторных [11, с. 37].

Основными задачами маркетинговых исследований и анализа внутренней и внешней среды организации являются: изучение самого рынка, изучение покупателей, изучение конкурентов, изучение товара, изучение сбытовой деятельности.

Одним из методов является STEP-анализ, он работает с политической, экономической, социальной и технологической внешней средой, точнее с ее аспектами. Анализ направлен на оценку существующих изменений и новых тенденций в макросреде организации, а также на определение их значимости для организации. Данный вид анализа может проводиться с использование различных форматов: простая четырехпольная матрица и табличная форма. В таблице 1.1 представлена структура данных STEP-анализа. Этот анализ очень удобен, но не стоит забывать, что о широте и многообразии реальной жизни, которая не ограничивается этими средами.

Таблица 1.1 - Структура данных STEP-анализа

Факторы макросреды	События и тенденции, связанные с фактором	Характер влияния (+) или (?)	Вероятн. наступления события и проявления тенденции, %	Программа действий и противод. по данному фактору
Социальные
Технологические
Экономические
Политические

STEP-анализ рекомендуется проводить в четыре этапа:

1) изучение и мониторинг макросреды с целью обнаружения фактических или потенциальных изменений в социальных, технологических, экономических и политических сферах;

2) оценка необходимости и значимости изменения и характера их взаимоотношений;

3) детальный анализ каждого изменения и характера их взаимоотношений;

4) оценка потенциальных воздействий изменений на рынок, отрасль и компанию.

Широта взгляда на происходящие события и пристальное внимание к конкретным деталям, которые первоначально не представляются значимыми - основа успешного анализа [12, с. 15].

SWOT-анализ сравнивает сильные и слабые стороны, угрозы и возможности для предприятия. Сильные и слабые стороны относятся к внутренней среде, а угрозы и возможности - к внешней. Возможности следует рассматривать как положительные тенденции внешней среды, которые могут способствовать увеличению доходности бизнеса (изменение внешнеэкономической политики, снижение налогов, изменение инвестиционного климата, рост доходов населения, ослабление позиций конкурентов). Угрозами следует считать отрицательные тенденции, которые могут привести к снижению доходности бизнеса (изменение демографической ситуации, рост безработицы и т. д.).

Для проведения анализ необходимо:

1) определить основное направление развития предприятия (его миссию);

2) взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

3) поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 Матрица SWOT-анализа [13, с. 130]

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы [13, с.132]. В соответствии с рисунком 1.3 поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде; поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости; поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз; поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу. Такой вид анализа носит больше характер описания, чем рекомендательный.

Существует усовершенствованный анализ сильных и слабых сторон SNW-анализ (сильная - нейтральная - слабая сторона). Этот анализ применяется для более углубленного изучения проблемы, а так же учитывает среднее состояние рынка (нейтральная сторона). Цели подхода: выявить сильные стороны как хороший ресурс организации, сохранить и использовать для построения конкурентного имущества, слабые стороны (как основа конкурентного недостатка); устранить или ликвидировать.

Также предлагает среднесрочное состояние. Основная причина добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находятся в состоянии N, и только по одному в состоянии S. В качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднесрочное состояние для данной ситуации. Предлагается заполнить таблицу (примерно 30 позиций) в зависимости от ситуации, выбрать одну из 3-х альтернативных позиций (S, N, W). Альтернатива - качественная оценка соответствующей позиции внутренней среды. Новые информационные технологии моделирования бизнес-процессов позволяют при проведении SNW-анализа описать внутреннюю среду компании с любой степенью тщательности, а значит быстро и удобно распределить на хорошие и плохие не отдельные, а все описанные при моделировании компоненты, получая в результате диагностическую картину внутренней среды компании. В итоге внутренняя среда оказывается оцененной и описанной в мельчайших подробностях. Нужно поставить плюсы или минусы в десяток граф. С помощью программы провести сопоставление списков факторов анализа со стратегией организации и на этой основе оптимизировать процесс реорганизации [14, с. 132].

GAP-анализ - это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны, препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.

Под данным анализом понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению или о внутренних несоответствиях. Например, между планами руководства и пониманием исполнителей, а также несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствие продукции аналогичной продукции конкурентов, несоответствие восприятия продукции и её отдельных качеств по сравнением с восприятием продукции конкурентов [15, с. 49].

Цель GAP-анализа в том, чтобы выявить те рыночные возможности и возможности компании, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.

Другими словами GAP-анализ позволяет максимально реализовать внутренний потенциал компании (малоиспользуемый, скрытый), максимально используя внешние возможности. Кроме того, позволяет снять проблемные ситуации внутри компании, разрешить противоречивые требования подразделений, например, технологов и маркетологов. Наиболее часто применямый вариант GAP-анализа - в том, чтобы преодолеть разрывы между поставками сырья и продажами.

Часто маркетологи используют финансовый анализ, где учитываются прибыль и убытки. Финансовое положение компании показывает ее положение на рынке, ее возможности роста и возможные потери.

1.4 Способы определения бюджета на маркетинговые мероприятия и оценка их экономической эффективности

Выделяют 8 основных способов формирования бюджета на маркетинговые мероприятия [16, с. 532].

1. Прейскурантный метод. Этот метод представляет собой «планирование на основе показателей целевой прибыли». Он основан на принципах остаточного финансирования, поскольку бюджет маркетинга представляет собой разницу между валовой прибылью и целевой.

2. Финансирование от возможностей. Этот метод основан на приоритете приказов «сверху». Он ориентирован на производство, а не на потребителя и находит применение на предприятиях с производственными организационными культурами. Это так называемый остаточный метод финансирования.

3. Метод «фиксированного процента». Основан на отчислении доли от ожидаемой выручки. Это один из наиболее простых методов. Однако он не лишен определенных недостатков. При падении объемов продаж снижаются и средства на реализацию маркетингового плана, что может привести к тяжелым последствиям.

4. Метод соответствия конкуренту. Это не очень простой метод. Первоначально надо подобрать конкурента, похожего на фирму, составляющую бюджет, и являющегося если не лидером, то одним из первых на рынке. Затем надо установить размеры его финансирования маркетинга, и наконец, надо установить зависимость между затратами этого конкурента на маркетинг и результатами от него.

5. Метод максимальных расходов. Этот метод предлагает не скупиться на маркетинг, но вряд ли его можно назвать прогрессивным. Такой подход может привести к неоправданным затратам.

6. Метод «цель - задание». Согласно этому методу любое маркетинговое усилие должно соответствовать конкретным целям маркетинговой деятельности. Затраты на каждое действие плана маркетинга при должном обслуживании ожидаемой выгоды.

7. Метод «маржинального дохода». Ориентирован прошлый опыт, но использует не такой обобщенный показатель, как объемы продаж за прошлые периоды, а фактически сложившиеся нелинейные зависимости между измерениями объемов продажи затратами на маркетинг.

8. Метод учета программы маркетинга. Это обобщающий метод. Он похож на функционально - стоимостной анализ и предлагает тщательный анализ издержек на достижение конкретных целей, но не самим по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств.

Расчет экономической эффективности маркетинговых мероприятий проводится по формулам (1.1, 1.2 и 1.3).

Чтобы выявить, в какой степени предложенные мероприятия повлияли на рост товарооборота фирмы, анализируются оперативные и бухгалтерские данные. Дополнительный товарооборот фирмы в результате реализации мероприятий Тд, руб, вычисляется по формуле 1.1 [17, с. 192]:

Тд = (Тс • П • Д) / 100 %

где Тс - среднедневной товарооборот до применения стимулирующих мероприятий, руб/дн.;

П - прирост среднедневного товарооборота за периоды во время и после проведения стимулирующих мероприятий, %;

Д - количество дней учета товарооборота в указанных периодах, дн.

Экономический эффект маркетинговых мероприятий - это разница между прибылью, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного мероприятиями, и расходами на них. (1.2)

Э = ((Тд • Нт) / 100 %) - (Зр + Зд),

где Тд - дополнительный товарооборот под воздействием предложенных мероприятий, руб;

Нт - торговая надбавка на товар, в % к цене реализации;

Зр - затраты на рекламную деятельность, руб;

Зд - дополнительные затраты по приросту товарооборота, руб.

Соотносятся полученный эффект от проведения совокупности предлагаемых мероприятий с затратами на их осуществление. Результаты такого соотношения могут выражаться в трех вариантах:

- эффект от мероприятий равен затратам на их проведение;

- эффект от мероприятий больше затрат (прибыльная программа);

- эффект от мероприятий меньше затрат (убыточная программа).

Однако полученных данных еще недостаточно для установления экономической эффективности. Более точно эффективность затрат на проведение предложенных действий характеризует показатель рентабельности Р, %

Зп - расходы на реализацию программы, руб.

Помимо экономической эффективности существует также психологическая эффективность. Причем психологическое воздействие наиболее результативно, если оно приводит потенциальных потребителей к совершению покупки. Таким образом, экономическая эффективность предлагаемых мероприятий зависит от степени их психологического воздействия [18, с. 168].

В заключение первой главы можно сделать вывод, что внешняя среда образуется из макросреды, представляющей собой экономическое, демографическое, социально-культурное, научно-техническое и политико-правовое окружение, а микросреда - это потенциальные потребители, поставщики, посредники и конкуренты. Макросреда и микросреда являются внешними факторами, не контролируемыми предприятием. Изменение любого из них приводит к изменению внешней среды, что требует быстрого реагирования и оптимального приспособления. Внутренняя среда, которую предприятие может контролировать, складывается, во-первых, из действующей системы управления, способов и методов получения информации о рынке, планирования и контроля деятельности. А также ее организации, а во-вторых, из элементов маркетинга: товара, цены, условий и места продажи, стимулирования. С помощью факторов внутренней среды предприятие приспосабливается к изменениям среды внешней. Методами анализа маркетинговой среды являются PEST-анализ, SWOT-анализ, SNW-анализ, GAP-анализ и другие. Для оценки экономической эффективности маркетинговых мероприятий используются показатели дополнительного товарооборота, экономического эффекта и рентабельности.



2. Анализ деятельности ООО «Торнадо-Юг» и особенностей влияния факторов маркетинговой среды на предприятие

2.1 Организационно - экономическая характеристика предприятия

ООО «Торнадо-Юг» является обществом с ограниченной ответственностью. Зарегистрирована 21 мая 2003 года инспекцией федеральной налоговой службы по городу Крымску Краснодарского края и действует на основании Устава и законодательства РФ. Компания находится по адресу 353389, Краснодарский край, город Крымск, улица Маршала Жукова, 25, А/1.

ООО «Торнадо-Юг» ? крупнейший дистрибьютор пива и безалкогольных напитков на территории южных регионов России. Основной деятельностью общества является оптовая торговля алкогольными напитками, включая пиво. К дополнительным видам деятельности относятся: оптовая торговля алкогольными и другими напитками, оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе). Компания имеет собственную торговую марку (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Торговая марка ООО «Торнадо-Юг»

ООО «Торнадо-Юг» осуществляет деятельность по оптовой торговле товарами продовольственной группы. Общество с ограниченной ответственностью является юридическим лицом, имеет расчетный счет в учреждении банка, самостоятельный баланс и собственное имущество.

Компания сотрудничает как с популярными, так и с малоизвестными производителями, такими как Очаково, Трехсосенское, ПБК Крым, Майкопский пивоваренный завод, Росинка, ОВК, ТД Продако и другие. Отлаженные схемы работы, надежность, безоговорочное исполнение взятых на себя обязательств, индивидуальный подход к каждому производителю и представителю розничной торговли - вот ключевые принципы ООО «Торнадо-Юг».

На данный момент компания сотрудничает с более чем 2 000 торговыми точками, расположенными на юге России. Продвигает продукцию партнеров - производителей как в крупных сетевых супермаркетах, так и в небольших магазинах в самых отдаленных уголках региона. Собственная служба логистики позволяет им оперативно поставлять продукцию партнеров, увеличивая объем продаж. Компания регулярно проводит мощнейшие маркетинговые компании, направленные на популяризацию бренда и увеличение продаж партнеров. Например, рок-фестивали «ТОРНАДО», собирающие тысячные аудитории, прямые теле- и радио эфиры, конкурсы, промо - акции в Интернете. В ходе каждого мероприятия они рекламируем своих партнеров, стремятся разрабатывать уникальную и максимально эффективную маркетинговую стратегию. Данное общество создано в целях развития рыночных отношений и предпринимательства, удовлетворения общественных и личных потребностей, а также для получения прибыли.

Партнерами общества являются такие крупные компании, как «Газпром», «Комус», «НЭСК», «HYUNDAI motor group» и «UBC group».

Компания в городе Крымске не имеет конкурентов, которые могли бы сравниться с ней по объемам выручки. На краевом уровне к ее конкурентам можно отнести следующие оптовые компании: Адажио, Лотос - Лэнд, Мерида и другие дистрибьюторы алкогольной и безалкогольной продукции. Уставный капитал компании по состоянию на 23.01.2016 - 10000 руб. У компании два учредителя, которыми являются физические лица. Тип собственности - частная собственность. На постоянной основе в компании трудятся более 70 человек, с высокой квалификацией и профессионализмом.

Главную роль в компании выполняет ее руководитель (директор) Исаченко Владимир Петрович. Ему подчиняются главный бухгалтер, начальник отдела продаж, начальник отдела маркетинга и начальник отдела кадров. Директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность перед партнерами и работниками компании, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия. Все отделы и начальники по иерархии, в конечном счете, подчиняются директору. В подчинении главного бухгалтера находятся бухгалтер и кассир, начальнику отдела продаж подчиняются менеджер и склад, а начальнику отдела маркетинга - менеджер.

Таким образом, компания ООО «Торнадо-Юг» построена по линейной организационной структуре, в которой нижестоящие подразделения подчиняются вышестоящим. И во главе предприятия находится директор - единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Основные экономические показатели, характеризующие деятельность предприятия за последние три года и их анализ, представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Динамика экономических показателей деятельности ООО «Торнадо-Юг» за 2013 - 2015 гг.

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Абсолютное отклонение, +/-	Темп роста, %
Выручка от продаж, тыс. руб	278133	386260	438435	160302	157,6
Прибыль от продаж, тыс. руб	18810	22442	10632	- 8178	56,5
Общая себестоимость, тыс.руб	225813	323171	380343	154530	168,4
Среднесписочная численность работников, чел	70	70	70	0	-
Фонд оплаты труда, тыс. руб	15120	15540	16800	1680	111,1
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб/чел	18	18,5	20	2	111,1
Чистая прибыль, тыс.руб	16083	19412	5382	- 10701	33,5
Рентабельность продаж, %	6,8	5,8	2,4	- 4,4	35,3
Затраты на 1 руб выручки, коп.	81	84	87	6	107,4
Производительность труда, тыс. руб/чел	3973,3	5518	6263,3	2290	157,6
Рентабельность услуг, %	7,1	6	1,4	- 5,7	19,7

По данным таблицы 2.1 можно сделать вывод, что выручка от продаж в 2015 году увеличилась на 57,6 % по сравнению с 2013 годом. На увеличение выручки повлияло повышение цены на продукцию. Но чистая прибыль предприятия сократилась на 66,5%, на что повлияли следующие факторы: неблагоприятные экономические условия (кризис); общий спад покупательского спроса, так как правительственная компания направлена на борьбу с алкоголизмом; налоговое давление, то есть повышение акцизов на спиртосодержащую продукцию. Все эти факторы ведут к спаду активности рынка пива и снижению объемов производства, тем самым возрастают цены, падает спрос на услуги предприятия и сокращается чистая прибыль фирмы.

Прибыль от продаж в 2015 году уменьшилась на 43,5 % по сравнению с 2013 годом. Это связано с тем, что увеличивалась себестоимость оказания услуг. В общей сумме себестоимость продукции за три года увеличилась на 68%, за счет увеличения затрат на транспортировку (подорожание топлива), хранение продукции на складах (подорожание электричества, воды, аренда помещения), реализацию.

Среднесписочная численность работников компании составляет 70 человек, средняя заработная плата одного работника в месяц составляет 20000 рублей. бюджет маркетинговый поставщик конкурент

В 2015 году рентабельность продаж снизилась на 64,7% по сравнению с 2013 годом, за счет увеличения затрат на транспортировку продукции, так как в связи с кризисом 2015 года, на протяжении последних лет возрастали цены на топливо, особенно на бензин. Снижение рентабельности продаж свидетельствует о том, что капитал (денежные средства) используются неэффективно.

Также снизилась рентабельность услуг на 80,3%, что свидетельствует о снижении эффективности оказываемых услуг компании и необходимости совершенствования, расширения услуг, снижения затрат, поиск новых каналов сбыта.

2.2 Исследование внутренней маркетинговой среды предприятия

Компания ООО «Торнадо-Юг» более 20 лет на российском рынке. Она сотрудничает более чем с 2000 торговых точек. Продвигает продукцию, как известных производителей, так и новых в сетевые супермаркеты и небольшие магазинчики.

Принципы работы компании:

? отлаженные схемы работы;

? надежность;

? безоговорочное исполнение взятых на себя обязательств;

? индивидуальный подход к каждому производителю и представителю розничной торговли.

Компания использует концепцию просвещенного маркетинга, так как она осознает свою миссию (продвижение товара-производителя), ценностные достоинства товара (следит за качеством реализуемой продукции), ориентируется на потребителя.

Компания в основном специализируется на реализации алкогольной продукции (пиво), но также реализует безалкогольную продукцию (лимонады, минеральную воду), что позволяет расширить круг потребителей (от детей до стариков).

Для анализа внутренней маркетинговой среды компании ООО «Торнадо-Юг» был проведен SNW-анализ - сильных (S), нейтральных (N) и слабых (W) сторон компании. Данный анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации.

Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции (N) лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Данные SNW-анализа оптовой компании ООО «Торнадо-Юг» представлены в таблице 2.2.

Таблиц 2.2 - SNW-анализ внутренней маркетинговой среды компании

№	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций
		S Сильная	N Нейтральная	W Слабая
1	Стратегия организации	Ч
2	Бизнес стратегия		Ч
3	Оргструктура		Ч
4	Общее финансовое положение			Ч
5	Квалификация работников	Ч
6	Организация маркетинга в компании		Ч
7	Качество оказываемых услуг	Ч
8	Мотивация и стимулирование работников			Ч
9	Высокая себестоимость услуг			Ч
10	Условия труда		Ч
11	Склады и логистика	Ч
12	Заработная плата			Ч
13	Зависимость от поставщиков		Ч
14	Имидж предприятия	Ч
15	Финансовая устойчивость предприятия			Ч
16	Уровень технической оснащенности		Ч

Целью данного анализа является сохранить сильные стороны компании, такие как маркетинговая стратегия - просвещенного маркетинга, высокая квалификация работников, качество оказываемых услуг, хорошие складские помещения и налаженная работа логистики, имидж компании, опыт работы более 20 лет. Вторая цель - устранить слабые стороны компании или хотя бы превратить их в нейтральные. Наиболее слабыми сторонами компании является финансовое положение - высокая себестоимость услуг и низкая чистая прибыль. Также отсутствует стимулирование и мотивация работников. Нейтральная сторона - среднерыночное состояние необходима для того что бы компания стремилась перевести стратегическую позицию из N(нейтральной) в S(сильную) или из W(слабой) в N(нейтральную). Например, улучшить финансовое положение путем снижения себестоимости услуг. Также можно повысить уровень технической оснащенности за счет закупки нового улучшенного оборудования, транспортных средств, которые будут снижать затраты на оказание услуг.

2.3 Исследование внешней маркетинговой среды предприятия

На состояние внешней маркетинговой микросреды фирмы влияют четыре основных фактора: конкуренты, потребители, посредники (поставщики) и контактные аудитории. Данные факторы практически не поддаются контролю и требуют быстрого приспособления.

Рассмотрим первый фактор - конкуренты. На краевом уровне конкурентами ООО «Торнадо-Юг» могут считаться такие компании как, Адажио, Лотос-Лэнд, Мерида и другие дистрибьюторы алкогольной и безалкогольной продукции.

Второй фактор - потребители. Он является одним из главных факторов, влияющий на деятельность предприятия. Потребителями услуг ООО «Торнадо-Юг» являются торговые точки, которым они поставляют продукцию. На данный момент компания сотрудничает более чем с 2000 торговыми точками на юге России. В свою очередь, спрос на услуги компании напрямую зависит от спроса потребителей на продукцию (пиво и безалкогольную продукцию). Целевой аудиторией рынка пива является в основном молодежь и преимущественно мужчины среднего возраста. Но за последнее время спрос на пиво падает, за счет увеличения цен на продукцию, экономической нестабильностью в стране. Следовательно, падает и спрос на услуги ООО «Торнадо-Юг».

Третий фактор - поставщики. ООО «Торнадо-Юг» сотрудничает как с популярными, так и с малоизвестными производителями: Очаково, Трехсосенское, ПБК Крым, Майкопский пивоваренный завод, Росинка, ОВК, ТД Продако и другие. Ключевые принципы ООО «Торнадо-Юг»: отлаженные схемы работы, надежность, безоговорочное исполнение взятых на себя обязательств, индивидуальный подход к каждому производителю и представителю розничной торговли.

Таблица 2.3 - PEST-анализ ООО «Торнадо-Юг»

Политические факторы (P)	Экономические факторы (E)
1. Ужесточение государственного регулирования спиртосодержащей отрасли (в части распространения и продвижения), повышение акцизов на спиртосодержащую продукцию; (-) 2. Поддержка отечественного производителя. (+)	1. Рост инфляции (по официальным данным около 12%), снижает покупательскую способность потребителей; (-) 2. Ослабление национальной валюты - снижение покупательской способности потребителей; (-) 3. Рост цен на бензин, в связи с кризисом 2014 года; (-) 4. Доступность кредитов возрастает, что ведет с одной стороны к беспрепятственному получению кредита, а с другой к повышению общего уровня цен. (-/+)
Социокультурные факторы (S)	Технологические факторы (T)
1. Усиление движения ЗОЖ, один из приоритетов государственной стратегии: «Здоровый образ жизни - выбор России»;(-) 2. Усиление предпочтений в сторону более крепких напитков, так как слишком частое употребление пивной продукции приводит к потребности употреблять более крепкие напитки; (-) 3. Восприятие отечественной продукции как более экологически чистой; (+) 4. Низкая продолжительность жизни, на 2015 год составляет 71 год и занимает одну из последних строчек в общемировом рейтинге, снижение естественного прироста, в 2015 году он составил 32 723 человека, что на 965 человек меньше чем в 2014 году; (-)	1. Возможности в закупке новых видов технологического оборудования, средств транспортировки; (+) 2. Применение технологий, позволяющих производить расчеты безналичным способом. (+)

По данным PEST-анализа представленного в таблице 2.3 можно сделать вывод, что внешняя макросреда компании оказывает отрицательное влияние на ее деятельность. Компании необходимо приложить много усилий, чтобы устоять от воздействия данных факторов. В особенности это относится к экономическим и социокультурным факторам, которые на данный момент оказывают только лишь отрицательный характер на деятельность ООО «Торнадо-Юг».

2.4 SWOT-анализ ООО «Торнадо-Юг»

SWOT-анализ предполагает выявление слабых и сильных сторон фирмы и соотношение их с возможностями и угрозами из внешней среды.

Для проведения анализ необходимо:

? определить основное направление развития предприятия (его миссию);

? взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать;

? поставить перед компанией цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей).

Сильные и слабые стороны относятся к внутренней среде, а угрозы и возможности - к внешней. Возможности следует рассматривать как положительные тенденции внешней среды, которые могут способствовать увеличению доходности компании Угрозами следует считать отрицательные тенденции, которые могут привести к снижению доходности.

Таким образом, анализ покажет нам, куда следует направить свои силы для увеличения доходности компании и улучшения ее финансового благосостояния. SWOT-анализ компании ООО «Торнадо-Юг» представлен в матрице таблицы 2.4.

Таблица 2.4 - Матрица SWOT-анализа ООО «Торнадо-Юг»

	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Тщательный подбор фирм поставщиков (только известные и зарекомендовавшие себя); 2. Опыт работы более 20 лет (положительный имидж, доверие и уверенность); 3. Помимо основной деятельности компании - реализация пива, компания реализует безалкогольные напитки. 4. Высокая квалификация (опытные и образованные) работников;	1. Высокие затраты (на бензин); 2. Дороговизна в обслуживании и эксплуатации транспортных средств; 3. Снижение чистой прибыли компании из-за высоких затрат на транспорт; 4. Демотивирующая система компенсации сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж.
Возможности компании	2 - 2: Положительный имидж компании и опыт работы (более 20 лет) - реклама компании позволит выйти на новые рынки, вытесняя конкурентов; 3 - 1: За счет увеличения реализации не только алкогольной, но безалкогольной продукции компания сможет увеличить доли рынка; 4 - 3: Высокая квалификация работников позволит организовать эффективный и качественный контроль над затратами и повысить рентабельность.	3 - 3: Снижение чистой прибыли компании необходимо устранить путем снижения затрат на транспортировку (на бензин, эксплуатацию транспортных средств), аренду склада. 4 - 2: С выходом на новые рынки компания сможет повысить заработную плату работникам, мотивировать их на увеличение объема продаж.
1. Увеличение доли рынка посредством конкурентной борьбы; 2. Выход на новые рынки; 3. Увеличение рентабельности, контроль над затратами.
Угрозы внешней среды бизнеса	1 - 2: Установление долгосрочных договоров с надежными и проверенными поставщиками позволяет компании снижать издержки по рискам; 3 - 4: При изменении потребностей потребителей компания сможет предложить им другую продукцию, например, вместо пива предложить лимонад или минеральную воду.	1 - 3: Опасность снижения рентабельности, вплоть до убыточности, в случае увеличения цен на бензин; опасность перебоев с расписанием поставок; 2 - 2: Дороговизна в обслуживании и эксплуатации транспортных средств - повышение издержек. 4 - 1: Демотивирующая система компенсации работников - снижение объема продаж, так как работники не буду заинтересованы в целях деятельности компании.
1. Снижение объема продаж; 2. Повышение издержек; 3. Рост курса доллара (неблагоприятная политика правительства); 4. Изменение потребностей и вкуса покупателей (при выдвижении ЗОЖ спрос на алкогольную продукцию снизится)

По данным SWOT-анализа можно сделать вывод, что у компании больше сильных сторон, чем слабых, что позволяет ей справляться с угрозами внешней среды. Используя свои сильные стороны ООО «Торнадо-Юг» может воспользоваться открывшимися для нее возможностями и преодолеть угрозы внешней среды. С помощью рекламы компании как опытного и надежного дистрибьютора позволит ей выйти на новые рынки, расширить клиентскую базу. Преимуществом компании является высокая квалификация работников, позволяющая контролировать деятельность компании, но необходимо наладить мотивирующую систему компенсаций, чтобы работники были заинтересованы в увеличении объема продаж. Поле «слабые стороны - угрозы» позволяет выявить и предотвратить результаты, которые компании следует больше всего опасаться. Одной из слабых сторон компании являются высокие затраты на транспортировку, на их рост повлиял кризис в стране (повышение курса доллара, цен на нефть, увеличение налоговых ставок), за счет чего увеличивается себестоимость оказываемых услуг и снижается чистая прибыль предприятия. За счет сильных сторон можно нейтрализовать угрозы внешней среды. Например, за счет работы с надежными поставщиками, компания снижает издержки связанные с риском.

...