Анализ повышения конкурентоспособности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Проблема выигрыша в конкурентной борьбе всегда была и будет актуальной до тех пор, пока существует рыночная экономика. За последние десятилетия в экономически развитых странах сформировался стратегический подход к конкуренции, в основе которого лежат принципы работы предприятия в постоянно меняющихся внешних условиях. При этом конкуренция трактуется с самых широких позиций.

Конкурентоспособность предприятия можно рассматривать как уровень эффективности использования хозяйствующим субъектом экономических ресурсов относительно их использования конкурентами.

Повышение уровня конкурентоспособности предприятий любой формы собственности, оптимизация их функционирования и элементарное выживание в рыночной среде - фундаментальная проблема современной экономики. От ее решения во многом зависит качество воспроизводственных процессов, доходность предприятий, их адаптация к рыночным условиям и последующий экономический рост.

В настоящее время конкурентная стратегия является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, что и объясняет актуальность выбранной темы дипломной работы.

Рассмотрению проблемы оценки конкурентоспособности предприятия посвятили свои труды многие как отечественные, так и зарубежные авторы, среди которых Г.Л. Азоев, А.Н.Романов, Н.К. Моисеева, Р.А.Фатхутдинов, А.Ю.Юданов, А.Черчиль и другие, пытающиеся в своих работах решить такие основные проблемы конкурентоспособности как поиск «своего» потребителя, создание конкурентоспособного продукта, выявление оптимальной рыночной ниши, разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности и т.д.

Объектом исследования является предприятие - ООО «МЦ-Маршал», а предметом исследования - конкурентоспособность данного предприятия.

Таким образом, целью данной дипломной работы является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности рассматриваемого предприятия.

Для достижения заданной цели в работе будут поставлены и решены следующие задачи:

- рассмотрены теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия, в ходе чего изучены понятие конкурентоспособности и методы оценки конкурентоспособности организации, а также пути ее повышения;

- проведен анализ конкурентной среды предприятия, для чего дана общая характеристика предприятия, дана оценка состояния конкуренции на рынке автомобильных услуг и проведен анализ конкурентоспособности анализируемого предприятия;

- разработаны мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия.

Информационной базой исследования выступают данные статистической отчетности, бухгалтерской отчетности предприятия, данные исследований.

Дипломная работа состоит из введения, 3 глав, заключения, библиографического списка и приложений.

Общий объем дипломной работы составил 89 страниц без учета приложений.

Работа иллюстрирована 23 таблицами, 7 рисунками, приложениями.

Библиографический список включает в себя 36 источников.



Глава 1. Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия

1.1 Понятие конкурентоспособности организации

В условиях рынка нереально добиться стабильного успеха в бизнесе, если не планировать его эффективное развитие, не аккумулировать постоянно информацию о собственных перспективах и возможностях, о состоянии целевых рынков, о положении на них конкурентов и своей конкурентоспособности. [16; 249с.]

Необходимым условием определения конкурентоспособности выступает наличие конкуренции.

Конкуренция -- это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей и получения максимальной прибыли.

Осуществляется на рынке -- условном месте купли-продажи конкретного вида товара, заключения торговых сделок, которые осуществляются в определенных по интенсивности условиях конкуренции с соблюдением этических и правовых норм и правил.

По мнению Ф. Котлера конкурентоспособность предприятия -- это его свойство, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. [27; 112с.]

Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги).

Конкурентоспособность фирмы - понятие относительное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны, региона, области или города.

Таким образом, конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка. При этом фирмы находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В том случае, если данные условия не соблюдаются, сравнение будет некорректным.

Конкурентоспособность предприятия, будучи многогранным понятием, не только включает качественные и ценовые параметры продукции, но зависит от уровня менеджмента, сложившейся системы управления финансовыми потоками, инвестиционной и инновационной составляющими его деятельности.

На конкурентоспособность оказывает влияние конъюнктура, складывающаяся на том или ином рынке, степень конкуренции, испытываемая предприятием со стороны других участников рынка, техническая оснащенность, степень внедрения инноваций, мотивация и квалификация персонала, финансовая устойчивость.

При прочих равных условиях важнейшую роль приобретает маркетинговая составляющая конкурентоспособности предприятия.

Маркетинг ориентирован на выявление наиболее значимых потребностей клиентов, учет изменений потребительских предпочтений, оценку перспективности сегментов рынка, разработку и претворение действенных стратегий по повышению конкурентоспособности.

Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа к информации о деятельности конкурентов может создать у руководства фирмы необоснованное мнение о превосходстве фирмы над конкурентами, привести к самоуспокоению и ослаблению усилий, связанных с поддержкой необходимого уровня конкурентного преимущества своей фирмы.

В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов:

- технико-экономические;

- коммерческие;

- нормативно-правовые.

Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкой продукции и пр.

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают:

- конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);

- предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);

- рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);

- имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).

Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла.

Основой конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность его продукции.

Конкурентоспособность товара -- способность отвечать требованиям конкурентного рынка, запросам покупателей в сравнении с другими аналогичными товарами, представленными на рынке.

Определяется, с одной стороны, качеством товара, его техническим уровнем, потребительскими свойствами, с другой стороны -- ценами, устанавливаемыми продавцами товаров.

Кроме того, на конкурентоспособность влияют мода, продажный и послепродажный сервис, реклама, имидж производителя, ситуация на рынке, колебания спроса.

Таким образом, конкурентоспособность товара -- рыночная характеристика, совокупность его преимуществ на рынке, способствующих успешной реализации в успешной конкуренции. Данное понятие определяется системой технических, потребительских и экономических показателей: техническим уровнем продукции, функциональными, социальными, эстетическими и другими полезными свойствами, ценой покупки и затратами на потребление. Оценка проводится путем сравнения этих показателей с товаром-конкурентом, перспективными образцами и нормативами.

У разных авторов в определениях конкурентоспособности по значимости лидируют качество, полезность, соотношение «цена - качество», привлекательность, способность к реализации, умение выдерживать конкуренцию и т. д.

Конкурентоспособность продукции и предприятия -- взаимосвязанные понятия.

Конкурентоспособность товара - основа конкурентоспособности предприятия.

Конкурентоспособностью продукции можно и нужно управлять, поскольку она играет большую роль в обеспечении конкурентоспособности предприятия.

Особую роль в повышении конкурентоспособности играет стратегический подход в управлении конкурентоспособностью предприятия. Выделяют следующие основные стратегии:

-виолентная (силовая),

-патентная (нишевая),

-коммутантная (соединяющая),

- эксплерентная (пионерская). [29; 23-24с.]

В теории конкурентных преимуществ М. Портера рассматриваются два основных источника преимуществ: маркетинг и издержки.

- Преимущества в маркетинге -- это конкурентное преимущество в товарах и услугах, которые в большей степени удовлетворяют потребителя, чем товары конкурента

- Преимущество в издержках -- это конкурентное преимущество, возникающее благодаря более низким производственным и маркетинговым затратам, чем затраты конкурентов, что позволяет компании снизить цены или использовать экономию на рекламу и распределение.

Фирма, добивающаяся преимуществ в маркетинге, в большей степени ориентирована на потребителя, чем фирма, стремящаяся к преимуществам в издержках, которая, однако, тоже не может игнорировать потребителей. Иначе преимущество окажется непрочным.

Маркетинговое преимущество на рынке в целом означает, что некоторые свойства товара или услуги данной компании предпочтительнее, чем у компании-конкурента. Обычно оно основано на уникальности продукта. [33; 496с.]

Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. Коммерческая организация имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.

Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности организации

Алгоритм определения конкурентоспособности предусматривает:

- определение цели оценки;

- определение областей (видов деятельности), учитываемых при анализе;

- выбор базы сравнения;

- определение характеристик, подлежащих измерению;

- оценка выбранных характеристик;

- расчет обобщенного, интегрального показателя конкурентоспособности;

- выводы о конкурентоспособности.

В качестве характеристики конкурентоспособности можно рассматривать степень соответствия предприятия ключевым факторам успеха на рынке. В этом случае конкуренты не просто сравниваются -- оцениваются их способности к достижению успеха.

Оценить конкурентоспособность организации можно также на основе сравнительного анализа устойчивости предприятия и его основных конкурентов к возможным рискам на рынке. Если рассматривать риски только как негативные проявления среды, то подобный анализ выявляет требования к деятельности предприятий отрасли, а более высокая устойчивость предприятия свидетельствует о более высокой конкурентоспособности.

Маркетинговые подходы к оценке конкурентоспособности, в отличие от финансово-экономических, в большей степени оперируют качественной (обычно экспертной) информацией. При этом общий подход к оценке конкурентоспособности (как предприятия, так и его продукции) заключается в выборе перечня характеристик, определении их относительной важности (веса в общей оценке, %) и оценке этих характеристик для предприятия и его основных конкурентов.

Е.П. Голубков предлагает для оценки конкурентоспособности организации использовать 16 факторов результативности деятельности (имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, мощность производственной базы и др.), которые он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности. [17; 416с. ]

Показателем конкурентоспособности организации является доля предприятия на рынке: чем выше доля рынка хозяйственной единицы, тем выше ее конкурентоспособность. Доля рынка предприятия и темп роста рынка свидетельствуют об эффективности маркетинговой деятельности предприятия, которая проявляется в наличии спроса на продукцию предприятия. При увеличивающейся или неизменной доле предприятия можно говорить о том, что предприятие на рынке конкурентоспособно. Если же доля предприятия на рынке снижается, то это значит, что оно не способно конкурировать.

Существует большое количество методов оценки конкурентоспособности, за основу для написания практической части своей дипломной работы я взяла несколько: SWOT-анализ, оценка конкурентоспособности предприятия на базе 4p и модели пяти конкурентных сил М. Портера.

Ниже по тексту дано описание каждого метода оценки конкурентоспособности.

SWOT-анализ

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы - деньги), стратегия должна строиться так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз.

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и, какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

На практике SWOT-анализ используется чаще всего в управлении проектами, в процессе маркетингового планирования, в ходе сегментирования рынка для анализа сегментов.

В процессе анализа необходимо определить:

- Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O).

- Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T).

- Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O).

- Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T).

Из полученных стратегических альтернатив необходимо выбрать те, которые будут обладать наибольшей силой, весом.

- Приоритеты угроз. Сопоставление угроз с преимуществами и рыночными возможностями.

- Приоритеты развития. Немедленное улучшение слабых мест. Сопоставление недостатков с преимуществами и рыночными возможностями.

После определения критических факторов проекта и ключевых факторов успеха на основе анализа формируются основные цели, разрабатываются стратегии и рассчитываются финансовые показатели.

Данная методика оценки конкурентоспособности предприятия не дает интегрального показателя конкурентоспособности и, как следствие -- затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ предприятий-конкурентов.

Модель анализа пяти кокнурентных сил М. Портера

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

- рыночная власть покупателей

- рыночная власть поставщиков

- угроза вторжения новых участников

- опасность появления товаров -- заменителей

- уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция

Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели - модель пяти сил конкуренции по Портеру.

Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении, поскольку удобна для следующих направлений работ:

- Угрозы для роста компании, обнаруженные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают при проведении SWOT-анализа компании.

- Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера помогает в составлении подробного конкурентного анализа и анализа рынка.

Оценка конкурентоспособности товара с помощью многоугольника конкурентоспособности

Наиболее удобным способом сравнительной оценки можно назвать многоугольник конкурентоспособности.

Суть данного метода заключается в сравнительной оценке ключевых свойств товара компании и товаров конкурентов, и в последующей визуализации результатов сравнения в форме многоугольника.

Многоугольник конкурентоспособности строится на основе следующих характеристик, которые представлены векторами, направленными в разные стороны из одной точки:

1. Цена продукта (услуги);

2. Определяющая концепция товара, услуги;

3. Уровень обслуживания при продаже (уровень квалификации персонала);

4. Сервисное обслуживание после продажи (доставка, сборка, гарантия, ремонт);

5. Рынок сбыта продукции (фирменные магазины, салоны, шоу-румы и т.д.); 6. Финансы, которыми располагает предприятие;

7. Новизна продукта или опытность предприятия;

8. Уровень информационного воздействия на потребителя (реклама, веб-сайт).

Сперва определяются ключевые критерии товара компании, которые влияют на приверженность и удовлетворенность товаром, прибыль от продажи товара и привлекательность товара для целевой аудитории. Затем оценивается конкурентоспособность товара и товара конкурентов по 10-ти бальной шкале, где 1 -- самый низкий балл, а 10 -- максимальный балл. И в заключении составляется план действий по улучшению конкурентоспособности товара по тем критериям, которые ниже конкурентов.

Недостатком данного метода является:

- невозможно вывести прогнозы относительно будущего продукта или услуги;

- не учтены недобросовестные виды борьбы за потребителя.

Поэтому следует пользоваться нескольким методами исследования и через определенный промежуток времени заказывать профессионалу проведение анализа состояния и места продукта на рынке.

Благодаря использованию в совокупности этих трех методов можно дать оценку сильным и слабым сторонам деятельности организации, конкурентные преимущества товара по сравнению с товаром-конкурентом, разработать маркетинговую стратегию предприятия, определить выраженность конкурентных сил в отрасли, найти пути повышения конкурентоспособности рассматриваемого предприятия.

1.3 Пути повышения конкурентоспособности организации

Одним из путей повышения конкурентоспособности предприятия является разработка стратегии.

Первый фактор, обладающий особой важности при управлении повышением конкурентоспособности организации - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников как основу организации; стремится к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения его потребностей за счет продажи продукции и предоставления услуг, близких к идеалу; осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Второй фактор - создание уникального торгового предложения.

В современных условиях продаж очень сложно предложить потребителю то, чего не предложили еще конкуренты. Имеется в виду не только уникальность продукта по каким-то технологическим параметрам, но и эксклюзивной стимулирующей идеи, которая лежит в основе создания данной марки товара. Обязательное превосходство, которое должно присутствовать в заявлении организации, выделит над конкурентами.

Грамотно составленное уникальное торговое предложение - это доказательство того, что предлагаемый товар заслуживает внимания потребительского круга. Это важный инструмент в борьбе за каждого покупателя, над созданием которого следует потрудиться, чтобы достичь поставленных целей.

Существует прямая зависимость конкурентоспособности организации от конкурентоспособности товара.

Создание и предложение товара, который обладал бы наибольшей потребительской ценностью, вот важнейшая задача для любого предприятия.

Чем больше потребностей удовлетворяет один и тот же продукт, тем выше его привлекательность для потенциального покупателя.

Усиление конкуренции вследствие научно-технического развития и процесса глобализации заставляет производить все новые и новые виды товаров и выходить с ними на все новые рынки сбыта. Это особенно касается автомобильного рынка.

Обычно выпускается несколько модификаций первоначального товара. Каждая модификация обладает особыми, специфическими характеристиками, которые рассчитаны на определенный сегмент рынка. Это повышает вероятность того, что вся товарная линия, ассортимент будет иметь успех. И чем шире ассортимент, чем выше удовлетворенность потребителей продукцией именно этой компании.

Для оценки конкурентоспособности товара анализируется ситуация на рынке, причем особое внимание сосредотачивается на изучении потребителей. Из этой оценки делаются выводы о целесообразности дальнейшей деятельности компании, то есть:

- продолжать сбыт определенного товара или прекратить,

- найти ли новые рынки сбыта,

- внести ли изменения в предоставляемое послепродажное сервисное обслуживание,

- внести ли в список дополнительных услуг услуги по страхованию, кредитованию.

При этом не обойтись без анализа внутренней среды предприятия, то есть оценки имеющихся у предприятия кадров, материально-технических и административных ресурсов. Компания решает, сможет ли она достичь поставленных целей, имея такие ресурсы или ей нужно пересмотреть намеченные планы.

В современном быстро меняющемся мире существенное значение приобрело постоянное обновление выпускаемого товара. Наладив выпуск нового товара, компания увеличивает свою устойчивость на некоторое время, уменьшая давление со стороны конкурентов.

Третий фактор, особенно важный при создании конкурентных преимуществ на автомобильном рынке является конкурентоспособная цена. Ее разумное назначение особенно актуально в условиях кризиса на российском рынке.

Ценовая политика представляет собой важный элемент общей стратегии предприятия, непосредственно входит в такой крупный ее раздел, как рыночная стратегия. Она сочетает в себе как стратегические, так и тактические аспекты и в наиболее общем виде может быть определена как деятельность руководства предприятия по установлению, поддержанию и изменению цен на предлагаемые товары, осуществляемая в русле общей стратегии предприятия и направленная на достижение его целей и задач.

В зависимости от применяемой комбинации вариантов рыночной стратегии избирается конкретная форма осуществления ценовой политики или соответствующая комбинация таких форм. Вот некоторые формы ценовой политики:

1. Добиться такого уровня цен, верхний предел которого обеспечивал бы предприятию максимальную прибыль.

2. Обеспечить предприятию "нормальную прибыль" (возмещение издержек производства плюс средняя норма прибыли).

3. Вести политику "ценовой" конкуренции.

4. Осуществлять политику "неценовой" конкуренции.

5. Устанавливать цены на уровне "лидера" или цен конкурентов.

6. Обеспечивать "престижные" цены, особо подчеркивая высокое качество товара.

7. Устанавливать цены в целях вытеснения конкурентов с внутреннего или мирового рынка.

8. Устанавливать низкие цены, включая демпинговые, для проникновения на рынок.

Процесс установления цены состоит из шести этапов:

1) постановка целей и задач ценообразования,

2) определение спроса,

3) оценка издержек,

4) анализ цен и товаров конкурентов,

5) выбор метода ценообразования,

6) установление окончательной цены.

Исходным этапом ценовой политики предприятия является определение ее целей. Таковыми могут быть обеспечение выживаемости в условиях конкуренции; максимизация текущей прибыли; завоевание лидерства по показателям доли рынка или качества товара.

Цена, в конечном счете, определяется не только предложением и спросом, которые являются лишь удобными всеобъемлющими категориями для анализа и описания многообразных сил, причин и факторов, влияющих на цену.

Одним из важных факторов, определяющих спрос, является покупательная способность населения, зависящая от его доходов. В конечном итоге этот фактор сказывается на цене производимых предприятиями товаров.

Среди прочих ценообразующих факторов нужно назвать качество товара, дополнительных услуг и сервиса, жизненный цикл товара.

Руководству предприятия и финансовому менеджеру следует уделять постоянное внимание взаимодействию финансовых и маркетинговых служб.

Дело в том, что маркетологи начинают процесс формирования цен с цен для конечных потребителей и затем двигаются назад, чтобы определить цены для участников каналов товародвижения, приемлемые издержки производства и прибыль. Финансисты же начинают определение цены с издержек, добавляют к ним желаемую прибыль и получают продажную цену.

Поэтому руководители предприятия должны добиваться принятия согласованных со всеми заинтересованными службами и прежде всего экономическими решений по ценам, что позволяет установить более или менее оптимальные по уровню цены на свою продукцию.

Таким образом, были раскрыты теоретические аспекты конкурентоспособности организации; указаны факторы, влияющие на формирование конкурентоспособности организации; предложена методика выявления конкурентоспособности организации и обозначены достоинства и недостатки каждого; рассмотрены возможные пути повышения конкурентоспособности предприятия.



Глава 2. Анализ конкурентной среды предприятия ООО «МЦ-Маршал»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «МЦ-Маршал»

Объектом наблюдения для дипломной работы послужило предприятие ООО «МЦ-Маршал».

ООО "МЦ-Маршал" - единственный официальный дилер Mazda в Красноярске. Компания «МЦ- Маршал» начала свою работу в декабре 2004 года в качестве официального представителя Mazda в Красноярске. 18 ноября 2005 года компания получила статус официального дилера и открыла новый выставочный зал, построенный в соответствии с корпоративными стандартами Mazda. «Мазда Центр - Маршал» входит в группу компаний «Арсенал». Ведет свою сбытовую политику в пределах г. Красноярска и Красноярского края.

ООО "МЦ-Маршал" не только предоставляет возможность приобретения новых автомобилей Mazda, но также осуществляет сервисное обслуживание и поставку оригинальных запасных частей.

Модельный ряд Mazda в России на сегодняшний день представляют:

Mazda 2, Mazda 3, Mazda 5, Mazda 6, Mazda CX-5, Mazda CX-9. Ключевыми моделями являются автомобили, построенные по технологиям SKYACTIV Mazda CX-5, Mazda 3 , Mazda 6.

Таблица 2.1 - Общая характеристика ООО «МЦ-Маршал»

№ п/п	Критерии	Характеристика
1	2	3
1	Название	Общество с ограниченной ответственностью «Мазда Центр - Маршал» Дилерский центр «Mazda»
2	Юридический адрес	г. Красноярск, ул. Малиновского, д. 12д, стр. 40. тел. +7 (391) 205 09 09
3	Организационно-правовая форма	ООО (Общество с ограниченной ответственностью)
4	Вид деятельности	- торговля на правах официального дилера автомобилями марки Mazda и автомобилями с пробегом по системе trade-in; - продажа оригинальных запасных частей на автомобили марки Mazda; - сервисный центр по обслуживанию автомобилей Mazda; - сотрудничество с банками г. Красноярска (выдача автокредитов), а именно: УРАЛСИБ, Сетелем, ВТБ24, Русфинанс, Газпромбанк, Райффайзен банк, Росбанк; - сотрудничество со страховыми компаниями (автострахование): Надежда, Согласие, Ингосстрах, Россгострах, Компаньон.
5	Отраслевая принадлежность	Торговля автомобилями Сервисное обслуживание

Технология SKYACTIV - на текущий момент «Мазда» стремится позиционировать себя как «разумная альтернатива премиуму». Упор сделан на такие параметры, как: динамика, комфорт, экономичность. Данная технология нашла воплощение не только в сокращении расхода топлива и уровня вредных выбросов, но и одновременно подняла уровень безопасности и удовольствия от вождения.

Каждый автомобиль несет в себе философию KODO.

Философия KODO («Душа движения») стала основой фирменного стиля марки Mazda - дизайн в стиле KODO воплощает мощь и красоту хищного зверя, присевшего на задние лапы перед тем, как стремительно броситься на жертву.

Этот стиль имеет три важнейших атрибута:

1. Легкость и плавность форм, создающие чувство энергии и жизненной силы;

2. Впечатление устойчивости автомобиля, как бы прижатого к земле:

3. Безупречное визуальное равновесие.

«Мазда» - сильный бренд, выступающий в основных сегментах рынка и демонстрирующий устойчивый рост продаж, благодаря актуальному модельному ряду и концептуальной идеи, заложенной в каждом автомобиле линейки Mazda.

Специально для комфорта клиентов были разработаны программы приобретения автомобилей в кредит и лизинг, также в автосалоне есть услуги по страхованию.

Все автомобили Mazda, поставляемые компанией "МЦ-Маршал" сертифицированы и адаптированы для российских условий. На каждый автомобиль Mazda, купленный в компании Маршал распространяется гарантия 3 года или 100 000 км пробега.

Миссия - подарить клиенту хорошее настроение, превратив процесс выбора, приобретения и последующего обслуживания автомобиля в настоящее удовольствие.

Как и любая другая организация, ООО «МЦ-Маршал» является многоцелевой системой, перед которой в любой момент времени стоит больше одной цели. Поскольку является коммерческой организацией, следовательно, ее деятельность должна быть рентабельной. Общими маркетинговыми целями данного предприятия являются: увеличение доли рынка и максимизация получаемой прибыли.

К неэкономическим целям можно отнести социальные цели: удовлетворение потребности наших клиентов в качественном автомобиле марки «Мазда», организации продажного и послепродажного обслуживания, улучшение условий труда, повышение квалификации сотрудников.

Генеральный директор ООО «МЦ-Маршал» - Вильсон Ирина Николаевна.

Организационная структура предприятия ООО «МЦ-Маршал» представлена в приложении 1.

Структура компании четко разделена на 4 блока: управление - обеспечения деятельности предприятия (кадры, финансы, маркетинг, бухгалтерия); продажи - обеспечение торгового процесса (непосредственно процесс продажи и страхование купленных автомобилей); сервис - обеспечение послепродажного обслуживания покупателей; логистика - закупка и доставка автомобилей и запчастей. Такая организационная структура позволяет компании полноценно развивать оба направления своей деятельности - продажи и сервисное обслуживание. Структура предприятия может быть отнесена к линейно-функциональной.

Линейные звенья управления призваны командовать, функциональные - помогать в разработке и принятии решений по отдельным вопросам деятельности организации.

Достоинства (возможности) линейно-функциональной структуры управления:

1. Ответственность руководителя организации за конечный результат деятельности;

2. Повышение эффективности использования рабочей силы всех видов;

3. Упрощает профессиональную подготовку;

4. Возможность карьерного роста сотрудников;

5. Позволяет легче контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя.

Недостатки:

1. Ответственность за получение прибыли ложится на руководителя предприятия;

2. Усложняется согласованность действий функциональных подразделений;

3. Замедляется процесс принятия и реализации решения;

4. Структура не обладает гибкостью, так как функционирует на основе множества принципов и правил.

Целевая аудитория автосалона - представители среднего класса, менеджеры среднего звена, работники медучреждений, военные, представители индустрии красоты, промышленности, индивидуальные предприниматели, той части населения, чей уровень доходов колеблется в районе 50-70 тысяч рублей в месяц.

Сама марка «Mazda» не определяет свою целевую аудиторию по возрасту, уровню доходу или принадлежности к определенному полу, а учитывает только психографические принципы. Клиенты Mazda - это те люди, которые имеют потребность в самовыражении, молоды душой и полны любовью, чтобы двигаться.

Деление по психографическому признаку выглядит таким образом:

· Те, кому требуется удовлетворить потребность в самоутверждении, собственной значимости на дороге. Готовы платить высокую цену, очень выборочны и привередливы, автомобиль должен быть продолжение имиджа хозяина, уникальным в каком-то смысле. Частота потребления зависит от степени изменения модельного ряда, обычно раз в год.

? Те, кому автомобиль нужен преимущественно как средство передвижения (для бизнеса или частых поездок). Ценят, прежде всего, практичность, удобство обслуживания, экономичность автомобиля. Их основная потребность - получение адекватного товара/услуги за свои деньги. Их интерес к дилеру может быть обусловлен выгодным предложением или новой программой лояльности. Частота потребления - смена автомобиля раз в 2-3 года.

? Те, кому автомобиль нужен преимущественно для семейных поездок. Потребителей такого типа можно выделить в отдельную группу в связи с ростом популярности класса семейных авто. К такому типу потребителей относятся те, кто любит семейный отдых и дальние поездки на машине. Для них важен комфорт всех членов семьи. Требовательны к уровню обслуживания в отношении того, что касается комфорта и безопасности. Частота потребления - покупка автомобиля раз в 3-5 лет.

Поставщиками у ООО «МЦ-Маршал» являются две компании.

Первая осуществляет поставку автотранспортных средств марки «Mazda». Ею является общество с ограниченной ответственностью «Мазда Мотор Рус». Поставки осуществляются с периодичностью - 2 раза в месяц.

Вторая компания - общество с ограниченной ответственностью "АДЛ"- осуществляет поставку оригинальных автомобильных деталей. Частота поставки - 3-5 раз в месяц.

Также компания ООО «МЦ-Маршал» является официальным представителем в России компании Nokian Tyres, занимающейся выпуском и продажей автомобильных шин для легковых и грузовых автомобилей.

Данные поставщики являются неизменными с момента открытия автосалона, все стороны настроены на взаимовыгодное долгосрочное сотрудничество.

Наполнением склада занимается логист компании. Производит это через специальный интернет-портал, посредством которого происходит заказ автомобилей в нужной комплектации, в нужном количестве и цвете с определенным сроком поставки. Таким образом, происходит заполнение склада.

Канал распределения на ООО «МЦ-Маршал» имеет два уровня, представляет такую схему :

производитель > оптовый посредник > розничный посредник > потребитель

Оптовым посредником является «Мазда Мотор Рус», розничным посредником перед потребителями являемся уже мы, «Мазда Центр Маршал». Применяется только косвенный канал распределения.

Исходя из данных приложения 2 продажи составили по годам: в 2011 г. - 802, в 2012 г.- 837, в 2013 г. - 767. Рост продаж за 2012 г. отмечен за счет выхода новых моделей марки Mazda, вследствие чего произошло увеличение роста покупательского интереса. В 2013 г. спад продаж произошел по причине острой нехватки производственных квот.

Производственная квота представляет собой количество автомобилей, которое производитель может выпустить в течение года и поставить импортеру, который уже распределит между официальными дилерами их количество.

Также спад продаж в 2013 году отмечен за счет вывода из модельного ряда Mazda CX-7. Данная модель хоть и пользовалась успехом у потребителей, но обладала серьезными недостатками в технологическом аспекте.

Прибыль за три года в ООО «МЦ-Маршал» составила: за 2011 г. - 40 600 720 руб., за 2012 г. - 50 557 89 руб., за 2013 г. 55 867 037 руб.

Несмотря на прослеживаемый спад продаж в 2013 г. на состояние прибыли возымело влияние повышение рекомендуемых розничных цен на такие обновленные модели, как Mazda 3, Mazda 6 и Mazda CX-5. В среднем повышение на данные модели составило 20 %.

Таблица 2.2 - Анализ основных показателей деятельности ООО «МЦ-Маршал» в 2012- 2013 годах

Показатели	Ед. изм	2012 год	2013 год	Отклонение (+;-)	Темп изменения, %
1	2	3	4	5	6
Оборот розничной торговли	тыс. руб.	4 469 408	4 985 698	516 290	111,55
Себестоимость продаж	тыс. руб.	3 466 952	3 829 542	362 590	110,46
Валовая прибыль
- сумма	тыс. руб.	1 002 456	1 156 156	153 700	115,33
-уровень	%	22,43	23,19	0,76	Х
Издержки обращения
- сумма	тыс. руб.	693 706	820 874	127 168	118,33
-уровень	%	15,52	16,46	0,94	Х
Прибыль от продажи
- сумма	тыс. руб.	308 750	335 282	26 532	108,59
-рентабельность продаж	%	6,91	6,72	-0,18	Х
Доходы от участия в других предприятий	тыс. руб.	-	-	-	-
Проценты к получению	тыс. руб.	-	-	-	-
Проценты к уплате	тыс. руб.	82 548	78 145	-4 403	94,67
Прочие доходы	тыс. руб.	5 320	5 648	328	106,17
Прочие расходы	тыс. руб.	6 773	7 825	1 052	115,53
Прибыль до налогообложения
- сумма	тыс. руб.	224 749	254 960	30 211	113,44
- рентабельность до налогообложения	%	5,03	5,11	0,08	Х
Текущий налог на прибыль и другие аналогичные платежи (налог на прибыль и единый налог на вмененный доход)	тыс. руб.	44949	50992	6043	113,44
Отложенные налоговые обязательства	тыс. руб.	-	-	-	-
Отложенные налоговые активы	тыс. руб.	-	-	-	-
Чистая (нераспределенная) прибыль (убыток)
- сумма	тыс. руб.	179800	203968	24168	113,44
-рентабельность конечной деятельности	%	4,02	4,09	0,07	Х

Объем оборота розничной торговли в динамике повысился на 11,55% в относительной форме или на 516 290 тыс. руб. в денежном выражении, в результате чего он составил 4 985 698 тыс. руб. в 2013 году. Данный рост связан с расширением ассортимента автомобилей предлагаемых к реализации, увеличением объема услуг по гарантийному и сервисному обслуживанию автомобилей, повышением качества обслуживания, увеличением цен, то есть инфляционным фактором. Увеличение оборота является позитивным моментом в работе организации.

Увеличение оборота оказало прямое влияние на валовую прибыль, получаемую предприятием. Ее сумма выросла в отчетном периоде анализа по сравнению с прошлым годом на 153700 тыс. руб. в денежной форме или на 15,33% в относительном выражении и составила 1 156 156 тыс. руб. в 2013 году. Одновременно уровень валовой прибыли повысился с 22,43% в базисном году до 23,19% в отчетном году, что свидетельствует о некотором увеличении уровня торговых надбавок на товары (автотранспортные средства), реализуемую ООО «МЦ-Маршал» и услуги, оказываемые данным предприятием.

Сумма издержек обращения в отчетном году увеличилась на 127168 тыс. руб. в абсолютном выражении или на 18,33% в относительной форме и составила 820874 тыс. руб. в 2013 году. Одновременно повысился уровень издержек обращения предприятия с 15,52% в 2012 году до 16,46% в 2013 году, то есть на 0,94%. Данный рост является отрицательным моментом в деятельности предприятия, так как он обусловлено более медленными темпами роста оборота по сравнению с темпами повышения издержек обращения и свидетельствует об относительном перерасходе средств, имеющихся у организации.

Прибыль от продаж в отчетном периоде по сравнению с прошлым годом увеличилась на 8,59% в относительной форме или на 26532 тыс. руб. в абсолютном выражении и составила 335282 тыс. руб. в 2013 году. Рентабельность продаж снизилась на 0,18%, составив 6,72% в текущем периоде анализа, что говорит о сокращении эффективности основного вида деятельности предприятия, а именно реализации автомобилей.

Проценты к уплате в динамике снизилась на 5,33% в относительной форме или на 4403 тыс. руб. в денежном выражении, в результате чего они составили 78145 тыс. руб. в 2013 году. Снижение данных расходов было связано с уменьшением (реструктуризацией) кредитного портфеля организации в отчетном периоде анализа. Прочие доходы предприятия в динамике выросли с 5320 тыс. руб. в 2012 году до 5648 тыс. руб. в 2013 году, то есть на 328 тыс. руб. в денежной форме или на 6,17% в относительном выражении. К прочим доходом рассматриваемого предприятия относятся суммы выявленных излишков во время проведения инвентаризации, доходы, полученные в связи с выбытием активов предприятия, положительные курсовые разницы, суммы списания задолженности, нереальной к взысканию и ряд других прочих доходов. Прочие расходы предприятия составили 7825 тыс. руб. в отчетном периоде анализа, что на 1052 тыс. руб. в денежной форме или на 15,53% в относительном выражении больше базисного периода. К прочим расходам предприятия относятся недостачи, выявленные во время инвентаризации расходы, полученные в связи с выбытием активов предприятия, отрицательные курсовые разницы, расходы на оплату услуг обслуживающих банков, налоги, относимые на финансовые результаты организации (транспортный налог, налог на имущество), суммы списания задолженности, нереальной к взысканию, суммы штрафов за несвоевременную уплату налогов.

После уплаты прочих расходов и начисленных процентов, а также получения прочих доходов, в распоряжении рассматриваемого предприятия остается прибыль до налогообложения, которая в динамике выросла на 30211 тыс. руб. в денежной форме или на 13,44% в относительном выражении. В результате она составила 254960 тыс. руб. в отчетном периоде анализа. Рентабельность до налогообложения повысилась с 5,03% в прошлом году до 5,11% в отчетном году, что говорит о некотором повышении эффективности работы оцениваемого автосалона и является позитивным моментом в деятельности ООО «МЦ-Маршал».

Рассматриваемое предприятие находится на общей системе налогообложения, с данного вида деятельности уплачивает налог на прибыль по ставке 20% от налогооблагаемой базы. Общая сумма налога на прибыль составила 50992 тыс. руб. в 2013 году, что больше базисного года на 6043 тыс. руб. в денежной форме или на 13,44% в относительном выражении.

После уплаты налога на прибыль и иных аналогичных платежей в распоряжении предприятия остается чистая прибыль, составившая 179800 тыс. руб. в 2012 году и 203968 тыс. руб. в 2013 году, то есть в динамике она увеличилась на 24168 тыс. руб. в денежной форме или на 13,44% в относительном выражении. Рентабельность конечной деятельности в прошлом году составила 4,02%. В отчетном периоде анализа она возросла до 4,09%. То есть в динамике отмечается рост эффективности конечной деятельности рассматриваемого предприятия ООО «МЦ-Маршал».

Таким образом, проведенный анализ основных экономических показателей работы предприятия позволил выявить, как положительные, так и отрицательные моменты в его деятельности.

В целом можно сделать вывод о том, что ООО «МЦ-Маршал» стабильно.

2.2 Состояние конкуренции на рынке автомобильных услуг

Автомобильный рынок в г. Красноярске на сегодняшний день быстро развивается. Растет количество автосалонов, уже на данный момент их насчитывается 77 ( по данным сайта 2gis.ru по г. Красноярску). Численность автосалонов растет из-за низких входных барьеров на данный рынок и высокой степенью окупаемости данного вида деятельности. Единственным препятствием для открытия автосалона являются большие затраты на покупку автомобилей, закупку площадей, регистрацию фирмы и осуществление маркетинговой деятельности.

Растет и спрос на покупку автомобилей. Красноярск стабильно держит российское лидерство по количеству автомобилей на душу населения. По данным Красноярского ГИБДД на 1 000 000 жителей города приходится около 500 000 тысяч автомобилей. По сравнению с предыдущим годом автопарк г. Красноярска вырос на 20 000 тысяч автомобилей.

Если раньше автомобиль считался предметом роскоши, то сейчас он - средство передвижения. Раньше, чтобы приобрести автомобиль, людям требовалось несколько лет копить на данную покупку, то сейчас доступность автокредитов и низких ставок по ним, позволяет потребителям приобретать новые автомобили у дилеров с высокой частотой.

Отмечается рост корпоративных продаж, и как следствие - развитие рынка лизинга, хотя этот сегмент пока еще только зарождается.

С увеличением числа автосалонов наблюдается и рост уровня конкуренции.

Наши конкуренты находятся в непосредственной близости от нашего автосалона, поскольку все мы располагаемся в так называемой «дилерской деревне».

Дилерская деревня представляет собой большую территорию, на которой рядом продаются автомобили японских, немецких, корейских и других марок. В данном случае ближайшими «соседями» являются Skoda, Toyota, Nissan, Audi, Land Rover и Ford, Volvo.

Главное преимущество в таком соседстве заключается в возрастающем потоке клиентов, в снижении затрат на рекламную деятельность и на привлечение дополнительного входного трафика. Для клиента дает возможность сделать взвешенный выбор, не затрачивая сил и времени на анализ конкурентных предложений.

В ходе написания дипломной работы был проведен сравнительный анализ конкурентов с обновленными Mazda 3, Mazda 6 и Mazda CX-5. Полученные результаты представлены в приложениях 3, 4 и 5. Данный анализ показал, что марка Mazda имеет хорошие показатели в конкурентных преимуществах как в технических характеристиках, так и по показателям динамики, эргономики, отделки салонов автомобилей, применения инновационных решений.

Самый крупный и серьезный конкурент среди представленных марок на автомобильном рынке г. Красноярска - Toyota, ее официальным дилером является «Toyota Центр-Крепость».

Таблица 2.3 - Сравнительный анализ товаров заменителей Toyota (цены и комплектации указаны согласно действующим предложениям на 31.12. 2013 года)

Mazda	Toyota
Модель	Комплектация	Цена	Модель	Комплектация	Цена
Mazda 2	Директ	585 000	Toyota Yaris	Элеганс	705 000
Mazda 3	Драйв	664 000	Toyota Corolla	Стандарт	680 000
Mazda 6	Драйв	899 000	Toyota Camry	Стандарт	969 000
Mazda CX-5	Драйв	995 000	Toyota Rav-4	Классик	998 000

Высокий уровень продаж у Toyota, отраженный на схеме 2.2., обусловлен эффективной работой маркетинговой деятельности на данном предприятии и громким именем марки, которое для многих уже является весомым аргументом к покупке.

Второй сильный конкурент по товарозаменяемости - Hyundai, официальный дилер данной марки в г. Красноярске - «Медведь-СеверАвто».

Таблица 2.4 - Сравнительный анализ товаров заменителей Hyundai (цены и комплектации указаны согласно действующим предложениям на 31.12. 2013 года)

Mazda	Hyundai
Модель	Комплектация	Цена	Модель	Комплектация	Цена
Mazda 3	Драйв	664 000	Hyundai i30	Классик	659900
Mazda 6	Драйв	899000	Hyundai i40	Комфорт	849900
Mazda CX-5	Драйв	995000	Hyundai ix35	Старт	899900

Наличие таких существенных недостатков, как слабая управляемость, простая отделка салона, проблемы технического характера, связанные с частыми поломками коробки передач и слабым мотором, повышенный расход топлива, казалось бы, должно было привести к снижению спроса на автомобили данной марки, но этого не произошло по причине невысокой цены на абсолютно новый автомобиль в топовой комплектации.

...