Теоретические и практические основы исследования работы PR-службы с сотрудниками предприятия

Стремясь к успеху организации на внешнем рынке, руководство компании заботится о формировании внешнего имиджа в глазах клиентов и партнеров, который создается эффективной рекламой компании, современным дизайном помещений, качеством товаров и услуг, уровнем обслуживания и пр.

При этом очень часто забывается то, что сами руководители и сотрудники, общаясь между собой, задают определенные нормы отношения к работе, к коллегам, к процессу обслуживания клиентов. Таким образом, формируется внутренний имидж компании, то есть то, как видят ее сотрудники.[14]

Обычно внешний и внутренний имидж компании резко отличаются между собой. Вот как сотрудники могут описывать наиболее типичные организационные проблемы:

Наша главная проблема, что руководство не видит в сотруднике человека, личность. Они смотрят на нас, как на роботов, которые должны выполнять только узкие задачи…

Мы понятия не имеем, что ждет от нас высшее руководство и непосредственные руководители…

Никто не знает, что мы должны делать и как отдельные сотрудники, и как компания в целом. Мы никогда не принимали участие в постановке целей, не знаем, куда идет наша компания…

В такой ситуации трудно ожидать от сотрудников работы с полной отдачей. В свою очередь, рядовые сотрудники проявляют те же качества при работе с коллегами и клиентами, как самыми безопасными объектами, на которых можно выместить свою агрессию на руководителя.

Так отсутствие ценности диалога, довольно часто транслируемое руководителями в нашей культуре, приводит к тому, что усилия, потраченные на привлечение клиентов, сводятся на нет нелояльным и немотивированным персоналом.

Задача менеджера по персоналу - выявить и донести до руководителя, какое неформальное отношение к организации сложилось в коллективе. Как это можно сделать: провести анонимный опрос сотрудников; провести интервью с увольняемыми сотрудниками; проверить, как сотрудники компании встречать новых незнакомых им партнеров, клиентов; понаблюдать за тем, как сотрудники проводят временно свободное о работы время (играть в компьютерные игры, переводят английский или что-то еще); послушать, какие истории и шутки рассказывают сотрудники; как они приветствуют новичков, какую информацию о компании им сообщают. [7, c. 55]

Итак, успешная разработка и внедрение внутреннего PR начинается с формирования позитивного имиджа руководителей и приводит к появлению чувства веры и гордости сотрудников в свою компанию.

2.2 Разработка программы и инструментарий исследования

В данном разделе проведем анализ деятельности ОАО «Гостиница «Обь» и эффективность работы службы PR с сотрудниками компании.

ОАО «Гостиница «Обь» находится по адресу 630009, Новосибирск, Добролюбова улица, 2.

Дата государственной регистрации ОАО «Гостиница «Обь»: 21.05.1993 г.

Срок существования Гостиницы «Обь» с момента его государственной регистрации составляет 13 лет 11 месяцев, гостиница «Обь» создана на неопределенный срок.

Основной целью создания ОАО «Гостиница «Обь» является развитие индустрии гостеприимства в городе Новосибирске, создание эффективного, конкурентоспособного предприятия на рынке предоставления гостиничных услуг в г. Новосибирске.

Гостиница "Обь" имеет 273 номера (416 мест) и способна удовлетворить самые разнообразные пожелания своих клиентов -- от одно- и двухместных номеров, оборудованных всем необходимым, до трехкомнатных люксов и апартаментов, оформленных и оснащенных по европейским стандартам. К услугам потребителей в гостинице "Обь" :

Уютные, комфортабельные номера на 1-го и 2-х человек, с душем, ванной, городским телефоном, телевизором и другими услугами на любое время

Ресторан-ночной клуб "7-40", где предлагается многообразие блюд русско-европейской кухни и напитков, от традиционных до экзотических, дискотека, танцевально-эротическое шоу и высокий уровень обслуживания.

Буфет с горячим питанием (6 этаж)

2 банкетных зала по 16 посадочных мест для банкетов, дружеских встреч, при деловых совещаниях зал переоборудуется на 25 мест

Сервис-центр по оказанию услуг делового характера: набор и распечатка текстов на компьютере, электронная почта, интернет, копировальные работы, отправка и прием факсимильных сообщений; справочная информация по г. Новосибирску и НСО

Трансфер для организованных групп, три микроавтобуса по 10 мест (208 руб./час по городу), встреча и проводы гостей из аэропорта «Толмачево» и в аэропорт

Баня - сауна с просторной парной, бассейн с пузырьками и световым оформлением, душем, комнатой отдыха

Косметический салон с уникальным оборудованием и разнообразием лечебных и косметических процедур

Бесплатная охраняемая автостоянка

Круглосуточная доставка в номера горячих и холодных блюд и напитков из ресторана

Магазин, круглосуточно. В ассортименте вино-водочные изделия, пиво, напитки, кондитерские изделия, сигареты, 6-й этаж

Почасовая оплата номеров в дневное время с 8.00 до 22.00;

Быстрая стирка и глажение на этажах и быстрый ремонт одежды, стирка по заказу

Надежная охранная служба

Основные товарные позиции ОАО «Гостиница «Обь» на рынке г. Новосибирска представлены услугами гостиницы, ресторана, сауны.

Основной хозяйственной деятельностью ОАО «Гостиница «Обь» являются гостиничные услуги. Доля доходов ОАО «Гостиница «Обь» от оказания гостиничных услуг в общих доходах по состоянию 01.10.2004 составляет 72%. Основная хозяйственная деятельность ОАО «Гостиница «Обь» не носит сезонного характера.

Структура основной деятельности ОАО «Гостиница «Обь» представлена в табл. 1.

Таблица 1 - Структура основной деятельности ОАО «Гостиница «Обь»

Наименование показателя	Данные за 3 квартал 2004 год.
Объем производства продукции, место дни	12 817
Среднегодовая цена продукции, руб.	1 754
Объем выручки от продажи продукции (работ, услуг), тыс. руб.	22 482,8
Доля от общего объема выручки, %	72
Соответствующий индекс цен, %	-



Структура затрат предприятия на производство и продажу каждого основного вида продукции приведена в табл. 2.

Таблица 2 - Структура затрат ОАО «Гостиница «Обь»

Наименование статьи затрат	Отчетный период
Сырье и материалы, приобретенные комплектующий изделия, полуфабрикаты %	20
Работы и услуги производственного характера, выполненные сторонними организациями, %	42
Топливо, %	1
Энергия, %	1
Затраты на оплату труда, %	21
Проценты по кредитам, %	3
Арендная плата, %	1
Отчисления на социальные нужды, %	7
Амортизация основных средств, %	3
Налоги, включаемые в себестоимость продукции, %	1
Прочие затраты, % Амортизация по нематериальным активам, % Вознаграждения за рационализаторские предложения, % Обязательные страховые платежи, % Представительские расходы, % Иное, %	1
ИТОГО: затраты на производство и продажу продукции (работ, услуг) (себестоимость), %	100
Выручка от продажи продукции (работ, услуг), %	97

Таблица 3 - Данные о численности сотрудников (работников) ОАО «Гостиница «Обь»

Наименование показателя	3 квартал 2004 года
Среднесписочная численность работников, чел.	257
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс. руб.	6 113
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, тыс. руб.	2 056
Общий объем израсходованных денежных средств, тыс. руб.	30 097



Таблица 4 - Сведения о сотрудниках (работниках) ОАО «Гостиница «Обь» в зависимости от их возраста и образования

Наименование показателя	3 квартал 2004 года
Сотрудники (работники), возраст которых составляет менее 25 лет, %	12,2
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 25 до 35 лет, %	23,2
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 35 до 55 лет, %	54,0
Сотрудники (работники), возраст которых составляет более 55 лет, %	10,6
Итого: из них: имеющие среднее и/или полное общее образование, % имеющие начальное и/или среднее профессиональное образование, % имеющие высшее профессиональное образование, % имеющие послевузовское профессиональное образование, %	100 46,0 37,1 16,9 0,0

Анализируя сведения о структуре кадрового состава предприятия по возрасту и образованию, можно отметить, что большинство работающих на предприятии сотрудников находятся в возрасте 35-55 лет (54%), наименьшее количество сотрудников находятся в возрасте более 55 лет (10,6 %). Большинство сотрудников (46 %) имеют среднее и/или полное общее образование, начальное профессиональное образование имеют 37,1 %, высшее образование имеют 16,9%.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. В соответствии с пунктом 16.1 устава ОАО «Гостиница «Обь» единоличным исполнительным органом является генеральный директор.

Генеральный директор без доверенности действует от имени общества, в том числе: представляет интересы общества; совершает сделки от имени общества в пределах, установленных Федеральным законом "Об акционерных обществах" и уставом, утверждает штаты; издает приказы, распоряжения и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества; заключает, изменяет и прекращает трудовые договоры с работниками общества, применяет к работникам дисциплинарные взыскания и поощрения; выдает доверенности от имени общества; обеспечивает уплату обществом налогов и иных обязательных платежей в бюджет, ведение бухгалтерского учета и отчетности; обеспечивает использование прибыли в соответствии с решениями общего собрания акционеров; обеспечивает соблюдение правил охраны труда; совершает иные действия по руководству за текущей деятельностью общества.

Состав службы гостиницы представлен на рис. 1.

Рисунок 1 - Структура ОАО «Гостиница «Обь»



2.3 Результаты исследования

пиар проект программа

Гостиница «Обь» использует различные формы PR деятельности для привлечения новых клиентов и создания благоприятного образа в глазах общественности. К их числу относятся проведение различного рода мероприятий. Проводятся презентации для клиентов, как правило, не более чем для одного. Приглашается тур-оператор, обычно целый штат руководителей. Для них устраивается фуршет, коктейли и экскурсия по гостинице. Сверхзадача- поддержание дружеских отношений со всеми клиентами.

Что касается отношений с СМИ, то, как и любая гостиница, «Обь» работает со всеми специальными изданиями, которые связаны с въездным туризмом: газета «ТУР» - «Туризм. Увлечения. Развлечения», «Отдых, рыбалка, туризм», газета «Курс отдыха» и многие другие. Также реклама ОАО «Гостиница «Обь» размещена в сети Интернет, на сайтах туристических фирм. ОАО «Гостиница «Обь» имеет собственную страницу в Интернете, где размещены основные новости компании.

Представителей прессы также приглашают в гостиницу. Все отношения строятся на личных связях. Редко, когда речь идет об размещение рекламы, то есть о платных услугах. Залог успеха - доброжелательные отношения с СМИ и как результат - благоприятные отзывы в прессе. Что касается финансового планирования PR-деятельности, то расходы на рекламу и связи с общественностью отражены в бухгалтерской отчетности предприятия и составляют 8851 тыс. руб. за период с 1 января по 30 сентября 2004 года.

К другим не менее важным принципам PR-деятельности «гостиницы «Обь» относятся: отсутствие негативных упоминаний; PR отдельной личности (директора). Директор присутствует на всех мероприятиях.

С целью исследования эффективности работы службы PR c персоналом предприятия, был проведен опрос сотрудников предприятия. Перечень вопросов представлен в Приложении.

С целью получения более полной и достоверной информации о состоянии системы управления персоналом в ОАО «Гостиница «Обь» было проведено анкетирование сотрудников. В анкетировании приняли участие 20 человек.

Рисунок 2 - Знание сотрудниками основной цели организации

Рисунок 3 - Знание сотрудниками основных целей их отделов

50% опрошенных затруднились назвать цель организации, 40% - цель собственного подразделения. Среди тех, кто все-таки дал ответ, только в 5% случаев формулировка действительно может являться целью организации.



Рисунок 4 - Знание сотрудниками перспектив развития организации, отдела, личных перспектив

Перспективы развития организации не известны 35%, отдела - 20%. Осведомлены о перспективах развития организации (отдела) на период менее месяца - 20% (25%), на месяц - 35% (45%), на год - по 10%. Хорошо представляют свои перспективы на год 50% (90% из них - сотрудники, имеющие общий стаж работы св. 5 лет, 80% - имеющие высшее образование).

Рисунок 5 - Источники информации о вакансиях



Рисунок 6 - Сотрудники, проводившие собеседование при приеме на работу

Собеседование при приеме на работу проводилось со всеми опрошенными. С 75% собеседование проводил менеджер по персоналу, с 15% - только непосредственный руководитель, с 10% - директор.

Рисунок 7 - Заполнение анкеты на вакансию

85% опрошенных заполняли анкету на вакансию. 15%, не заполнявших анкету при поступлении на работу, пришли в организацию по рекомендации знакомых.

Рисунок 8 - Период ожидания приглашения на работу с момента проведения собеседования

Более 1 месяца ожидали приглашения на работу 5%, более 2 недель - 20%, более недели - 35%, несколько дней - 30%, в тот же день приступили к работе 10%. В связи со значительной конкуренцией на рынке труда среди организаций в борьбе за талантливых сотрудников приглашение на работу должно даваться в срок не более недели.

Рисунок 9 - Должностные лица, обеспечивавшие новичков необходимой информацией

Рисунок 10 - Предоставление основной информации в первые дни работы



40% при поступлении на работу не получили никакой информации, позволяющей быстро адаптироваться в организации. Ни один сотрудник не получил полной информации об организации. 45% опрошенных получали эту информацию от сотрудников отдела, 30% - от непосредственного руководителя, 25% - от менеджера по персоналу.

Рисунок 11 - Соответствие должностной инструкции реально выполняемой работе

70% опрошенных не знакомы с должностной инструкцией, 25% считают, что инструкция не соответствует реально выполняемой ими работе, остальные 5% - инструкция в основном соответствует их реальным обязанностям.

Рисунок 12 - Значение должностной инструкции

65% считают, что должностная инструкция не оказывает влияния на их работу, 5% - что она стесняет, мешает реализации профессиональных знаний, 20% - необходима в ситуациях, связанных с отчетностью, 10% считают, что должностная инструкция помогает им определить границы обязанностей и полномочий.

Рисунок 13 - Знание сотрудниками критериев, по которым оценивается их работа

20% опрошенных считают, что руководители их деятельность по показателям отдела, 20% - по личным отношениям с руководителем (симпатия, неприязнь), 15% считают критерием оценки индивидуальные показатели. Затруднились с ответом 45% опрошенных, т.е. эти сотрудники не понимают, каким образом оценивается их деятельность.

Рисунок 14 - Удовлетворенность сотрудников организации значимостью своей работы

Считают, что коллеги достаточно ценят их труд 70% опрошенных, руководитель отдела - 70 %, руководитель организации - 55%.

Рисунок 15 - Удовлетворенность уровнем зарплаты

50% опрошенных считают свою заработную плату соответствующей зарплате в других организациях, 35% - ниже, чем в других, 15% не задумывались об этом. Среди сотрудников, считающих их зарплату неконкурентоспособной, все имеют стаж работы свыше 5 лет, 85% имеют высшее образование, 71% мужчин.

Рисунок 16 - Полнота использования своих профессиональных навыков

30% полностью используют свои профессиональные навыки, 35% - не полностью, 25% - в отдельных случаях, 10% - совсем нет.



Рисунок 17 - Потребность в повышении квалификации

Потребность в повышении квалификации испытывают 55% опрошенных сотрудников. Среди них - 45% имеют высшее образование, 10% - неоконченное высшее, остальные 45% - средне-специальное. Возраст этих сотрудников от 21 до 30 лет.

Рисунок 18 - Заинтересованность руководителей в профессиональном росте сотрудников (по мнению сотрудников)

50% опрошенных не считают, что руководители организации заинтересованы в профессиональном росте сотрудников. Из сотрудников, считающих, что руководители заинтересованы в профессиональном росте работников (30%), все являются мужчинами. Затруднились дать ответ 30%.



Рисунок 19 - Факторы продвижения по службе

Рисунок 20 - Реальные перспективы должностного роста

Не видят перспектив должностного роста 30 % сотрудников (из них женщины - 70%, 80% считают, что продвижение по службе возможно при наличии «нужных» контактов на разных уровнях и/или хороших отношений с руководителем). Считают, что наиболее реальные перспективы должностного роста есть в их отделе - 45% (мужчины в возрасте 21-30 лет), не стремятся к должностному росту 15% опрошенных (75% из них имеют средне-специальное образование).



Рисунок 21 - Необходимые условия для должностного роста

Рисунок 22 - Формы профессионального развития

Свое профессиональное развитие опрошенные видят прежде всего как: совершенствование профессиональных знаний и накопление опыта (40%); продвижение на руководящую должность в своем подразделении (25%); перемещение в другие подразделения (25%); руководство отдельными проектами без занятия руководящей должности (10%).

Рисунок 23 - Дефицит информации у сотрудников



Располагает достаточной информацией о всех сферах деятельности только 30% опрошенных, остальные 70% в той или иной сфере деятельности организации испытывают недостаток информации.

Рисунок 24 - Степень информированности о цели, основных задачах и приоритетных направлениях деятельности организации

О цели, основных задачах и приоритетных направлениях деятельности организации очень хорошо информированы только 5% опрошенных, вполне достаточно - 25%.

Рисунок 25 - Получение информации о достижениях сотрудников и подразделений организации

Никто из опрошенных не ответил, что получает информацию о достижении других сотрудников и подразделений регулярно.



Рисунок 26 - Формы материального вознаграждения

Рисунок 27 - Желаемые формы морального вознаграждения

Анализ системы управления персоналом в ОАО «Гостиница «Обь»» показал следующие результаты.

В области кадровой политики и стратегии управления персоналом:

1. Не разработаны основы кадровой политики организации.

2. Руководство не имеет выраженной программы действий в отношении персонала.

3. Отсутствие необходимого уровня компетентности и квалификации в области управления персоналом у руководителей.

4. Отсутствие единого представления у всех сотрудников о целях и миссии организации, стремления работать как одна команда.

В области кадрового планирования персонала:

1. Отсутствие системы кадрового планирования в организации.

2. Отсутствие конкретных методов расчета потребности в персонале.

3. Дисбаланс половой структуры работников организации.

4. Недостаточное планирование работ персонала.

В области найма персонала:

1. Бессистемность процесса отбора.

2. Отсутствие четко определенных критериев и методов отбора.

3. Ограниченные источники набора персонала.

4. Отсутствие надежного перечня требований к претенденту.

5. Недостаточность предварительного отбора.

6. Отсутствие плана адаптации для новых сотрудников.

7. Отсутствие ряда должностных инструкций.

8. Вероятность недостоверной оценки работы нового сотрудника со стороны руководителя.

В области развития персонала:

1. Отсутствие системы должностного и профессионального продвижения работников.

2. Отсутствие работы по формированию резерва кадров.

3. Не разработана система повышения квалификации сотрудников.

В области оценки деятельности персонала:

1. Отсутствует оценка профессиональных знаний и навыков.

2. Отсутствует оценка личностных особенностей сотрудников, в результате наблюдается несоответствие занимаемой должности и личных характеристик.

3. Отсутствие четкого набора критериев оценки.

В области мотивации и стимулирования:

1. Низкий уровень мотивации сотрудников.

2. Заработная плата многих сотрудников не зависит от конечного результата.

3. Практически не применяются нематериальные формы мотивации.

4. Сложная схема начисления заработной платы для отдела продаж, не позволяющая сотрудникам самостоятельно просчитать свой доход.

Таким образом, на основе наблюдения, анализа документов и анкетного опроса было выявлено, что в ОАО «Гостиница «Обь»» отсутствует скоординированная система управления персоналом, практически во всех элементах системы работы с персоналом в ОАО «Гостиница «Обь»» были выявлены недостатки. Организация находится на этапе функционального роста, штат высококвалифицированных сотрудников подобран и относительно стабилизировался, поэтому самое время задуматься о создании четкой системы управления персоналом. Это позволит повысить рейтинг организации и среди клиентов нашей организации, и на рынке труда, что немаловажно, учитывая относительно высокую текучесть кадров в гостиничном бизнесе организациях (что не всегда нравится клиентам, т.к. им приходится приспосабливаться к новой схеме работы), а также будущую потребность в кадрах в условиях развитии организации.

Но обнадеживающим фактором является то, что руководство осознает необходимость перемен в подходе к управлению персоналом.

К дальнейшим планам ОАО «Гостиница «Обь» относятся:

· Приведение всего номерного фонда и оказываемых дополнительных услуг гостиницы к евростандартам и требованиям 3х звезд ночного отеля.

· Строительство дополнительных объектов для увеличения загрузки гостиницы (ремонт ресторана «7-40», создание системы резервного горячего водоснабжения, строительство конференц-зала и др.)

· Постоянное продвижение гостиничных услуг и обеспечение эффективных продаж номерного фонда с использованием передовых технологий менеджмента и маркетинга (web-маркетинг, брендинг, информационный мониторинг, участие в различных региональных выставках, ярмарках (В том числе конкурсах на лучшее предприятие по оказанию гостиничных услуг) и др.).

Планы гостиницы подразумевают совершенствование предоставляемых услуг, что в частности предусматривает, совершенствование имеющейся кадровой политики организации.

Выводы по 2 главе

Анализ финансовой деятельности показал, что в ОАО «Гостиница «Обь» наблюдаются низкие значения коэффициентов абсолютной и быстрой ликвидности; это говорит том, что на предприятии наблюдается недостаток ликвидных активов, т.е. денежных средств и краткосрочных финансовых вложений и значительное количество средств сосредоточено в наименее мобильной части оборотных активов - запасах и затратах.

Анализируя сведения о структуре кадрового состава предприятия по возрасту и образованию, можно отметить, что большинство работающих на предприятии сотрудников находятся в возрасте 35-55 лет и имеют среднее и/или полное общее образование. Можно отметить, что в гостинице необходимо проведение аттестации персонала гостиниц и повышение квалификации сотрудников различных служб. Система мотивации и поощрения персонала в ОАО «Гостиница «Обь» разработана недостаточно.

Таким образом, мы видим, что имидж гостиницы является достаточно продуманным. Этому свидетельствует внешний облик гостиницы, месторасположение, архитектура, инфраструктура, название организации, PR- и рекламная деятельность организации, финансовое планирование деятельности, сервисное обслуживание в гостинице.

Однако есть и недостаточно проработанные моменты в управлении. Это касается, в первую очередь кадровой политики организации, отмечена непроработанность в корпоративной культуре, незнание сотрудниками основных миссий и целей предприятия.

3. PR-проект (pr-программа) разработки корпоративной газеты

3.1 Постановка задач

Как уже отмечалось выше, одним из главных недостатков существующей системы управления персоналом на предприятии ОАО «Гостиница «Обь» является несогласованность критериев отбора персонала с запросами подразделений предприятия. Кроме того, большая часть сотрудников находится в зрелом возрасте (10 % - в предпенсионном). В связи с этим у предпрития возникнет необходимость поиска новых кадров.

Одним из путей устранения этого недостатка является рассмотрение отбора персонала в рамках акций Public Relations, направленных на то, чтобы найти и заинтересовать пока всего лишь возможных кандидатов.

Для того, чтобы человек, претендующий на вакантную должность, желал эффективно сотрудничать с конкретной компанией, она должна поведать о себе, сформировать к себе интерес, определенное к себе отношение со стороны потенциальных работников, побудить их к участию в конкурсном отборе и прохождению этого конкурса.

Прежде всего, необходимо отметить, что отбор персонала представляет собой одну из разновидностей Public Relations (связей с общественностью). В процессе его проведения осуществляются действия, связанные с публичным представлением информации об организации и ее деятельности, создается и поддерживается определенное к ней отношение в глазах общественности, то есть реальных и потенциальных потребителей, членов организации и деловых партнеров. Это еще раз подтверждает, что мероприятия по проведению конкурсного отбора должны быть хорошо продуманны.

Подробнее поясним связь PR-мероприятий и отбора персонала. Мероприятия Public Relations (PR) не являются основой для проведения отбора. Однако отбор может выступать прекрасным средством для проведения акций PR, позволяющим продемонстрировать компании свои лучшие достижения обществу. Кроме того, эффективность самого конкурсного отбора персонала значительно возрастает при использовании мероприятий PR. Поэтому при совершенствовании конкурсного отбора было предложено использовать именно проведение PR. Произведем обоснование данного утверждения.

Необходимо отметить, использование мероприятий PR повышает эффективность конкурсного отбора персонала при использовании внешних источников.

Дело в том, что внутрифирменный PR направлен в основном на ознакомление служащих с целями, задачами и планами организации; информирование о проблемах, действиях и результатах; консультации со служащими по поводу отрицательных, острых или противоречивых вопросов; стимулирование постоянного, честного, ориентированного на решение трудовых проблем двустороннего общения руководителей с подчиненными; оперативное, быстрое информирование о наиболее важных делах и решениях; установление духа творчества и новаторства. И в меньшей степени внутрифирменный PR касается подбора персонала.

Однако использование мероприятий PR при внешнем отборе персонала (точнее - эффекта от мероприятий PR) имеет прямое влияние на конкурсный отбор. Единственное публичное объявление о начале проведения конкурса компании, осуществляющей мероприятия PR и имеющей хороший имидж, привлечет в организацию большое количество кандидатов, а значит у организации будет больше возможностей выбора. Таким образом, организация сможет подобрать лучшего специалиста, высококвалифицированного работника. Таким образом, проведение мероприятий PR способствует повышению эффективности отбора персонала.

В таблице представлены основные инструменты мероприятий PR и их влияние на эффективность отбора персонала.



Таблица 5 - Основные инструменты PR-мероприятий и их влияние на конкурсный отбор

Характер мероприятий	Инструменты	Характер проведения	Примеры	Эффект
Фирменный Public Relations	Ярмарки рабочих мест	Периодический	«Сибирская ярмарка»	Привлечение кандидатов; поддержание и улучшение имиджа компании
	Встречи с выпускниками ВУЗов	Периодический
	Сеть Internet	Постоянный	Разработка фирменного сайта
	Газеты о работе	Периодический	«Работа для Вас», «Профессия», «Обучение, работа, карьера», «Элитные вакансии»
	Экономические газеты	Периодический	«Эпиграф», «Континент Сибирь»
	Журналы	Периодический	«Люди дела»

Кроме связи отбора персонала с PR-мероприятиями, в каждой организации необходимо провести тренинг для линейных руководителей по теме определения требований к кандидатам и проведения интервью в целях их выявления.

В процессе конкурсного отбора нужно поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами, или, другими словами, использование опыта собственных сотрудников в процессе отбора персонала, т.е. участие опытных сотрудников фирмы в собеседованиях с кандидатами и в процессе принятия решения о приеме на работу соискателей. Это, в свою очередь, достигается двумя способами: непосредственным участием линейных менеджеров в процессе отбора персонала (например, участие в собеседовании с кандидатом на вакансию); опрос линейных менеджеров для выяснения потребностей подразделений предприятия и составления ясной картины требований к кандидатам на вакантную должность. Распространенная проблема различия интересов стратегического, линейного менеджмента и управления персоналом требует четкого определения ролей в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими, кто является «ситом». В практике устоялась такая схема этапов собеседования: служба управления персоналом, линейный менеджер, руководитель. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают.

Для тесной кооперации с линейным менеджментом можно проанализировать сложившую ситуацию в подразделениях предприятия, в которых образовались вакансии.

Учет сложившейся ситуации означает учет комплекса факторов: специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т.д. Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Согласование требований к кандидату на вакантную должность с потребностями подразделений и ситуацией на предприятии может быть достигнуто собеседованием с опытными сотрудниками фирмы с применением следующего опросника.

1. Описание работы

Название должности: _________________________________________

Отдел: ______________________________________________________

Ключевые задачи отдела: ______________________________________

Отвечает за: _________________________________________________

Должностные обязанности: ____________________________________

Подчиняется: ________________________________________________

Проблемы, которые необходимо решить наймом этого человека: ________

Результаты, ожидаемые от этого человека: _________________________

Роль в компании: (самостоятельная / часть команды) _______________

Количество сотрудников в отделе: ______________________________

Количество подчиненных: __________________________________

Процент командировок от рабочего времени: _____________________

2. Абсолютный минимум требований

Образование (специализация): ___________________________________

Необходимость второго образования: ____________________________

Необходимые курсы, тренинги, сертификаты: _____________________

Необходимые знания и навыки: __________________________________

Навыки работы на компьютере (программы, уровень - программиста, пользователя): _______

Знание иностранных языков (уровень владения): ___________________

Как иностранный язык будет использоваться на работе__________________

Практический опыт работы в должности (в предпочтительных вариантах / срок):

1. ________________________________________________________

2. ________________________________________________________

3. ________________________________________________________

4. ________________________________________________________

Пол, возраст: ______________________________________________

Наличие российского гражданства: ______________________________

3. Информация о возможном продвижении

Следующая ступенька для этого человека _____________________

Долгосрочные перспективы на этой должности ____________________

Возможные программы по переквалификации на новые технологии или по повышению квалификации (если, да, какие) _________________________

Положительные моменты работы сотрудника в отделе ______________

Возможные мотивирующие факторы на переход сотрудника из другой компании

1. ________________________________________________________

2. ________________________________________________________

3. ________________________________________________________

4.Информация о вознаграждении

Вилка оклада на этой должности ________________________________

Низшая ставка Средняя Высшая ______________________________

Премии для человека, занимающего эту должность: Да / Нет

Способ выплаты премий ___________________________________

Льготы, предусмотренные для этой должности _____________________

Предоставление автомашина: Да / Нет

Марка / модель __________________________________

Возмещение дорожных расходов: Да / Нет Сумма: в месяц ___________

Питание (в денежном выражении): _________________________

Медицинская страховка: Да / Нет Стоимость _____________________

Общая сумма в денежном выражении всех предоставляемых льгот или более _____________

5.Информация для поиска

Данные идеального кандидата (Все - в предпочтительном варианте)

1. ________________________________________________________

2. ________________________________________________________

3. ________________________________________________________

4. ________________________________________________________

5. ________________________________________________________

Желательность опыта владения кандидатом своего собственного дела? Да / Нет

Способности и качества, требуемые на этой должности (то есть поведение, характерные черты, особенности в противовес навыкам и знаниям)?

Личные качества: _________________________________

Отрасли, в которых должен работать наиболее предпочтительный кандидат ________________________________________

Компаний, кандидаты из которых предпочтительны ________________

Компании, в которых, мог бы работать подходящий кандидат? _______

Компании, кандидаты из которых не желательны: ________________

После опроса (анкетирования) сотрудников фирмы результаты опроса для каждого из отделов предприятия ОАО «Гостиница «Обь» заполняется бланк требований к кандидатам на вакантную должность (Приложение 2).

3.2 Расчет социально-экономической эффективности проекта

Организация конкурса на занятие вакантной должности представляет собой важную процедуру в раках разрабатываемого для ОАО «Гостиница «Обь», способствующую росту эффективности деятельности организации в целом.

Кроме того, конкурсная процедура отбора персонала отвечает решению двух основных проблем отбора персонала - согласование требований к кандидату с потребностями подразделений организации и вписывание отбора персонала в контекст PR-акций.

Итак, конкурсные процедуры осуществляются в три этапа - сначала осуществляется подготовка конкурса, затем проводится непосредственно сам конкурс и на заключительном этапе осуществляется подведение итогов, оглашение результатов и оповещение общественности.

Аналогично подходу к проведению конкурсного отбора персонала, на предприятии может выбираться метод отбора кандидата на вакантную должность в зависимости от производственной ситуации на предприятии и от стиля руководства.

Теперь разработаем методику конкурсного отбора персонала на занятие вакантной должности непосредственно для ОАО «Гостиница «Обь»с учетом той производственной ситуации, которая сложилась на предприятии на момент дипломного исследования.

В данной организации отбор персонала является наиболее объективным методом организации конкурсных процедур. Он наилучшим образом подходит для такой малой организации, как ОАО «Гостиница «Обь».

Подбор и выборы хотя и возможны в данном случае, однако эффективность конкурсных процедур при этом будет не настолько высокой, как при организации отбора персонала.

Подбор и выборы наиболее эффективны в крупных организациях, где есть обширный внутренний источник подбора персонала, то есть где есть из чего «подбирать» и «выбирать». В ОАО «Гостиница «Обь» выборы наилучшим образом подойдут на замещение единичных вакантных должностей. Это касается руководящих постов: руководителей отделов и генерального директора. Для всех остальных должностей наилучшим образом подойдет отбор. Методика конкурсного отбора персонала в этом случае будет включать ряд этапов.

1. Создание конкурсной комиссии.

Цель конкурсной комиссии проведения отбора персонала на замещение вакантной должности - обеспечение мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки. Задачи конкурсной комиссии: разработка правил проведения конкурса; подготовка проведения конкурса; обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов и соблюдение правил проведения конкурса. Конкурсная комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, профессионально компетентных в вопросах кадровой работы.

2. Подготовка проведения конкурса

На подготовительном этапе проведения отбора осуществляется ряд мероприятий (табл.6).



Таблица 6 - Мероприятия по подготовке отбора

№	Мероприятие по подготовке конкурса
1.	Разработка и утверждение нормативных документов, регламентирующих деятельность конкурсной избирательной комиссии
2.	Публикации объявлений о проведении конкурса, привлечение кадровых агентств
3.	Подготовка материалов к рассмотрению на заседании конкурсной комиссии (резюме кандидата, анкета, бланк оценки результатов собеседования
4.	Определение списка кандидатов на участие в конкурсе

3. Осуществление мероприятий основного этапа конкурсного отбора

На этом этапе непосредственно проводится сам отбор. При этом используются следующие процедуры для сбора информации о кандидатах: тестирование; собеседование с кандидатом.

Далее осуществляется подведение промежуточных итогов, представление их в конкурсную комиссию, которая выносит решение о принятии или непринятии кандидата на должность.

Итак, на основе вышеперечисленных процедур выстраивается методика конкурсного отбора персонала на занятие вакантной должности при организации конкурса в форме отбора (рис.26).

Рисунок 26 - Методика конкурсного отбора персонала

Как отмечалось выше, одним из резервов при отборе персонала является внутренний ресурс, т.е. продвижение уже нанятых сотрудников на более высокие должности. В этом случае предприятию ОАО «Гостиница «Обь» рекомендуется применять конкурсный отбор по парадигме «выбор».

Методика конкурсного отбора персонала в случае «выборов», принятых в качестве парадигмы конкурса кандидатов на занятие вакантной руководящей должности, включает ряд этапов.

1. Создание конкурсной комиссии.

Цель конкурсной комиссии проведения выборов на замещение вакантной должности будет той же - обеспечение мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки. Она и, соответственно, задачи комиссии будут одинаковыми для любой организационной формы конкурса.

Состав же комиссии будет отличаться в каждом отдельном случае. Для проведения выборов она должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив. Таким образом, основному этапу выборов кандидата на вакантную должность должны предшествовать предварительные выборы - членов избирательной комиссии.

2. Подготовка проведения выборов

На подготовительном этапе проведения выборов осуществляется ряд мероприятий (табл.7).

Таблица 7 - Мероприятия подготовительного этапа при организации конкурса в форме выборов

№	Мероприятие по подготовке конкурса
1.	Принятие решения о необходимости проведения конкурса
2.	Создание конкурсной (избирательной) комиссии

3. Осуществление мероприятий основного этапа конкурсного отбора

На этом этапе непосредственно проводится сам отбор. При этом используются следующие процедуры для сбора информации о кандидатах: интервью; публичное выступление; опрос работников организации, клиентов, партнеров (результаты заносятся в анкету - Приложение 2).

Результаты сбора информации представляются в избирательную комиссию.

На заключительном этапе конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность) с публичным оглашением результатов.

Итак, на основе вышеперечисленных процедур выстраивается методика конкурсного отбора персонала на занятие вакантной руководящей должности при организации конкурса в форме выборов.

Итак, резюмируем проект отбора персонала в ОАО «Гостиница «Обь» по этапам реализации мероприятий, входящих в проект.

Таблица 8 - Этапы системы отбора персонала ОАО «Гостиница «Обь»

Подготовительный этап	Основной этап (после собеседования)	Заключительный этап
- опрос (тестирование) сотрудников; - подготовка положения о работе с персоналом; - привлечение кадровых агентств; - собеседование с кандидатами; определение списка кандидатов к собеседованию с конкурсной комиссией - создание конкурсной комиссии.	- вводная часть (представление кандидата, цель собеседования); - собеседование с членами комиссии; - вопросы кандидата; - закрытое обсуждение кандидата; - выбор наиболее подходящих кандидатов.	- подведение итогов собеседования с конкурсной комиссией; - принятие решения о найме сотрудника; - внесение предложений по улучшению процедуры конкурса.



3.2 Разработка программы и оценка эффективности (ожидаемый эффект)

Для оценки экономической эффективности предложенной методики конкурсного отбора персонала может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации: уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу; финансовые затраты на обеспечение поиска и отбора кадров; уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.); уровень ошибок, допускаемых новыми работниками; количество жалоб и претензий, поступивших по вине новых работников со стороны клиентов, фирм-партнеров.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

В процессе поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

1) потери, связанные деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество услуг;

2) ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией, и как следствие - снижение прибыли;

3) издержки, связанные с прогулами и др.;

4) расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;

5) расходы, связанные с низким качеством процесса отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Цена ошибки, допущенной при отборе, тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.

Косвенные издержки трудно оценить, они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучение новых работников, которые впоследствии по тем или иным причинам не смогли закрепиться в организации.

Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров.

Для оценки эффективности отбора персонала в ОАО «Гостиница «Обь» соответственно предложенной методологии можно подсчитать затраты, необходимые для осуществления отбора, и сопоставить их с теми результатами, которые сможет достигнуть компания после привлечения в новых работников.

Таблица 9 - Предварительная оценка затрат на отбор персонала в ОАО «Гостиница «Обь»

№ п/п	Наименование статьи затрат	Сумма затрат, руб.
1.	Комиссионное вознаграждение рекрутинговой компании	4500
2.	Затраты на размещение объявления в газетах и других СМИ	3000
3.	Затраты, связанные с организацией процедуры конкурсного отбора	20000
	Всего	27500



Описанные затраты должны дать общий эффект, отраженный в таблице 10. В таблице 10 плановое значение объема предоставленных гостиничных услуг рассчитано только с учетом найма персонала (другие факторы не учитывались). В результате, мы видим, что за счет найма новых работников рентабельность деятельности ОАО «Гостиница «Обь» должна увеличиться в 1,2 раза, то есть на 3,37%. Эти расчеты говорят об эффективности внедрения проектируемой системы PR-акций и конкурсного отбора персонала.

Таблица 10 - Основные плановые показатели деятельности ОАО «Гостиница «Обь» после приема на работу новых работников

№ п/п	Показатель деятельности	Значение в отчетном периоде (2006г.), тыс. руб.	Плановое значение после внедрения проекта., тыс. руб.
1.	Объем предоставленных услуг	22 482,8	24600
2.	Прибыль организации	3100	4800
3.	Затраты на подбор персонала	26	27,5
4.	Прибыль организации за вычетом затрат на подбор персонала	3074	4772,5
5.	Рентабельность деятельности, %	16,14	19,5

Выводы по 3 главе

Таким образом, результаты анализа существующей на предприятии системы управления персоналом дал тот результат, что во-первых, не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере гостиничного бизнеса; во-вторых, существующая система отбора персонала часто предъявляет неадекватные требования к кандидатам на вакансию ввиду рассогласованности этих требований потребностям подразделений предприятия. Компании необходимо разработать методику конкурсного отбора персонала, соответствующую потребностям ее сферы деятельности.

Заключение

Итак, в работе удалось решить все поставленные задачи. По результатам исследования можно сделать следующие выводы.

Таким образом, деятельность внутреннего PR направлена на организационную культуру компании. Вся работа по PR непосредственно связана с формированием этой культуры.

Анализ существующей на предприятии системы управления персоналом дал тот результат, что во-первых, не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере гостиничного бизнеса; во-вторых, существующая система отбора персонала часто предъявляет неадекватные требования к кандидатам на вакансию ввиду рассогласованности этих требований потребностям подразделений предприятия. Компании необходимо разработать методику конкурсного отбора персонала, соответствующую потребностям ее сферы деятельности.

В данной работе был предложен вариант методики конкурсного отбора персонала в двух формах: в форме отбора и в форме выборов. Разработанный проект методики позволяет решить означенные выше проблемы рассогласованности требований к кандидатам на вакантные должности и потребностей предприятия, т.к., во-первых, проект предполагает предварительное анкетирование сотрудников фирмы на предмет выявления потребностей подразделений предприятия; во-вторых, проект предполагает участие в процессе отбора персонала специально созданной комиссии, что снижает степень субъективности в принятии решений.



Библиографический список использованной литературы

1. Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 1992.

2. Воронин, В. Н. Организационная культура как системообразующий параметр при формировании имиджа организации / В. Н. Воронин // Вестник ун-та / Гос. ун-т упр. Сер.: Социология и упр. персоналом.--2004.--N 1.--С. 65-72.

3. Галль ЛЕ Ж. - М. Управление людскими ресурсами - М., 2002.

4. Десслер А.И. Управление персоналом - М., 2003.

5. Дзялошинский И.М. Эффективность восприятия и понимания текстов массовой коммуникации // Альманах Лаборатория рекламы маркетинга и Public Pelations. № 5. 2003.

6. Егоршин А. П. Управление персоналом - Н.Н., 2004.

7. Занюк С. Психология мотивации. Теория и практика мотивирования. - Киев.: 2005.

8. Кирьянов Е. Н. Кадровая политика предприятия и роль психологии в ее проведении // Управление персоналом. 2006. № 9.

9. Корокина Ю. Разработка системы мотивации персонала в гостиничном бизнесе // Персонал-Микс, 2001. № 6 (7). - с. 41.

10. Корольков А. Электронное обучение - история, технологии, эффективность // Кадровый менеджмент. 2002. № 9.

11. Ладанов И. Д. Стратегия кадрового менеджмента // Управление персоналом. 1996. № 10 .

12. Магура М. И. Поиск и отбор персонала. М., 1997.

13. Основы управления персоналом / Под ред. Генкина Б. М. - М., 1996.

14. Почепцов Г.Г. Теория и практика коммуникации. - М., 1998. - 272 с.83.Почепцов Г.Г. Теория коммуникации. - М., 2001. - 308 с

15. Репутация, выраженная в процентах // Советник,№3 (51), март 2000 г. С.-44-45.

16. Розанова В. А., Кирьянова Е. Н. Психологические вопросы управления кадрами // Управление персоналом. 1996. № 7.

17. Самые успешные PR-кампании в мировой практике Пер. с англ. М.: Консалтинговая группа «ИМИДЖ-Контакт» ИНФРА-М, 2002. (Серия «Современные консалтинговые технологии»)

18. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А. Я. - М., 1997.

19. Алешина И.В. Корпоративный имидж: стратегический аспект по материалам сайта www.cfin.ru

20. Официальный сайт ОАО «Гостиница «Обь» www.obhotel.ru.

21. Ежеквартальный отчет Открытого акционерного общества «Гостиница «Обь» Код эмитента: 11834-F за Ш квартал 2004 года

22. Пищова С. И. Роль архитектуры в формировании имиджа гостиниц: http://en.sgu.ru/faculties/historical/sc.publication/tourism/practice.tur.5.php

23. Официальный сайт Алексея Ситникова: http://www.club-botanik.ru/rus/news/site/

Словарь основных терминов

Активная кадровая политика -- характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее.

Анализ деятельности -- кадровые мероприятия, направленные на

Видение -- культивируемое в организации представление о том, как предполагается двигаться к достижению стратегических целей, основанное на предположении о путях, этапах и средствах решения основных задач.

Деятельность по управлению персоналом -- целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Задачи кадровой службы -- представления о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом условий существования организации.

Коммуникация -- информационное взаимодействие субъектов, характеризуемое следующими признаками: суверенитетом участников взаимодействия; суверенитетом их ценностных ориентации, интересов, представлений об объекте взаимодействия и отношения к нему; технологической обеспеченностью каналов равноправного информационного обмена; технологической обеспеченностью равного уровня информационной полноты о предмете взаимодействия.

...