Удосконалення конкурентних стратегій підприємства на ринку хлібобулочних виробів (на прикладі ДП ПАТ "Київхліб" булочно-кондитерський комбінат (БКК))

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІЖРЕГІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Кафедра маркетингу

КУРСОВА РОБОТА

на тему: «Удосконалення конкурентних стратегій підприємства на ринку хлібобулочних виробів (на прикладі ДП ПАТ «Київхліб» булочно-кондитерський комбінат (БКК))»

Студент-виконавець

Напрям підготовки «Маркетинг»

Науковий керівник к.е.н., доцент

Київ 2017



Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти формування та реалізації конкурентних стратегії

1.1 Поняття та види конкурентних стратегій

1.2 Особливості формування конкурентних стратегій підприємства, сфера їх застосування

1.3 Основні підходи щодо аналізу конкурентного середовища

Висновки до першого розділу

Розділ 2. Дослідження конкурентної стратегії ДП ПАТ «Київхліб» Булочно-кондитерський комбінат (БКК)

2.1 Організаційно-економічна характеристика ДП ПАТ «Київхліб» Булочно-кондитерський комбінат (БКК)

2.2 Стратегічний аналіз конкурентного середовища ДП ПАТ «Київхліб» Булочно-кондитерський комбінат (БКК)

2.3 Оцінка конкурентної стратегії ДП ПАТ «Київхліб» Булочно-кондитерський комбінат (БКК)

Висновки до другого розділу

Розділ 3. Удосконалення конкурентної стратегії на підприємстві

3.1 Вибір конкурентної стратегії для підвищення конкурентних переваг ДП ПАТ «Київхліб» Булочно-кондитерський комбінат (БКК)

3.2 Вплив запропонованих заходів на діяльності підприємства

Висновки до третього розділу

Висновок

Список використаних джерел

Додатки

Вступ

конкурентний стратегія підприємство

Актуальність теми курсової роботи обумовлена тим, що у сучасному бізнесі конкурентна перевага може набувати різних форм - бренди, низькі виробничі витрати, контроль над каналами збуту, прориви в технології ,але конкурентна перевага не з'являється сама собою, вона створюється на протязі тривалого часу, вимагає підтримки та постійної уваги служби маркетингу організації.Визначення правильного стратегічного курсу є найбільш відповідальною справою для підприємства, оскільки формує пріоритети його діяльності на відносно довгострокову перспективу. Тому мнеджменту компанії вкрай важливо підійти зважено до процесу розробки та реалізації стратегії, врахувавши багато внутрішніх і зовнішніх чинників і анцентувавши увагу на низці чинників. Глибоке розуміння важливості цього моменту надасть можливість своєчасно реагувати на зміни в бізнес-середовищі, забезпечувати формування та підтримання конкурентних переваг у ринкових умовах, максимально використовувати стратегічний потенціал підприємства.

Створення конкурентних переваг є метою стратегічного управління підприємством,визначальним чинником підвищення його конкурентної спроможності. Для цього вітчизняним підприємствам як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку, необхідні ефективні інструменти стратегічного управління, що використовуються у процесі формування науково обґрунтованої стратегії досягнення конкурентних переваг. Її розробка з урахуванням специфіки діяльності та чинників забезпечення конкурентних переваг на підприємствах викликає потребу в системному обґрунтуванні вибору і визначенні механізму її формування. Таким чином, на сучасному етапі розвитку підприємств в Україні виникає нагальна проблема концентрації уваги на удосконаленні процесів стратегічного управління, що сприятиме підвищенню темпів ефективних змін, спрямованих на успіх в умовах жорсткого конкурентного середовища.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Теоретичному дослідженню цієї проблеми присвячені роботи закордонних і вітчизняних вчених: Д. Рікардо, А. Сміт, Д. Абель, Г. Гамель, П. Друкер, К. Ендрус, Р. Ешенбах, П. Зенге, Ф. Котлер, Р. Коуз, К. Крістенсон, М. Портер, К. Прахалад, Р. Солоу, Й. Шумпетер, Ф. Хайєк, Ю. Іванов, Є. Коротков, В. Оберемчук, В. Пастухова, А. Наливайко тощо.

Метою курсової роботи є розроблення пропозицій щодо удосконалення діяльності підприємства на основі дослідження і формування стратегії підприємства задля досягнення конкурентних переваг та окреслення можливих напрямів посилення конкурентних позицій на ринку.

Для досягнення мети в роботі були вирішені наступні завдання:

- вивчити теоретичні основи визначення конкурентних переваг фірми: сутність конкурентних переваг, їх основні критерії та показники;

- проаналізувати методи стратегічного аналізу позицій підприємства на ринку;

- дослідити особливості системи управління конкурентними перевагами підприємства;

- визначити специфіку впливу ринкових факторів на управління конкурентними перевагами підприємства;

- удосконалити конкурентну стратегію підприємства;

- оцінити ефективність запропонованих заходів.

Об`єктом дослідження є ДП ПАТ «Київхліб» Булочно-кондитерський комбінат.

Предмет дослідження складають теоретичні та практичні аспекти формуванн, розробки та управління конкурентними перевагами підприємства.

Методи дослідження. В процесі роботи були застосовані як загальнонаукові, так і спеціальні методи наукового дослідження. Теоретичною основою наукового дослідження є загальнонаукові методи пізнання (діалектика, аналіз, синтез, системність, комплексність), методологічні засади системного підходу, який виражається у вивченні проблем аналізу економічної діяльності підприємства. Методика дослідження ґрунтується на спостереженні, характеристиці економічних явищ, аналізі, узагальнені та порівнянні отриманих результатів. При обчисленні та обробці інформації використані такі спеціальні методи дослідження, як порівняння, відносних та середніх величин, моделювання.

Інформаційною базою курсової роботи є положення сучасної економічної думки, що відносяться до стратегічного управління конкурентними перевагами підприємства. В економічній літературі приділяється значна увага проблемам забезпечення конкурентних переваг підприємств. Також в роботі використано нормативно-правові акти: Закони України, постанови КМУ, нормативні документи державного і регіонального рівнів управління, дані органів статистичного управління України, а також наукові роботи вітчизняних і зарубіжних вчених. В ході розробки курсової роботи вивчено та узагальнено вітчизняні та закордонні літературні джерела з питань, що стосуються методів формування перспективного товарного асортименту та засобів його розширення, а також дані статистичної звітності підприємства - об'єкта дослідження.

Розділ 1. Теоретичні аспекти формування та реалізації конкурентних стратегії

1.1 Поняття та види конкурентних стратегій

Конкурентна стратегія -- це концепція і система дій підприємства, орієнтованих на досягнення його мети [3,ст.41-42]. Конкурентні стратегії розробляють на основі результатів конкурентного аналізу. Мета конкурентних стратегій -- забезпечити конкурентні переваги підприємства на ринку відносно активних конкурентів. [4, ст. 53-55]

Розробка стратегії конкуренції, за М.Портером, значною мірою визначається чітким розумінням суті бізнесу, його цілей та шляхів їх досягнення. На вибір та успішну реалізацію конкурентної стратегії фірми, на думку Портера впливають: характер її активів і досвіду, порівняно з конкурентами; мотиваційні установки і потреби топ-менеджменту та інших працівників, які задіяні у процес впровадження обраної стратегії; внутрішні та зовнішні межі стратегії конкуренції, яку підприємство може успішно взяти на озброєння; соціально-політичні фактори. [15, ст. 18-19]

Згідно з Івановим Ю.Б., конкурентна стратегія як ретельно розроблена програма заходів, спрямованих на досягнення вигідної конкурентної позиції на ринку та адаптації до впливу зовнішнього середовища, повинна розроблятися за такими основними напрямками: реагування на зміни, що відбуваються в конкурентному середовищі даної галузі, в економіці в цілому; розробка заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати міцну перевагу перед конкурентами; об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів; вирішення конкретних стратегічних проблем конкуренції, актуальних у даний момент. [10, ст. 57]. На думку М. Портера, процес формулювання стратегії конкуренції включає в себе: аналіз структури і рушійних сил галузі (аналіз конкурентів, споживачів та стратегічного потенціалу підприємства); виявлення та оцінка альтернатив досягнення конкурентної переваги; аналіз типів конкурентних стратегій; вибір оптимальних альтернатив і формування системи конкурентних стратегій. [15, ст. 57]. За Івановим Ю.Б., процес стратегічного вибору складається з чотирьох етапів: оцінка існуючої стратегії, формування стратегії, оцінка ризику, вибір стратегічних альтернатив.

Етапи розробки та реалізації конкурентної стратегії підприємства наведені в додатоку А

В економічній літературі немає єдиного підходу до класифікації конкурентних стратегій та їх різновидів. Універсальної ідеальної стратегії для кожного конкретного підприємства не існує: навіть для різних підрозділів або видів товарів усередині підприємства можуть бути потрібні різні стратегії. Кожна фірма повинна визначити, яка стратегія краще всього спрацює, враховуючи її положення в галузі, цілі, можливості і ресурси.

М.Портер виділяє три базові конкурентні стратегії, які мають універсальний характер, тобто можуть бути використані в будь-якому конкурентному середовищі будь-яким підприємством і забезпечити конкурентні переваги: цінове лідерство (дає можливість знижувати ціни), диференціація (товару і ринку), концентрація.

Цінове лідерство базується на можливості підприємства знижувати і втримувати витрати на нижчому рівні, ніж у конкурентів. Це підприємство через свій розмір чи позиції на ринку стає природнім лідером. Цей лідер приймає цінові рішення, а всі інші фірми, присутні на ринку, приймають ці рішення і повторюють їх.

Диференціація - це зміна споживчих якостей товару даного підприємства по відношенню до продукції конкурента (диференціація товару) або зміна іміджу підприємства і його частки на тому ж ринку по відношенню до конкурентів (диференціація ринку) .

Стратегія цінового лідерства - передбачає зниження повних витрат на виробництво товару чи послуги і на цій основі зниження реалізаційних цін, що приваблює переважну більшість клієнтів (покупців, споживачів) .

Стратегія лідерства в диференціації - спрямована на надання товарам підприємства специфічних рис, що відрізняють їх від товарів конкурентів, що в свою чергу також приваблює споживачів.

Стратегія концентрації у свою чергу поділяється на стратегії:

· Концентрація на ціні - орієнтується на вузьку ринкову нішу споживачів, де підприємство випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва;

· Концентрація на диференціації - орієнтується на вузьку ринкову нішу споживачів, яких підприємство забезпечує диференційованим товарами та послугами, що найбільш відповідають їх потребам та смаку[16, ст. 224].

Крім названих за Портером, виділяють ще п'ятий вид конкурентних стратегій - стратегія упередження, яка найчастіше використовується підприємствами у галузях, що знаходяться на початкових стадіях життєвого циклу, та пов'язані з формуванням стратегічного потенціалу випередження, який не завжди або важко нейтралізується конкурентами. [4, ст. 16]

Маркетингові конкурентні стратегії відтворюють взаємозв'язки, дії і протидії конкуруючих на ринку підприємств. Згідно з таким підходом, Ф. Котлер виділяє чотири різновиди маркетингових конкурентних стратегій:[18,ст.34-38]

· стратегія ринкового лідера (фірма з найбільшим обсягом продажу на територіальному і/або товарному ринках збуту, домінуючий вплив на ринок) - утримання домінуючої ринкової частки, основний вид стратегії - стратегії оборони та наступу;

· стратегія фірми-челенджера (значна, але не найбільша ринкова частка; значний вплив на ринок) - збільшення ринкової частки для досягнення ринкової першості; основний вид стратегії - стратегія наступу;

· стратегії фірми-послідовника (досить стійка ринкова позиції; частка менша, порівняно за попередні: обмежений вплив на ринок) - захист ринкової позиції і ринкової частки; основні стратегії - стратегія оборони, стратегія наслідування дій лідера - імітація, компіляція, адаптація;

· стратегії фірм-нішерів (невелика на загальному ринку, але велика в ніші ринкова частка; ринковий вплив великий в ніші) - утримання ринкової частки в ніші: вдала реалізація стратегії диференціації; основні види стратегій - підтримання позицій, стратегія інтеграції, стратегія лідерства в ніші; стратегія виходу за межі ніші; переваги: мобільність; легкість управління через їх невеликий розмір; недоліки: можливість «звуження» ніші (зменшення її місткості). [13, ст. 112-114]

І. Ансофф виокремив такі конкурентні стратегії залежно від джерела конкурентної переваги фірми, які по суті збігаються з висновками досліджень М. Портера:[25,ст.156-160]

· стратегія максимізації ринкової частки - мінімізація вартості вироблених товарів і продажу їх за ціною, нижчою, ніж у конкурентів;

· стратегія диференціювання товарів/послуг фірми - спроможність фірми запропонувати товар, який задовольняє специфічні потреби певної групи покупців;

· стратегія диференціювання ринку (ринкової ніші) - спроможність фірми створювати нові ринкові потреби та досягати прихильності споживачів за рахунок формування і підтримання позитивного іміджу фірми;

· стратегія росту, яка забезпечує майбутній розвиток - географічне розширення ринку збуту, сегментування ринку та стимулювання попиту. [12, ст. 49-50]

Американська група маркетологів на чолі із А. де Літлом виділяє п'ять основних різновидів конкурентних позицій підприємства на ринку: лідируюча, сильна, сприятлива, задовільна та слабка позиція. [13, ст. 129-133]

Лідируюча (домінуюча) позиція - означає сильні конкурентні позиції підприємства , його великі можливості щодо вибору стратегічних напрямків розвитку та спроможність впливати на ринкову діяльність інших підприємств.

Сильна позиція дає змогу підприємству здійснювати незалежну ринкову діяльність, не ставлячи під загрозу довгострокові перспективи.

Наступна - сприятлива позиція означає, що підприємство має певну конкурентну перевагу, яку використовує у своїй стратегічній діяльності. Найчастіше таку позицію займають підприємства, які використовують стратегію ринкової ніші.

За характером ринкових дій вченими Е.Райсом і Дж. Траутом було виділено такі стратегії: [12, ст. 74-75]

· стратегія наступу - агресивний ріст збуту та досягнення домінуючих позицій за рахунок захоплення ринкової атаки конкурентів та розширення ринку;

· стратегія оборони - захист від спаду або запобігання йому за рахунок зниження втрат і підвищення продуктивності.

Стратегія забезпечення конкурентоспроможності підприємства - це комплексна стратегія підприємства, яка включає довгострокові програми дій по всіх функціональних напрямах його діяльності, спрямовані на формування належного рівня конкурентного потенціалу та конкурентоспроможності. [4, ст. 55]

Стратегія конкурентної поведінки визначає активність та напрям дій по відношенню до лідера відповідного ринку. Урахування в явній формі позицій і дій конкурентів представляє важливий компонент стратегії розвитку. Для того, щоб вижити в сучасних умовах на ринку, підприємства мають вірно використовувати наступальні та захисні дії у своїх взаємовідносинах із конкурентами.

Наступальні стратегії - це стратегії підприємств, які займають друге або третє місце після лідера. Вдала наступальна кампанія може вивести фірму на позицію лідера. Конкурентна перевага майже завжди досягається за рахунок наступальних стратегічних дій. Наскільки багато часу знадобиться успішній наступальній стратегії для створення переваги, залежить від конкуренції у галузі.

Оборонні стратегії - це стратегії підприємств, мета яких полягає у знижені ризику бути атакованим, можливості перенести атаку з найменшими витратами, а якщо це й відбудеться, то у здійсненні тиску на тих, хто кидає виклик, щоб переорієнтувати їх на боротьбу з іншими конкурентами.

Коопераційні стратегії - це стратегії підприємства, які передбачають створення стратегічних альянсів - довгострокових угод між фірмами, які виходять за межі звичайних ділових відносин, але не призводять до злиття підприємств.

Взагалі, існує дуже широкий спектр стратегій ринкової конкуренції, які можливо об'єднати в систему конкурентних стратегій підприємства - сукупність стратегій, спрямованих на адаптацію підприємства до змін в умовах конкуренції та зміцнення його довгострокової конкурентної позиції на ринку (рис.1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Види конкурентних стратегій підприємства

Бачимо, що існує нескінченна множина конкурентних стратегій. Причина цього - різноманітність аспектів, з якими доводиться мати справу при зміні чи захисті конкурентної позиції: за наявності великої кількості різних ринків і конкурентних умов. При цьому очевидно, що підприємство може одночасно проводити декілька маркетингових конкурентних стратегій, кожна з яких стосується його певного виду діяльності. Такий стан речей дозволяє нам говорити про те, що маркетингова конкурентна стратегія існує на бізнесовому стратегічному рівнів управління підприємства і охоплює всі аспекти його маркетингової діяльності.



1.2 Особливості формування конкурентних стратегій підприємства, сфера їх застосування

Існує багато шляхів конкуренції та стратегій підприємства: виробнича, товарна, цінова тощо. Але в основі будь-якої стратегії лежать (повинні лежати) конкурентні переваги. Стратегічне управління можна визначити як управління конкурентними перевагами.

Конкурентна перевага - це становище фірми на ринку, яке дозволяє їй долати сили конкуренції та приваблювати покупців. Конкурентні переваги створюються унікальними матеріальними та нематеріальними активами, котрими володіє підприємство, тими стратегічно важливими для даного бізнесу сферами діяльності, котрі дозволяють перемагати в конкурентній боротьбі. Основою конкурентних переваг, таким чином, є унікальні активи підприємства чи особлива компетентність в сферах діяльності, важливих для даного бізнесу. Конкурентні переваги, як правило, реалізуються на рівні стратегічних одиниць бізнесу та є основою ділової (конкурентної) стратегії підприємства. [7, ст. 34-35]

Під діловою стратегією розуміють стратегію розвитку чи діяльності підприємства на певному товарному ринку. Дана стратегія фокусує увагу на покращенні конкурентної позиції фірми. Конкурентні переваги дають підприємству можливість мати рентабельність вищу середньої для фірм даної галузі чи даного ринкового сегменту (що забезпечується більш високою ефективністю використання ресурсів) та завойовувати міцні позиції на ринку. Вважається, що переваги забезпечуються шляхом пропозиції споживачам благ, котрі мають для них більшу цінність: за рахунок реалізації продукції за нижчими цінами (а можливо і навпаки - для престижної продукції), пропозиції товарів вищої якості чи з переліком послуг.

При розробці стратегії конкуренції необхідно, з однієї сторони, мати чітке уявлення про сильні та слабкі сторони діяльності підприємства , його позицію на ринку, а, з іншої сторони, розуміти структуру національної економіки в цілому та структуру галузі, в котрій працює підприємство.

Конкурентні переваги можуть мати різноманітні форми в залежності від специфіки галузі, товару, ринку. При визначенні конкурентних переваг важливо орієнтуватися на запити споживачів та переконатися в тому, що ці переваги сприймаються ними як такі. Інакше, може виявитися, наприклад, що підприємство вважає себе відомим на місцевому ринку і не витрачає засобів на рекламу, а споживачі не володіють інформацією про це підприємство. Така ситуація є характерною для багатьох вітчизняних підприємств.

Головна вимога - відмінність від конкурентів повинна бути реальною, виразною, суттєвою. Б.Карлоф відзначає, що, "нажаль, дуже легко заявити про наявність у себе конкурентних переваг, не перевіривши, чи відповідають ці переваги потребам клієнтів... В результаті, з'являються товари з видуманими перевагами". [8, ст. 77-79]

В той же час, успішна стратегія повинна бути направлена на знищення слабких сторін, котрі роблять фірму уразливою, заважають її діяльності та не дають їй використати привабливі можливості. [5, ст. 99-102]

Однією з професійних таємниць першокласного стратегічного управління є перетворення ноу-хау в галузі технології виробництва та маркетингу в ключові позитивні якості, що підвищують конкурентноздатність підприємства. Основною позитивною якістю фірми є щось, що вона робить особливо добре в порівнянні з конкурентами.

За звичай, головна позитивна якість пов'язана з досвідом та майстерністю в здійсненні певних видів діяльності чи з розмахом та глибиною технологічних можливостей (технологічні ноу-хау).

Легше отримати конкурентну перевагу, коли підприємство володіє головною позитивною якістю у сферах, важливих для досягнення успіху на ринку, а в її конкурентів таких якостей немає, та для їх досягнення необхідні як фінансові затрати, так і затрати часу. Головні позитивні якості, таким чином, є цінним конкурентним активом, здатним стати джерелом успіху фірми.

Ринкові можливості у великій мірі визначають стратегію підприємства. Дійсно, менеджери не можуть вибрати стратегію розвитку, що відповідає положенню фірми, без попередньої оцінки всіх можливостей галузі, а також темпів росту та потенційної прибутковості, котру кожна з них забезпечує. В залежності від умов галузі можливості можуть бути як багатообіцяючими, так і безперспективними, змінюючись від дуже привабливих до таких, що майже не представляють інтересу для фірми. [6, ст. 147-150]

Часто на благоустрій фірми негативно впливають певні фактори зовнішнього середовища. Загрозу можуть представляти: поява більш дешевих технологій; впровадження конкурентом нового чи вдосконаленого продукту; вихід на ринок, що є основою вашої фірми, іноземних конкурентів з низькими витратами; нові правила, що приносять фірмі більшу шкоду, ніж іншим; уразливість при підвищенні процентних ставок; ймовірність поглинання більш великим підприємством; несприятливі демографічні зміни; несприятливі зміни курсів іноземних валют; політичні зміни в країні, де фірма має філіали, і т. ін.

Для того, щоб підприємство було конкурентоздатним, його витрати повинні приблизно відповідати витратам конкурентів. Ринкова позиція фірм з високими витратами тим більше уразливе, чим більше її витрати перевищують витрати безпосередніх конкурентів.

Слід зазначити, що конкурентні переваги підприємства в галузі визначаються також широтою цільового ринку. Тому перед обранням однієї із стратегій підприємство повинне виявити ряд обмежуючих факторів:

· Асортиментний набір продуктів, котрий воно буде виробляти, а також тип потенційних покупців;

· Канали розподілу продукції;

· Регіон, в якому воно буде продавати продукцію, а також ряд суміжних галузей, в яких воно збирається конкурувати.

При цьому підприємство може вибрати масовий ринок чи вузьку ринкову нішу. Комбінуючи цільові ринки з основними стратегіями, підприємство розширює сферу вибору стратегії. Коли стратегії мінімізації витрат та диференціації продукції націлені на масовий ринок, вони називають лідерством у витратах та диференціацією продукції відповідно. Але коли ці ж стратегії спрямовані на ринкову нішу, вони називаються фокусуванням. Вибір конкретної стратегії конкуренції суттєво залежить від стратегічного потенціалу підприємства та можливостей розширення його ресурсів. Саме внутрішнє середовище підприємства у великій мірі визначає можливість виконання обраної стратегії.

Для збереження чи, навпаки, зміни конкурентних переваг у зв'язку із змінами конкурентного середовища та вподобань споживачів необхідним є постійний моніторинг дій конкурентів та відслідковування змін споживацьких смаків.

Чим кращим є теперішнє становище підприємства в цілому, тим менше воно потребує радикальних змін в стратегії. Чим слабшим є теперішнє становище підприємства, тим більш критичному аналізу повинна піддаватися його стратегія. Нестійке становище, як правило, є ознакою слабкої стратегії чи поганої її реалізації, чи того та іншого разом.

1.3 Основні підходи щодо аналізу конкурентного середовища

Аналіз конкурентного середовища фірми здійснюється за допомогою багатьох методик, найпоширенішими з них є SWOT-аналіз, SPACE-аналіз та метод дослідження зовнішніх і внутрішніх переваг за Ж.Ж. Ламбеном.

SWOТ-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації. [23, ст. 37-42]

При проведенні SWOT-аналізу необхідно визначити не тільки можливості та загрози зовнішнього середовища організації, але й виявити ймовірність використання та вплив обраних можливостей та загроз на результати діяльності організації. Спочатку оцінюють ймовірність використання можливостей та їх вплив на діяльність організації, будують матрицю можливостей. Наступним етапом SWOT-аналізу є оцінка факторів внутрішнього середовища організації. Для цього викорис­товують метод визначення профілю внутрішнього середовища. Для кожного фактора приводиться експертна оцінка його вагомості.

Метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) - оцінка стратегічного становища та дій) являє собою комплексний метод, призначений для аналізу позиції на ринку і вибору оптимальної стратегії для середніх і малих підприємств. Враховуючи те, що на Україні переважають невеликі підприємства, цей метод видається вельми привабливим для практичного застосування. [26, 110-113]

У методі SPACE передбачено виділення чотирьох груп критеріїв (характеристик) оцінки діяльності підприємства:

· фінансова сила підприємства;

· конкурентоздатність підприємства і його становище на ринку;

· привабливість сектора (галузі), у якому (якій) функціонує підприємство.

· стабільність галузі

Згідно оригінальної методики аналізу кожен критерій складається з деякої кількості факторів, оцінка яких здійснюється, як правило, за десятибальною шкалою (від 1 до 10). З метою спрощення вибір факторів для кожного з критеріїв не визначають, а зосереджуються на отриманні зваженої оцінки (в балах) по кожному критерію і в цілому по кожній групі. Кожному критерію присвоюється відповідна вага, після чого визначається зважена оцінка по кожному критерію і по групі критеріїв в цілому.

Процедура аналізу SPACE не обмежується побудовою таблиці результатів оцінки ситуації, в якій знаходиться підприємство. На наступному етапі отримані результати позначаються на прямокутній системі координат, в якій кожна половина осей Х і У відображає відповідну групу критеріїв. Для того, щоб визначити вектор рекомендованої стратегії, потрібно знайти координати точки Р(х;у) за формулами:

Х = ПС - КП; У = ФС - СТ (1.1)

де ФС - фінансова сила підприємства; ПС - привабливість сектора (галузі); КП - конкурентоздатність підприємства; СТ - стабільність сектора.

Дану точку потрібно відкласти в системі координат. З'єднавши цю точку з початком координат, отримуємо вектор, який вказує на рекомендований вид стратегії. Це може бути консервативна, агресивна, захисна або конкурентна стратегія, які зображені на рис.1.6.

Рис.1.6. Графічна відповідність стратегій

Методика Ж.-Ж. Ламбена дозволяє проаналізувати становище підприємства, що аналізується, із ринковими позиціями своїх конкурентів по кожному виду продукції. Цей метод дослідження конкурентоспроможності показує зовнішні та внутрішні переваги або слабкості підприємства, і тим самим вказує на ті напрями, у яких потрібно працювати, щоб удосконалити своє становище на ринку: виграти конкурентоспроможну боротьбу або не втратити свої вже існуючі, позиції на ринку. [29, ст. 246-252]

Для того, щоб оцінити конкурентоспроможність підприємства та проаналізувати його ситуацію щодо зовнішніх та внутрішніх переваг виконуємо такі етапи розрахунків:

1 етап включає збір інформації про повні витрати на продукцію підприємства, що аналізується, і пріоритетного йому конкурента та, відповідно, інформації про ціни на продукцію підприємства та ціни пріоритетного йому конкурента.

2 етап характеризується розрахунком співвідношення повних витрат товару підприємства, що аналізується, з повними витратами товару пріоритетного конкурента.

3 етап характеризується співвідношенням ціни товару підприємства, що аналізується, з ціною пріоритетного конкурента.

Рис. 1.7. Матриця зовнішніх і внутрішніх переваг Ж.-Ж. Ламбена



4 етап. На цьому етапі будується матриця Ж.-Ж. Ламбена за даними, що були отримані на 3 етапі. Поле матриці ділиться на 4 частини (рис.1.7):

· Провальна зона (підприємство зазнає збитків і по собівартості і по якості продукції);

· Ідеальна зона (підприємство отримує прибутки по витратах і по якості);

· Зона стратегії по витратах (підприємство отримує прибутки або збитки залежно від розміщення щодо межі беззбитковості, по собівартості продукції);

· Зона стратегії по якості (підприємство отримує прибутки або збитки, залежно від розміщення щодо межі беззбитковості, по якості продукції). осі координат відповідно відображають: вісь Х - ціни, вісь У - повні витрати.

5 етап. На даному етапі відбувається аналітичний розрахунок результатів, відповідно, прибутків або збитків, які має підприємство по відношенню до свого пріоритетного конкурента. Та, відповідно до результатів матриці, характеризується стратегія, яку займає підприємство.

6 етап. Розробляються висновки щодо позиції, яку має підприємство по відношенню до пріоритетних конкурентів та вносяться пропозиції щодо вдосконалення існуючого становища.

З метою збереження та утримання лідируючих позицій потрібно оцінити конкурентні переваги і визначити сферу, в якій підприємство має найбільше переваг. Це допоможе обрати одну із стратегій - стратегію цінового лідерства, диференціації чи концентрації, а також розробити заходи для покращення конкурентних переваг в сферах, які отримали малий бал під час оцінювання.



Висновки до першого розділу

Таким чином, конкурентні переваги підприємства досягаються за рахунок вдало обраної конкурентної стратегії підприємства. Конкурентна стратегія -- це концепція і система дій підприємства, орієнтованих на досягнення її мети. Мета конкурентних стратегій -- забезпечити конкурентні переваги підприємства на ринку відносно активних конкурентів. Існує нескінченна множина конкурентних стратегій. Причина цього - різноманітність аспектів, з якими доводиться мати справу при зміні чи захисті конкурентної позиції: за наявності великої кількості різних ринків і конкурентних умов. При цьому очевидно, що підприємство може одночасно проводити декілька маркетингових конкурентних стратегій, кожна з яких стосується його певного виду діяльності.

Джерелами конкурентних переваг можуть виступати дешеві трудові й сировинні ресурси, кваліфікований персонал, доступ до фінансових засобів і т.д. В якості компетенцій підприємства виступають рівень техніки та технології виробництва, наявність власних наукових розробок, наявність сервісних центрів.

Найбільш багатообіцяючий спосіб виявлення того, наскільки міцно фірма утримує свою конкурентну позицію, - це кількісна оцінка в порівнянні з суперниками кожного з ключових факторів успіху та кожного суттєвого індикатора конкурентної сили. Планована конкурентна перевага спочатку проектується на рівень виробничих процесів і лише потім проявляються в параметрах продуктів і послуг. Для збереження конкурентних переваг у зв'язку із змінами конкурентного середовища та вподобань споживачів необхідним є постійний моніторинг дій конкурентів та відслідковування змін споживацьких смаків. Аналіз конкурентного середовища здійснюється за допомогою SWOT-аналізу, SPACE-аналізу, методики Ж.-Ж. Ламбена, які визначають стратегію підприємства для досягнення конкурентних переваг.

Розділ 2. Дослідження конкурентної стратегії ДП ПАТ «Київхліб» Булочно-кондитерський комбінат (БКК)

2.1 Організаційно-економічна характеристика ДП ПАТ «Київхліб» Булочно-кондитерський комбінат (БКК)

Булочно-кондитерський комбінат (БКК), що знаходиться на вулиці В.Чорновола 41, є структурною часткою ПАТ «Київхліб». Підприємство було створено на базі хлібозаводу № 3. Форма власності - колективна. На підприємстві працює 1087 чоловік, з яких 82,4% становлять жінки.

Булочно-кондитерський комбінат працює на ринку з 30 квітня 1930 року. Понад 80 років тут випускається найсмачніша кондитерська продукція. Відомі всім торти та тістечка, без перебільшення, улюблені кількома поколіннями киян.

Ретельний контроль сировини, дотримання технологічних параметрів виробництва продукції, високий рівень менеджменту дали змогу підприємству пройти сертифікацію по Системі Менеджменту Якості ISO 9001:2013. На даний час структуру виробництва формують 2 основних цехи - булочний та кондитерський, а також допоміжний картонажний цех.

За високу якість продукції, оригінальність розробок, втілення цікавих ідей вироби підприємства здобули 8 золотих медалей, 5 нагород Гран-прі, 12 дипломів, 5 срібних та 3 бронзові медалі на всеукраїнських і міжнародних конкурсах. Виробам підприємства присвоєно звання «Золота зірка якості» та почесний знак «Київська якість».

Комбінат виробляє широкий асортимент хлібобулочних, здобних, бараночних, кондитерських та дієтичних виробів - усього біля 300 найменувань. Це близько 200 найменувань хліба, булочних, здобних, листкових виробів, сухарів, соломки, хлібних паличок, сушок, а також більше 100 найменувань кондитерських виробів - різноманітних тістечок, тортів, пряників, кексів та інших солодощів. Динаміку виробництва продукції у розрізі асортиментних груп наведемо в табл.2.1.

Таблиця 2.1. Динаміка виробництва продукції у розрізі асортиментних груп БКК

Найменування продукції (видів, товарних груп)	Вироблено продукції в натуральному виразі, тонн.	Відхилення
	2015 р.	2016 р.	Абсолютне, +/-	Відносне, %
Хліб	6288	5680,4	-607,6	-9,66
Булочні вироби	3725,8	4139,2	413,4	11,09
Здобні вироби	219	211,5	-7,5	-3,42
Дієтичні та діабетичні вироби	309	155,9	-153,1	-49,55
Разом хлібобулочні вироби	10541,8	10187	-354,8	-3,37
Торти	2697,4	2537	-160,4	-5,95
Тістечка	798,9	787,6	-11,3	-1,41
Печиво, пироги, кекси, східні солодощі	323,5	307	-16,5	-5,10
Разом кондитерські вироби	3819,8	3631,6	-495,2	-4,93

З табл. 2.1 можна побачити, що обсяг виробництва хлібу зменшився на 607,6 тонн (9,66%), але збільшилося виробництво булочних виробів на 11,09%. Тенденцію спаду виробництва показали здобні вироби - їх виробництво скоротилося на 7,5 тонн (3,42 %) спаду. Обсяг виробництва кондитерських виробів по всім асортиментним групам скоротилися. Так, по таких асортиментних групам, торти, тістечка, інші солодощі, зменшення склало відповідно 5,95%, 1,41%, 5,10%. Загалом виробництво кондитерських виробів у 2016р. скоротилося на 1,3%.

Булочно-кондитерський комбінат має сталі зв'язки із зовнішнім середовищем, а саме з постачальниками, споживачами (як з кінцевими, так і з проміжними - посередниками) та державою. На підприємстві діє однорівневий канал збуту - продукція переходить від виробника через організації роздрібної торгівлі до споживачів. Держава та конкуренти обмежують діяльність комбінату, тим самим знижують його прибутковість, але підприємство не вступає з ними в неформальні зв'язки, дотримуючись принципу законності, а також етичних норм і правил чесного ведення бізнесу, виконуючи свої зобов'язання. Необхідно зауважити, що БКК формально пов'язаний з іншими підприємствами, що входять до складу АТ, які по суті є його основними конкурентами.

Основними постачальниками сировини для БКК є:

· Борошно - «Київхлібснаб», «Київмлин», ТОВ «АПГ» «Південь»

· Дріжджі - «Київхлібснаб»; ТОВ «Хліб Столиці»

· Цукор - Рокитнянський цукровий завод, «Старослов'янське»;

· Вершкове масло - «Богуславський маслозавод»;

· Маргарин -ТОВ «Хліб Києва».

БКК комбінат поставляє свою продукцію через таких посередників, як супермаркети, гіпермаркети, мінімаркети, фірмовий магазин та багато інших оптових та роздрібних торгових точок. Поставки здійснюються у відповідності з «Договором на поставку - відпуск хліба, булочних, і кондитерських виробів». В теперішній час підписано біля 1500 таких договорів. В ці торгові точки продукція надходить безпосередньо з цехів за пред'явленими заявками. БКК експортує свою продукцію також і за кордон до Німеччини, це торти тривалого терміну зберігання.

БКК комбінат працює на ринку м. Києва і основними конкурентами заводу є «Хлібокомбінат №2», «Хлібокомбінат №10», «Хлібокомбінат №11». «Хлібокомбінат №12» та «Дослідний завод», тобто усі підприємства, що також входять до складу ПАТ «Київхліб». Ще одним із конкурентів «Булочно-кондитерського комбінату» є міні-пекарні, точних даних щодо них по Києву немає, але за прогнозами їх майже 80. Крім того конкурентами є ті, хто пропонують аналогічну продукцію за межами столиці. Це ТОВ «Вінницька цукерка», «Ватутінехліб», ПрАТ «Одесакондитер», ТОВ Кондитерський дім «Романта». Ці підприємства хоч і невеликі за розміром виробничих ліній, проте мають серйозну фінансову маневреність та сучасні методи збуту продукції. На основі балансу за 2015 та 2016 роки, можна провести аналіз основних показників діяльності ББК(табл. 2.2).

Таблиця 2.2. Основні показники діяльності ББК за 2015-2016рр.

Показник	Одиниці вимірювання	2015 рік	2016 рік	Відхилення
				абсолютне, +/-	відносне, %
1.Обсягреалізації продукції у натуральному виразі: -хлібобулочні вироби -кондитерські вироби	тис.грн	10541,8 3819,8	10187 3631,6	-354,8 -188,2	-3,5 -4,9
2.Обсяг виробництва продукції у вартісному виразі удіючих цінах	тис. грн.	100919	98637,4	-2281,6	-2,3
3. Чистий дохід від реалізації продукції	тис. грн.	150961,7	160345,2	9383,5	6,2
4. Собівартість реалізованої продукції	тис. грн.	126384,6	134164,2	7779,6	6,2
5. Адміністративні витрати	тис. грн.	6762	6537,4	-224,6	-3,3
6. Витрати на збут	тис. грн..	15807,1	17083,2	1276,1	8,1
7. Повні витрати на виробництво і реалізацію продукції:	тис. грн.	148953,7	157784,8	8831,1	5,9
8. Прибуток від реалізації продукції	тис. грн.	2013	2560,4	552,4	27,5
9. Прибуток від операційної діяльності	тис. грн.	210,1	801,3	591,2	281,4
10. Прибуток (збиток) чистий	тис. грн.	-635	-208	427	67,2
11.Рентабельність діяльності	%	-0,4	-0,1	0,3	х
13. Рентабельність продукції	%	1,3	1,6	0,3	х
14.Середньоспискова чисельність промислово-виробничого персоналу	чол.	843	792	-51	6

Отже, із даної таблиці можна зробити наступні висновки: за 2015 рік в порівнянні з 2016 роком обсяг реалізації хлібобулочної продкції в натуральному виразі зменшився на 354,8 тонн (3,5 %), а кондитерських виробів - на 188,2 тонни ( 4,9 %). Обсяг реалізації продукції у вартісному виразі у діючих цінах зменшився на 2281,6 тис. грн. (2,3 %). Але чистий дохід від реалізації продукції збільшився на 9383,5 тис. грн. (6,2%) за рахунок реалізації продукції, яка передана БКК іншими підприємствами ПАТ «Київхліб» для реалізації. Повні витрати на виробництво і реалізацію зросли на 8831,1 тис. грн. (5,9%). У порівнянні з попереднім роком збільшився прибуток від реалізації продукції на 552,4 тис.грн. (27,5%), також збільшився прибуток від операційної діяльності на 591,2 тис. грн. Завдяки різним фінансовим операціям, які були здійснені в 2016 році чистий прибуток збільшився на 427 тис.грн. (67,2%), але все одно підприємство залишилося у збитку. При цьому зменшилися витрати на 1 грн. чистої виручки від реалізації продукції на 0,27 коп. (0,3%). Рентабельність діяльності зросла на 0,3 % і рентабельність продукції також зросла на 0,3%, що є позитивно для діяльності підприємства. Середньоспискова чисельність промислово виробничого персоналу зменшилися на 51 чол.(6 %). Тож в цілому, зробивши аналіз за два роки, можна стверджувати, що ПАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат» продовжує підтримувати свою основну діяльність і покращує свої показники у 2016 році порівняно з 2015.

2.2 Стратегічний аналіз конкурентного середовища ДП ПАТ «Київхліб» Булочно-кондитерський комбінат (БКК)

Проведемо стратегічний аналіз становища підприємства за методом SPACE. Підприємство для досягнення конкурентних переваг використовує набір стратегій. Визначимо основні стратегії, які обирає БКК, методом SPACE-аналізу, SWOT-аналізу та методикою Ж.-Ж. Ламбена.

Для визначення стратегічного становища БКК методом SPACE було обрано 4 групи факторів.

1. Фінансова сила підприємства. Для аналізу фінансової сили підприємства було обрано такі критерії: віддача власного капіталу, ліквідність, рентабельність продукції, чистий прибуток, оборотність запасів.

2. Конкурентноспроможність підприємства можна оцінити за допомогою таких критеріїв: частка ринку, якість продукту, монополізація ринку, безпечність конкурентного ринку.

3. Параметри привабливості галузі в методиці SPACE використовуються наступні:потенціал росту, потенціальна прибутковість, фінансова стабільність легкість входження на ринок

4. Фактори, які визначають стабільність сектору, в методиці наступні: варіація попиту, розкидання цін конкуруючих продуктів, бар'єри для входження на ринок, тиск конкурентів .

Для оцінки привабливості сектору і фінансової сили підприємства, використовується діапазон чисел від 1 до 10. При цьому гірша оцінка - одиниця, найкраща - 10. Для оцінки конкурентних переваг і стабільності сектору задається діапазон від -1 до -10, при цьому найкращим являється мінус одиниця, найгіршим значенням - мінус 10. Як буде відбуватись оцінка обраних критеріїв наведено в табл. 2.3.

Таблиця 2.3. Система оцінювання критеріїв

Назва критерію	Найменше значення	Найбільше значення
Фінансова сила підприємства
Віддача власного капіталу	Низька - 1	Висока - 10
Ліквідність	Незбалансована - 1	Збалансована - 10
Рентабельність продукції	Низька - 1	Висока - 10
Чистий прибуток	Малий - 1	Великий - 10
Оборотність запасів	Повільна - 1	Швидка - 10
Конкурентноздатність підприємства
Частка ринку	Мала - 10	Велика -1
Якість продукту	Низька - 10	Неперевершена -1
Монополізація ринку	Немонополізований -10	Монополізований -1
Безпечність конкурентного ринку	Висока --10	Низька -1
Привабливість сектору
Потенціал росту	Низький - 1	Високий - 10
Потенціальна прибутковість	Низька - 1	Висока - 10
Рентабельність дільності в галузі	Низька - 1	Висока - 10
Простота входження на ринок	Легко - 1	Важко - 10
Стабільність сектору
Варіація попиту	Низька - 10	Висока - 1
Розкидання цін конкуруючих продуктів	Велике - 10	Мале - 1
Бар'єри для входження на ринок	Мало - 10	Багато - 1
Тиск конкурентів	Високий - 10	Низький - 1

1.Розрахунок фінансової сили БКК здійснюється на основі п'яти показників. Вихідні дані для розрахунку показників наведені в табл. 2.4.

Розрахуємо визначені показники, використовуючи наведені вище вихідні дані по критеріях:

1. Віддача власного капіталу = Прибуток/ ((Власний капітал на початок періоду + власний капітал на кінець періоду)/2)

ВВК = -208/ ((10915,2 + 10707,2)/2) = -0,02

Таблиця 2.4. Аналіз фінансових показників за 2015-2016 роки, тис. грн..

Показник	2015 р.	2016 р.
Чистий прибуток	-635	-208
Власний капітал	10915,2	10707,2
Оборотні активи	19758,1	24708,5
Виробничі запаси	4439,3	6039,4
Готова продукція	323	532,9
Товари	991,6	7888,3
Поточні зобов'язання	15617,4	23932,6
Прибуток від операційної діяльності	210,1	801,3
Інші операційні витрати	2063,5	2053,1
Інші операційні доходи	265,8	294
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	126384,6	134164,2
Адміністративні витрати	6762	6537,4
Витрати на збут	15807,1	17083,2

2. Ліквідність = (оборотні активи - виробничі запаси - тварини на вирощуванні та відгодівлі - незавершене виробництво - готова продукція - товари)/поточні зобов'язання

Л = (24708,5-6039,4-532,9-7888,3): 23932,6=0,43

3. Рентабельність продукції = (Прибуток від операційної діяльності + інші операційні витрати - інші операційні доходи)/ (собівартість реалізованої продукції + адміністративні витрати + витрати на збут)

Re = (801,3+2053,1-294):( 134164,2+6537,4+17083,2)*100=2%

4. Оборотність запасів = Собівартість реалізованої продукції / (сума виробничих запасів, тварин на вирощуванні або на відгодівлі, незавершеного виробництва, готової продукції, товарів на початок та на кінець періоду)/2)

ОЗ=134164,2:( 6039,4+4439,3+532,9+323+7888,3+991,6):2=13,28

Оцінка визначених показників відбувається відносно нормативних значень та середніх значень по галузі. Дані наведені в табл.2.5.

Таблиця 2.5. Оцінка фінансової сили підприємства

Критерій фінансової сили	Значення показника на 2016 р	Середні та нормативні значення по галузі	Оцінка
Віддача власного капіталу	-0,02%	5-7%	2
Ліквідність	0,43	0,6-0,8	7
Рентабельність продукції	2%	6-10%	4
Чистий прибуток	-208 тис.грн	120 тис.грн.	2
Оборотність запасів	13,28	10-12	10

Отже, можна сказати, що фінансова сила підприємства є досить слабкою, найкращі показники маємо по ліквідності та оборотності запасів, найгірший показник - це віддача власного капіталу та чистий прибуток, які і впливають на економічний розвиток підприємства.

До ПАТ «Київхліб» входять 6 заводів м. Києва. Загальний вартісний вираз реалізованих хлібобулочних та кондитерських виробів на ПАТ «Київхліб в 2016 році в м. Києві становить 797,8 млн.грн. Реалізована продукція і частка ринку кожного заводу наведена в табл.2.6

Таблиця 2.6. Частка ринку заводів, що входять до складу ПАТ «Київхліб» у м. Києві у 2016 році

	Обсяг реалізованої продукції, тис. грн	Частка ринку, %
Хлібокомбінат №2	198236	20,3
Хлібокомбінат № 10	183981,8	18,8
Хлібокомбінат №11	154907,1	15,9
Хлібокомбінат №12	110113,2	11,3
Булочно-кондитерський комбінат	185467,4	19
Дослідний хлібозавод	143894,5	14,7
Всього	976600	100

З табл. 2.6 видно, що явного монополіста на ринку немає, адже ПАТ «Київхліб» розподіляє виробництво між усіма хлібокомбінатами. БКК займає 19% ринку хлібобулочних та кондитерських виробів і знаходиться на 2-му місці серед підприємств ПАТ «Київхліб» в м. Києві. Показник визначимо опираючись на дані таблиці, наведеної вище.

ЧПК = (198236 + 183981,8 + 185467,4 + 154907,1)/976600 = 0,74

Отже, даний ринок є немонополізованим, хоча значення чотирьохдольного показника концентрації досить наближається до встановленого значення, що відповідає монополізації ринку і введенню обмежень на злиття, 0,75. Тому це вплине на зниження експертної оцінки щодо критерію монополізації ринку.

Ринок для підтримання нормальної ринкової конкуренції вважається безпечним, якщо ситуація така: на ринку діє 10 і більше фірм, одна фірма займає не більше 31% ринку, 2 фірми - не більше 44%, 3 фірми - не більше 54%, 4 фірми - не більше 63%.

Згідно обчислених вище ринкових часток, обчислимо, скільки займає 1, 2, 3 і 4 фірми на ринку хлібу: 1 = 20,3%; 2 = 20,3% + 19% = 39,3%; 3 = 20,3% + 19% + 18,8% = 58,1%; 4 = 58,1 + 15,9% = 74%

Отже, складається така ситуація, що 3 фірми займають на 4,1% більше встановлених кордонів, а 4 - на 11% більше. Тому ринок не є повністю безпечним, хоча розбіжності є не досить суттєвими, проте це відобразиться на зменшені експертної оцінки безпечності конкурентного ринку.

Відповідно до наведених вище даних поставлено оцінки обраних критеріїв, які наведено в табл.2.7



Таблиця 2.7. Оцінка конкурентоздатності БКК

Критерій конкурентоздатності	Оцінка
Частка ринку	8
Якість продукту	9
Монополізація ринку	5
Конкурентна безпечність ринку	5

Отже, конкурентоздатність підприємства знаходиться на високому рівні. Привабливість галузі визначається 4-а критеріями. Для оцінки потенціалу росту ринку хлібобулочних та кондитерських виробів наведемо порівняльні темпи росту деяких видів продукції за 2012-2016 роки в табл.2.8.

Таблиця 2.8. Динаміка зміни асортиментних груп виробів продукції за 2012-2016рр

Випуск виробів	Роки	Динаміка зміни виробництва продукції, %
	2012	2013	2014	2015	2016	2013 до 2012	2014 до 2013	2015 до 2014	2016 до 2015
Випуск виробів хлібобулочних, тис. тонн	2357,6	2334,7	2307,1	2263,7	2151,1	-0,9	-1,2	-1,9	-5
Випуск кондитерських виробів, тис. тонн	868	930	1000	1080	1100	7,1	7,5	8	1,9

Отже, бачимо, що потенціал росту має ринок кондитерських виробів, він стабільно зростає з кожним роком в середньому на 6-7%. Хлібобулочні вироби навпаки ж зменшуються у виробництві в середньому на 2,3%. Тому експертна оцінка критерію «Потенціал росту» зменшиться і складе 7 балів.

Рентабельність діяльності в галузі складає близько 2,2%. За даними статистичних довідників рентабельність діяльності в молочній галузі складає близько 4-5,2%, в м'ясній галузі - 3,1-3,6%, цукрова галузь - 1,9-2,1%, галузь безалкогольних напоїв - 1,3-1,8%. Отже бачимо, що хлібопекарська галузь є середньою по рентабельності, тому експертна оцінка критерію «Ре...