Макроекономічна конкуренція на глобальному туристичному ринку

Размещено на http://www.allbest.ru/

Макроекономічна конкуренція на глобальному туристичному ринку

Конкуренція - необхідна умова існування ринку. Звичайно під конкуренцією розуміють боротьбу двох чи більше суперників на конкретних ринках. конкурентний туристичний ризик загрозливий

Конкуренція в туризмі - це боротьба між туристичними організаціями за найбільш вигідні умови виробництва і збуту в цілях досягнення кращих результатів своєї підприємницької діяльності. Основний зміст конкуренції в туристичному секторі економіки - боротьба за споживача-туриста, як найповніше задоволення його потреб. Це боротьба за частку ринку, успіх якої залежить від дешевизни та якості туристичних продуктів і послуг. Конкуренція перетворює споживача на індикатор туристичного бізнесу. Розрізняють дві основні форми конкуренції в туризмі: внутрігалузеву і міжгалузеву.

Внутрігалузева конкуренція виникає між виробниками туристичних продуктів і послуг однієї і тієї ж галузі (наприклад послуг з розміщення туристів), коли підприємства з продуктивністю праці вищою за середню отримують додатковий прибуток, а технічно і організаційно відсталі підприємства, навпаки, втрачають частину індивідуальної вартості вироблюваних ними продуктів (послуг) і банкротують. Така конкуренція стимулює інноваційний розвиток туристичних організацій. Міжгалузева конкуренція - конкуренція між організаціями різних галузей у туризмі. Вона виражається в переливанні капіталів з галузей, що мають низьку рентабельність, в галузі з високою рентабельністю, що сприяє розширенню затребуваних суспільством виробництв, збільшенню пропозиції потрібних продуктів (послуг). Проте внаслідок таких процесів ціни падають, знижується і прибуток.

Досконала конкуренція - вид галузевого ринку, на якому багато фірм продають стандартизований (тобто позбавлений особливих якісних характеристик) турпродукт, і жодна фірма не має на ринку частки, достатньої для того, щоб впливати на ціну продукту. За досконалої конкуренції частка кожної фірми в загальному обсязі продукції на тур-ринку повинна збігатися менш ніж на 1%. Зміст конкуренції розкривається в її функціях.

По-перше, за умов конкуренції фірми створюють тільки ті товари і послуги, які вони спроможні реалізувати. Конкуренція вимагає, що виробництво максимально відповідало вимогам споживачів, інакше товар буде проданий за низькою ціною чи залишиться нереалізованим.

По-друге, конкуренція змушує виробника раціонально використовувати ресурси і постійно підвищувати продуктивність праці, вибираючи найбільш ефективну комбінацію факторів виробництва.

По-третє, ринкова конкуренція змушує виробника постійно пропонувати споживачу зовсім нову продукцію чи поліпшувати вже існуючу, щоб одержати вищий прибуток.

Гострота конкуренції безпосередньо залежить від характеру відносин між учасниками ринку, що знаходяться на боці пропозиції, і від їхньої економічної потужності, однак на поведінку фірми впливають й інші немаловажні фактори, наприклад, темпи розвитку галузі, ступінь диференціації виробленої продукції, швидкість нарощування потужностей, складність переливання капіталу з однієї галузі в іншу.

На туристичному ринку ступінь гостроти конкуренції підсилюється тим, що попит на цей вид послуг має сезонний характер. При розробці стратегії поведінки фірми на ринку варто враховувати насамперед такий важливий компонент конкурентного середовища, як кількість продавців і покупців. Існують ринки, на яких діє багато фірм із невеликим обсягом бізнесу. Кожна з цих фірм нічим не вирізняється серед безлічі інших, але всі вони уважно стежать одна за одною. Є ринки, на яких діє мало продавців, але вони є досить великими, щоб вплинути на ринок загалом.

Інший важливий компонент конкурентного середовища, що впливає на стратегію фірми, ступінь подібності товарів. Визначаючи стратегію конкурентної поведінки компанії залежно від цього фактора, звичайно послуговуються трьома основними критеріями:

1) ідентичні товари і послуги виробляються в межах однієї галузі. Наприклад, товари ресторанів швидкого обслуговування McDonald's, Burger King, Wendy's, Hardee's. Якщо продукція ідентична, то покупці не надають переваги якійсь фірмовій марці. Коли товари різних фірм однієї галузі мають тенденцію заміняти один одного, то між компаніями, що виготовляють ідентичну продукцію, виникає внутрішньогалузева конкуренція;

2) у межах однієї галузі виробляються не ідентичні, а подібні товари. Ця подібність може бути і дуже близькою, і віддаленою (наприклад, продукція ресторанів швидкого обслуговування й інших підприємств, що спеціалізуються на готуванні їжі);

3) боротьба за потенційних клієнтів точиться між фірмами з різних галузей (наприклад, для ресторанів конкурентами є продовольчі магазини). Ця форма конкуренції одержала назву міжгалузевої. Звичайно вона здійснюється за допомогою товарів-замінників.

Якщо аналізувати ринок, спираючись на такі показники, як кількість продавців і покупців, а також частка продукції кожної фірми на ринку, то одержимо чотири основних його види:

1) досконала конкуренція;

2) чиста монополія;

3) монополістична конкуренція;

4) олігополія.

Ринок досконалої (вільної, чистої) конкуренції - це така ринкова структура, в якій діє багато продавців і покупців стандартизованої продукції. Цей ринок характеризується вищим ступенем подібності товару і відкритий для кожного. Необхідна умова досконалої конкуренції - відсутність можливості змови між продавцями про ціну.

Охарактеризуємо основні ознаки ринку досконалої конкуренції.

1. Товари різних виробників ідентичні за своїми властивостями. За ідентичності наявних на ринку продуктів споживачу байдуже, у кого купувати товар, тому він орієнтується на ціну і надає перевагу дешевшому товару. Якщо споживач має необхідну інформацію про ціни, то продавець не може їх підняти без ризику втратити своїх покупців, тому збиткова фірма не може врятувати себе за рахунок підвищення цін. Із зростанням цін неминуче відбувається відплив покупців до того виробника, який продає цей товар за нижчою ціною, і, навпаки, зниження ціни забезпечує приплив покупців.

2. Продавців і покупців дуже багато, і ніхто з них не може вирішальним чином вплинути на ринкову ціну товару. Кожна окрема купівля настільки мала в порівнянні із сукупним обсягом продажу на галузевому ринку, що рішення однієї фірми збільшити чи зменшити (навіть у кілька разів) виробництво своєї продукції не зможе помітно вплинути на ринкову ситуацію, оскільки частка цього товару на ринку залишиться незначною. Отже, окремий виробник за умов досконалої конкуренції не може впливати на ринкові процеси. Він продає стільки продукції, скільки може продати за ринковою ціною.

3. Відбувається безперешкодне вирівнювання цін у різних сегментах ринку. На ринку досконалої конкуренції усі фактори виробництва цілком вільні і максимально рухливі. Продавці, діючи незалежно один від одного, безперешкодно приходять на ринок і залишають його. Ресурси відносно вільно переливаються з одного виду діяльності в іншій. Конкуренту протистоїть не конкретна фірма, а ринок загалом. Проблеми пошуку постачальників не існує. Новим виробникам легко проникнути в галузь, а вже існуючим - вийти з неї, якщо вона стала збитковою.

4. Продавці і покупці володіють однаковою інформацією про ціни, товари, попит, пропозиції тощо. Для ринку досконалої конкуренції характерна визначеність: виробники знають свої витрати і доходи, споживачі добре інформовані про ціни усіх фірм, власники факторів виробництва володіють точної інформацією, за якою ціною їх купують.

У реальному житті майже немає ринків, які б задовольняли усі вимоги досконалої конкуренції, що у чистому виді ніколи не існувала. Досконала конкуренція припускає ідеальну економіку. Проте ринок досконалої конкуренції як поле діяльності безлічі малих фірм, що продають ідентичну продукцію, варто вивчати.

Протилежністю досконалої конкуренції є чиста монополія. На ринку чистої монополії одному продавцю протистоїть безліч покупців і цілком відсутня конкуренція. Цей ринок повинен відповідати таким умовам:

o товар виробляє і продає один продавець;

o товар не має близьких замінників;

o продавець продає тільки свої товари;

o існує дефіцит;

o ринок закритий для нових продавців.

Вищим ступенем недосконалої конкуренції є монополія. Це тип галузевого ринку, на якому існує єдиний продавець товару, що не має близьких замінників. Чиста монополія частіше присутня на місцевих ринках, ніж на національних, а, тим більше, на світових. Але монополізуватися може підгалузь у формі окремої фірми за напрямами туризму, наприклад агротуризм, транспортний, діловий тощо. Загалом у монополії пропозиція товарів менша, ніж за досконалої конкуренції, а ціна вища, тобто менше споживачів даного товару. Вищою формою недосконалої конкуренції є монополія, за якої на ринку є лише один покупець. У турбізнесі таким може бути підприємець, який один має квоту на в'їзні тури. Існують галузі, де монополія необхідна. Йдеться про природну монополію. Вона виникає там, де виробництво визначеного виду продукції обходиться дешевше, якщо ним займається тільки одна фірма. Типові монополісти - продавці газу, тепла, електроенергії, що визначається самим характером подібного виробництва. Проникнення в таку галузь інших виробників призводить до збільшення витрат.

Якщо за умов досконалої конкуренції добробут виробника залежить від зниження витрат виробництва за незмінних цін, то за умов чистої монополії він виграє за рахунок зростання цін при незмінних і навіть зростаючих витратах виробництва. Монополізований ринок закритий для конкурентів. Монополія дає змогу протягом визначеного періоду регулювати співвідношення попиту та пропозиції таким чином, щоб споживач оплачував найвищі витрати і забезпечував тим самим виробнику бажаний прибуток. До того ж штучно зростають витрати виробництва в галузях, що споживають продукцію підприємств-монополістів, а це, у кінцевому підсумку, позначається на життєвому рівні населення.

Як уже підкреслювалося, досконала конкуренція і чиста монополія на практиці трапляються рідко. Проте в економічній літературі їм приділяється багато уваги як своєрідному еталону, з яким порівнюють усі інші види ринків. Насправді ринок не існує без конкуренції, але він не може обійтися і без елементів монополії. Конкуренція підштовхує розвиток виробництва, руйнує диктат виробника стосовно споживача, а монополія упорядковує конкуренцію, робить її цілеспрямованою і, відповідно, більш ефективною.

На практиці формуються ринки з різним співвідношенням конкуренції і монополії. Центральне місце за ступенем розвитку посідає ринок монополістичної конкуренції.

Сучасний ринок - це ринок недосконалої, чи монополістичної, конкуренції, що має ознаки як монополії, так і конкуренції. В основу цього типу ринку покладено диверсифікованість виробництва. Кожна фірма виготовляє подібну продукцію, що відрізняється від продукції інших компаній деякими технічними характеристиками: використаними для її виготовлення матеріалами, дизайном, якістю, торговою маркою тощо.

Монополістична конкуренція - тип галузевого ринку, в якому достатньо багато продавців (турагентів) продукту, що диференціюється (унікального), а це дає їм змогу здійснювати певний контроль над ціною продажу товару або послуги. За монополістичної конкуренції частка окремих фірм на туристичному ринку становить від 1 до 10%. Ця конкуренція подібна на монополію тим, що фірма володіє здатністю контролювати ціну своїх товарів; але вона подібна і на чисту конкуренцію, оскільки один товар продають багато фірм, на туристичному ринку вхід і вихід вільні. Переважна більшість великих компаній діє в декількох галузях. Одногалузеві корпорації в промислово розвинених країнах є винятком. Розширення діяльності компаній пов'язано з їх прагненням зміцнити свою стійкість на ринках збуту і максимально використовувати досягнення технічного прогресу.

Диверсифікованість і конгломерація виробництва стають загальною тенденцією розвитку економіки. Ринок монополістичної конкуренції відрізняється від ринку досконалої конкуренції тим, що тут продається подібна, але не ідентична продукція, що виробляється відносно великою кількістю фірм, які прагнуть виокремити свій товар, підкреслюючи його індивідуальність через якість, зовнішнє оформлення, рекламу, товарні знаки й ін.

За умов диверсифікованого виробництва монополізація можлива стосовно не всієї продукції, що випускається, а тільки стосовно окремих товарів. Оскільки кожна компанія виробляє не ідентичну, а подібну продукцію, то виробник прагне виокремити свій товар, підкреслюючи винятковість його споживчих властивостей. Для цього використовують популярні торгові марки, оригінальний дизайн і упакування товару, спеціальну рекламу й ін. Забезпечивши деяким своїм товарам монопольне становище компанії можуть підвищувати на них ціни. Ринок монополістичної конкуренції характерний для таких сфер, як роздрібна торгівля, послуги, виробництво одягу, предметів гігієни.

Олігополія являє собою тип ринку, на якому діють небагато великих і близьких за обсягами продажу і ступенем впливу компаній, яким протистоїть основна маса покупців. Частка кожного виробника така велика, що зміна обсягу продажу кожного з них спричиняє коливання цін і впливає на поведінку конкурентів, викликаючи їхню відповідну реакцію. Кожна компанія може сама впливати на ціни, як і за монополії, але ринкова ціна визначається внаслідок дій усіх продавців.

Олігополія означає наявність на ринку дуже великих фірм, що контролюють значну частину виробництва і збуту продукції, конкурують і взаємодіють між собою. Товар, який реалізують такі олігополістичні фірми, може бути диференційованим (кругосвітні тури) і стандартизованим (тури до Туреччини і Греції). Основними питаннями для узгодження в сучасних олігополіях є ціни, обсяги продажу, напрям виїзних турів тощо. Для часткової монополізації внутрішніх турів об'єднуються підприємства різних галузей: транспорту, готельного комплексу, АПК та ін.

Як і монополістична конкуренція, олігополія є найбільш яскраво вираженою формою переплетення монополії і конкуренції. Олігополістичний ринок практично монополізований декількома найбільшими виробниками, що конкурують між собою. Це гігантські компанії, що виростають з ринку, потужність яких базується на концентрації виробництва, технічних, технологічних і фінансових перевагах, наявності висококваліфікованої робочої сили, високій якості управління і низці інших факторів.

Формально олігополістичний ринок не можна вважати абсолютно закритим. Олігополії змушені постійно відстоювати своє положення в конкурентній боротьбі, а це передбачає безперервне удосконалювання виробництва. Конкуренція не дає можливості окремому виробнику протягом тривалого періоду привласнювати більший порівняно з іншими фірмами прибуток.

Варто розрізняти монополію як єдиного постачальника продукції в галузі від монополії як форми панування не тільки над споживачами, а й над більш дрібними виробниками. З цих позицій олігополія є формою монополізованого ринку. Панівне становище вже зміцнілих на такому ринку фірм створює певні перешкоди для проникнення на нього нових продавців, однак формально його не можна вважати абсолютно закритим ринком. Внаслідок концентрації виробництва і капіталу практично у всіх галузях високорозвиненої економіки установлюється ієрархія компаній.

Розподіл місць у галузі відбувається стихійно, у запеклій конкурентній боротьбі, коли перевіряються можливості кожної компанії в сфері виробництва, потужність їх фінансової і наукової бази. Щоб утримувати свої позиції лідера, компанії прагнуть:

o знайти можливості і засоби для збільшення сукупного попиту;

o збільшити свою частку на ринку, навіть якщо він не зростає;

o постійно знижувати витрати;

o захищати завойовані позиції.

Великі об'єднання конкурують з обмеженою кількістю учасників ринку. За сучасних умов розподіл ринку на олігополістичний і монополістичний має умовний характер, оскільки олігополіям неважко домогтися монопольного становища, а чистої монополії на відкритому ринку не існує. Для олігополії характерний розподіл ринку між його учасниками за допомогою змови, що створює ситуацію несприятливу, для споживачів. Фактично олігополістичний ринок є ринком неповної монополії. Стосовно деяких товарів фірми-виробники в межах монополістичної конкуренції виступають як олігополії, а національні олігополії на світовому ринку зіштовхуються з досить великою кількістю конкурентів. Якщо на внутрішньому ринку велика компанія в стані обмежити обсяг виробництва і тим самим збільшити ціну одиниці товару, то на світовому ринку здійснити це складніше.

Чотирьом ринковим структурам відповідають чотири основні види ринкової ціни. За умов досконалої конкуренції ціна встановлюється на ринку. Цю ціну прийнято називати рівноважною. Споживачі збільшують попит із зниженням ціни; виробники, навпаки, збільшують пропозицію із зростанням ціни. Щонайменше збільшення попиту супроводжується відповідною пропозицією, а ціна залишається незмінною. На ринку недосконалої конкуренції, де процес ціноутворення є більш складним явищем, виникає можливість управління цим процесом з боку фірм. На ринку монополістичної конкуренції ціни встановлюються багатьма великими компаніями. Тут попит менш еластичний, ніж за досконалої конкуренції, але еластичніший, ніж за умов чистої монополії.

Ступінь еластичності попиту залежить від кількості конкурентів і від глибини диференціації продукту або послуги. За останніх 10 років турпродукт кілька разів проходив свою диференційовану еволюцію: починаючи від турів відпочинку (до Туреччини і Греції), пізнавальних турів (до Франції та Італію), ділових турів (у США і Канаду) і пригодницькими турами (до Австралії і Нової Зеландії). На ринку, де панують олігополії, попит, як завжди, зростає із зниженням цін і зменшується і їх зростанням. Проте ціноутворення за умов олігополії відрізняється певною стабільністю середньогалузевих цін, бо декілька фірм однієї галузі практично завжди намагаються погоджувати свою цінову політику. При цьому знижуються такі негативні зовнішні ефекти, як забруднення навколишнього середовища. Більше засобів спрямовується на поліпшення якості туристичного обслуговування, підготовку кадрів.

На монопольному ринку встановлюється стабільний попит, який не залежить від ціни. Монопольні ціни породжують монопольний прибуток, частина якого йде на науково-дослідні розробки, наприклад, на вивчення потреб і можливостей окремих сегментів туристичного ринку.

Не менш актуальним для туризму є поділ конкуренції на цінову і нецінову. Цінова конкуренція виникає при продажу туристичних продуктів і послуг за нижчими, ніж у конкурентів цінами. Економічно обґрунтоване зниження ціни відбувається або за рахунок зниження витрат виробництва, або за рахунок зменшення прибутку. Дрібні і середні туристичні організації, щоб утриматися на ринку, зазвичай претендують на невелику частку прибутку.

Великі монополії туристичного бізнесу іноді взагалі відмовляються від отримання прибутку, з тим щоб за допомогою низьких цін на продукти і послуги повністю витіснити конкурентів з ринку, а в подальшому підвищити ціни і тим самим компенсувати збитки. Такий метод конкурентної боротьби використовують у магазинах туристичних путівок, що "горять". Нецінова конкуренція виникає при пропозиції туристичних продуктів і послуг вищої якості, а також ширшого асортименту. Особливого значення в туризмі набувають ергономічні та естетичні показники, безпека продуктів (послуг).

У конкурентній боротьбі дедалі важливішу роль відіграють надійність і репутація фірми-виробника, престижність. Останніми роками нецінова конкуренція, пов'язана з суперництвом за досягнення найвищої якості туристичних продуктів (послуг), стала домінантною. Важливим інструментом конкурентної боротьби на ринку туристичних продуктів (послуг) є торгові марки. Конкуренція суттєво впливає на стан туристичного бізнесу. Вона виконує роль природного механізму взаємної координації і регулювання індивідуальних дій суб'єктів туристичної галузі без централізованого втручання держави в їх діяльність на основі конкурентних переваг кожного суб'єкта.

Перед авіакомпаніями, залізничними фірмами, круїзними лініями, мережами ресторанів швидкого обслуговування, компаніями з оренди автомобілів завжди гостро стоїть проблема розширення ринку і збільшення ринкової частки. Менше це стосується готелів і курортів, для яких найбільш важливими показниками є заповнюваність, середня ціна номера, ефективність роботи обслуговуючого персоналу, склад клієнтів. Проте усі без винятку учасники ринку прагнуть збільшити свою ринкову частку (рис. 1.11).

Якщо фірма не збільшує обсяг свого виробництва, то, бажає вона того чи ні, її частка на ринку буде скорочуватися на користь нових конкурентів, тому великі компанії, міцно утвердившись на галузевому ринку, перешкоджають появі на ньому нових продавців, використовуючи для цієї мети ринкові бар'єри.

Гострота конкуренції залежить від того, наскільки важко проникнути і закріпитися на конкретному ринку. Кожен ринок має свою специфіку і характеризується різним ступенем складності "входу" і "виходу". При цьому важливу роль відіграють рівень капіталоємні галузі і структура витрат. (Наприклад, для відкриття ресторану чи установи турфірми потрібен невеликий первісний капітал, що в основному вкладається в перемінні витрати. Однак засновники дуже скоро з'ясують, що в них з'явилося кілька нових конкурентів.)

На ринку послуг неможливо зберігати панівне становище тривалий час. Особливу складність для готельного бізнесу становлять переливання капіталу і відхід з ринку. Вкладений у готелі капітал, не дозволяє закривати їх навіть за наявності збитків, оскільки частка постійних витрат є вагомою. У цій сфері точиться чи не найзапекліша боротьба за клієнтів.

Рис. 1. Основні етапи аналізу конкурентоспроможності товару

Кожен продавець у своєму бажанні зміцнити власні позиції на ринку завжди мріє про обмеження конкуренції. Найефективнішим способом створення непрохідних бар'єрів для проникнення нових конкурентів у галузь є концентрація виробництва, що сприяє зростанню частки на конкретному ринку однієї чи декількох фірм. Від ступеня концентрації залежать гострота конкуренції, механізм формування цін, висота бар'єрів для проникнення на цей ринок нових продавців. Внаслідок зростання гігантських господарських організацій, витіснення з ринку менш потужних фірм досягається головна мета - обмеження конкуренції і зосередження економічної влади в декількох суб'єктів ринку. Вільне входження в галузь з високою концентрацією виробництва можливо суто теоретично. На практиці це під силу тільки власнику величезного капіталу і пов'язано з подоланням змови між фірмами, що вже діють на цьому. У такому випадку вже діючі компанії домовляються про створення умов, які завадять новій фірмі на рівних конкурувати з ними.

Наявність монополістичних тенденцій у сфері туристичного бізнесу, відхід від принципів досконалої конкуренції має під собою об'єктивну основу. Велику частину вимог клієнта можуть задовольнити лише великі диверсифіковані фірми, що об'єднують підприємства з різних галузей і володіють декількома самостійними центрами ділової активності.

Зростання виробництва сприяє до економії, оскільки великі компанії спроможні знизити витрати за рахунок власної інфраструктури, спеціалізації, масового виробництва і можливості заощаджувати на використанні застарілого устаткування. Виникає ефект масштабу, що відображає залежність питомої собівартості (витрат) від обсягу виробництва. Він дає змогу відносно великим фірмам виробляти і збувати продукцію з зниженими середніми витратами ніж у невеликих підприємств. Із зростанням обсягу послуг, відбувається економія витрат на управління компанією, на закупівлю ресурсів великими партіями, на фінансування проектів, розподіл ризиків. Не можна не враховувати роль людського фактора і нової технології. Великі компанії в стані більш раціонально використовувати як кваліфікованих фахівців (насамперед у сфері управління), так і новітнє устаткування. Перелічені фактори неминуче ведуть до зміни співвідношення сил на конкретному ринку. У сфері туризму ефект масштабу досягається за рахунок збільшення попиту на певні тури при переході до групового чи диверсифікованого обслуговування.

Однак концентрація виробництва сама по собі не гарантує відповідного зростання частки ринку: необхідний високий рівень задоволення споживчих запитів, тому серйозним бар'єром для проникнення на конкретний ринок є диференціація виробництва, що дає змогу запропонувати споживачам більше різноманітних товарів, які володіють додатковими споживчими властивостями (послуги, гарантії тощо) і задовольняють конкретну потребу покупця. Однак надмірне захоплення диференціацією може призвести до зростання витрат. Майбутні конкуренти повинні добре все обміркувати, перш ніж вступити в боротьбу на новому ринку.

У сфері виробництва бар'єром для проникнення в галузь є власність на невідтворені ресурси і монопольний доступ до джерел сировини. Будь-яка монополія нерозривно пов'язана з обмеженістю ресурсів, що спричиняє концентрацію в руках найбільших компаній не тільки необхідної сировини, висококваліфікованих фахівців, а й результатів наукових досліджень. Це дає змогу великим об'єднанням створювати практично нездоланні бар'єри для проникнення в конкретну галузь і контролювати виробництво визначеного товару.

Володіючи могутньою матеріально-технічною базою, науково-дослідними центрами і величезними грошовими ресурсами, великі компанії - власники патентів на нові винаходи в стані контролювати виробництво визначеного товару чи впровадження нового технологічного процесу. Монопольне право на виготовлення конкретного товару є найважливішою перевагою великих об'єднань по відношенню до невеликих фірм, що позбавлені можливості застосовувати нові методи чи освоювати нові вироби без дозволу патентовласника. Широко використовуються також такі важелі, як ноу-хау, налагоджені зв'язки з державними установами, що дозволяють одержати додаткові пільги, наявність досвіду роботи на даному ринку, вигідне місце розташування, проведення великих рекламних кампаній.

Конкуренти туристичного оператора - це інші суб'єкти туристичного ринку, що провадять активну діяльність орієнтовану на сегмент споживачів, в якісному та ефективному задоволенні потреб якого туристичний оператор має найбільшу нагоду. Проте виходячи на сучасний ринок послуг (невід'ємною складовою якого є і туристичний ринок), необхідно враховувати і те, що тур є типовою послугою, тобто товаром, який вимагає від свого покупця не тільки грошових коштів (будь-яка послуга має ринкову ціну), а й частину його вільного часу (будь-яка послуга, у тому числі організовані поїздки, процесуальні, мають тривалість у часі). Оскільки вільний час, як і матеріальний достаток кожного споживача скінченний, умови конкурентної боротьби туроператорів виходять за межі туристичного ринку.

У постіндустріальній економічній системі конкурентами туристичних операторів є і підприємства сфери послуг, які виробляють не пов'язані з турпоїздками послуги. Наприклад, оператор цілком виправдано може вважати своїми конкурентами бібліотеки, навчальні заклади, тренажерні зали, інтернет-послуги тощо, оскільки вони забирають у потенційних мандрівників, насамперед, вільний час, який вони могли б витратити на поїздки. Підприємства нетуристичної сфери послуг, які негативно впливають на можливості споживачів у здійсненні турів (наявність необхідних грошових коштів і вільного часу) і тим самим ускладнюють роботу туроператора, можна назвати непрямими конкурентами. Способом боротьби з непрямими конкурентами є пропаганда туристичного способу життя, яку безліч великих туроператорів провадять разом з рекламними кампаніями своїх турів.

Як свідчить практика, найжорсткіша конкурентна боротьба розгортається на туристичних ринках, які мають такі ознаки:

o велика кількість туристичних операторів;

o можливість створення і реалізації ідентичних турів на регіональному ринку (відкритість місцевої авіакомпанії для нових контактів, тощо);

o наявність на ринку безлічі конкурентів - постачальників туристичних послуг (наприклад, декількох авіакомпаній, що базуються в місцевому аеропорту, декількох автоперевізників, що дає змогу легко і недорого створювати аналогічні тури);

o низькі вхідні бар'єри на туристичному ринку (низька вартість купівлі або оренди ділової нерухомості, реклами, ліцензії та оформлення статутних документів для туроперейтингу);

o високі вихідні бар'єри з туристичного ринку (висока вартість ліквідаційних операцій примушує навіть нерентабельні турфірми продовжувати свою роботу);

o зрілість і насиченість туристичного ринку.

Водночас, появу нових конкурентів на туристичному ринку можна попередити:

o зусиллями існуючих великих операторів, спрямованими на постійне зниження витрат і ринкової ціни турів (за рахунок знижок на великі об'єми туристів), що зробить будь-яку пропозицію нового оператора неконкурентною;

o зусиллями великих операторі, спрямованими на диференціювання пропонованих турів і перехід на брендову рекламу, що підкреслює унікальність пропонованих тур-пакетів;

o зростанням потреб у капіталі, необхідному для відкриття туристичної фірми і провадження турдіяльності в регіоні (наприклад, пов'язане з подорожчанням оренди або купівлі ділової нерухомості, реклами, зв'язку тощо);

o зростанням витрат на підготовку і переорієнтацію кадрів (вартість навчання і зростання заробітної плати професіоналів);

o необхідністю створення нових агентських мереж (тобто існуючі на ринку мережі агентів уже перебувають у сфері впливу існуючих туроператорів і стати агентами новачка не захочуть).

Безпосередніх конкурентів туроператора можна умовно поділити на три типи:

o комутанти - невеликі за обсягом робіт, гнучкі туристичні фірми, що легко пристосовуються до зміни ринкового попиту. Вони досить слабо прив'язані до якогось конкретного профілю роботи, легко проникають з одного ринку на інший, змінюють орієнтованість турів на ті або інші сегменти, часто можуть виступати агентами серйозніших і спеціалізованих операторів. Рекламна стратегія таких фірм зорієнтована на просування не конкретного туру чи напряму, а бренда (торгової марки) оператора. До незаперечних переваг таких конкурентів можна віднести їх гнучкість і адаптивність, до недоліків - відсутність позиції на ринку, варіантів ідентифікації його турів споживачами, слабкі можливості ціноутворення, нестійкість і, як правило, недовговічність;

o патієнти - вузькоспеціалізовані оператори-конкуренти, що добре освоїли свою ринкову нішу, область особливих туристичних потреб, хоча і не дуже великі, зате добре відомі серед споживачів їх фокус-групи. Це найміцніший тип конкурента, його перевагами, безперечно, є якнайменші витрати виробництва турів, найбільші можливості ціноутворення і ринкові можливості (популярність і вузька спеціалізація дозволяє легко продати блок місць або завантажити чартерний рейс). Серед недоліків - залежність від напряму, постачальників туристичних послуг, від власних клієнтів (членів фокус-групи), ймовірність істотних збитків при старінні туру або насиченні ринку;

o віоленти - гіганти туристичного бізнесу, потужність яких дозволяє їм бути багатопрофільними в роботі і контролювати відразу декілька великих сегментів споживацького ринку, домінувати на ринку і провадити власну політику ціноутворення, не звертаючи уваги на конкурентів. Такі оператори, безперечно, мають сприятливі ринкові умови ціноутворення, володіють можливістю лобіювання власних інтересів. Проте вони часто не приділяють належної уваги аналізу конкурентів і стають жертвами молодших і зухваліших фірм.

Роль аналізу конкурентного середовища туристичного оператора на початковому етапі проектування туру зводиться до визначення ступеня охоплення конкурентами сегментів, в задоволенні потреб яких туроператор має найбільші перспективи. Процес виявлення переваг і недоліків позиції конкурентів відносно, відібраних внаслідок сегментації фокус-груп, складається з декількох етапів:

1) ідентифікація конкурентів і аналіз їх пропозиції на ринку;

2) оцінка сильних і слабких сторін кожного конкурента;

3) оцінка сильних і слабких сторін пропозицій конкурентів;

4) оцінка ступеня охоплення конкурентами фокус-груп, що цікавлять оператора (фокус-групи);

5) ухвалення рішення про подальшу конкурентну боротьбу.

Ідентифікація конкурентів і оцінка їхніх переваг і недоліків проводиться на основі рекламних повідомлень операторів конкурентів у ЗМІ, статистичної звітності, РR- акцій що проводяться і заходів щодо стимулювання збуту. Також досить часто вдаються до особистого досвіду роботи на регіональному туристичному ринку, не нехтують і чутками про діяльність конкурентів, бесідами з працівниками конкурента, публікаціями незалежних авторів в пресі, відгуками постачальників туристичних послуг, врешті-решт, вдаються до комерційного шпигунства.

Із зовнішніх доступних джерел можна підкреслити інформацію, яка допоможе сформувати перше враження про силу і слабкість конкурента, а саме:

o частка ринку, охоплена ним;

o вік конкурента (тривалість його роботи на регіональному ринку);

o місцерозташування і зовнішній вигляд офісу конкурента;

o кваліфікація персоналу, чисельність людей у штаті;

o інтенсивність рекламних кампаній (що свідчить про наявність у конкурента фінансових коштів або доступу до їх джерела);

o технології роботи конкурента з агентствами або клієнтами (легко можна довідатись, представившись агентом або клієнтом по телефону, або підіславши сторонню людину в офіс конкурента);

o розміри агентської мережі конкурента (можна довідатись з рекламних оголошень операторів);

o імідж конкурента на регіональному туристичному ринку (можна визначити з розмов із агентами, постачальниками і колишніми клієнтами конкурента, з чуток, що побутують на турринку чутках і т.д.);

o профіль діяльності конкурента, зокрема, ступінь його ідентичності. Менш доступні джерела інформації (деколи не зовсім легальні) можуть дати таку інформацію про оператора-конкурента:

o форми його взаємин з постачальниками - наявність і розмір блоку місць на чартерних лініях, форми взаємодії з готелями і т.д., тобто джерела можливостей ціноутворення конкурента (ці відомості можна отримати від постачальників або менеджерів фірми-конкурента);

o наявність власної клієнтської бази та її розмір;

o наявність у оператора зв'язків в органах влади, підприємствах, навчальних закладах регіону;

o організаційна структура і стиль управління в компанії;

o атмосфера в трудовому колективі конкурента;

o розроблені конкурентом в поточній роботі "ноу-хау";

o реальний обсяг роботи і туристичних відправлень;

o фінансові джерела діяльності конкурента.

Навіть якщо, отримавши таку інформацію про конкурента, знайти його слабкі сторони не вдалося, зневірятися не варто з двох причин. По-перше, будь-яку сильну сторону конкурента можна позитивно використати в розробці стратегії власної поведінки.

Наприклад, якщо ваш конкурент, на відміну від вас, має розкішний і вдало розташований офіс, можна орієнтувати свої пропозиції не на клієнтів, а безпосередньо на агентів (розміри комісійної винагороди, бону-сні програми, дешеві інфо-тури, моментальне підтвердження тощо), для яких враження від офісу значить набагато менше, ніж для простого клієнта. У разі успіху, ви займаєте позицію вдалого оператора з великою агентською мережею, тоді як конкурент поступово переміститься на рівень агента з розкішними умовами обслуговування клієнтів.

Якщо у вашого конкурента висококваліфікований персонал, можна переманити працівників більшою заробітною платнею, обіцянкою вищої посади (наприклад, керівника відділу), наданням великих соціальних пільг, можливосте) зарубіжних поїздок. Працівник що змінив офіс конкурента на ваш, не тільки принесе у фірму багаж знань і досвіду, а й хорошу базу раніше відправлених клієнтів.

Якщо конкурент провадить агресивну рекламну кампанію, завжди можна знайти її недоліки, і або "приклеїтися" до неї (наприклад, використовуючи концепцію імітації рекламних оголошень), або протиставити свої тури ("ми не набридаємо рекламою і не даємо зайвих обіцянок"), або ж надавати рекламу через інші носії (конкурент спеціалізується на пресі - спробуйте радіо або зовнішню рекламу), також орієнтовану на фокус-сегмент.

Якщо ваш конкурент багатопрофільний туроператор, завжди вигідніше позиціонувати себе (за допомогою тих самих рекламних інструментів) як вузькоспеціалізованого і тому такого, що пропонує пропонуючого якісніші тури оператора.

Якщо конкурент має поважний, як для регіонального туристичного ринку вік, позиціонуйте себе як "молоду і зухвалу, таку що руйнує старі уявлення про відпочинок і ціни", компанію, споживач не залишить це без уваги.

По-друге, навіть з усіх боків сильний конкурент може помилятися і пропонувати на ринку слабкий турпродукт. Оцінювати сильні і слабкі сторони пропозицій конкурентів слід на наступному етапі конкурентного аналізу за такими позиціями:

o характеристика готельної бази пропозицій конкурентів. Якщо суперники пропонують ідентичні тури, необхідно з'ясувати, до послуг яких засобів розміщення з маршруту вони вдаються, в чому їх переваги і недоліки порівняно з тур-проектом, що розробляється. Наприклад, пропонована конкурентом база розміщення туристів може бути обмеженою одним-двома готелями. В цьому випадку, перевагою конкурентної пропозиції буде орієнтованість турів на вужчий сегмент, велика спеціалізація конкурента, а отже, його великі можливості в ціноутворенні, а недоліком - невелика частка ринку. Також пропоновані в конкурентних турах готелі можуть бути нижчої якості обслуговування, мати менш вигідне розташування на курортах або обмежений асортимент типів готельних номерів, що дає можливість орієнтувати тур-проект на розміщення туристів у комфортабельніших і зручніших готелях. Водночас, превалювання в конкурентних пропозиціях турів з розселенням у комфортабельних, вдало розташованих, але у зв'язку з цим дорогих готелях, дозволяє позиціонувати тур-проект як найдешевший, хоча і менш якісний, і вести цінову конкурентну боротьбу;

Оцінювати сильні і слабкі сторони пропозицій конкурентів можна, ґрунтуючись на рекламній інформації, відгуках туристів, що працюють з конкурентом агентів, на інформації, одержаній в результаті конку -рент-тесту (коли працівники туроператора або треті особи, представляючись туристами, що зацікавилися, спілкуються з менеджерами фірми конкурента по телефону або в офісі).

На підставі оцінки переваг і недоліків конкурентних пропозицій необхідно з'ясувати для себе, в чому конкретно полягають переваги турів, організованих суперниками, і чи є у автора тур-проекту можливості для успішного провадження конкурентної боротьби. Після аналізу конкурентних пропозицій туристичний оператор визначає перспективи можливої конкурентної боротьби, керуючись розподілом охоплених конкурентом споживачів на дві категорії: тих, хто "обирає розумом", або раціональних і тих хто "обирає серцем" або ірраціональних споживачів. Раціональні туристи, надаючи перевагу турам конкурентів, керуються, передусім ціною та якістю пропонованих конкурентами послуг. Відвоювати цю частку споживачів у конкурентів можна, запропонувавши на ринку привабливіший за поєднанням ціни та якості турпродукт.

Ірраціональні ж клієнти вдаються до послуг конкурентів за звичкою, навіть не звертаючи уваги на те, що на ринку існують вигідніші пропозиції інших туроператорів. Це "найвірніша" торговій марці конкурента категорія клієнтів, яка з'являється внаслідок:

o участі їх у вельми вдалому турі, організованому конкурентом у минулому;

o інформації, про конкурента і його тури, отриманої від друзів, рідні, колег ірраціональних клієнтів;

o вельми позитивного іміджу і популярності конкурента і його торгової марки;

o вдалого розташування офісу конкурента (відносно місця проживання або роботи ірраціональних клієнтів).

Оцінити розмір часток, тих клієнтів туроператора конкурента які "обирають серцем" вельми важко, практично неможливо без інформації від його працівників і менеджерів, проте можна припустити, що частка ірраціональних у загальній клієнтській масі оператора буде вищою, якщо:

o конкурент багато років займається організацією турів певного профілю;

o конкурент має обширні зв'язки зі школами, університетами, великими підприємствами регіону;

o кадровий склад конкурента не змінював впродовж тривалого часу (постійність персоналу не допускає "розтікання клієнтської бази", неминучої за підвищеної плинності кадрів);

o імідж конкурента позитивний як серед простих споживачів, так і серед інших учасників туристичного ринку (агенти, постачальники послуг, колеги).

На підставі аналізу конкурентного середовища туристичний оператор ухвалює одне з трьох рішень відносно обраного як фокус-група сегменту:

o відмова від орієнтування тур-проекту і подальшої роботи з певною фокус-групою (хоч у оператора і є можливості для якісного та ефективного задоволення потреб сегменту, міцна позиція конкурентів і пропонованих ними турів робить подальшу його роботу або безперспективною, або низько рентабельною);

o включення в роботу з окресленим сегментом в ролі агента туроператора-конкурента (цей варіант не потребує додаткових витрат і високого ризику і дає змогу йому реалізувати власні можливості в роботі з ідентифікованою фокус-групою);

o вступ у конкурентну боротьбу.

Останнє управлінське рішення оператора найцікавіше і вимагає додаткового аналізу.

Ще до вступу у конкурентну боротьбу оператор повинен розробити її стратегію, яка визначатиме його поведінку та ухвалювані управлінські рішення в майбутньому. Сучасний маркетинг виокремлює чотири основні типи конкурентної поведінки на ринку: стратегія лідера, переслідувача, флангової атаки і партизанської війни.

Лідер на туристичному ринку - туроператор з великою його часткою, який повинен завжди відстоювати свою позицію лідера, тримати оборону, утримувати за собою перші позиції. На кожну пропозицію або акцію конкурентів туроператора лідер повинен відповідати двома новішими розробками, або передбачати подальші кроки конкурентів, першим на ринку розробляти нові тури і напрями, постійно поліпшувати якість пропонованих поїздок, знижувати витрати. Безперечними перевагами такої конкурентної стратегії є великі прибутки, величезна частка ринку, можливість удосконалення організації та впровадження інновацій. Недоліками цього типу поведінки у відносинах з конкурентами є високі стартові бар'єри (перед початком реалізації стратегії лідера потрібно вже мати значну частку ринку, великий досвід роботи на ньому і "солідні" фінансові заощадження), перебування в постійній напрузі і значні витрати на моніторинг конкурентного середовища, висока ймовірність значних збитків від втрати навіть незначної частини туристичного ринку (мультиплікаційний ефект, зумовлений великими обсягами роботи оператора).

Переслідувачі на туристичному ринку ведуть наступ на лідера, на його слабкі місця. Причому основними принципами їхньої стратегії є наступ на окрему, невелику ділянку володінь лідера (на один сегмент, на один продукт). Переслідувачі не змагаються з лідерами в тих позиціях, на яких він стоїть міцно. Позитивними ознаками стратегії переслідувачів є можливість стати лідером у конкретному профілі роботи на турринку, отримання значних (порівняно з іншими стратегіями) прибутків, необхідність конкурентної боротьби тільки з лідером.

Туроператори, що обирають, за стратегію конкурентної боротьби флангову атаку, не беруть участі в безпосередній конкурентній боротьбі з лідерами або переслідувачами, а перебувають у перманентному пошуку незаповнених ніш і неохоплених сегментів туристичного ринку, на яких і концентрують свою подальшу роботу. З одного боку, така стратегія свідчить про великий творчий і робочий потенціал і можливості фірми (вона підлаштовується під умови роботи з будь-яким можливим сегментом і групою споживачів), з іншого, - свідчить про боязкість менеджменту, який прагне уникнути безпосередньої конкурентної боротьби за конкретний сегмент ринку. Флангова атака виправдана, коли ймовірність знайти неохоплений сегмент або нішу на туристичному ринку висока (турринок не розвинений, не насичений), вона дає можливість її послідовникам не вдаватися до безпосередніх контратак конкурентів і витрачати більше засобів на просування своїх турів. Проте негативними наслідками обрання флангової стратегії можуть стати спочатку вузька сфера діяльності оператора (оскільки він вибиратиме роботу тільки з неохопленими іншими конкурентами сегментами), необхідність задовольнятися малоперспективними або малоємкими групами споживачів і видами турів (оскільки сегмент або ніша ще ніким не охоплені, то, ймовірно, інші оператори не були упевнені в перспективності і прибутковості роботи з ними), необхідність чітко прораховувати усі кроки і бути обережним у діяльності, щоб не демонструвати конкурентам можливості свого сегменту або ринкової ніші з метою уникнення можливих подальших атак супротивників.

Стратегія "партизанської війни" може бути охарактеризована фразою "тихо робити свою справу". Фірми-партизани знаходять ринковий сегмент, який вони реально можуть захистити і відстояти, працюють з товаром, що має великий попит, прагнуть залишатися непомітними, без амбіцій на лідерство, навіть якщо справи йдуть добре (невиконання цих умов може привернути до оператора-партизана увагу лідера, проти нападок якого важко встояти). Звичайно новоспечені туроператори, що не мають значного досвіду роботи на регіональному ринку і великих фінансових можливостей, починають із стратегії саме такої, партизанської поведінки. Тому для операторів-партизан характерні невеликі розміри, проста організаційна структура управління, гнучкість, мобільність, але при цьому - маленька частка ринку, сильна залежність від його кон'юнктури і неможливість дії на споживача й ринкові процеси.

Для досягнення максимальної ефективності бізнесу туристична організація повинна контролювати макроекономічні чинники конкурентного середовища (демографічні, економічні, технологічні, політико-правові і соціально-культурні) і мікрочинники конкурентного середовища (споживачі, конкуренти, канали розподіли, постачальники). Ці чинники впливають на здатність туристичній організації отримувати прибуток на ринку, тому їх необхідно відстежувати, щоб своєчасно виявити зміни і головні тенденції в їх розвитку. У кожній з цих тенденцій організація повинна виявити приховані сприятливі можливості і загрози для свого бізнесу.

Головна мета вивчення конкурентного середовища - виявити нові конкурентні можливості. Сприятливу можливість можна визначити як зону ринкової потреби, в якій туристична організація може діяти з прибутком для себе. Сприятливі можливості можна класифікувати за ступенем їх привабливості та успіхом, який вони обіцяють.

Для того, щоб туристична організація досягла успіху, її потенціал повинен не тільки відповідати вимогам цільового ринку, на якому вона збирається функціонувати, а і перевершувати потенціал конкурентів. Максимально успішною буде організація, яка пропонує споживачеві найбільш ціновані ним послуги, здатні витримати випробування часом.

Загрозливий чинник можна визначити, як небезпеку, викликану до життя несприятливими тенденціями або розвитком подій, які за відсутності захисних заходів призведуть до падіння збуту і доходів. Такі чинники класифікуються за ступенем їх серйозності і ймовірності появи.

Вивчивши сукупність сприятливих і загрозливих чинників конкурентного середовища туристичного бізнесу, можна оцінити ступінь його привабливості для організації. Залежно від привабливості конкурентного середовища можна виокремити чотири класи туристичного бізнесу:

1) ідеальний - багато сприятливих можливостей і мало загрозливих чинників;

2) спекулятивний - багато сприятливих можливостей і багато загрозливих чинників;

3) міцний - мало сприятливих можливостей і мало загрозливих чинників;

4) несприятливий - туристична організація має мало сприятливих можливостей і багато загрозливих чинників.

Оцінивши свої перспективи, туристична організація ухвалює рішення про входження на ринок з конкретним конкурентним середовищем або відмовляється від провадження цього виду бізнесу. Проте сприятливого збігу тільки зовнішніх обставин недостатньо.

Туристична організація повинна володіти внутрішнім потенціалом (міццю), щоб досягти успіху за цих обставин. Необхідно знати рівень конкурентної потужності своєї організації, оцінити її плюси і мінуси, тобто оцінити рівень конкурентоспроможності.

Конкурентоспроможність туристичної організації - це відносна характеристика, яка виражає відмінності розвитку даної організації від розвитку організацій-конкурентів за ступенем задоволення потреб туристів і за ефективністю бізнесу. Конкурентоспроможність організації характеризує можливості і динаміку її пристосування до умов ринкової конкуренції. Для визначення конкурентного становища туристичної організації можуть використовуватися:

o структурний підхід, заснований на вивченні параметрів інтенсивності конкуренції (кількість туристичних організацій і розподіл ринкових часток між ними та ін.);

o функціональний підхід, заснований на розрахунку показників що характеризують ефективність туристичного бізнесу (система показників рентабельності).

На практиці для більшої точності результатів оцінки конкурентоспроможності найчастіше використовуються обидва підходи. У будь-якому випадку оцінка конкурентоспроможності передбачає реалізацію низки заходів. Насамперед виявляються конкуренти туристичної організації: ті, що існують, і потенційні. Потім обираються критерії конкурентоспроможності (наприклад, місце розташування рівень цін, частка на ринку та ін.), визначається рейтинг кожної організації за кожним критерієм (за десятибальною або стобальною системою). Це допомагає зосередити увагу тих позиціях, в яких організація має переваги або, навпаки, не має їх. Після цього визначається загальний рівень конкурентоспроможності туристичної організації і формується стратегія підвищення ринкового рейтингу даного підприємства.

Стратегія конкурентоспроможності багато в чому визначається сферою додаткових зусиль туристичної організації. Найважливіша область суперництва виробників туристичних продуктів і послуг - ринки збуту і споживання. Так, втрата 10%-ї частки долі ринку, як правило, спричиняє зниження норми прибутку на 5-6%. Недооцінка конкурента в боротьбі за споживача призводила навіть найбільші компанії до значних втрат і кризам. Крім того, конкурентна боротьба може розгортатися в сфері виробничих і трудових ресурсів. Особливо загострилася останнім часом конкуренція в сфері трудових ресурсів на ринку туристичних продуктів і послуг. Це пов'язано із значним зростанням потреби організацій у висококваліфікованому персоналі, яку національна система освіти не може повною мірою задовольнити. Щоб вирішити цю проблему, туристичні організації вдаються до різних способів - від заснування власних вищих навчальних закладів до переманювання працівників з інших компаній і навіть інших країн.

...