Разработка стратегии маркетинга на ОАО "Лакокраска"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

стратегия управление маркетинг сегментация

Введение

1. Теоретические аспекты разработки и выбора стратегии предприятия

1.1 Содержание системы стратегического управления и виды разрабатываемых стратегий

1.2 Организация деятельности по разработке стратегии

2. Разработка и имплементация стратегии маркетинга на ОАО «Лакокраска»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Сегментация рынка лакокрасочных изделий и позиционирование продукции ОАО «Лакокраска»

2.3 Стратегический маркетинг и продуктовый менеджмент на предприятии

3. Рекомендации по совершенствованию маркетинговой стратегии ОАО «Лакокраска»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

В современных условиях хозяйствования предприятия, получившие экономическую свободу деятельности, стремятся организовать свою работу как можно рациональней. Необходимость улучшения организации деятельности предполагает разработку целевых программ функционирования предприятия, основанных на эффективном использовании собственного ресурсного потенциала в соответствии с требованиями, предъявляемыми рынком.

Формирование стратегии предприятия, как правило, является прерогативой руководителей высшего управленческого звена и состоит в своевременном принятии основополагающих стратегических решений на основе данных о состоянии внешней экономической среды и результатов текущей деятельности предприятия. Процесс принятия стратегических решений является центральным в деятельности руководителей, поскольку именно эффективные решения высшего менеджмента обеспечивают достижения рыночного успеха. При оценке деятельности руководителей по разработке стратегии основным является вопрос, адекватны ли эти решения рыночным условиям.

Актуальность исследования по разработке и выбору стратегии на предприятиях определяется, прежде всего, ориентацией предприятий на удовлетворение в первую очередь потребностей потребителей продукции. Деятельность предприятия должна способствовать успешному решению задач: повышать гибкость производства, быстро менять ассортимент продукции в соответствии с запросами потребителя и одновременно оперативно внедрять новую технику и технологию.

Актуальность исследования также заключается и в том, что в условиях ускорения изменений в окружающей среде только система стратегического управления, осуществляющая гибкое регулирование и своевременные изменения, отвечающие вызову со стороны внешнего окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, дает возможность предприятию достичь своей цели в долгосрочной перспективе.

Вопросами стратегического управления глубоко занимались ученые, экономисты, практики стран с развитой рыночной экономикой, такие как Ансофф И., Карлоф Б., Коно Т., Акофф Р., Портер М. и др. Однако, вопросы разработки стратегии деятельности предприятий рассматривались ими применительно к развитым рыночным отношениям. Поэтому не следует слепо использовать зарубежный опыт применения стратегического управления, как инструмента рыночного выживания, а в дальнейшем и развития предприятий. Он должен быть тщательно изучен, проанализирован и адаптирован к экономическим условиям Республики Беларусь.

Проблемам стратегического управления посвящены исследования ученых: Васильева Ю.П., Виханского О.С., Закса И.Б., Градова А.П. и др. Эти исследования представляют интерес для белорусских предприятий химической промышленности, но они не дают представления обо всем многообразии подходов к проблеме устойчивого экономического развития, особенно с точки зрения технолого-экономического развития предприятий.

В условиях усиления конкуренции предприятие должно организовать свою деятельность так, чтобы оно работало эффективнее, чем конкуренты.

Целью курсовой работы является исследование процессов разработки и выбора стратегий, направленных на совершенствование деятельности предприятия.

Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

- исследовать теоретические аспекты системы стратегического управления и виды разрабатываемых стратегий;

- раскрыть сущность организации деятельности по разработке стратегии;

- дать анализ деятельности ОАО «Лакокраска» на современном этапе;

- обозначить сегментацию рынка лакокрасочных изделий и позиционирование продукции ОАО «Лакокраска»;

- провести анализ стратегического маркетинга и продуктового менеджмента на предприятии;

- разработать методические рекомендации по совершенствованию системы управления сбытом продукции.

Объектом исследования является открытое акционерное общество «Лакокраска». Предметом исследования являются теоретические, методические и практические вопросы, связанные с разработкой стратегии и путей совершенствования маркетинговой стратегии ОАО «Лакокраска».

Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых в области повышения эффективности маркетинговой деятельности предприятий в рыночных условиях, обоснования принятия стратегических решений.

Теоретической и методологической базой исследования также послужили фундаментальные работы по общей экономической теории и смежным вопросам, экономике научно-технического прогресса, эффективности инноваций, по проблемам формирования и реализации стратегии развития предприятия.

Основным методом исследования является системный подход как общий метод познания. При решении поставленных задач применялись методы статистического, сравнительного анализа.

Практическая значимость работы состоит в том, что выполненное исследование создает методическую основу перехода к стратегическому управлению технолого-экономическим развитием предприятий химической промышленности, дает возможность специалистам предприятия формировать научно-обоснованную стратегию развития.

Содержащиеся в курсовой работе выводы и предложения легко адаптируемы и могут быть включены в систему стратегического управления промышленными предприятиями различных организационно-правовых форм и направлений хозяйственной деятельности.

1. Теоретические аспекты разработки и выбора стратегии предприятия

1.1 Содержание системы стратегического управления и виды разрабатываемых стратегий

Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

- выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;

- создание центров руководства каждой стратегической целью;

- оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей [5, с. 106].

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности, оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения перечисленных выше задач в процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции; формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуаций (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижений) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает:

- проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;

- доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:

а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода [14, с. 152];

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений. Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям - производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом:

- Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции;

- Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками;

- Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках;

- Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в цель, диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирам;

- Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей [14, с. 153].

- Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности;

- Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений;

- Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала;

- Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов;

- Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик;

- Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование [14, с. 156].

Таким образом, выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

1.2 Организация деятельности по разработке стратегии

Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Однако сама разработка стратегии обычно осуществляется в центральной службе планирования (плановом отделе), поскольку стратегия берется за основу при планировании производственно-сбытовой деятельности фирмы. Вместе с тем во многих фирмах плановые службы (отделы) выполняют лишь координирующие функции, составляя сводный план мероприятий по реализации стратегии на основе проектов планов производственных отделений.

Высшим руководством фирмы формируется общая стратегия, распределяется ответственность между исполнителями, координируется проведение мероприятий по реализации стратегических задач.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх» (децентрализованная форма), «сверху вниз» (централизованная форма), во взаимодействии двух вышеназванных направлений.

Принятие стратегических решений методом «снизу вверх» означает, что информация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления в отделениях разрабатываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия фирмы, формируемые на высшем уровне управления, служат для оперативных подразделений руководящей линией, которые на этой основе разрабатывают так называемые тактические планы [8, с. 64].

Более оптимально так называемое взаимоувязанное согласование, когда стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями. Высшим руководством устанавливаются цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Такие стратегические направления, как приобретение, участие в совместных предприятиях и новых проектах, вырабатываются отделом стратегического развития корпорации на высшем уровне управления.

Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие - оперативными подразделениями (производственными отделениями).

В 80-е годы появились новые подходы к разработке стратегии фирм, обусловленные развитием принципиально новых условий предпринимательской деятельности:

- потерей контроля за внешней средой фирмы: воздействием общественно-политических сил на рыночное поведение фирмы;

- возникновением сложных проблем во внутрифирменном управлении: ограниченностью темпов роста производственно-сбытовой деятельности и ограниченностью ресурсов; переходом к новому технологическому базису, опирающемуся на наукоемкие виды деятельности; изменением характера труда в связи с автоматизацией производства, применением гибких систем;

- участием управленческих кадров в принятии стратегических решений.

Новая система управления направлена больше на разработку стратегии и технической политики, а не на достижение финансовых показателей. Ее характеризует возрастающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, быстрая сменяемость номенклатуры изделий, внедрение в новые отрасли, активизация новых направлений деятельности. Стратегические решения исходно влияют на номенклатуру производства, но последняя в свою очередь оказывает обратное воздействие на стратегические решения.

Формирование стратегии корпорации в целом приобретает все большее значение. Это касается вопросов приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий, разрабатываемых производственными отделениями [9, с. 115].

Источником стратегических идей служит высший уровень управления, поскольку именно там сосредоточивается информация, а также центральные службы и руководители производственных отделений. Выявление стратегических проблем и выработка стратегических идей на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляются «сверху вниз», т.е. высшим звеном управления и плановым аппаратом во взаимодействии.

Вместе с тем многие цели, имеющие стратегическое значение, возникают за рамками процесса планирования и поступают от руководителей высшего звена либо вырабатываются в процессе взаимодействия.

Важную роль в сборе информации приобретают плановый аппарат, в том числе центральный плановый отдел (служба) и плановые отделы отделений. В прогнозировании спроса в широких масштабах используются такие сложные количественные методы, как экономические модели и машинное моделирование, а также менее сложные: экстраполяция временных рядов, экспертные оценки. Обычно компания рассчитывает на риск по всем видам производимой продукции, однако для обеспечения устойчивости компании особое внимание обращается на снижение уровня колебания совокупной прибыли всей фирмы. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам продукции.

Стратегическо-управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив ее развития и принятых методов планирования. В современных условиях наибольшее распространение получили следующие стили и принципы управления.

- Управление на основе контроля используется, когда предполагается стабильное развитие на перспективу; применяется финансовый контроль.

- Управление на основе экстраполяции используется, когда предполагается на перспективу развитие таких же тенденций, как и в прошлом периоде; в этих целях применяется составление текущих бюджетов, бюджетов капиталовложений, целевое управление, долгосрочное планирование.

- Управление на основе разработки принципиально новых стратегий используется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления, а также когда применяется выработка новых стратегических позиций, разработка стратегических планов по периодам [9, с. 118].

- Управление на основе принятия оперативных решений используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития; применяется на основе ранжирования стратегических задач (в особенности часто в фирмах США и Японии).

Таким образом, в современных условиях изменился подход к разработке стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей, в особенности работников, занятых в области НИОКР, производства и сбыта, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

Также необходимо отметить, что, несмотря на множество имеющихся стратегий, на примере предприятия в рамках данной курсовой работы можем рассмотреть только одну стратегию. Например, маркетинговую.

2. Разработка и имплементация стратегии маркетинга на ОАО «Лакокраска»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Лакокраска», г. Лида, Беларусь, является одним из крупнейших предприятий в лакокрасочной отрасли химической промышленности СНГ.

Выпуск современных лакокрасочных материалов в Беларуси начался в 1965г., когда были введены в строй мощности I очереди завода в г. Лида. В начале семидесятых годов вступила в строй новые цехи по производству лаков, эмалей, фталевого ангидрида на базе комплектного импортного оборудования, поставленного из Германии, Венгрии, Польши.

ОАО «Лакокраска» получило статус открытого акционерного общества в марте 1994 года. Уставной фонд ОАО «Лакокраска» на 1.01.2006 г. составлял 27,9 млрд. рублей, количество акций - 465 721 900 штук, номинальная стоимость 1 акции составляет 60 рублей. Совладельцами Общества являются: 4 юридических лица; 3284 физических лиц.

В результате ряда объективно сложившихся факторов, предприятие находится в сложном финансовом положении. Из-за падения объемов производства и продаж продукции в течение ряда лет, ОАО «Лакокраска» утратило оборотные средства, что привело к закредитованности предприятия. По состоянию на 1.10.2010 г. кредиты банка и займы составляли 18,9 млрд. рублей, кредиторская задолженность 25,2 млрд. руб. Для обеспечения исполнения обязательств по возврату кредитных долгов заложено 56,93% чистых активов.

Стоимость чистых активов по состоянию на 1.10.2010 года составляет 65,6 млрд. рублей. Коэффициент текущей ликвидности равен 1,61 при нормативе 1,4, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами -0,38 при нормативе 0,2.

Всего на предприятии работают вместе с непроизводственной сферой 1751 человек, в том числе ППП - 1563 человек, непромышленная группа - 188 чел. Аппарат управления составляет 227 человека или 13,0% от общей среднесписочной численности.

Предприятие осуществляет постоянное деловое сотрудничество с многими зарубежными фирмами, которые пользуются заслуженным авторитетом во всем мире: «Herberts», Австрия; «BASF», «Bayer», «Clariant» Германия, «Ciba», Швейцария, «Rohm & Haas», США.

Продукция, выпускаемая на предприятии, обладает высокой конкурентоспособностью. На предприятии постоянно проводится работа по поддержанию и повышению уровня качества выпускаемой продукции, использованию различных добавок, улучшающих потребительские свойства лакокрасочных материалов (далее - ЛКМ). Наряду с этим в центральной лаборатории предприятия ведутся исследовательские работы по отработке рецептур, технологических режимов производства новых материалов. Так в условиях лаборатории отработаны рецептуры на эмали МЛ-1110, МЛ-197 и лаков для них, грунтовку ФЛ-03К, ведутся работы по повышению седиментационной устойчивости грунтовки ГФ-0119. Разработана рецептура быстросохнущей эмали для окраски тары, что позволило улучшить качество покраски и сократить время сушки. На основе лака кислотного отверждения разработаны рецептуры и выпущены опытные партии матовых эмалей. С учетом заявок потребителей разработаны рецептуры на новые расцветки эмали МЛ-12К, ЭП-1294, ПФ-115, ПФ-131 и другие.

Проводятся работы к организации производства алкидно-фенольной грунтовки более низкой температурной сушки и временем высыхания по сравнению с серийно выпускаемыми грунтовками. Намечено осуществить выпуск водоразбавляемых материалов устойчивых к слипанию, разработать рецептуру и технологию производства тиксотропных эмалей, имеющих более высокое качество, лучшие малярные свойства в сравнении с производимыми в настоящее время.

Емкость рынка ЛКМ в Беларуси составляет около 45тыс. тонн в год. В настоящее время ОАО «Лакокраска» занимает около 31% белорусского рынка. Доля импорта лакокрасочных материалов составляет 40%. По данным Таможенного Комитета за 2009 год поставлено лакокрасочных материалов на территорию Республики Беларусь 18 тысяч тонн, за 4 полугодие 2010 года - 10,2 тыс.тонн.

При реализации продукции на внутреннем рынке, одной из основных проблем, с которой сталкивается предприятие и с которой приходится бороться - фальсификация продукции, произведённой нелегально, под торговой маркой ОАО «Лакокраска».

Для увеличения продаж на внутренний рынок на предприятии разработан и утвержден бизнес-план «Техническое перевооружение производства водно-дисперсионных красок и лаков и эмалей на полимеризационных смолах», в ходе реализации предусматривается увеличение выпуска водно-дисперсионных лакокрасочных материалов до 7000 тонн в год к 2011 году.

Рынок водно-дисперсионных красок в Республике Беларусь можно считать сформировавшимся и перспективным к его расширению. По различным оценкам в 2009 году емкость рынка составила около 11 тыс. тонн. Увеличение потребления ВДК происходит как за счет роста импорта, так и за счет роста собственного производства. Из общего объема потребляемых водно-дисперсионных красок в 2009 году 69% были произведены в Беларуси, а 31% импортировался из-за границы.

В 2010 году емкость рынка водно-дисперсионных красок по различным оценкам составила около 12 тыс. тонн. Производственные мощности ОАО «Лакокраска» позволяют произвести около 7 тыс. тонн, что составит около 58 % емкости рынка.

К 2012 году прогнозируется увеличение спроса на водно-дисперсионные ЛКМ в размере примерно до 5-6% в год.

Так же на предприятии разработаны и согласованы с соответствующими министерствами и организациями «Программа обеспечения потребности отечественных промышленных организаций продукцией в 2005-2010 годах» и «Программа обеспечения потребности ОАО «Мотовело», ОАО «Лидский завод электроизделий» и СЗАО «Могилевский вагоностроительный завод» лакокрасочными материалами ОАО «Лакокраска» в 2005-2010 годах».

В целях увеличения объемов поставок лакокрасочной продукции, снижения складских запасов и увеличения эффективности продаж обществом планируется продолжение работы по открытию магазинов и товарных складов в городах республики и фирменных секций в торговых объектах Белкоопсоюза и Минторга. В 2011 году будет использоваться действующая товаропроводящая сеть организаций концерна «Белнефтехим» (АЗС РУП «ПО «Белоруснефть»).

Выполнение разработанных мероприятий, программ позволит обеспечить потребности внутреннего рынка, увеличить объемы реализации продукции ОАО «Лакокраска».

Финансовое положение организации можно оценивать с точки зрения краткосрочной и долгосрочной перспектив. В первом случае критерием оценки финансового положения - ликвидность и платежеспособность организации, т.е. способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам.

Таблица 2.1.1

Показатели финансового состояния предприятия

Показатели	2009 года	2010 года	Темп роста, %
Коэффициент текущей ликвидности	2,2	1,6	72,7
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,14	0,10	71,4
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,33	0,07	21,1
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	0,31	0,40	129,0

Таким образом, подводя итоги данного раздела, можно отметить, что не смотря на полученную прибыль, показатели финансового состояния предприятия ниже нормативных.

Результаты финансово-хозяйственной деятельности позволяют уделять большое внимание как инвестициям в производство, так и социальным программам. На ближайшие несколько лет намечена программа совершенствования технологических схем производства лакокрасочных материалов, модернизации действующего оборудования, замены морально устаревших бисерных мельниц на современные установки производства фирмы «Netzsh», Германия.

2.2 Сегментация рынка лакокрасочных изделий и позиционирование продукции ОАО «Лакокраска»

Сегментация рынка лакокрасочных материалов будет производиться по следующим критериям:

1. Область применения;

2. Вид потребителя;

3. Географический критерий;

4. Ценовой критерий.

Сегментация в области применения лакокрасочных материалов включает в себя следующие макро- и микро-сегменты:

1. Промышленность;

2. Строительство:

- органорастворимые лакокрасочные материалы;

- водные лакокрасочные материалы;

3. Специальные лакокрасочные материалы.

Приблизительное распределение используемых лакокрасочных материалов по области применения представлено на рисунке А.1 в приложении А.

Предполагается реализовывать продукцию во всех вышеприведенных сегментах, реализуя стратегию специализации по товару.

Сегментацию по виду потребителя предполагается проводить следующим образом:

1. Промышленные (корпоративные) потребители;

2. Индивидуальные потребители, использующие краску.

Примерное распределение потребителей по виду представлено на рис.Б.1 в приложении Б.

Из рис. Б.1 приложения Б видно, что доля индивидуальных потребителей колеблется в промежутке от 35 до 45% или 14-18 тыс. тонн. Для сегмента индивидуальных потребителей целесообразным представляется использование мелкофасованной упаковки (1, 2,4, 5, 10, 25 литров). Вместе с тем в последнее время в России и Беларуси существует тенденция расширения сегмента промышленных потребителей. Например, динамика ввода жилых домов в России имеет явную тенденцию к росту: в 2002 году было введено 23,7 млн. м.² жилой площади (112,8% к 2001 году), а в 2003 году - 25,5 млн. м.² (107,4% к 2002 году). Согласно основным направлениям социально-экономического развития Республики Беларусь на период до 2010 года объем подрядных работ в 2001-2010 годах увеличится в 1,6-1,7 раза. Фактический рост подрядных работ в 2001 г. по сравнению с 2000 г. составил год 2,5%, а в 2002 году по сравнению с 2001 годом - 7%.

В соответствии с Протоколом совещания у и.о. Заместителя Премьер-министра Республики Беларусь Семашко В.И. концерну «Белнефтехим» совместно с Министерством промышленности было дано поручение обеспечить разработку программ сотрудничества ОАО «Лакокраска» г. Лида с РУП « ПО «МТЗ», РУП «МАЗ», РУП «ПО «БелАЗ», ПО «Гомсельмаш», ПО «Минский моторный завод», ООО «Мотовело», РУП «Белорусский металлургический завод», что говорит о наличии потенциальных государственных заказов.

Для ОАО «Лакокраска» г. Лида целесообразным представляется продолжать реализовывать свою продукцию на индивидуальном и промышленном сегментах рынка.

Отметим и особенности сегментации по географическому критерию. В 2003 году ОАО «Лакокраска» г. Лида реализовывала свою продукцию на внутреннем рынке (И 914 тонн), в Украине (4608тонн), в России (13 590 тонн), в Прибалтике (1 306 тонн), в Молдове (214 тонн), в Средней Азии (89 тонн) и в Дальнем Зарубежье (1 492 тонн). На рис.В.1 приложения В представлена структура реализации лакокрасочной продукции по географическому критерию.

Из рис. В.1 приложения В следует, что более 64% продукции ОАО «Лакокраска» г. Лида реализует на внешних рынках и только 36% продукции продает на рынке Республики Беларусь.

При реализации Программы стратегического развития ОАО «Лакокраска» г. Лида на период 2004-2010 гг. и стратегии маркетинга предполагается увеличить реализацию на внутреннем рынке, тем самым расширив присутствие на рынке Республики Беларусь (рис. Г.1 приложения Г).

Что же касается сегментации по ценовому фактору, то на основании проведенных опросов на белорусских строительных рынках, магазинах, а также на основании статистической информации по импорту можно выделить 3 ценовых сегмента на рынке Республики Беларусь:

1. Высокий ценовой сегмент (>5 Usd/кг);

2. Средний ценовой сегмент (2-5 Usd/кг);

3. Низкий ценовой сегмент (2< Usd/кг).

Распределение ЛКМ на белорусском рынке по ценовым сегментам представлено на рис. Д.1 в приложении Д.

Высокий ценовой сегмент представлен в основном немецкими (Caparol, Samteks), английскими (Deluxe), словенскими, венгерскими и турецкими красками.

Средний ценовой сегмент представлен польскими (Snezhka), российскими (Aqua), и частично отечественными красками (СП «Диском», ЗАО «Латексные краски» и др.).

Низкий ценовой сегмент целиком представлен белорусскими предприятиями, такими как ПУП МАВ г. Дзержинск, СП «Колор» г. Кобрин, ОАО «Лесохимик» г. Борисов, ОАО «Лакокрасочный завод» г. Минск и др.

С точки зрения ценового сегментирования ОАО «Лакокраска» целесообразно реализовывать стратегию широкой концентрации по товару, т.е. ориентироваться на средний и низкий ценовые сегменты при продвижении ЛКМ. Высокий ценовой сегмент прочно занят европейскими производителями. В сознании потребителя прочно сформировалось мнение, что «дорогая краска - только европейская», поэтому проникновение на данную часть рынка представляется в ближайшее время достаточно трудным.

Таким образом, сегментирование рынка ОАО «Лакокраска» проводилось по четырем критериям:

1. По области применения выделены: промышленность; строительство (органорастворимые и водные лакокрасочные материалы); специальные лакокрасочные материалы.

По данному критерию сегментации предполагается продолжать реализовывать продукцию на всех сегментах рынка.

2. По виду потребителя (планируется ориентироваться на стратегию специализации по товару, то есть реализовывать продукцию на все сегменты рынка) выделены:

- Промышленные потребители - кооперация с основными промышленными потребителями (МАЗ, МТЗ и др.);

- Индивидуальные потребители - использовать мелкофасованную упаковку емкостью 1-25 литров.

3. Географический критерий - концентрация усилий на расширение присутствия на рынке Беларуси. На данном рынке предполагается реализовывать около половины выпускаемой продукции. В данном случае планируется использовать стратегию широкой концентрации по товару;

4. Ценовой критерий - следует ориентироваться на низком и среднем ценовых сегментах, также используя стратегию широкой концентрации по товару.

Позиционирование - формирование определенного имиджа (образа) продукции в сознании потребителя.

При выборе лакокрасочной продукции существует 3 базовых элемента, на которые потребитель реагирует в максимальной степени:

1. Цена;

2. Качество;

3. Цена/качество.

В соответствии с проведенными маркетинговыми исследованиями, потребители, в настоящее время, приобретают лакокрасочную продукцию исходя из показателя «Цена/качество» (рис. Е.1 в приложении Е).

Из рисунка Е.1 приложения Е видно, что большее количество потребителей ориентируется на комплексный показатель: «цена/качество». Потребитель исходит из принципа, что данный показатель должен быть оптимален.

Предприятие ОАО «Лакокраска» г. Лида провело сравнительный анализ качества двух образцов фасадных ВДК (АК-124 и ВД-АК-122) с красками Capamix Amphibolin 2000 (Caparol, Германия) и ВДК ИП «Кондор», РБ, Брест. Предприятия, чья продукция анализируется, являются типовыми представителями высокого и низкого ценовых сегментов. Ввиду того, что водно-дисперсионные краски АК-124 и ВД-АК-122 являются типовыми представителями лакокрасочной продукции, выпускаемой ОАО «Лакокраска» г. Лида, то можно распространить методику определения соотношения «цена/качество» на остальные ЛКМ ОАО «Лакокраска» г. Лида. В таблице 2.2.1. приведены экспертные оценки основных качественных потребительских характеристик сравниваемых красок и дана комплексная оценка данным показателям.

Таблица 2.2.1

Сравнительный анализ потребительских характеристик красок ОАО «Лакокраска» г. Лида и продукции фирмы Caparol (Германия) и «Condor» (г. Брест)

№ п/п	Показатель	АК-124, баллы	ВД-АК-122, баллы	Capamix Amphibolin 2000, баллы	Фасадная краска фирмы «Condor», баллы	Вес фактора
1.	Внешний вид	10	10	10	10	0,1
2.	Условная вязкость	5	5	9	7	од
3.	Массовая доля нелетучих веществ	7	10	10	10	од
4.	Время высыхания	6	5	6	7	0,1
5.	Укрывистость	10	9	9	10	0,1
6.	Светостойкость	8	8	6	8	0,1
7.	Адгезия	7	10	9	7	0,1
8.	Морозостойкость	10	10	10	9	од
9.	Устойчивость к воздействию переменных температур	10	10	10	10	0,1
10.	Стойкость покрытия к воздействию климатических факторов	10	10	10	10	0,1
Комплексная оценка	8,3	8,7	8,9	8,8	1

Из таблицы 2.2.1 видно, что по своим потребительским характеристикам продукция ОАО «Лакокраска» г. Лида незначительно уступает продукции Caparol и СП «Condor». Однако по ценовому фактору лакокрасочная продукция намного опережает своих конкурентов (рис. Ж.1 в приложении Ж).

Соотношение цена/качество (отношение цены за 1 кг к соответствующей балльной оценке) у ОАО «Лакокраска» г. Лида является несколько заниженным и находится в пределах 0,1-0,12, в то время как данный показатель для краски Caparol составляет 1,01, а для СП «Condor» - 0,15. Анализ данных показателей говорит о завышенной цене на ЛКМ конкурирующих предприятий.

При позиционировании лакокрасочной продукции в сознании конечного потребителя предполагается расставлять акценты не только на лучшее соотношение показателя «цена/качество», но также и на лидирующее положение ОАО «Лакокраска» г. Лида на белорусском рынке. Основной чертой нынешнего позиционирования ОАО «Лакокраска» г. Лида в сознании конечного потребителя является не только широкая известность предприятия как бренда, но и довольно низкий имидж. В настоящий момент предприятие воспринимается как «пережиток советской эпохи». Основной целью настоящего позиционирования является придание имиджа «крупной компании европейского уровня, выпускающей высококачественные ЛКМ», путем формирования четкой миссии предприятия в сознании потребителя и определения рекламного слогана (фраза, которая представляет компанию в рекламном ролике, на рекламном щите и т.д.).

Рекламный слоган, кроме объективной информации и амбициозного высказывания, может содержать и некоторый негатив, который укрепит доверие конечного потребителя к продвигаемой продукции и преобразуется в достоинство. Например: «Мы вышли на новый уровень качества» или «Красить - одно удовольствие».

Миссия предприятия в сознании потребителя должна повысить имидж и репозиционировать ОАО «Лакокраска» г. Лида.

Таким образом, на основании вышеизложенного отметим, что ОАО «Лакокраска» г. Лида обладает наилучшим соотношением показателя «цена/качество» по сравнению с типичными представителями белорусского рынка; необходимо повысить имидж ОАО «Лакокраска» г. Лида путем позиционирования его как «крупная компания европейского типа, выпускающую высококачественные ЛКМ»; разработать миссию предприятия и рекламный слоган, которые стали бы визитной карточкой и лицом предприятия.

2.3 Стратегический маркетинг и продуктовый менеджмент на предприятии

При реализации комплекса маркетинга предполагается использовать большей частью стратегию лидерства по издержкам. Главной отличительной чертой данной стратегии является снижение издержек на производство лакокрасочной продукции по сравнению с конкурентами по отрасли. Снижение издержек планируется проводить за счет:

- уменьшения цен на сырье (при закупке сырья проводить тендеры);

- снижения норм расхода сырья на единицу продукции (совершенствование техпроцессов, сокращение отходов ЛКМ, регенерация отходов ЛКМ);

- реализации Программы энергосбережения;

- увеличения объемов производства и снижение за этот счет доли условно-постоянных расходов на единицу продукции.

Данная стратегия позволит защитить предприятие от существующих конкурентов, значительно повысить входные барьеры на белорусский рынок и занять большую часть низкого ценового сегмента лакокрасочной продукции. Использование стратегии лидерства по издержкам обусловлено очевидными конкурентными преимуществами ОАО «Лакокраска» г. Лида:

1. Большая доля белорусского рынка ЛКМ, что должно давать существенную экономию на масштабе;

2. Широкая известность ОАО «Лакокраска» среди широких слоев потребителей;

3. Соотношение «цена/качество» у ОАО «Лакокраска» среди типовых конкурентов, которые занимают различные ценовые сегменты, является одним из наилучших.

Стратегию лидерства по издержкам планируется реализовать за счет мероприятий по энергосбережению и за счет уменьшения доли условно-постоянных расходов.

Данная стратегия предполагает дальнейшее увеличение занимаемой доли белорусского рынка и постоянного снижения цен за счет уменьшения издержек. В настоящее время доля рынка, занимаемая ОАО «Лакокраска» г. Лида (рис. И.1 в приложении И).

При проведении стратегии лидерства по издержкам планируется увеличить рыночную долю на рынке РБ до 35-40% (рис.К.1 в приложении К).

Кроме того, не следует отказываться от стратегии дифференциации лакокрасочных материалов.

Планируется выпускать новые и перспективные лакокрасочные материалы (водно-дисперсионные и порошковые краски), а также совершенствовать потребительские свойства существующих лакокрасочных материалов, которые позволят предприятию охватить новые сегменты белорусского и российского рынков.

Для ОАО «Лакокраска» г. Лида стратегия дифференциации предполагает занятие лидирующей позиции на белорусском рынке промышленных антикоррозийных покрытий.

Таким образом, необходимо активизировать действия ОАО «Лакокраска» г. Лида в направлении стратегии лидерства по издержкам; частично придерживаться стратегии дифференциации, то есть осваивать новую продукцию (порошковые краски) и расширять производство и продвижение ранее выпускаемой водно-дисперсионной краски, одновременно совершенствуя потребительские свойства существующих лакокрасочных материалов.

Выбор стратегии ценообразования планируется проводить по схеме, представленной на рис. Л.1 в приложении Л.

Исходя из рис. Л.1 в приложении Л, можно сделать вывод о том, что необходимо применять затратный метод ценообразования после занятия лидирующих позиций на рынке. До занятия позиции лидера необходимо применять метод скидок и надбавок, который предполагает гибкую ценовую политику и агрессивное поведение по отношению к основным конкурентам.

В настоящий момент ОАО «Лакокраска» г. Лида зачастую вынуждено корректировать цену в соответствии с запросами потребителей лакокрасочных материалов (рис. М.1 в приложении М)

Из рисунка М.1 в приложении М видно, что после завоевания позиции лидера ОАО «Лакокраска» г. Лида сможет повысить степень своей ценовой независимости, а иногда и диктовать некоторые цены (например, на порошковые краски).

Таким образом, при завоевании позиции лидерства предполагается использовать нормативный (затратный) метод ценообразования. В Связи с этим при сохранении позиции лидерства повысится степень ценовой независимости ОАО «Лакокраска» г. Лида.

Стратегия улучшения товаропроводящей сети предполагает расширение существующей сети продаж и создание новых каналов распределения лакокрасочной продукции.

В настоящее время существующая товаропроводящая сеть позволяет реализовывать 4 646 тонны лакокрасочной продукции, что составляет 21,8% реализованной продукции. Но на ОАО «Лакокраска» г. Лида, планируется увеличить реализацию ЛКМ в 2011 году на 20,8% или на 966 тонн.

Основная доля реализованной лакокрасочной продукции приходится на страны СНГ (Украина и Россия). Лишь небольшая часть реализуется через литовских дилеров в Литовскую Республику (рис. Н.1 в приложении Н).

Из рисунка Н.1 приложения Н следует, что планируется активно увеличивать поставки в Российскую Федерацию, что является перспективным шагом (на основании маркетингового исследования рынка ЛКМ РФ) со стороны ОАО «Лакокраска» г. Лида.

Стратегия расширения товаропроводящей сети и введение новых каналов сбыта предполагает следующие мероприятия:

1. Мероприятия по углублению товаропроводящей сети в регионах (привлечение субдилеров и создание оптимальных условий для их деятельности);

2. Мероприятия по организации адресной работы с конечными потребителями;

3. Мероприятия по разработке постоянной системы скидок посредникам;

4. Мероприятия по открытию представительств на основных строительных рынках Минска и других областных центров. Данное мероприятие направлено на расширение индивидуального сегмента потребителей ЛКМ.

5. Мероприятия по оказанию рекламной поддержки, расчитанной на конечного пользователя;

6. Мероприятия по оказанию поддержки промежуточным покупателям наиболее опытными кадрами ОАО «Лакокраска» г. Лида;

7. Мероприятия по вводу в действие прямых каналов сбыта (фирменных магазинов). В настоящее время у ОАО «Лакокраска» г. Лида один фирменный магазин при заводе, через который реализуется около 100 тонн лакокрасочной продукции ежегодно. Планируется ввести в действие 6 фирменных магазинов в каждом областном центре, в том числе и в городе Минске.

8. Мероприятия по открытию фирменных отделов в хозяйственных магазинах с применением основных приемов мерчендайзинга (например, размещение продукции в «горячих» точках торгового зала: вход/выход, кассы, углы, места, где меняются направление движения покупателей или паллетная выкладка лакокрасочной продукции).

9. Мероприятия по открытию торговых представительств в России и Украине.

Таким образом, в настоящее время через товаропроводящую сеть на внешние рынки продается 21,8% реализованной продукции или 4646 тонн, причем основная часть экспортируется в Россию и Украину (94%).

Также на ОАО «Лакокраска» планируется увеличить поставки в Российскую Федерацию, что оправдано в соответствии с проведенными маркетинговыми исследованиями данного рынка.

В свою очередь, для расширения существующей товаропроводящей сети планируется провести ряд мероприятий, которые позволят значительно увеличить поставки лакокрасочной продукции за рубеж. Планируется расширить прямые каналы сбыта, открыв фирменные магазины во всех областных центрах.

На основании прогноза специалистов рынок лакокрасочных материалов Республики Беларусь в период с 2004 по 2010 характеризовался стабильным ростом, который составил в среднем около 2,5 % в год. Увеличение рынка лакокрасочных материалов будет происходить в основном за счет увеличения использования водно-дисперсионных и порошковых красок (таблица 2.3.2).

Таблица 2.3.2

Потребность в лакокрасочных материалах в Республике Беларусь в 2004-2010 гг., тонн

	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010
Органораствори- мые	30550	29455	28418	27273	25405	23713	21818
Воднодисперсионные для строительства	4015	5748	6930	8163	9370	10555	11710
Воднодисперсионные по металлу	3285	3828	4078	5490	5760	7200	7535
Порошковые	1895	2735	3758	3873	4950	5050	6195
Прочие	1405	1235	788	803	815	888	845
Итого	41150	43000	43950	45600	46300	47350	48100

На основании анализа рынка лакокрасочных материалов, его перспектив развития, сегментации и технологических возможностей производства разработан прогнозный расчет товарной продукции (приложение П). Принимается допущение, что товарная продукция является реализованной продукцией.

Сводный план производства по ОАО «Лакокраска» на период 2004 - 2010 г.г. в натуральном выражении, представлен в приложении Р.

Данный план производства продукции имел следующие особенности:

1. Изменилась структура выпускаемой продукции в сторону увеличения доли водно-дисперсионных красок и организации производства порошковых красок.

2. Предусмотрено сокращение или поддержание на одном уровне выпуска продукции, потребление которой со временем будет сокращаться.

3. Общий выпуск товарной продукции будет увеличиваться.

4. С целью быстрейшей окупаемости капитальных вложений, обеспечения расчетов по кредитам планировалось организовать максимальный выпуск продукции на новом оборудовании.

Анализ производства показывает следующее:

1) рост выпуска продукции по годам по отношению к предшествующему периоду составил:

- 2004 год - 112,6%;

- 2005 год - 108,0%;

- 2006 год - 104,2%;

- 2007 год - 107,9%;

- 2008-2010 года - 103,9%.

За период с 2003 г. по 2010 г. объем выпуска всей продукции возрос с 41,1 тыс. т. до 63,3 тыс. т. (на 22,2 тыс. т.) или на 154,0%.

2) рост выпуска ВДК и порошковых красок по годам к предшествующему периоду составит:

- 2004 год - 289,0%;

- 2005 год - 200%;

- 2006 год - 150,0%;

- 2007 год - 266,7%; порошковые краски- 200,0%;

- 2008 год - 125,0% и 100,0%;

- 2009 год - 120,0% и 100,0%;

- 2010 год - 116,7 и 100,0%;

За период с 2003 г. по 2010 г. объем выпуска водно-дисперсионных красок возрос с 173 т. до 7 тыс. т.

Распределение объемов реализации продукции ОАО «Лакокраска» на внутренний и внешний рынки приведен в приложении С.

Анализ данной таблицы показывает, что меняется структура продукции между внутренним и внешним рынками:

- распределение всей продукции между экспортом и внутренним рынком составил в 2004 г. 74,7% и 25,3%. К 2012 г. распределение составит соответственно 67,1% и 32,9%. В количественном выражении это составит: экспорт увеличится с 34,4 тыс. т. до 42,5 тыс. т. (на 8,1 тыс. т.) или на 23,5%; поставки на внутренний рынок увеличатся с 11,6 тыс. т. до 20,8 тыс. т. (на 9,2 тыс. т.) или на 79,3%;

- распределение лакокрасочной продукции (без фталевого ангидрида) между экспортом и внутренним рынком составило в 2006 г. 62,7% и 37,3%. К 2012 г. распределение составит соответственно 55,0% и 45,0%.В количественном выражении это составит: экспорт увеличится с 17,6 тыс. т. до 23,7 тыс. т. (на 6,1 тыс. т.) или на 34,7%; поставки на внутренний рынок увеличатся с 10,4 тыс. т. до 19,4 тыс. т. (на 9,0 тыс. т.) или на 86,5%.

Таким образом, прогнозируется увеличение доли поставок продукции ОАО «Лакокраска» на внутренний рынок:

1. Планируется увеличение объемов выпуска и реализации продукции ОАО «Лакокраска».

2. В объеме производства и реализации продукции ОАО «Лакокраска» увеличится доля перспективных водно-дисперсионных и порошковых красок.

3. Изменится структура распределения поставок между внутренним и внешним рынком в сторону увеличения поставок на внутренний рынок.

...