Комплексное изучение ресторанного бизнеса на современном этапе

2.2 Актуальные проблемы обслуживания и способы развития ресторанного сервиса в России

Проблема качества обслуживания актуальна для всех предприятий питания. В условиях перспективного развития ресторанного бизнеса необходимо высокое качество обслуживания. Это связано с тем, что большинство предприятий питания имеют тождественный уровень технической составляющей, используют похожие технологии приготовления кулинарной продукции. Поэтому качество предоставляемого сервиса воспринимается потребителями как базовая составляющая услуги. Конкуренция на рынке товаров и услуг становится сильнее, и организация обязана предлагать высококачественный сервис. Отсюда можно сделать вывод: качество обслуживания важный фактор конкурентоспособности каждого ресторана.

Сегодня в практике отечественного сервиса очевидны положительные сдвиги в следующих направлениях:

- за потребителя идёт борьба - производители услуг осознают значение потребителей в развитии бизнеса и конкуренции;

- трансформируются в лучшую сторону многие организационно-технологические стороны обслуживания: множество операций производится посредством автоматизации и с помощью компьютерной техники;

- больше внимания уделяется эстетическим сторонам обслуживания. Привлекательный вид витрин, выкладка товаров, интерьеры приёмных помещений и контактных зон сервисных предприятий тому пример.

Однако многие аспекты культуры обслуживания пока остаются на недостаточном для современного мира уровне.

Культура труда работника сервисного предприятия (или фирмы) предполагает наличие следующих профессиональных характеристик их работы:

- профессиональной подготовки;

- высокого уровня профессионализма (дисциплины, ответственности, владения профессиональными навыками, мастерства, широкого кругозора и надлежащего общего развития);

- организационно-технологического совершенствования труда.

Перед менеджментом сервиса стоит задача усовершенствования профессиональной подготовки работников, повышения их квалификационного уровня, планирования карьерного роста наиболее перспективных из них.

Важно, чтобы все сотрудники понимали значение совершенствования профессионального мастерства, как для индивидуального развития, так и для эффективной работы фирмы. Профессионализм в работе формирует позитивный имидж фирмы в представлении клиентов, что сопровождается растущими доходами, хорошей репутацией в профессиональной среде.

В сервисной деятельности немалое значение приобретают психологические особенности процесса обслуживания клиентов. В этом направлении руководители и работники фирмы должны обращать внимание на следующие стороны своей работы:

- культивировать конструктивные индивидуально-психологические качества работников, которые контактируют с клиентами;

- направлять в позитивное психологическое русло обстановку обслуживания в целом;

- создавать условия для проявления позитивных психологических свойств потребителей.

Необходимо осуществлять тщательный подбор работников, которые трудятся в пределах контактной зоны, соприкасаясь с потребителями. Психологические особенности работника должны соответствовать операциям и характеру его труда. По крайней мере, следует избегать резкого несоответствия между психологией работника и характером труда (например, не поручать работу, связанную с быстрой реакцией, работнику с замедленным типом психики). Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала Управление персоналом. - 2007. - № 11- 125 с.

Сотруднику контактной зоны важно обладать умением входить в контакт с потребителем, способностью ненавязчиво выяснить его запросы и предложить нужный товар или услугу.

Сам работник должен оставаться доброжелательным, вежливым и сдержанным в течение всего периода контакта с клиентом. Даже если тот не решается на приобретение товара или услуги, нельзя показывать нетерпения, тем более высказывать неудовольствие. Если клиент не сделал покупку, сотрудники фирмы должны отнестись к нему как к потенциальному покупателю, пригласив заходить в будущем.

Смех между работниками, взгляд в упор, неправильная интонация, неудачные комплименты или шутки могут раздражать гостя. Незнание меню, равнодушие, медленное обслуживание, грязные столы и излишняя навязчивость - основные ошибки официанта или администратора. Именно поэтому управление персоналом - важная составляющая в работе ресторана. Если услуги, предоставляемые персоналом, не отвечают ожиданиям гостей - маловероятно, что гость уйдет довольным и вернётся в это место еще раз. Кухня ресторана может быть выдающейся, но если официант не проявляет необходимого отношения или пунктуальность в предоставлении услуги, общее впечатление о заведении у посетителей ухудшается. Удовлетворение гостя при отсутствии хорошего обслуживания практически невозможно.

Ричард Норманн, автор книги "Управление услугами", использует словосочетание "момент истины". Момент истины возникает, когда официант и посетитель вступают в контакт. Норманн установил: после того как это произошло, сама компания больше не имеет прямого влияния на происходящее. Опыт и мотивация создают впечатление от обслуживания. В процессе общения персонала и посетителей ошибка, допущенная сотрудником по неосторожности или не знанию, может привести к тому, что последний окажется неудовлетворенным. Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала Управление персоналом. - 2007. - № 11-126 с.

Особенностью труда работников ресторана является постоянное общение с гостями. Под общением понимается процесс взаимодействия конкретных людей, основанный на обмене мыслями и чувствами посредством слов и выразительных движений. Любое общение - способ выражения человеком своего отношения к окружающей действительности.

Формой общения является обращение человека к человеку, например официанта к посетителю. Отметим, что от самого официанта во многом зависит, как к нему обращаются гости. Тайна грамотного общения состоит в уважительном отношении к посетителю, в умении культурно взаимодействовать с ним. В процессе общения высвечиваются все достоинства и недостатки человека.

Культурное общение начинается с взаимного изучения собеседниками друг друга, выбора наилучшей линии поведения. При этом у каждого складывается о партнере первое впечатление, которое во многом определяет дальнейший ход отношений. В процессе общения это первое впечатление уточняется, и собеседники, например официант и гость, корректируют свое поведение, приспосабливаются к меняющимся обстоятельствам. Результатом общения может быть либо достижение каждым партнером своих целей, либо решение промежуточных задач. Не исключено также, что собеседники не придут к согласию, взаимопониманию. Психологически умелое общение позволяет официанту достичь взаимопонимания даже с недоброжелательно настроенными посетителями.

Продуктивное общение возможно только при наличии у собеседников чувства взаимоуважения. Чтобы у гостя возникло такое чувство, официант должен быть вежлив, тактичен, уметь понять его запросы. Чувство уважения у посетителя к работнику ресторана проявляется как неосознанная симпатия. Взаимоуважение между работником ресторана и гостем способствует созданию высоконравственного стиля общения в ресторане.

Под стилем общения будем понимать особенности речевых приемов официанта во время обслуживания. Стиль общения официанта ресторана - далеко не его личное дело. Именно стиль общения во многом определяет культуру обслуживания гостей и, следовательно, доход ресторана. Официант (бармен) выступает инициатором общения, после которого гость должен уйти из ресторана в хорошем настроении.

Общение в ресторанном сервисе имеет специфические особенности по сравнению с общением, например, в домашних условиях. Так, многие посетители не придают значения тому, кто им оформляет заказ или из чьих рук они получают заказанные блюда. Довольно часто и обслуживающему персоналу безразлично, кто делает заказ. Другими словами, официант (бармен) и гость предстают друг перед другом как обезличенные фигуры. Эта обезличенность приводит к тому, что не все работники ресторана заботятся о том, что подумают о них посетители. В свою очередь гости нередко не заботятся о производимом ими впечатлении на окружающих, не смущаются, если их поведение выходит за рамки общепринятых норм. В таких условиях открывается дорога грубости, невнимательности, всему тому, что так легко выбивает людей из колеи, портит им настроение.

У многих, особенно молодых, работников ресторана большие трудности вызывает именно грамотное общение с гостями. Это объясняется тем, что такой работник ресторана плохо разбирается в людях, даже зная, что нужно сказать, не умеет войти в контакт с гостем. Конечно, готовых рецептов на все ситуации общения в ресторанах не существует. Поэтому работнику ресторана следует овладевать наукой и искусством общения. В этом ему поможет самовоспитание и самосовершенствование во взаимоотношениях с посетителями. К сожалению, сегодня многие работники ресторана имеют весьма расплывчатые сведения о культуре общения с гостями.

Понятие о культуре общения. Культура общения официанта с гостем проявляется в умении сформулировать свои мысли и выслушать посетителя, в отзывчивости и сопереживании ему. Культура общения начинается с создания спокойной, деловой обстановки в зале обслуживания ресторана. Вряд ли можно говорить о наличии культуры общения, если у официанта отсутствуют элементарная вежливость, честность и порядочность.

Воспитание культуры общения начинается с выработки гуманного отношения к людям. Психическая устойчивость человека во многом определяется имеющимися у него привычками. Поэтому каждый официант (бармен) самое серьезное внимание должен уделить выработке привычек культуры общения. Развитие этих привычек тесно связано с воспитанием культуры чувств. Большую помощь в этом работнику ресторана окажут занятия аутогенной тренировкой.

На культуру общения влияет даже расстояние между работником ресторана и гостем. Установлено, что работнику следует находиться от гостя на расстоянии 70-80 см. Надо также иметь в виду, что общение облегчается, если собеседники обращены друг к другу лицом (для успешного зрительного контакта). Джонсон М., Херрманн А. - Ориентация на клиента - ключевой фактор успеха предприятия // Проблемы теории и практики управления, № 2, 2008.- 224 с.

Культура общения зависит и от умения официанта пользоваться экспрессивным (несловесным) способом взаимодействия с гостями (мимика, жесты, пантомимика). Так, мимика, жесты могут использоваться официантом для подчеркивания определенных мест в речи, усиления ее эмоционального звучания. Конечно, богатство и разнообразие экспрессивного репертуара должно отвечать принятым правилам поведения в ресторане. У опытных работников ресторана обычно выработано умение планировать свое общение с гостями, устанавливать с ними контакт с помощью речевых и неречевых средств. Необходимо подчеркнуть, что основным условием выработки такого умения должна стать установка официанта на высокую культуру общения с посетителями.

Культура общения с посетителем подразумевает установление контакта с ним. Психологи утверждают, что контакт возникает на основе совместной мыслительной деятельности. Под контактом понимается общность психического состояния официанта и гостя. Важнейшим условием возникновения контакта является искреннее уважение к гостям. Показателем установившегося взаимопонимания является положительная реакция на слова официанта: высказывания одобрения, кивки головой в знак согласия.

Специфика психологии посетителя состоит в том, что он не только слушатель, но одновременно и зритель. Внимание посетителя как зрителя привлекает внешний вид официанта, особенности его речи, мимика, жесты, движения и др. Посетителю далеко не безразлично направление взгляда официанта (бармена) во время разговора с ним, как он излагает меню и др.

Таким образом, на успешность установления контакта с посетителями влияют привлекательность внешности официанта, умелое объяснение содержания меню, его учет особенностей психологии гостей.

Культура общения зависит и от того, проявит ли гость заинтересованность к предложениям официанта. В первые минуты общения у гостя создается то или иное впечатление о работнике ресторана. Поэтому при встрече посетителя первые фразы официанта должны привлечь его интерес и вызвать у него желание ясно изложить свои пожелания. Очень важно создать комфортную обстановку во время разговора с гостем. Все, что происходит во время обслуживания, оказывает то или иное влияние на посетителя. Отсюда и формируется у него соответствующее впечатление об официанте (бармене), выражающееся в доверии или подозрительности. Работник ресторана должен помнить, что нет мелочей ни в обслуживании, ни во внешности: важно выражение лица, жесты, мимика, интонация, тембр голоса, опрятность в одежде и т.д.

В процессе обслуживания работник ресторана воздействует на посетителя, как на рациональном, так и на эмоциональном уровне. Для установления доброжелательного контакта с гостем официанту следует положительно настроиться на его восприятие. Так, приветствие следует сопровождать дружелюбным выражением лица, улыбкой, не терять с гостем зрительный контакт.

Культура общения требует, чтобы официант свои высказывания облекал в форму вопроса и не был при этом категоричным. Ему целесообразно начинать беседу с закрытых вопросов, на первые три из которых посетитель должен дать утвердительный ответ. Далее с помощью открытых вопросов работник ресторана может прояснить для себя потребности и нужды посетителя. Следует избегать по отношению к гостю слов-раздражителей («неправильно», «ошибка», «заблуждение», «давно устарело» и т.п.). Слова-раздражители могут завести общение в тупик. Наоборот, надо подбирать такие термины, которые вызовут заинтересованность посетителя в совершении заказа. В связи с этим следует помнить:

- тот, кто задает вопросы, направляет общение в нужную для себя сторону;

- необходимо внимательно слушать гостя, полностью сосредоточившись на его словах;

- стоит меньше говорить, а больше слушать гостя. Если работник ресторана сам много говорит, то вряд ли он узнает все нужды посетителя. ЗигельС. и Л., Ленгер Х. и Р., Штиклер Г., Гутмайер В. «Ресторанный сервис. Основы международной практики обслуживания для профессионалов и начинающих» -- М.: Центрполиграф, 2007. -- 228 с.

Официант (бармен), владеющий культурой общения, должен уметь мотивировать посетителей на заказ тех или иных блюд ("воодушевлять" посетителей на совершение заказа). Но для этого ему самому должны нравиться предлагаемые блюда. В начале обслуживания официанту желательно настроить себя на успешный финал, вызвать в своем воображении радостное и довольное лицо посетителя по окончании обслуживания.

Культура общения официанта (бармена) должна привести к результату, при котором не было бы ни выигравших, ни проигравших, т.е. в выигрыше был бы и посетитель, и ресторан. Такое возможно при проявлении официантом большой гибкости, способности идти на компромисс. Сосредоточившись на пожеланиях посетителя, представив конечный результат обслуживания, официант должен делать все необходимое, чтобы достичь этого.

Важным компонентом культуры общения является культура речи. Под культурой речи следует понимать нормативность речи, ее правильность, соответствие требованиям современного русского языка. В культуру речи входит умение творчески использовать языковые средства в зависимости от цели и содержания беседы, условий общения. Культура речи служит важным показателем общей культуры официанта, уровня его мышления. Поэтому официанту (бармену, метрдотелю) необходимо овладевать грамотной, эмоциональной речью, постоянно обогащать свой словарный запас. Отступление от норм литературного языка, неряшливость пояснений снижают результативность воздействия на посетителя.

Требования, предъявляемые к речи официанта:

- Содержательность. Речь официанта свидетельствует о том, что он знает ассортимент блюд, карту вин и т.п. Официант должен доходчиво и убедительно рассказать гостям о достоинствах блюд, их особенностях. Так, при демонстрации того или иного блюда (бутылки вина) следует умело подчеркнуть главное, а этого нельзя сделать без богатого словарного запаса и умения выбрать нужное слово.

- Ясность, доходчивость, понятность. Народная мудрость утверждает: «Кто ясно мыслит - ясно излагает», т.е. хорошо продуманная мысль легко переводится в грамотную речь. Следовательно, ясное и доходчивое информирование о блюдах (винах) предполагает хорошее знание их качеств. В речи обслуживающего персонала нет места пустословию, повторениям, вычурным выражениям, нарочитой «цветистости». Не следует злоупотреблять такими стереотипными (шаблонными) определениями, как прекрасный, сказочный, первоклассный и т.д. От слов-паразитов работнику ресторана следует избавляться, повышая контроль над своей речью. Официант (бармен) должен обладать хорошо развитой дикцией. Дикция своего рода вежливость работника ресторана. Действительно, плохая дикция затрудняет восприятие смысла высказываний официанта, а четкая - обеспечивает доходчивость речи.

- Грамотность. Работник ресторана должен хорошо знать правила произношения и правописания слов. Следует называть блюда (вина) так, как они значатся в меню. Нужно знать, что употреблять следует только глагол «класть», а не «ложить» (такого глагола в русском литературном языке нет). Нельзя использовать глагол «подсказать» вместо «посоветовать» («предложить»). Эти глаголы не тождественны. К примеру, официант может посоветовать гостю заказать то или иное блюдо, но не подсказать. Официант (бармен) должен знать, что пиджак на себя надевают, а не одевают.

- Выразительность. Речь нужно сопровождать красивыми жестами, приятной мимикой и соответствующей интонацией. Мимика и жесты должны быть сдержанными, четкими, гармонировать с содержанием речи. Интонационная выразительность речи во многом зависит от тембра голоса и его силы, логических пауз, темпа. Так, темп речи при разговоре с гостем должен быть неторопливым. Нельзя говорить скороговоркой, да еще проглатывая окончания слов. Быстро произнесенная фраза нередко воспринимается гостем не полностью, и он просит ее повторить. Такое повторение приводит к определенным потерям времени.

Выручка ресторана напрямую зависит от персонала. Репутация ресторана зависит от его сотрудников. При этом текучесть кадров, достигающая 70% за год, стандартна для отрасли. Каждый ресторан несет из-за этого серьезные финансовые потери, но владельцы заведений чаще всего безразличны к проблеме удержания персонала.

Из-за плохого обслуживания гость может уйти и не вернуться. В одной из статей Дебора Фиерик афиширует результаты исследования, осуществленного компанией «Feltenstein Partners», из которого следует, что 7 % посетителей демократичных ресторанов и 12 % посетителей ресторанов премиум-класса думают, что их обслужили отвратительно. Таким образом, можно сделать вывод, что заведения, предоставляющие плохое обслуживание, рано или поздно дождутся от посетителей не самых лучших отзывов. Петрохладотехника //Электронный ресурс. Режим доступа:http://ooopht.ru/1298.html/ (Дата обращения: 29.04.2016)

Необходимо отметить, что на данном этапе развития ресторанного сервиса многие российские рестораторы вводят развивающие программы для персонала, стремясь улучшить культуру и качество обслуживания. Однако, в большинстве случаев после начального подъема увлечения, как у руководителей компании, так и у персонала, возникает эмоциональный спад, вызванный тем, что программы не сработали. Данная ситуация формируется потому, что руководители совершают ошибки в управлении персоналом и предоставлении сервисной культуры обслуживания. Можно выделить ряд существенных ошибок, которые допускают руководители, начиная развивать сервисную культуру в организации:

1. Отсутствие награды за результат. Отсутствие мотивации в продажах всегда существенно снижает средний чек. Важно ставить цели для персонала и обозначать награды за их достижение. В таком случае, официант станет стремиться к тем же результатам, что и управленцы, если будет уверен, что за достижением цели последует поощрение. Схем много - как небольшой процент от каждого чека, так и конкретно поставленные задачи: бонус за определенное количество продаж сезонного блюда; подарок тому, кто продаст порцию элитного алкоголя; награда сотруднику с наилучшими результатами продаж определенной позиции и т. д. Не стоит забывать, что такие программы вы можете разрабатывать вместе с поставщиками, которые в большинстве случаев с удовольствием предложат бонусы и скидки для мотивации.

2. Игнорирование проблемы обучения персонала. Не все заведения могут позволить себе оплачивать тренинги и курсы внешних компаний. Но отсутствие элементарного обучения персонала собственными силами - грубая ошибка. Простая еженедельная лекция об одном из блюд или напитке из меню с дегустацией позволит официантам получить необходимую для работы информацию. Знание ингредиентов, способа приготовления, калорийности, вкуса блюда - неотъемлемая составляющая работы персонала. Официант не сможет подобрать и рекомендовать блюдо посетителю, если сам не пробовал его и не имеет о нем представления. Помимо собственных сил следует использовать консультации и лекции, предлагаемые поставщиками. Они профессионально представят свой продукт и расскажут о способах его использования. Качественное обучение способствует профессиональному росту персонала и служит хорошей формой мотивации.

3. Неуважение. Считая, что на место старого сотрудника скоро придет новый, менеджмент ресторана относится к персоналу без уважения. При таком отношении враждебная обстановка, отсутствие интереса к успехам заведения со стороны сотрудников и высокий процент текучести гарантированы. Что напрямую отражается на выручке заведения.

4. Игнорирование мнения персонала. Не прислушиваться к сотрудникам и не учитывать их мнение - большая ошибка управленца. Тем самым рубится на корню коммуникационный канал с клиентами заведения. Стоит не только учитывать мнение сотрудников, но и активно вовлекать их в бизнес-процессы. Составление рабочих графиков, разработка новых блюд, напитков, проведение мероприятий - вовлеченность персонала в эти процессы важна и для его мотивации, и для генерирования новых идей. Наиболее эффективный способ установления связи с сотрудниками - индивидуальное и конфиденциальное общение, так как общие планерки обычно заканчиваются массовыми жалобами и недовольством.

5. Мгновенная отдача. Обучение качеству и культуре обслуживания - достаточно сложный процесс, требующий определенного времени. Большинство современных руководителей требуют мгновенной отдачи от персонала, считая, что один семинар или тренинг поможет мгновенно изменить работу персонала. Как доказано на практике, примерно через 5 месяцев возможно увидеть положительные действия от обучения персонала.

6. Отсутствие комплексного подхода. В данном случае руководитель делает акцент исключительно на персонал, считая, что персонал - основной ресурс компании. Такая ошибка приводит к конфликтам, увольнениям, потере основного стратегически важного персонала, потере статуса и имиджа руководителя.

7. Акцент на рядовых сотрудников. Данная ошибка заключается в том, что руководитель направляет интерес на сотрудников контактной зоны, то есть на тех сотрудников, которые имеют прямой контакт с посетителями. Выявляются характерные ошибки некачественного обслуживания, угрозы о понижении зарплаты, увеличении штрафов. С другой стороны, персонал пытается убедить руководство в низкой экономической мотивации, перегруженности, совмещении обязанностей. В результате включаются отрицательные факторы человеческой деятельности: умышленный вред, негативные высказывания по направлению к управляющим, утрата заинтересованности к работе. Если не менять сущность управленческих постановлений, не меняется и культура руководства, и работники ресторана будут совершать одинаковые ошибки.

8. Отсутствие контроля. Быстро дать оценку новой системе обслуживания по экономическим показателям маловероятно. В связи с этим руководство ослабляет свое внимание именно на контроле персонала. Поэтому необходимо внедрять определенные сервисные показатели - количественные характеристики - такие, как, например, индекс удовлетворенности клиента или итог прохождения сервисного аудита, а также систематически проверять качество сервиса, например, с помощью метода «тайный покупатель». Олег Назаров «Как загубить ресторан: Азбука типичных ошибок» 2004 г.- 84 с.

9. Нерегулярность обучения. Навык - умение делать что-либо на уровне автоматизма. Практика показывает, что эффект от обучения сервису начинает заканчиваться через 2-3 месяца, эмоциональный подъем стихает, и сотрудники постепенно забывают многие изученные приемы. Особенно актуально постоянное обучение и повышение квалификации того персонала, который на рабочем месте более года. С целью проведения обучающих программ обычно привлекают профессионалов со стороны.

10. Формальность внедрений. Руководители зачастую не испытывают к новациям открытого желания, веры в окончательный результат, используя обучение персонала как решение проблемы. Если в рабочих разговорах руководитель говорит о клиентах нелестно, то сотрудники делают то же самое в лицо клиентам. В случаях авторитарного стиля управления предприятием, сотрудники будут полностью ассоциировать образ такого стиля руководства с «образом для подражания». Очевидно, что данное отношение к сотрудникам и клиентам вызовет возникновение корпоративной культуры и отношения к своим профессиональным обязанностям. Только таким образом можно убедить персонал в необходимости трансформации компании.

11. Акцент на зоне работы с клиентами. Система качества культуры обслуживания должна вовлекать все отделы предприятия, начиная от поваров, заканчивая бухгалтерами. Недостатком множества компаний является концентрация внимания только на сотрудниках контактной зоны. Руководителя упускают все отделы, которые косвенно участвуют в процессе предоставления сервиса. Предоставить безупречное обслуживание трудно и почти невозможно, если возникают неприятности при оплате товара, его доставке, установке и эксплуатации

12. Обоснованность и логичность нововведений. Состояние неопределенности при различных внедрениях, как правило, персонал компании воспринимается неоднозначно. Присутствует страх увольнения или осложнения условий работы, который сильно влияет на корпоративный настрой. Перед внедрениями новых систем качества необходимо четко и логично аргументировать все возможные плюсы и минусы. Необходимо также учитывать, что персонал, который приходит работать в сервис, отличается определенными характерологическими чертами, в частности, работники в этой сфере предпочитают стабильность, а потому любые модификации в работе воспринимаются ими отрицательно. Олег Назаров «Как загубить ресторан: Азбука типичных ошибок» 2004 г.- 85 с.

Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод, что недостаточно значительный уровень профессиональных знаний и подготовки персонала на российских предприятиях питания затрудняет их приспособление к современным требованиям, что делает особо актуально важным теоретическую разработку социальных механизмов и подготовку высококвалифицированных работников предприятий, обладающих значительным уровнем общего и специального образования. Следует обозначить, что в настоящий период времени особо актуальной проблемой на предприятиях, является организация служб управления персоналом, отвечающих всем запросам современного менеджмента, разрабатывающих эффективные системы развития квалификации, переподготовке и повышению уровня работы персонала, в том числе рабочих предприятий, так как организованная в советские времена система их профессиональной подготовки почти ликвидирована.

Проблемы обслуживания существуют не только на российских предприятиях питания, но и за рубежом. Один из ресторанов Нью-Йорка нанял консалтинговую фирму для того, чтобы понять причину появления большого количества негативных отзывов о заведении в интернете. Удалось выяснить, что на скорости обслуживания, негативно сказывался тот факт, что посетители слишком часто фотографируют еду и общаются в социальных сетях, используя смартфоны. Чаще всего посетители жаловались на медленное обслуживание.

Управляющие ресторана долго не могли понять причину жалоб и плохих отзывов посетителей, ведь количество клиентов заведения осталось на том же уровне, что и десять лет назад, количество сотрудников увеличилось, но общая скорость предоставления сервиса упала. Однако, задачу упрощал тот факт, что в данном ресторане была установлена система видеонаблюдения. Впервые она использовалась десять лет назад, записывая все происходящее на кассеты. Несколько кассет сохранилось, что дало возможность сравнить скорость обслуживания в обычный день ресторана в данный период времени и десять лет назад. Для сопоставления предпочли выбрать два четверга - 1 июля 2004 года и 3 июля 2014 года, - а в ходе каждого из двух дней были проанализированы около 45 заказов.

Поведение клиента в 2004 году было стандартным: посетитель входил в помещение и сразу получал столик (трое из 45 посетителей попросили пересадить их). После удобного расположения гостя официант приносил меню, на изучение которого в среднем уходило 8 минут. Первые закуски подавались через шесть минут, приготовление более сложных блюд занимало больше времени. Двое из 45 человек попросили подогреть еду. Официанты внимательно наблюдали за посетителями, чтобы вовремя подойти, если кому-то понадобится помощь. В завершении трапезы гостю приносили счет и через пять минут они покидали ресторан. Время пребывания в ресторане от предоставления столика до выхода из помещения составляло один час и пять минут в среднем.

Десять лет спустя поведение клиентов значительно изменилось. Из 45 посетителей 18 попросили их пересадить. Прежде, чем открыть меню, практически каждый человек доставал телефон. Кто-то фотографировал интерьер, кто-то занимался личными делами в интернете. Семь из 45 клиентов звали официанта, чтобы показать работнику что-то в телефоне, потратив несколько минут на обсуждение проблемы подключения к интернету. Когда официанты спрашивали, готовы ли клиенты совершить заказ, большинство попросило дать им больше времени, поскольку они еще не успели открыть меню. После, люди открывали меню, но продолжали что-то делать в своих гаджетах. В результате, когда официант подходил во второй раз, они все еще были не готовы сделать заказ. В среднем, посетителям потребовалась 21 минута с момента как их усадили за стол до оформления заказа. После того, как гости определились с заказом и официанты приносили первое блюдо, 26 из 45 посетителей потратили еще три минуты на фотографирование еды. 14 из 45 клиентов фотографировали себя с едой - на это у них уходило еще четыре минуты. Затем девять из 45 посетителей заявили, что еда слишком холодная и попросили разогреть её. 27 из 45 клиентов попросили официанта сфотографировать их вместе с друзьями и 14 из них просили переделать фотографию. Процесс фотографирования и общения с официантом занимал еще пять минут, во время которых сотрудник не мог помочь другим посетителям. После еды гости ресторана продолжали использовать смартфоны, что увеличивало интервал от завершения трапезы до запроса счета до двадцати минут. Больше чем на 15 минут дольше, чем десять лет назад, клиенты тратили на оплату счета. Восемь из 45 клиентов врезались в других посетителей или официантов, поскольку писали сообщения на ходу, не глядя на дорогу. Общее время от момента входа в помещение до выхода из него составило, в среднем, один час пятьдесят пять минут.

После обнаружения данной информации администрация попросила клиентов при посещении ресторана уделять больше внимания непосредственно этому опыту, а не использованию смартфонов, так как именно это поможет значительно улучшить обслуживание.Цукерберг Позвонит//Электронный ресурс. Режим доступа:http://siliconrus.com/ (Дата обращения: 10.04.2016)

В то же время в имеющихся научных исследованиях мало внимания уделяется проблемам развития эффективной системы управления персоналом предприятий и сохранению их кадровой возможности, концепции, практике и перспективам его формирования. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления профессионально-квалификационным развитием кадрового потенциала предприятий. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.

Качественный сервис это в первую очередь правильная и прибыльная стратегия, поскольку она позволяет не только привлекать новых клиентов, но и результативнее работать с постоянными гостями, предотвращая их уход. Кроме того, высокий уровень обслуживания дает избежать дополнительных затрат, связанных с исправлением сделанных ранее ошибок. Качественный сервис способствует развитию определенной корпоративной атмосферы, стимулирующей сотрудников ресторана работать на высшем уровне, способствующей вознаграждению взятой инициативы. По статистике, увеличение численности постоянных клиентов на 5 процентов дает прибыль в 25%. Повышая качество обслуживания, рестораны повышают число постоянных гостей, что приводит к увеличению прибыли.

Вместе с разработкой стандартов, важно особое внимание уделить обучению работников контактной зоны, тем самым повышать их профессиональную и личностную самооценку. Научить вступать в контакт, а также развивать умение убеждать, отзывчивость, информированность и уверенность в себе. Детально объяснять всем работникам, что они должны делать, чтобы улучшить качество сервиса. Отрабатывать в тренингах все возможные ситуации. Важно научить весь персонал компании уважать тех, кто работает в зале.

Чтобы добиться высокого качества предоставления услуг многие организации вкладывают большие финансы на обучение своих сотрудников: для проведения занятий приглашают преподавателей из специализированных компаний. Как правило, такие компании не оказывают повседневную поддержку официантам и другому персоналу, вступающему в контакт с посетителями и эффект от подобных краткосрочных курсов длится недолго. Постоянное внимание и контроль - наилучший способ достичь положительного отношения к делу со стороны персонала. Работники должны знать, как владелец или менеджер заботится о своем бизнесе, впоследствии это отношение передается им самим. Как правило, при появлении нового менеджера доходы от продаж, несколько возрастают. Это происходит потому, что новый менеджер имеет положительное отношение к работе и применяет новые подходы. Однако далеко не все способны долгие годы сохранять настоящий интерес к делу и передавать его другим.

В системе предоставления ресторанных услуг персонал и гости взаимодействуют, причем более активной стороной является именно персонал. Для гарантии превосходного обслуживания менеджер предприятия должен управлять ситуацией так, чтобы одни гости не вызывали недовольства других. Необходимо анализировать со всех сторон процесс предоставления услуги, четко знать, где и в какой степени могут появляться проблемы.

Культура обслуживания не должна держаться только на энтузиазме одного человека. Управленцам нужно развивать ее через правила и стандарты заведения и через методы воздействия, включающие систему поощрения и наказания. Только так удается поддерживать уровень услуг, предоставляемых посетителю.

Культура обслуживания является частью всей культуры компании, представляющей собой систему разделяемых всеми ценностей и убеждений, создающую у сотрудников представление о том, какое поведение от них ожидается. Высокая культура обслуживания вырабатывает у сотрудников чувство их значимости, и это дает им основание лояльно относиться к самой компании. Действия управленцев - это только один из способов, с помощью которых компания общается со своими сотрудниками. Руководители всех уровней должны понимать: персонал рассматривает их поведение, как пример того, что ожидается и от них. Если управляющий поднимет с пола мусор и выбросит его в корзину, другие станут поступать так же. Если менеджер говорит о том, как важно, чтобы персонал работал сообща, одной командой, он может подкрепить свой призыв личными действиями. Проявлять интерес к работе, которую выполняют подчиненные, оказывать им помощь и знать сотрудников поименно - все это элементы хорошей культуры компании.

Хорошие менеджеры с уважением относятся к сотрудникам и к посетителям. Они не упускают возможности обсудить с работниками, как их непосредственные обязанности, так и предоставляемые компанией услуги и интересуются, что руководство могло бы сделать, чтобы помочь персоналу улучшить обслуживание.

В Nation's Restaurant News Рон Юдд заметил, что действительно хороший сотрудник всегда готов оказать помощь другим работникам компании. Такой человек является примером для приобретения способности делать работу хорошо. Хороший менеджер всегда проследит за тем, чтобы было достаточно тарелок, ложек для чая, салфеток и т.д. Этот человек всегда готов подсказать и научить, что и как делать, отчего служащие с большим удовольствием заботятся о гостях. В Grassroots Marketing for the Restaurant Industry Адам Берринджер утверждает, что посетители хотели бы видеть у официантов следующие черты и особенности поведения:

- с улыбкой встречают гостей;

- помогают гостям чувствовать себя непринужденно;

- могут ответить на любые вопросы по меню;

- знают, в чем заключается политика ресторана, и какие в нем установлены порядки;

- благодарят посетителя за сделанный заказ;

- с пониманием относятся к проблемам посетителя.Петрохладотехника //Электронный ресурс. Режим доступа:http://ooopht.ru/1298.html/ (Дата обращения: 29.04.2016)

В ресторанах, где управление четко налажено, персонал, занятый обслуживанием, в идеале знает меню. Такие официанты умеют помочь гостям сделать выбор по меню в соответствии с их вкусами. Они также прекрасно знают, что делать, если гость не готов сам сделать выбор. Поэтому в каждом ресторане должны проводиться дегустации, когда официанты пробуют на вкус те блюда, которые они продают. Изучение блюд и продуктов - непрерывный процесс; он должен рассматриваться и проводиться как часть программы обучения персонала. Должным образом обученные сотрудники - это надежные служащие, предоставляющие услуги соответствующего качества.

Бернард Мартинэдж из федерации Dining Room Professionals замечает: "В целом уровень сервиса на 20 лет отстает в своем развитии от достижений кухни. И если даже в карьере повара до сих пор не усматривают ничего приятного, то работа официанта тем более не считается престижной".

Тим Загат из ресторанного гида Zagat полагает, что многие рестораторы, такие как Рик Мелман, Денни Майер и Вольфганг Пак, уже ощущают необходимость придать обслуживанию больше профессионализма и респектабельности. Успешный ресторатор Аркадий Новиков надеется, что другие менеджеры последуют этому примеру и рано или поздно работа в ресторане станет уважаемой профессией. Некоторые менеджеры спрашивают, зачем тратить деньги на обучение сотрудников, если те все равно собираются увольняться. Это мнение возникло в связи с появлением статистических данных Национальной ресторанной ассоциации, из которых следует, что в ресторанах с ограниченным набором услуг годовая текучесть кадров составляет более 100 процентов, а в ресторанах с полным набором услуг она приближается к 90 процентам. Однако из-за негативного отношения к профессии текучесть может еще более возрасти. Если сотрудники недостаточно обучены, они не способны предоставлять качественные услуги. А значит, они теряют уверенность в себе. Стресс, возникающий вследствие этого, рано или поздно побуждает их уйти. Отсутствие инвестиций в программы по обучению персонала ведет к зацикливанию высокой текучести сотрудников и в конечном счете к низкому уровню услуг и неудовлетворенности гостей.

К персоналу следует относиться ровно, создавая одинаково мотивированную команду, где действуют единые правила и каждый вносит свой вклад в общее дело. По статистике официанты быстро теряют мотивацию, если думают, что менеджер не принимает во внимание их интересы. Важно не упускать возможности сказать самым способным и старательным работникам, что их профессионализм ценят.

Исследование выявило несколько типов жалоб, главным образом на непрофессиональное или медленное обслуживание. Об этом говорили почти треть респондентов. Полный перечень причин, по которым были предъявлены жалобы, вместе с указанием относительного количества поданных жалоб приведен ниже:

- Медленное или некомпетентное обслуживание - 31,6%

- Неправильно приготовленная еда - 11,5%

- Недостаточная привлекательность - 11,1%

- Грубое и (или) недоброжелательное обслуживание- 10,6%

- Шумы и (или) громкая музыка - 7,5%

- Сигаретный дым - 6,0%

- Недостаточная чистота - 5,0%

В случае мгновенной реакции на жалобы, большинство из гостей, кто их подал, вернулись бы в ресторан. Таким образом, предоставляя посетителям возможность сообщать о возникших претензиях и принимая видимые меры для устранения причин недовольства, возможно повышение качества работы в целом. Так же, гости стали бы подавать жалобы, если бы видели благоприятные результаты. Когда люди чувствуют, что ресторану безразличны их проблемы, они уходят, не делая никаких заявлений о своем неудовольствии. Таким образом, стимуляция посетителей высказывать нелицеприятные замечания дает возможность узнать основные проблемы ресторана в целом, а так же решить их. Поэтому работников заведения следует обучать, как выслушивать жалобы и реагировать на них. Петрохладотехника//Электронный ресурс. Режим доступа:http://ooopht.ru/1298.html/ (Дата обращения: 29.04.2016)

Для улучшения качества обслуживания клиентов существует два варианта мотивации: финансовый и нематериальный. Финансовый вариант повышения мотивации персонала - система премий и штрафов при качественной или недостаточно качественной работе. Однако, используя только такую систему, управляющие заведений заранее ограничивает как потребностный круг персонала, так и возможности для улучшения его работы.

Менеджеры должны постоянно работать над тем, чтобы поддерживать мотивацию персонала. Эффективным методом повышения мотивации является вовлечение ваших сотрудников в процесс принятия решений по вопросам, которые их касаются. Это дает им возможность влиять на принятие решения, а вы получаете ценную информацию о том, к каким результатам оно бы привело, если бы было принято и осуществлялось. Вовлечение служащих в процесс принятия решений и разработка тактики по усилению мотивации поддерживают их интерес к работе.

Другая область, где менеджеры могли бы привлечь сотрудников к принятию решений, - выбор униформы. Униформа вносит свой вклад в создание атмосферы ресторана, подчеркивает профессионализм и в значительной степени влияет на удовлетворение гостей. От качества униформы зависит поведение персонала. Исследовательский проект, который осуществили профессор Кати Нельсон и Джон Боуэн, позволил обнаружить связь между тем, как сотрудники воспринимают свою униформу, и тем, как они относятся к работе. Если сотрудник высоко оценивал свою униформу, то и к работе он проявлял позитивное отношение. К примеру, официанты ресторана с "пиратской" тематикой выражали недовольство по поводу широких рукавов на рубахах и блузах. Униформа выглядела великолепно, но только до тех пор, пока официанты не начинали работать. Рукава пачкались в тарелках, когда их убирали со стола или перекладывали с подноса в посудомоечную машину. Это смущало сотрудников, когда они приближались к гостям. В результате снижалась производительность. Выбирая униформу необходимо принимать во внимание то, что носить ее должно быть удобно, а сама она должна быть практичной.

Когда сотрудники слишком загружены работой, они устают, и это означает, что у них может остаться недостаточно энергии для заботы о посетителях. Полные энтузиазма, верно обученные работники способны хорошо обслужить. Поэтому, чтобы предоставить качественное обслуживание нужно не перегружать своих сотрудников, важно иметь достаточно персонала в штате, чтобы официантам не приходилось работать более 40 часов в неделю. Таким образом, возможность ошибок уменьшается, а так же улучшается сервис в общей структуре. Елена Бердяга «Как построить персонал в ресторане» 2011 г.- 58 с.

Проблемой обслуживания на Российских предприятиях питания служит не только не корректная работа обслуживающего персонала, а в первую очередь, неправильное управление работниками и не четкое построение трудовых обязанностей.

В заключении, необходимо отметить, что избежание перечисленных ошибок приведет компанию к понятию «качественный сервис», который в свою очередь:

- повысит продажи, обеспечив гарантированный рост прибыли;

- создаст конкурентное преимущество и путь к доминированию на рынке;

- позволит сформировать лояльность клиентов к бренду;

- снизит текучесть кадров, привлечет в компанию лучших специалистов;

- повысит трудовую дисциплину и производительность, благодаря позитивному настрою персонала;

- улучшит отношения в коллективе.

2.3 Совершенствование ресторанного бизнеса на примере ресторанов «Ассорти»

Традиции питания изменяются - у современного жителя Ростова-на-Дону, как у любого жителя мегаполиса, все меньше времени и желания тратить время на приготовление еды дома. Все больше ростовчан хотят поесть дешево и быстро. Сегодня самый успешный и стремительно развивающийся формат - casual dining, то есть «демократический». 2014-2016 годы примечательны активным развитием сетей местной «большой тройки» рынка общепита - группы компаний Nechaev group (сети «Ассорти», «Колхоз», «Село», «Бургер Смок»), «Есть & Пить» (Osaka, «Вино и мясо», «Рис») и «Рестком» (сети кофеен «Пить кофе» и итальянских заведений MamaPizza)

Сеть ресторанов «Ассорти» входит в группу компаний «Nechaev Group» (Нечаев групп) которая была образована в 2004 г. В настоящее время сеть насчитывает около 30 заведений. К группе ресторанов относятся такие заведения как: «Село», «Колхоз», «Ассорти», «Мечта», «Бургер - Смок».Рестораны находятся в г Ростове - на - Дону, Таганроге, Шахтах, Новочеркасске, Волгодонске, Азове, Черноморском побережье.

Рестораны "Ассорти" - это предприятия питания, предоставляющие гостям широкий ассортимент блюд, напитков, кондитерских изделий, в том числе фирменных и сложного приготовления. Рестораны "Ассорти" являются предприятиями общественного питания, отличающимся лучшим оснащением, сервировкой, интерьером и повышенным уровнем обслуживания населения (индивидуальных и групповых посетителей) в сочетании с организацией отдыха. Широко практикуется изготовление блюд, закусок по индивидуальному заказу, а также фирменных и национальных блюд, предусмотренных в меню. Официальное открытие первого ресторана сети прошло в 2004 году. В своей работе сеть «Ассорти» использует фирменный стиль. Это отражается во всем - внешнее оформление ресторанов, оформление залов, оформление меню, визиток, сайта, рекламы, упаковки для блюд навынос и форма персонала. Каждый ресторан сети уникален по-своему, и вместе с тем соответствует общей концепции заведения: особый стиль, большой ассортимент блюд великолепного качества, четко выстроенная политика учета вкусов и предпочтений гостей. «Ассорти» предлагает посетить каждый из своих ресторанов, и оценить набор услуг, атмосферу, дизайн, потому что каждый ресторан - это отдельная история и индивидуальный стиль. В некоторых заведениях регулярно проходят шумные вечеринки, играют последние хиты от диджеев и жизнь бьет ключом. В других - все всегда размеренно, неторопливо, идеально для бизнес - ланчей с партнерами или уединенных семейных обедов.

Меню ресторанов - это коллекция блюд японской, и европейской, преимущественно итальянской, кухонь. В каждом заведении «Ассорти» - классика японских блюд в современных вариантах, паста и салаты, экзотические коктейли, внушительный выбор чая и кофе, утонченные десерты.

На сегодняшний день организация растет и расширяется по количеству партнеров. Появляются новые виды продукции, разрабатываются новые методы реализации для более эффективного продвижения товара.

Целью работы ресторана является удовлетворение спроса населения в услугах общественного питания, а также получение прибыли за счет разнообразных видов деятельности. Рестораны «Ассорти» находятся под руководством ООО «Нечаев групп», руководители Нечаев Александр Викторович и Коган Дмитрий Олегович.

Основными видами деятельности ООО «Нечаев групп» являются:

- предоставление услуг общественного питания;

- торговая деятельность;

- организация культурно-массовых мероприятий.

Общество осуществляет производственно-хозяйственную, внешнеэкономическую деятельность и другие виды деятельности на принципах диверсификации и взаимовыгодного сотрудничества с использованием собственных, привлеченных и заемных средств, включая иностранные инвестиции.

Проведенные исследования показали, что рестораны «Ассорти» занимают достаточно сильные конкурентные позиции по показателям: качество и ассортимент блюд. Однако это не делает услуги предприятия наиболее конкурентоспособными.

Укрепить позиции в конкурентной среде можно не только с помощью цены и качества предоставляемой услуги, но и с помощью имиджа ресторанов, создания дополнительного комплекса услуг. Поэтому с целью повышения конкурентоспособности услуг ресторанов «Ассорти» следует сделать особый акцент на формирование позитивного имиджа предприятия в глазах общественности.

ООО «Нечаев Групп» уделяет большое внимание коммуникационной деятельности в работе ресторанов «Ассорти». Использование различных видов коммуникаций позволяет повысить узнаваемость сети в целом, привлечь новых посетителей. Таким образом, коммуникационная деятельность является одним из главных факторов повышения экономической эффективности сети ресторанов.

Одним из ключевых элементов коммуникационной деятельности является и само месторасположение ресторанов. Все рестораны сети «Ассорти» располагаются в оживленных местах - в зданиях крупных торгово-развлекательных центров («Горизонт», «Сокол», «Рио»), крупных кинотеатров («Ростов», «Чарли», «Киномакс - Дон»), на крупнейших проспектах Ростова-на-Дону (улица Садовая, проспекты Ворошиловский, Буденовский, Сельмаш, набережная реки Дон). Подобная локация доносит до потенциальных посетителей ресторанов на какую целевую аудиторию они рассчитаны, какая ценовая категория у того или иного ресторана.