Организация маркетинговой службы на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты организации системы маркетинга

1.1 Управление маркетингом на предприятии

1.2 Организационная структура управления службы маркетинга

2. Анализ системы системы маркетинга на примере ООО «ВПО»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Характеристика организационно-управленческой и экономической деятельности ООО «ПВО»

2.3 Характеристика службы маркетинга в ООО «ПВО» и ее совершенствование

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1

Приложение 2

Введение

Маркетинг признается всё более важной сферой деятельности в бизнесе, так как он связан с пониманием и выявлением запросов покупателей, а так же ориентацией ресурсов фирмы на удовлетворение этих запросов. В результате быстрых изменений в мировой экономике в 80-е и 90-е годы маркетинг приобрел ещё большее значение, усложнился и стал интереснее.

Все компании хотят добиться успеха. Для процветания компании имеют значение многие факторы: правильно выбранная стратегия, преданные компании служащие, хорошо налаженная система информирования, точное выполнение программы маркетинга. Однако сегодняшние преуспевающие компании на всех уровнях имеют одну общую черту - они максимально ориентированы на потребителя и всю работу строят на основе маркетинга. Все эти компании посвятили себя одной цели: пониманию и удовлетворению нужд потребителя на четко обозначенных целевых рынках. Они побуждают каждого служащего своей компании создавать наивысшую потребительскую ценность, обеспечивая полное удовлетворение потребностей клиентов. Они знают, что только такой подход позволит получить желаемую долю рынка и прибыль. И всё же, именно отделы маркетинга, больше чем другие подразделения беспокоятся о потребителях. Создание потребительской ценности и удовлетворение клиента - вот суть сегодняшней теории и практики маркетинга.

Маркетинг- это извлечение прибыли из удовлетворения потребителя. Цель маркетинга - привлекать новых клиентов, обещая высшую потребительскую ценность, и сохранять старых, постоянно удовлетворяя их меняющиеся запросы. Некоторые полагают, что только работа больших компаний, действующих в экономически развитых странах, основана на маркетинге. В действительности, маркетинг - важнейшая составляющая успеха любой фирмы, большой или маленькой, коммерческой или некоммерческой, национальной или международной. Успеха будут добиваться те компании, которые сумеют наиболее полно определить потребности потребителей в условиях еще более быстрых перемен в области бизнеса. В результате таких изменений изучение маркетинга вызывает все больший интерес и стало более сложным, это вопрос становится все более актуальным в современных условиях рынка, что и обусловило выбор темы дипломной работы.

Цель курсовой работы заключается в изучении теоретических аспектов маркетинговой деятельности и организации маркетинговой службы на предприятии ООО «ПВО».

В соответствии с поставленной целью в ходе написания работы необходимо:

1) Изучить теоретические аспекты организации маркетинга на предприятии

2) охарактеризовать исследуемое предприятие, дать оценку его финансового состояния, рассмотреть ее организационную структуру, дать оценку управлению персоналом, провести анализ торговой и маркетинговой деятельности на предприятии;

3) разработать рекомендации по совершенствованию и организации маркетинговой службы на предприятии.

Объектом исследования в данной работе выступает организация маркетинговой службы на предприятии.

Базой для исследования является общество с ограниченной ответственностью «Промышленное вентиляционное оборудование» (далее по тексту - ООО «ПВО»).

Практическая значимость работы состоит в том, что содержащиеся в ней разработки, методики и выводы могут быть использованы в управленческой практике торговых предприятий.

1. Теоретические аспекты организации маркетинга деятельности на предприятии

1.1 Управление маркетингом на предприятии

Общая задача управления маркетингом в фирме - разработка планов и стратегий маркетинга, как для новых, так и для существующих товаров. Чтобы воспользоваться имеющимися возможностям, необходимо наличие совокупности взаимосвязанных стратегий маркетинга (Приложение А).

Мы определяем маркетинг как анализ, планирование, реализацию и контроль над исполнением программ, направленных на создание, поддержание и расширение выгодных отношений с целевым покупателем для достижения целей организации. Таким образом, управление маркетингом связано с регулированием спроса, которое в свою очередь связано с регулированием отношений с потребителями. Большинство людей полагают, что управление маркетингом - это поиск количества потребителей, достаточно для данного уровня производства компании. Но это слишком упрощенный взгляд. Нужно ли управление маркетингом компании, которая имеет желаемый уровень спроса на свой продукт? Конечно. Ведь в любой момент спрос может измениться: например исчезнуть или стать недостаточным, нерегулярным или чрезмерным. Управление маркетингом связано не только с поиском и повышением спроса, но и с его корректировкой и даже уменьшением. План маркетинга и стратегия должны определить:

- Чего компания хочет добиться. Это должно выражаться в конкретных целях, основанных на оценке руководством маркетинговых возможностей;

- Как фирма планирует добиться этих целей, что определяется выбранными руководством стратегиями;

- Какие ресурсы руководство считает необходимыми для реализации плана;

- Каким образом руководство должно применять определенные стратегии[4, стр.74].

Управление спросом означает управление потребителями. Спрос на продукцию компании исходит от двух групп: новых клиентов и постоянных клиентов. Теория и практика традиционного маркетинга были сосредоточены на привлечение новых клиентов и продаже им товаров и услуг. Сегодня, однако, акценты сместились. Помимо использования стратегий, нацеленных на привлечение новых клиентов и совершение с ними сделок, компании делают всё возможное, чтобы сохранять уже имеющихся клиентов и поддерживать с ними постоянные отношения.

Почему такое внимание уделяется удержанию клиентов? В прежние времена компании работали в условиях экстенсивной экономики и быстрое развитие рынков позволяло использовать в маркетинге так называемый «подход дырявого ведра». Расширение рынков означало непрерывное появление большого количества новых потребителей. Компании имели возможность постоянно пополнять маркетинговое «ведро» через «дырявое дно». Однако сегодня компании сталкиваются с новыми реалиями, как в экономике, так и в маркетинге. Демографические изменения, замедление экономического роста, более изощренные методы конкурентной борьбы, избыточные производственные мощности во многих отраслях экономики - все эти факторы приводят к тому, что новых клиентов становится меньше. Многие компании борются сегодня за доли пришедшие в упадок или слабеющих рынков. Поэтому стоимость усилий по привлечению новых клиентов увеличивается. Говоря точнее, привлечь нового клиента стоит в пять раз дороже, чем удержать удовлетворенного клиента.

Компании понимают так же, что потеря клиента означает нечто большее, нежели потеря одной сделки, - это означает потерю целой серии покупок, которые этот клиент мог бы сделать за время своей приверженности данной фирме. Следовательно, работа по сохранению уже имеющихся клиентов имеет большой экономический смысл. Компания может потерять деньги на какой-то одной сделке, зато значительно выиграть от долговременного сотрудничества. [18, стр.100]

Следует отметить, что привлечение новых клиентов не теряет своей актуальности в управление маркетингом. Однако сегодня акцент перенесен на сохранение уже имеющихся клиентов и создание выгодных длительных отношений с ними. Главное в деле удержания клиентов - высокая потребительская ценность и максимальное удовлетворение клиентов.

Вот концепции, руководясь которыми, компании ведут маркетинговую деятельность: совершенствование производства, совершенствование товара, интенсификация коммерческих усилий, маркетинговый подход.

1) Концепция совершенствования производства

Концепция совершенствования производства основана на утверждении о том, что потребитель отдаст предпочтение тем товарам, которые широко распространены и доступны по цене. Следовательно, управление должно быть направлено на совершенствование производства и повышение эффективности распределения. Концепция совершенствования производства актуальна в двух случаях:

1. Когда спрос на товары превышает предложении (здесь руководство должно искать способ увеличения объемов производства);

2. Когда себестоимость товара слишком высока и повышение производительности позволяет её снизить.

2) Концепция совершенствования товара

Суть концепции в том, что потребитель отдаст предпочтение товару, который представляет высший уровень качества, максимальную производительность и новые возможности.

Следовательно, компания должна всю энергию направлять на непрерывное совершенствование своей продукции. Есть производители, уверенные в том, что им удастся создать идеальную мышеловку, весь мир будет стоять в очереди за их товаром. Но практика показывает, что это мнение ошибочно. Возможно, покупателей действительно интересуют прогрессивные методы уничтожения грызунов, но кто сказал, что им нужна непременно мышеловка? Может быть, клиенты предпочитают химические препараты или иные средства. Мало того даже самая лучшая мышеловка не будет продаваться, если её дизайн, упаковка и цена не покажутся покупателям привлекательными; если эти мышеловки не будут распространяться по самым эффективным каналам; если к ним не привлечь внимания тех людей, которым может понадобиться мышеловка; если не убедить покупателя, что данная мышеловка-лучший товар такого типа. Ориентация на товар обеспечивает постоянное обновление технологий, потому что менеджеры убеждены, что именно технологическое превосходство лежит в основе успеха в бизнесе.

К сожалению, концепция улучшения товара оборачивается порой "маркетинговой близорукостью". Например, железнодорожные компании в свое время пострадали от заблуждения, что потребителю нужны поезда, а не средства передвижения, и не заметили возросшей конкуренции со стороны самолетов, автобусов, грузовых и легковых автомобилей. Производство больших и лучших поездов не приведет к удовлетворению потребительского спроса на перевозки, но развитие нового вида перевозок и расширение предложения помогут этого добиться.

3) Концепция интенсификации коммерческих усилий

Многие компании следуют концепции интенсификации коммерческих усилий. В её основе лежит представление о том, что потребители не будут покупать товар, производимой данной компанией, если не предпринять специальных мер по продвижению товара на рынок и широкомасштабной продаже. Чаще всего эта концепция применяется в отношении так называемых товаров пассивного спроса- тех , о покупке которых покупатель вряд ли задумывается (например, энциклопедия или страховка). В этой ситуации продающая сторона должна определить круг потенциальных покупателей и разъяснить им преимущества своего продукта.

Концепция интенсификации коммерческих усилий практикуется так же в некоммерческой сфере. Политическая партия, например, энергично "продает" избирателям своего кандидата как профессионала, который лучше других справится с существующими проблемами. Кандидат работает в своем избирательном округе от зари до зари - пожимает руки, целует детей, встречается с представителями организаций, финансирующих избирательную компанию, и произносит убедительные речи. Огромные деньги расходуются на теле, радио- и почтовую рекламу и предвыборные плакаты. Недостатки кандидатов утаиваются от публики, потому что целью здесь, как и в любой продаже, является совершение сделки, а последующее удовлетворение или неудовлетворение общественности политиков не беспокоит.

Многие компании прибегают к концепции интенсификации коммерческих усилий в периоды перепроизводства. Их цель продать то, что у них есть, а не производить то что требуется на рынке. Естественно, маркетинг, основанный на стратегии агрессивной продажи, связан с большим риском . Он нацелен исключительно на сам акт продажи, а не на создание длительных выгодных отношений с клиентами. Он предполагает, что покупатели, которые согласились на покупку товара, будут им довольны. А если нет, то со временем забудут чувство разочарования и снова купят товар этой фирмы. Такие предложения относительно покупателей, разумеется, не оправдываются. Большинство исследований показывает, что покупатель не станет снова покупать товар, которым он остался недоволен. Что ещё хуже, удовлетворенный покупатель рассказывает о товаре, который ему понравился, в среднем трем своим знакомым, а неудовлетворенным делится разочарованием в среднем с десятью.

4) Концепция маркетинга

Концепция маркетинга предполагает, что достижение компанией своих целей зависит от определения нужд и запросов целевых рынков, а так же от более эффективного по сравнению с компаниями-конкурентами удовлетворения потребителей. Как ни странно, но этот подход только недавно стал использоваться на практике.

Концепцию маркетинга часто путают с концепцией интенсификации коммерческих усилий. Концепция интенсификации представляет собой подход изнутри наружу. Она отталкивается от интересов производства, ориентируется на уже имеющиеся товары и требует агрессивных методов продажи в сочетании с активным продвижением товара на рынок с целью заключения выгодных сделок. Деятельность компании при этом сводится к завоеванию потребителя - к заключению единовременных, сиюминутных сделок; при этом продавец не интересуется тем, кто и почему при обретает товар.

Концепция маркетинга, напротив, использует подход снаружи вовнутрь. Она отталкивается от четкого определения рынков сбыта, ориентируется на нужды потребителя, координирует все виды маркетинговой деятельности , направленной на удовлетворение потребителя, и извлекает прибыль из создания долговременных отношений с потребителем [17, стр.42].

Каждая из концепций акцентирует маркетинговую деятельность на определенном аспекте маркетинговой деятельности. Изменение акцентов зависит от изменений внешней и внутренней среды компании. Таким образом, развитие маркетингового мышления компании зависит от того, на какие аспекты она ориентируется в своей деятельности.

Если производитель придерживается данной концепции, то свое внимание в первую очередь он концентрирует на потребностях покупателей. Система управления теперь включает в себя наблюдение за поведением потребителей и изменениями в их потребностях.

Многие процветающие и широко известные компании работают на основе концепции маркетинга. Это обусловлено тем, что концепция маркетинга позволяет компаниям производить то, что требуется потребителю, сочетая удовлетворение клиентов с получением прибыли

1.2 Организационная структура управления службы маркетинга

Осуществление концепции маркетинга на предприятии требует создания такой организационной структуры, которая позволила бы реализовать эту концепцию. В настоящее время без системы маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей свойствам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции.

Выбор оптимальной структуры службы маркетинга целесообразно проводить, помимо иных факторов, в зависимости от размера предприятия.

В основные функции маркетинга входят:

1) Подразделения службы маркетинга тесно связаны между собой. Каждое из них решает свои задачи, направленные в конечном итоге на определение спроса, удовлетворение требований потребителей, обеспечение сбыта, сервисного обслуживания и ремонта выпускаемой продукции.

2) Задачи отдела конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции.

3) Разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга.

4) Исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия , конъюнктуры рынка. Изучение спроса на продукцию предприятия и разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции.

5) Исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей.

6) Ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции.

7) Организация рекламы и стимулирование сбыта продукции.

Для выполнения этих задач, осуществляются следующие функции:

- анализ и прогнозирование основных конъюктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта выпускаемой предприятием продукции;

- анализ коммерческих и экономических факторов, включая финансовое положение потенциальных покупателей , реальный платежеспособный спрос на выпускаемую продукцию и соотношение спроса и предложения на конкретные виды продукции;

- изучение объёмов поставки, технического уровня и качества конкурирующей продукции, ее преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия; наличие новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой предприятием продукции;

- исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворении ими покупателей. Анализ соответствия выпускаемой продукции потребностям покупателей;

- влияния тенденций в мировом производстве продукции по профилю предприятия;

- подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций по решению проблем маркетинга, изучения спроса на продукцию, рекламы;

- изучение спроса на выпускаемую продукцию, оценка потребности в разрабатываемой и производимой продукции, данных статистической отчетности и др. Анализ и систематизация полученных данных и подготовка их для обработки на электронно-вычислительной технике;

- выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объема продаж;

- анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями;

- разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогнозов по платежеспособному спросу на новую и серийно выпускаемую продукцию;

- разработка стратегии маркетинга с учетом потребностей в данной продукции, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, проникновение на новые рынки сбыта, достижений научно-технического прогресса, конкуренции (Приложение Б).

Выделим следующие виды маркетинговых служб.

Маркетинговые службы представляют собой два уровня управления:

- центральные маркетинговые управления (или отделы);

- оперативные отделы (или секторы).

В общем аппарате управления предприятием центральные маркетинговые службы - не просто подразделения по обслуживанию производства и сбыта, а координирующие, планирующие и контролирующие органы стратегического производственно-сбытового управления.

В практике работы предприятий структура маркетинговых служб разнообразна, но можно выделить следующие основные типы линейно-функциональных структур:

1) по финансовой маркетинговой деятельности;

2) по продукту;

3) по регионам;

4) по группам потребителей.

В зависимости от особенностей деятельности предприятий, видов выпускаемой ими продукции или оказываемых услуг, специфики сегмента рынка, на котором фирмы работают, наблюдается переплетение и комбинирование различных типов организационного построения маркетинговых служб.

1) Маркетинговые службы по функциям

В организации функциональных маркетинговых подразделений каждый отдел или сектор разрабатывает и осуществляет одну или ряд определенных функций маркетинговой деятельности (рисунок 1).

Рисунок 1- Линейно-функциональная структура управления маркетинговой деятельностью предприятия по функциям маркетинга

Подобную структуру имеют маркетинговые службы небольших предприятий, работающих с узким товарным ассортиментом на небольшом числе национальных рынков и их сегментов, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и относительно незначительной величиной емкости.

Эти предприятия производят товар, не требующий внесения значительных изменений в зависимости от оттенков предъявляемого к нему со стороны конечных потребителей спроса, а также не являющийся объектом активного воз­действия научно-технического прогресса.

Однако такой тип структуры имеет недостатки:

- отсутствие специальных подразделений по продукту и затрудненность непосредственного контроля над процессами разработки нового товара, его создания и внедрения на рынок приводят к замедлению обновления ассортимента выпускаемых изделий, соответствующих запросам конечных потребителей;

- из-за отсутствия специальных подразделений по конкретным региональным сегментам рынка реакция на требования потребителей и изменения рыночных условий замедленна;

- затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых мероприятий и др[3, стр.50].

2) Маркетинговые службы по продукту

Организация маркетинговых служб по продукту получила большое распространение в практике зарубежных фирм и является основой формирования организации по товарно-отраслевому признаку -- видам выпускаемых товаров и предоставляемых услуг (рисунок 2).

Рисунок 2 - Линейно-функциональная структура управления маркетинговой деятельностью предприятия по продукции (товарно-отраслевая)

Такую структуру имеют маркетинговые службы фирм, выпускающих многоассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или однородной группе товаров. Товары этих фирм характеризуются различной технологией производства, коротким жизненным циклом, значительной степенью инновационных требований. Рынки отличаются динамизмом, определяют необходимость гибкости и быстроты реакции маркетинговых служб на меняющиеся запросы потребителей.

Недостатки товарно-отраслевой структуры:

- чрезмерный акцент на технологическую ориентацию маркетинговой деятельности, сложность поиска новых сфер применения товара и выхода на новые рынки сбыта;

- недостаточная рыночная ориентация, сложность проведения комплексной региональной политики, особенно при значительной доле экспортной и заграничной деятельности;

- неэффективность работы из-за утяжеления аппарата управления за счет многочисленных товарных отделов;

- отсутствие высокого эффекта управления при поставках сложной и наукоемкой продукции, а также пакета товаров различного на­значения целевой поставки, инжиниринговых, консультационных, программных и других услуг;

- ослабление координационных связей по отдельным видам маркетинговых функций, в ряде случаев дублирование и неоправданное дробление ключевых функций по отдельным товарным маркетинговым службам;

- усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы[3, стр.51].

3) Маркетинговые службы по региону

Организация маркетинговых служб по региону характерна для предприятий по немногочисленным, неоднородным, с четко очерченными границами рынкам (рисунок 3)

Рисунок 3 - Линейно-функциональная структура управления маркетинговой деятельностью предприятия по регионам

Такая структура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию предприятия. маркетинг служба продукция регион

Региональная структура дает преимущества предприятиям, осуществляющим широкую сбытовую и производственную деятельность за рубежом. Однако она предъявляет особые требования к характеру производимых фирмой товаров. Товары должны быть однородны и удовлетворять однородным требованиям потребителей различных сегментов в регионе (часы, автомобили, сельхозтехника, универсальные станки и проч.) или быть взаимодополняемыми или взаимозаменяемыми. Товары не должны подвергаться резким изменениям конъюнктуры и сезонности или отличаться значительной инновационностью.

Чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населения и продающиеся через широкую сеть посредников, покрывающих своей деятельностью весь регион.

Региональная структура построения маркетинговых служб имеет и недостатки:

- децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового

управления;

- затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам;

- недостаточная эффективность для наукоемких, в значительной степени подверженных инновации товаров, а также для фирм с широкой, многоассортиментной номенклатурой[1, стр.62].

4) Маркетинговые службы по группам потребителей

В современных условиях дифференцированного рынка особое значение имеет организационная структура по группам потребителей, которая представляет собой своего рода маркетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Она дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, специализированную комплексную рыночную политику по всему процессу воспроизводства.

Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям и принципам концепции маркетинга, поскольку нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей. Она позволяет осуществлять комплексную маркетинговую стратегию на каждом сегменте рынка по всему набору функций маркетинга, получать достоверную и полную информацию по рыночной нише, предоставляет возможность выбора наиболее эффективных каналов сбыта и методов его стимулирования для каждого сегмента. Организационная структура по группам потребителей обеспечивает долговременные связи с потребителями-партнерами по операциям поставки и в конечном итоге стабилизацию прибыли.

5) Матричная структура

В практике построения маркетинговых служб встречается, хотя и редко, матричная структура. Она не отличается большой эффективностью. Матричная структура, предполагая высокую степень специализации отдельных служб, создает предпосылки к конфликтным ситуациям в процессе управления в точках пересечения их компетенции и требует четкого распределения прав и обязанностей между отдельными звеньями управленческой системы. (Рисунок 4)

Такую структуру могут иметь предприятия, работающие по многообразному профилю рынков, отличающиеся высокой степенью централизации и контроля за оперативной деятельностью в общей системе управления. На практике для таких предприятий более эффективны и целесообразны разбивка управляющего аппарата на автономные подразделения и построение управленческих служб по типу холдинговых компаний, что дает возможность избежать чрезмерного усложнения системы

управления предприятием.

Матричная организационная структура предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения.

Существует практика выделять "сильную", "слабую" и сбалансированную матричную структуры. На самом деле, "слабая матрица" по факту аналогична функциональной структуре, а "сильная матрица" - проектной структуре. Только "сбалансированная матрица" полностью соответствует принципу множественного подчинения (рисунок 5).

Рисунок 4 - Линейно-функциональная матричная структура управления маркетинговой деятельностью предприятия (по региону А)

Большинство оперативных вопросов по реализации комплекса маркетинга; (комплексной рыночной политики фирмы: товарной, ценовой, сбытовой, коммуникационной) решается на низовом уровне управления - непосредственными производителями и сбытовиками конкретного товара. Маркетинговые службы не только регулируют продажи товаров, но и непосредственно управляют производственными программами предприятий в зависимости от конкретных требований конечных потребителей, предъявляемых к выпускаемой продукции [12, стр.23].

2. Анализ системы системы маркетинга на примере ООО «ВПО»

2.1 Общая характеристика предприятия

Организационно-правовая форма исследуемого предприятия - общество с ограниченной ответственностью.

Полное название компании: «Промышленное вентиляционное оборудование» под торговым брендом «Росвент».

Профиль деятельности -- производство воздуховодов, поставка вентиляционного оборудования. Компания функционирует в составе группы компаний ООО «Айбиэль».

Согласно Уставу предприятия предметом деятельности является: торгово-закупочная деятельность (оптовая, розничная); коммерческо-посредническая деятельность; производственная и иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.

Производство и продажа вентиляционного оборудования -- сферы деятельности, которыми на сегодняшний день занимаются многие организации. Это неслучайно. Вентиляционные системы и оборудование -- продукция, которая обеспечивает комфортное пребывание людей в том или ином здании, помещении, благодаря чему пользуется огромным спросом. Особенно это актуально для владельцев офисных, административных, торговых объектов.

Надежные вентиляционные системы и оборудование позволяют создать благоприятные условия для комфортного пребывания в том или ином помещении.

Компания зарекомендовала себя на рынке вентиляционных систем и оборудования как надежный партнер! Высокое качество продукции, профессиональный подход к работе, нацеленность на результат -- качества, которые отличают ООО «ПВО» от других.

Производство и продажа вентиляционных систем и оборудования длительное время являются основной сферой деятельности. ПВО осуществляет производство вентиляционных систем только на новейшем оборудовании. Это позволяет получать высококачественную продукцию.

Производство компании расположено в Самаре и Челябинске и Перми. Также в ряде городов Поволжья и Урала имеются региональные представители. ООО «Росвент» располагает всем необходимым оборудованием для выполнения заказов любой сложности в минимальные сроки, обеспечивая при этом высокое качество продукции. Воздуховоды производства ООО «Промышленное вентиляционное оборудование» использовались при строительстве и реконструкции следующих объектов:

- Крупнейший Железнодорожный вокзал -- станция Самара.

- ДК Тольятти-Азот в Тольятти.

- Безымянская ТЭЦ и Самарская ГРЭС в Самаре.

- Храм-памятник 50-летия Победы в Самаре.

- АвтоВАЗ "Полигон" в Тольятти.

- ДК "Железнодорожников" в Ростове.

- Пивоваренные заводы "Балтика" в Самаре и Хабаровске.

- Спортивная база ФК "Локомотив" (спортивно-гостиничный комплекс в пос. Баковка, Московская область).

- Медицинский Центр (корпус поликлиники, в Альметьевске).

- А также здания административного и промышленного назначения, банки, казино, рестораны, торговые центры, жилые элитные комплексы и многие другие объекты.

ООО «ПВО» является дилером ряда известных на рынке вентиляционного оборудования компаний, а также тесно сотрудничает с рядом производителей, что позволяет предложить покупателю широкий спектр оборудования.

Весь предлагаемый ассортимент торгово-производственной компании ООО «ПВО» сертифицирован.

Контингент обслуживания: юридические и физические лица. Технология производства ООО «ПВО» адаптирована к местным потребностям и обстоятельствам.

2.2 Характеристика организационно-управленческой и экономической деятельности ООО «ПВО»

Организационная структура на предприятии представляет собой линейно-функциональную. Во главе компании стоит учредитель (рисунок 5).

Рисунок 5 - Организационная структура ООО «ПВО»

Директор ООО «ПВО» подотчетен учредителю компании, который осуществляет руководство группой компаний ООО «Айбиэль».

Директор ООО «ПВО» осуществляет итоговый контроль за деятельностью компании, также ведет руководство над текущей основной деятельностью компании. Компьютерное обеспечение, снабжение производства, планирование также находятся в его компетенции.К функциям коммерческого директора относятся, безусловно, руководство коммерческим отделом компании. Так же он осуществляет стратегическое планирование, в которое входит увеличение объемов реализации. Коммерческий директор устанавливает уровень наценки при продаже по товарному направлению, а так же регулирует статьи затрат в сфере транспорта и снабжения; составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денежных средств между направлениями деятельности организации; оценка финансового потенциала организации.

Бухгалтерия предприятия отвечает за учет и отчетность в структурном подразделении.

Отдел ПТО занимается расчетом заявок производственного направления. В его состав входят технологи, менеджеры. Руководит отделом директор производства, который разрабатывает принципы и методы осуществления работ по обеспечению и улучшению качества продукции, разрабатывает мероприятия в рамках программ повышения качества, организует приемку материалов, оборудования и их складирование. В его подчинении находятся зав. складом, кладовщики и жестянщики. Инженер конструктор отдела проектирования обеспечивает выполнение работ в соответствии с рабочими чертежами, проектом производства работ по комплексному оснащению производственных площадок нормативными документами. Контролирует соблюдение технологического алгоритма установки производственного оборудования и обеспечение их надлежащего качества; рациональное использование на объекте механизмов, технического оборудования, экономное расходование материалов разработка и проектирование продукта; выбор технологического процесса, технологий и методов изготовления продукта. Заведующий складом осуществляет контроль за соблюдением правил хранения товарно-материальных ценностей, составляет отчетность по установленным формам; в необходимых случаях ведет учет не поступивших грузов, участвует в проведении инвентаризации.

Коммерческий отдел составляет большую численность предприятия. Его составляют отдел продаж и отдел закупок. Отдел продаж работает по следующим регионам: Уфа, Оренбург, Орск, Казань, Казахстан, Ульяновск, Саратов. Также открыты действующие филиалы в Челябинске и Перми и находится в разработке филиал в Екатеринбурге. Товарной группой занимается отдел поставок, в функционал которых входит выставление счетов клиентам, и весь процесс от заказа товара и до прихода его на склад. В работу менеджеров поставок входит работа с поставщиками и поиск новых. Так как рынок вентиляционного оборудования насыщен, поставщики одновременно являются конкурентами. Счета конкурентов отдел продаж и отдел передает в отдел маркетинга. Маркетолог занимается исследованием рынка, мониторингом.

Отдел кадров: подбор и расстановка кадров; обучение и повышение квалификации кадров; компенсация за выполняемую работу; создание условий для работы.

В ООО «ПВО» маркетинговую службу представляет один маркетолог. Численность персонала, конечно, оставляет желать лучшего. Маркетинговая служба довольно «молода» и появилась недавно в ООО «ПВО». Ранее исследованием рынка вентиляционных систем занимался отдел поставок.

Рассмотрим систему управления персоналом на предприятии.

Режим работы сотрудников ООО «ПВО» определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка. Все предприятие подчиняется общему режиму внутреннего распорядка: 5-ти дневная рабочая неделя, рабочий день либо с 8 часов до 17 часов, либо с 9 до 6 часов, обеденный перерыв с 12 часов до 13 часов. Ежегодно в соответствии с трудовым законодательством всем работающим предоставляется отпуск продолжительностью: 28 календарных дней.

На ООО «ПВО» работает 48 человек. Их составляют, менеджеры отдела продаж, менеджеры отдела поставок (занимающиеся товарной продукцией), технологи(представляющие производство),бухгалтерия, системный отдел, непосредственно производство вместе с сотрудниками склада, отдел логистики и снабжения.

Для рабочих непосредственно занятых в продажах на фирме «ПВО» применяется сдельная форма оплаты: заработная плата (оклад) + бонус, который вычисляется от выполнения ежемесячного плана

Возрастная категория персонала ООО «ПВО» представлена следующими цифрами: 22-25 и за 30лет. В первую возрастную категорию составляет коммерческий отдел(менеджеры отдела продаж и поставок),а во вторую непосредственно сотрудники руководящих должностей и бухгалтерия. Также можно отметить что в компании присутствует карьерный рост. Рассмотрим на примере отдела продаж. Менеджер проходит следующие стадии: пассивный менеджер-активный-старший менеджер. На должность старшего менеджера в ООО «ПВО» пока никого не назначили. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком молодой персонал.

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

На практике в ООО «ПВО» не применяются такие методы. Здесь осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием должностных полномочий.

На мой взгляд, в ходе работы и исследования структуры компании были выявлены следующие недостатки:

1) Отсутствие четкой кадровой политики.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

2) Отсутствие долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

3) Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.

Мотивация это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

4) Возрастной ценз.

Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

5) Отсутствие четкой организации маркетинговой службы.

Маркетинговая служба не обеспечивает организацию сбыта продукции, исследование рынка. Недостатки в работе службы вызваны, на мой взгляд, малочисленным составом маркетологов. В компании ООО «ПВО» маркетинговая служба представлена в лице 1 маркетолога. Непосредственным решением поставленной проблемы вижу увеличение персонала, структуризация работы отдела, разделение задач по товарной и производственной сфере работы компании. В компании ООО «ПВО» маркетинг не выступает как ведущая функция фирмы, вследствие чего функционал службы ограничен.

Для осуществления всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга, для их организации координации в предпринимательских структурах создаются, в зависимости от степени интеграции и охвата маркетинговой концепцией подразделений организации, группы, отделы, службы управления маркетингом. Такие образования служат соединительным звеном между работами (видами деятельности) и работниками, устанавливая соответствующий способ взаимодействия работников как внутри своего подразделения, так и формы отношений со смежными подразделениями организации и субъектами определяющей среды.

Организация маркетинга, или маркетинговой деятельности, должна охватывать широкий спектр работ и функций, имеющих место при внедрении и использовании рыночной философии организации предпринимательства, главным принципом которой является ориентация на потребителя на изучение и удовлетворение его потребностей и желаний.

Финансовая стратегия предприятия представляет собой систему долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия, определяемых его финансовой идеологией, и наиболее эффективных путей их достижения.

Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия, финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер и должна быть согласована с ее целями и направлениями. Вместе с тем, финансовая стратегия сама оказывает существенное влияние на формирование общей стратегии экономического развития предприятия.

Это связано с тем, что основная цель общей стратегии обеспечение высоких темпов экономического развития и повышение конкурентной позиции предприятия связана с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства). Если тенденции развития товарного и финансового рынков не совпадают, может возникнуть ситуация, когда цели общей стратегии развития предприятия не могут быть реализованы в связи с финансовыми ограничениями. В этом случае финансовая стратегия вносит определенные коррективы в общую стратегию развития предприятия.

Аналитические финансовые показатели рассчитываются путем сопоставления различных статей баланса и предоставляются ежемесячно в разрезе подразделений и по консолидированному отчету (с суммированием всех подразделений). Оценка финансового положения предприятия в динамике проводится по таблице 2.

Таблица 2 - Показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Показатель	Расчет	2012	2013	2014	Отклонение по годам
					2012/2013	2013/2014
Рентабельность продукции, %	ПП/(С+УР+КР)*100	74	65	60	-9	-5
Рентабельность продаж, %	ПП/ВР*100	110	112	113	+1	+1
Рентабельность активов, %	ЧП/активы*100	46	16,5	24,9	-29,5	+8,4
Среднесписочная численность, чел.	const	45	46	48	+1	+2
Фонд заработной платы, тыс.руб.		1820	2280	1917	-460	+363
Производительность труда работников, тыс. руб.	А/t*Ц	1500,6	1610,7	1870,6	+110,1	+259,9
Средняя ЗП за год на 1 чел., тыс.руб.		56,70	58,90	57,65	-2,20	-1,25
Рентабельность собст.кап.%	ЧП/собств.кап.*100	173	178,5	344	+5,5	+165,5

Анализ данных таблицы 2 показывает, что рентабельность продукции предприятии за 2012-2014 гг. значительно снизилась. Однако рентабельность продаж остается практически на прежнем уровне, а значит есть возможность исправить ситуацию, тем более что рентабельность активов и собственного капитала за анализируемый период возросла.

Повышение производительности труда напрямую связано с ростом показателя относительной оснащенности предприятия основными средствами.

Предварительное изучение деятельности компании показало, что она работает в условиях довольно жесткой конкуренции на рынке вентиляционного оборудования. В Самаре рынок перенасыщен, конкуренты работают с заводами и производителями практически на одних и тех же условиях. Чтобы изменить ситуацию, необходима договорная политика работы с поставщиками, что повлечет за собой увеличение объемов продаж и валовый доход компании. Прибыль от реализации продукции, работ, услуг занимает наибольший удельный вес в структуре балансовой прибыли предприятия. Ее величина формируется под воздействием трех основных факторов: себестоимости продукции, объема реализации и уровня действующих цен на реализуемую продукцию. Важнейшим из них является себестоимость. Количественно в структуре цены она занимает значительный удельный вес, поэтому снижение себестоимости очень заметно сказывается на росте прибыли при прочих равных условиях.

Оценка деловой активности и деятельности предприятия проводится по таблице 3.

Таблица 3 - Показатели финансового положения предприятия

Показатель	2012	2013	2014
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,50	1,42	0,70
Коэффициент критической ликвидности	2,40	2,50	2,60
Коэффициент текущей ликвидности	0,59	0,79	0,90
Коэффициент автономии	0,47	0,30	0,15
Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала	2,70	2,70	49,10
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	-0,69	-0,24	-0,12
Коэффициент маневренности собственного капитала	-1,10	-0,42	-5,40

На основании показателей можно сделать следующие выводы по финансовой устойчивости ООО «ПВО»:

- у компании довольно низкие коэффициенты, то есть ей не достает ликвидности, т.е. она не может сократить свои инвестиции в текущие активы и обеспечить денежные средства для покрытия обязательств, срок погашения которых наступает. Вместо этого она должна полагаться на операционный доход и внешние источники финансирование.

- за анализируемый период коэффициент обеспеченности собственными средствами снижается и в 2014 г. составил -0,12, что значительно ниже предлагаемой нормы 0,1 т.е. предприятие не обеспечено собственными оборотными средствами, необходимыми для финансовой устойчивости;

- коэффициент маневренности собственного капитала за анализируемый период понизился и 2014 г. составил -5,4, что ниже оптимального значения и означает низкую мобильность собственных источников средств с финансовой точки зрения, уменьшение коэффициента маневренности собственного каптала свидетельствует о вложении собственных средств в трудноликвидные активы и формировании собственных средств за счет заемных;

- коэффициент автономии составил в 2014 г. - 0,15, что ниже показателя 2012-2013 гг. на 0,32, и ниже оптимального значения 0,5, т.е. предприятие не достаточно независимо финансово, т.е. все обязательства предприятия могут быть покрыты собственными средствами.

На величину прибыли от реализации продукции влияет состав и размер нереализованных остатков на начало и конец отчетного периода. Значительная величина остатков приводит к неполному поступлению выручки и не получению ожидаемой прибыли.

Остатки нереализованной продукции образуются по следующим причинам:

1. Часть готовой продукции закономерно оседает на складе в связи с необходимостью ее комплектации, упаковки, подготовки к отгрузке, накопления до размеров транспортной партии, выписки расчетных документов.Такое влияние на прибыль остатков готовой продукции на складе встречается место на предприятиях, которые выпускают продукцию, имеющую натурально-вещественную форму. Выполненные работы и оказанные услуги в силу своей специфичной формы как товара не могут принимать вид остатков продукции на складе. То же относится и к продукции некоторых отраслей, например, электроэнергетики, транспорта, связи.

2. Остатки товаров отгруженных, срок оплаты которых не наступил, могут образовываться при применении определенных форм расчета за отгруженную продукцию. Полная предоплата отгружаемой продукции исключает образование таких остатков и практикуется многими предприятиями, но как форма расчетов имеет свои недостатки.

3. Часть товаров отгруженных не оплачена в срок покупателем. Не поступление выручки в этом случае практически не зависит от поставщика. К сожалению, эта ситуация стала типичной, объем неплатежей не уменьшается, но предприятию все же следует работать в направлении получения доходов - прекратить отгрузку покупателю, перевести его на аккредитивную форму расчетов, передать требования по взысканию неплатежей с покупателя банку, оформить коммерческий кредит.

4. Продукция отгружена и получена покупателем, но последний на законных основаниях отказался от ее оплаты. Наиболее вероятной причиной отказа может быть несоблюдение поставщиком условий договора поставки.

Возрастающие объемы производства продукции, пользующейся спросом, могут достигаться с помощью капитальных вложений, что требует направления прибыли на покупку более производительного оборудования, освоение новых технологий, расширение производства. Предприятия, располагающие средствами и возможностями для проведения капитальных вложений, реально увеличивают свою прибыль, если обеспечивают рентабельность инвестиций выше темпов инфляции.

Все это свидетельствует о необходимости изменения финансовой политики предприятия. Так как финансовое состояние фирмы в определенной степени зависит от маркетинговой деятельности, тем самым следует вывод об изменении структуры и функционала действующего отдела маркетинга на предприятии.

2.3 Характеристика службы маркетинга на ООО «ПВО» и ее совершенствование

Так как на сегодняшний день все функции службы маркетинга на ООО «ПВО» разбросанными различным образом практически между всеми работниками, начиная от генерального директора и заканчивая офис- менеджером и менеджерами по продажам, складывается ряд проблем в налаженной работе организации. Помимо выполнения своих прямых обязанностей, прописанных в должностных инструкциях приходиться отвлекаться еще и на дополнительные дела. При этом автоматически возникают различные отклонения от сроков и поставленных прямых задач каждого работника. Тем самым можно сделать вывод о необходимости формирования данной службы с привлечение дополнительных сотрудников, а также с расширением некоторых функций уже работающего персонала.

В 2014 году была сделана попытка создания маркетингового отдела в компании путем пополнения штаба в лице маркетолога. В функционал входило первоочередно раскрутка бренда «Росвент», оформление сайта, каталога.

В связи с тем, что рынок вентиляционного оборудования перенасыщен, уровень продаж в компании ООО «ПВО» стал падать. Менеджеры коммерческого отдела выявили следующие проблемы:

- Свои же поставщики являются конкурентами на рынке;

- Клиенты работают напрямую с заводами на тех же условиях, что и поставщики на основании договоров,

- Состав менеджеров в период 2014-2011 гг полностью обновился;

- Клиентская база не обновляется.

Компании, прежде всего, потребовалась служба, анализирующая проблемы спроса на рынке и предложения.

В результате были сделаны выводы о проблемах, которые предстояло решить в первую очередь.

...