Анализ системы стратегического маркетингового управления АО "Краснодарский хлебозавод №6" г. Краснодара

· поддерживать широкий ассортимент;

· усовершенствовать систему контроля над свежестью продукта;

· грамотно выстроить систему мерчендайзинга, для того чтобы потребители могли быстро находить и выбирать нужные сорта хлеба.

3. Совершенствование стратегической модели управления АО «Краснодарский хлебозавод №6»

3.1 Совершенствование маркетинговой среды АО «Краснодарский хлебозавод №6»

Разработку стратегической модели АО «Краснодарский хлебозавод №6» начнём с анализа среды, в которой и благодаря которой (чаще вопреки современным российским условиям) функционирует предприятие. Анализ среды состоит из трёх основных элементов: 1) анализ макроокружения; 2) анализ конкурентной среды; 3) анализ внутренней среды.

1) Анализ макроокружения.

1.1. Состояние экономики. В целом экономическая ситуация в стране начинает медленно, но верно выправляться. Этому способствуют усилия президента и правительства, которые, наконец, занялись экономикой, а не политическими спорами, а также повышение деловой активности населения, адаптировавшегося к условиям рыночной экономики.

1.2. Правовое регулирование и управление. Законодательство, касающееся функционирования муниципальных предприятий не претерпело решающих изменений. В законодательстве по муниципальным предприятиям неоднозначно рассмотрен момент правового положения данных субъектов и деятельности, которой они в праве заниматься.

1.3. Политические процессы. Политическая ситуация в стране стабилизируется. В районе же прошли выборы главы администрации, - был выбран новый глава. Результаты выборов не были однозначными, двух основных претендентов отделяли несколько процентов.

1.4. Природная среда и ресурсы. Климат в Краснодарском крае умеренно-континентальный. На территории края выращиваются ячмень, овес, многолетние и однолетние травы и т.д.

1.5. Социальная составляющая общества. С введением единого налога на доходы населения можно сделать вывод о готовности государства предпринимать действенные шаги к увеличению социальной защищенности населения.

2) Анализ конкурентной среды.

2.1. Конкуренты внутри отрасли.

Конкуренцию АО «Краснодарский хлебозавод №6» на территории города оказывают либо малые хлебопекарни, располагающиеся в самом городе, либо пекарни в крупных населённых пунктах Краснодарского края.

Позиции предприятия не очень стабильны. Цены на продукцию конкурентов несколько ниже, чем цены АО «Краснодарский хлебозавод №6».

2.2. Потребители продукции. Потребителями выступают простые жители. Хлеб является продуктом первой необходимости.

2.3. Поставщики.

Предприятие уже более трёх лет работает с торговой фирмой из г. Рыбинска - для выявления современного состояния экономических связей данный показатель очень существенен.

2.4. Потенциальные новые конкуренты.

Появление новых конкурентов скорее всего не предвидится, так как рынок города и района достаточно насыщен.

2.5. Производители возможной замещающей продукции. В данном случае таких заменителей найти трудно.

3. Анализ внутренней среды.

3.1. Кадры предприятия.

Управленческий персонал достаточно квалифицирован и компетентен (90 процентов руководящих работников имеют высшее образование). Технические и инженерные работники имеют преимущественно среднее специальное образование. Но в управленческой работе очень часто проявляется следующий принцип: «Действуй так, как жизнь научила». АО «Краснодарский хлебозавод №6» характеризуется поливозрастным составом работников, примерно в соотношении: 25 процентов молодых работников - 50 процентов работников, имеющих общий трудовой стаж по специальности более 5 лет - 25 процентов работников, имеющих общий трудовой стаж по специальности более 10 лет (большая часть, из которых отдана данному предприятию).

3.2. Научные исследования и разработки. Данных по этому аспекту анализа получить не удалось.

3.3. Производство. Производство работает рентабельно и его объёмы из года в год увеличиваются.

Серьезных сбоев в работе и простоев не наблюдается, это достигается устойчивой организацией снабжения и чёткой системы управления.

3.4. Финансы предприятия. Предприятие имеет устойчивый положительный баланс, расчёты производит в установленные сроки.

3.5. Маркетинг. На предприятии не достаточно применяются принципы маркетинговой деятельности, т.е. маркетинг не рассматривается как единая система, охватывающая весь процесс подготовки, производства и реализации продукции (подчас роль маркетинга сводится исключительно к коммерческой реализации произведенной продукции).

3.6. Организационная культура. На предприятии сложился созидательный тип организации. Этому способствует демократизм и гуманизм в управлении. У организации имеется потенциал к дальнейшему развитию.

В таблице 3.1 представлен SWOT-анализ маркетинговой среды АО «Краснодарский хлебозавод №6», который позволит усовершенствовать стратегическую модель управления завода. SWOT-анализ поможет анализируемому предприятию составить структурированное описание конкретны ситуаций, на основании этого описания можно делать выводы. Это позволит принимать правильные и взвешенные решения. SWOT-анализ занимает весомую роль в цикле менеджмента, им стоит овладеть всем, кто занимается управлением персоналом и маркетингом. Руководителям среднего и высшего звена анализируемого предприятия целесообразно просить своих подчиненных делать личный SWOT анализ не реже чем раз в год. Также это отличный инструмент для определения управленческих способностей при приёме на работу нового сотрудника.

Таблица 3.1- SWOT-анализ маркетинговой среды АО «Краснодарский хлебозавод №6»

Сильные: Надёжные и постоянные поставщики Структура рынка условно постоянна, ведущее место, в которой занимает АО «Краснодарский хлебозавод №6» Квалифицированный персонал Его поливозрастной состав Устойчиво и рентабельно работающее производство Надёжная финансовая база Высокая организационная структура Имеется потенциал к развитию	Слабые: Слабые конкурентные позиции предприятия в некоторых районах; Цена на продукцию. Отсутствие как таковых научных основ управления. Отсутствует собственная научно-техническая база. Отсутствует развитая маркетинговая система.
Возможности: Позитивные изменения в экономике страны; увеличение государственного внимания к функционированию хозяйствующих субъектов; Благоприятная политическая обстановка в стране; Климат района способствует использованию в производстве при некоторых оговорках собственных ресурсов; Достаточно развитая социально-культурная инфраструктура в крае.	Угрозы: Неблагоприятная политическая обстановка в крае Несовершенство законодательства

Представленные факторы микро- и макросреды АО «Краснодарский хлебозавод №6» взаимодействуют между собой и взаимообуславливают друг друга.

3.2 Оптимизация процесса разработки миссии и целей деятельности АО «Краснодарский хлебозавод №6»

После проведённого анализа внутренней и внешней среды функционирования АО «Краснодарский хлебозавод №6» в целях совершенствования управления маркетинговыми процессами на анализируемом предприятии необходимо оптимизировать процесс разработки миссии и цели данного предприятия.

Этот процесс состоит из трёх ключевых моментов.

Момент 1. Определение миссии фирмы, отражающая цель деятельности предприятия.

Момент 2. Определение долгосрочных и краткосрочных целей.

Миссия АО «Краснодарский хлебозавод №6» и назначение предприятия.

Одним из самых существенных решений при разработке стратегии является выбор цели организации.

Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для её осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

Формирование миссии включает в себя: Определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды; Выявление культуры фирмы.

Принципы деятельности АО “Краснодарский хлебозавод №6” представляются следующими:

Ш обеспечение выпуска качественной продукции, пользующейся доверием у покупателей;

Ш обеспечение устойчивого и рентабельно работающего производства;

Ш защита и забота о работнике предприятия и его семье;

Ш соблюдение законодательства Российской Федерации, Краснодарского края;

Ш обеспечение экологически безопасного производства.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Основные потребности потребителей продукции АО «Краснодарский хлебозавод №6»:

· качество продукции и её экологическая безопасность;

· умеренная цена;

· удобство расположения торговых точек.

Исходя из вышеприведенного анализа АО “Краснодарский хлебозавод №6”, миссия предприятия представляется следующей: «Удовлетворение потребности населения города и районов в качественной и доступной продукции хлебопечения». Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли.

Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счёте сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка.

Миссия представляет чрезвычайное значение для организации.

Западные учёные установили шесть ценностных ориентаций (таблица 3.2), которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

Основные ценностные ориентации руководства АО «Краснодарский хлебозавод №6» представляются следующими.

1. Экономический рост и увеличение доходности.

2. Признание руководства предприятия властью края как сильного «игрока» на местном политическом «поле».

Таблица 3.2 - Ценностные ориентации, оказывающие воздействие на принятие управленческих решений

Ценностные ориентации	Категории ценностей	Типы ценностей
1.Теоретические	Истина, знания, рациональное мышление	Долгосрочные исследования и разработки. Рост, доходность, накопление богатства и т.д.
2.Экономические	Практичность, полезность	Должность, количество работников в подчинении и т.д.
4.Политические	Власть, признание
5.Социальные	Хорошие отношения, отсутствие конфликтов и др.	Социальная ответственность относительно прибыльности, косвенная конкуренция
6.Эстетические	Гармония, состав, форма и симметрия	Дизайн изделия, качество, привлекательность. Этика
7.Религиозные	Согласие во вселенной	Моральные проблемы

3. Установление на предприятии благоприятного психологического климата и трудового режима (быть при этом личным примером самообладания и дисциплины).

4. Максимум прибыли не может выступать самоцелью без учёта моральных и социальных жертв достижения.

5. Принятие свободы личности.

Долгосрочные и краткосрочные цели АО «Краснодарский хлебозавод №6»:

1. Сохранить лидирующие позиции на рынке продуктов хлебопечения (более 50 процентов).

2. Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического развития (аналитики по стратегическому управлению организацией).

3. Повысить уровень фондовооруженности труда (на 15 процентов) и сократить прямые затраты рабочего времени (на 15 процентов).

4. Увеличивать объёмы инвестиций, направляемых в социальную сферу предприятия (довести долю отчислений от прибыли на социальные нужды до 30 процентов от нераспределённой прибыли).

5. В коммерческом отделе создать подотдел маркетинговых исследований.

6. Укрепить позиции предприятия в районах края.

Краткосрочные цели АО «Краснодарский хлебозавод №6»:

1. По планово-экономическому отделу: Разработать план реализации на будущий год: составить бизнес-план по строительству торговых точек в районах и соседних городах.

2. По коммерческому отделу: подготовить информацию о структуре реализации по географическому принципу.

Руководству анализируемого предприятия представить конкретные предложения о тех населённых пунктах, где в первую очередь необходимо строить торговые представительства, а в которых ограничиться завозом в существующие магазины или торговлей с колес. Необходимо также подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставщикам, клиентуре, проводившимся исследованиям и т.д.

3. По отделу труда и заработной плате: произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах. Составить положение об отделе стратегического развития. Определиться с изменившейся организационной структурой: кто, кому и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать. Определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемых магазинах.

4. По производственному отделу: составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет. Составить программу модернизации оборудования. Решить вопрос с автофургонами для выездной торговли.

5. По бухгалтерии: Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объёме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.

Предоставить отчёт по вопросу о правовом положении и деятельности муниципальных предприятий и выяснить наиболее выгодные стороны данной деятельности в плоскости уменьшения налоговых отчислений и приоритетности функционирования. Данные цели-задания должны быть доведены до руководителей соответствующих подразделений за 3 месяца до наступления отчётного периода. С каждым из руководителей должно проводиться личное совещание директором АО «Краснодарский хлебозавод №6» для утверждения всех основных моментов. За месяц до отчётного периода проводится общее совещание всей дирекции завода для окончательной оптимизации позиций и для координирования собственных действий.

Как показали исследования, для любого предприятия разработка и реализации целей будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Таким образом, при данном количестве полученной информации и в результате проведенного анализа, стратегия АО «Краснодарский хлебозавод №6» в современных экономических условиях представляется следующей: «Удержание ведущего положения на рынке продуктов хлебопечения в Краснодарском крае и продвижение собственной продукции на территориальные рынки района».

3.3 Оптимизация структуры управления АО «Краснодарский хлебозавод №6», ориентированной на решение стратегических проблем

Более чем двадцатилетний опыт функционирования систем стратегического планирования и управления на крупнейших фирмах подтвердил достаточно высокую их эффективность. Однако к концу 90-х годов отчётливо проявился ряд недостатков стратегического планирования.

Главная причина заключается в том, что на анализируемом предприятии внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля.

Для целей усиления функции стратегического управления используют: группы нововведений; программно-целевой подход; матричные структуры. Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции стратегического хозяйственного подразделения при проектировании организационных структур управления организациями. В ней в полной мере реализуются принцип: централизации разработки стратегии; децентрализации процесса её реализации; обеспечение гибкости управления; обеспечение адаптивности управления; вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Рассмотрим принципиальную схему организационной структуры управления АО «Краснодарский хлебозавод №6» с использованием концепции стратегического хозяйственного подразделения (рисунок 3.1). В основу организационной структуры управления положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде; реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе; освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством; повысить оперативность принимаемых решений; вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентоспособность фирмы.

Верхний уровень управления в данной модели представлен типовой структурой управления предприятием. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства.

Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управлении экономикой и финансами организации в целом.

Особенностью этой модели организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений (СХП) и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ЦП). СХП представляет собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с чётко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и так далее.

Рисунок 3.1. Организационная структура АО «Краснодарский хлебозавод №6» с учётом рекомендуемого стратегического отдела

Каждое СХП должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других СХП. СХП в АО «Краснодарский хлебозавод №6» представляет производство и реализацию:

Ш ржаного хлеба;

Ш пшеничного хлеба;

Ш кондитерской продукции.

Ответственность за каждое направление как в кратко, так и долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего-директора.

Рассматриваемая структура управления предполагает постепенное “переливание” кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в СХП и ЦП. Это связано с постепенной передачей целого ряда функций управления СХП и ЦП и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов, в первую очередь, в области экономики и финансов.

Быстрое нарастание изменений во внешней среде организации, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение систем стратегического управления.

Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путём внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

Таким образом, стратегическая составляющая заметно изменила структуру управления предприятием - на первый взгляд она стала запутанной и непонятной, но это только первое впечатление. На самом деле руководство АО «Краснодарский хлебозавод №6» теперь имеет непосредственный выход на жизненно важные аспекты деятельности предприятия, их оптимизацию и возможности более чёткого и скоординированного управления.

Появление в структуре управления отдела стратегического развития будет иметь решающее значение в разработке и реализации выбранной стратегии предприятия. Отдел будет служить связующим звеном между отдельными функциональными подразделениями, стратегическими хозяйственными подразделениями и центрами прибыли.

Заключение

Стратегическое управление маркетингом на предприятиях АПК является актуальным в настоящее время. Значение стратегии управления в России возрастает, поэтому правильность и эффективность её организации имеет немаловажное значение. Стратегическое маркетинговое управление является одним из наиболее важных элементов системы взаимодействия фирмы и потребителя как субъектов экономических отношений.

Объектом исследования выступил АО «Краснодарский хлебозавод №6» г. Краснодара Краснодарского края, осуществляющее производство и реализацию хлебобулочных изделий.

АО «Краснодарский хлебозавод №6» уже на протяжении многих лет лидирует в Краснодарском крае в области производства хлеба и хлебобулочных изделий, а продукция стабильно занимает первые места на российских конкурсах и закупается другими регионами. Предприятие производит 90-95 тонн хлеба в сутки и поставляет его не только на Кубань и разные районы края, но и в соседние регионы. Хлебозавод № 3 постоянно модернизирует производство, открывает новые направления, запускает новые линии и цеха. В состав завода входят шесть цехов и экспериментальный участок, которые специализируются на выработке хлеба, булочных и кондитерских изделий. На сегодняшний день завод производит более 150 наименований продукции.

Постоянные партнёры Хлебозавода - это крупные торговые сети города, «мэтры» краснодарского рынка такие как, ЗАО ТК «Эдельвейс», ООО «Ак Барс Торг», ООО супермаркет «Кольцо», ООО «Агроторг», ЗАО «Тандер», ЗАО ТД «Перекресток», «Просто Молоко», «Ашан». Все партнеры высоко ценят качество продукции хлебозавода, надёжность взаимоотношений и дорожат сотрудничеством, а как известно, именно репутация в деловом мире определяет всё.

Основными потребителями продукции предприятия являются: в большей степени город Краснодар и соседние районы - Абинский район, Анапа и др.

В конце 2016года были подведены итоги конкурса «100 лучших товаров России - 2016», где печенье «Фирменное» с кондитерской глазурью стало дипломантом, а печенье «Краснодарское» с сахарной глазурью - лауреатом.

АО «Краснодарский хлебозавод №6» выпускает продукцию по доступной цене, предлагает такую выпечку, которая запоминается, и ее хочется купить снова и снова. Слоганом предприятия стала фраза: «Вкусно - не значит дорого!».

Ассортимент кремовой кондитерской продукции, выпускаемый предприятиями «Хлебозавод №3», насчитывает более 300 наименований объёмом свыше 1,5 тонн ежесуточно. Это торты и пирожные с разнообразными сливочными кремами, белковыми кремами на основе суфле, рулеты, кексы и т.д.

Сахарное и сдобное печенье имеет наименование «Краснодарское» ассортиментом более 100 наименований общим объёмом около 50 тонн в месяц. Современное оборудование позволяет производить печенье глазированное полностью, с глазированным донышком, с джемовым наполнителем внутри, с наполнителями в составе теста, с различными посыпками и многое другое.

Для изучения процесса принятия решения о покупке хлеба мы пользовались методом наблюдения. Количество наблюдаемых составило 133 человека, из них 63% женщин - 84 человека, 37% мужчин- 49 человек. Большинство (72% наблюдаемых) совершали покупку быстро, затрачивая при этом на неё не более 15-20 сек. Всего совершили покупку 125 человек. По результатам наблюдения, лидером продаж среди населения является хлеб «Урожайный» и «Пшеничный». Покупка хлеба характеризуется низкой степенью вовлеченности потребителя, выбор хлеба происходит по небольшому числу критериев, таких как свежесть хлеба и вкусовые предпочтения потребителя. В нашем исследовании лишь 34 человека сравнивали хлеб, смотрели упаковку. Причем 89% из них - женщины.

Для того чтобы понять, как происходит поиск информации и каково отношение потребителей к товару, был проведён небольшой опрос. В опросе приняло участие 20 человек, являющихся покупателями продукции «Хлебозавода №3».Покупка хлеба характеризуется привычным поиском. При этом размах поиска минимальный, большинство людей берут давно знакомую им марку, и затрачивают на это не более 15 сек. Большинство респондентов ответило «всегда покупаю этот хлеб» (90% респондентов).41% респондентов ответили, что для них важно наличие в магазине привычного им сорта хлеба; 47% ответили, что для них важно, чтобы хлеб был свежий.12% респондентов (6 человек) отметили в качестве основного критерия покупки цену. В производстве повышается доля дорогостоящей продукции. В частности, такой разработкой «Хлебозавода №3» является хлеб «Олимпийский», в состав которого входят оливки и оливковое масло.

В связи с этим при реализации своих маркетинговых решений анализируемому предприятию целесообразно:

· заботиться о том, чтобы товар (хлеб) удовлетворял потребности покупателей;

· поддерживать широкий ассортимент;

· усовершенствовать систему контроля над свежестью продукта;

· грамотно выстроить систему мерчендайзинга, для того чтобы потребители могли быстро находить и выбирать нужные сорта хлеба.

Разработку стратегической модели АО «Краснодарский хлебозавод №6» целесообразно начинать с анализа среды, в которой и благодаря которой функционирует предприятие.

После проведённого анализа внутренней и внешней среды функционирования АО «Краснодарский хлебозавод №6» в целях совершенствования управления маркетинговыми процессами на анализируемом предприятии необходимо оптимизировать процесс разработки миссии и цели данного предприятия.

Принципы деятельности АО “Краснодарский хлебозавод №6” представляются следующими:

Ш обеспечение выпуска качественной продукции, пользующейся доверием у покупателей;

Ш обеспечение устойчивого и рентабельно работающего производства;

Ш защита и забота о работнике предприятия и его семье;

Ш соблюдение законодательства Российской Федерации, Краснодарского края;

Ш обеспечение экологически безопасного производства.

Основные потребности потребителей продукции АО «Краснодарский хлебозавод №6»:

· качество продукции и её экологическая безопасность;

· умеренная цена;

· удобство расположения торговых точек.

Исходя из вышеприведенного анализа АО “Краснодарский хлебозавод №6”, миссия предприятия представляется следующей: «Удовлетворение потребности населения города и районов в качественной и доступной продукции хлебопечения».

Долгосрочные и краткосрочные цели АО «Краснодарский хлебозавод №6»:

1. Сохранить лидирующие позиции на рынке продуктов хлебопечения (более 50 процентов).

2. Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического развития (аналитики по стратегическому управлению организацией).

3. Повысить уровень фондовооруженности труда (на 15 процентов) и сократить прямые затраты рабочего времени (на 15 процентов).

4. Увеличивать объёмы инвестиций, направляемых в социальную сферу предприятия (довести долю отчислений от прибыли на социальные нужды до 30 процентов от нераспределённой прибыли).

5. В коммерческом отделе создать подотдел маркетинговых исследований.

6. Укрепить позиции предприятия в районах края.

Краткосрочные цели АО «Краснодарский хлебозавод №6»:

1. По планово-экономическому отделу: Разработать план реализации на будущий год: составить бизнес-план по строительству торговых точек в районах и соседних городах.

2. По коммерческому отделу: подготовить информацию о структуре реализации по географическому принципу.

Руководству анализируемого предприятия представить конкретные предложения о тех населённых пунктах, где в первую очередь необходимо строить торговые представительства, а в которых ограничиться завозом в существующие магазины или торговлей с колес. Необходимо также подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставщикам, клиентуре, проводившимся исследованиям и т.д.

3. По отделу труда и заработной плате: произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах. Составить положение об отделе стратегического развития. Определиться с изменившейся организационной структурой: кто, кому и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать. Определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемых магазинах.

4. По производственному отделу: составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет. Составить программу модернизации оборудования. Решить вопрос с автофургонами для выездной торговли.

5. По бухгалтерии: Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объёме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.

Таким образом, при данном количестве полученной информации и в результате проведенного анализа, стратегия АО «Краснодарский хлебозавод №6» в современных экономических условиях представляется следующей: «Удержание ведущего положения на рынке продуктов хлебопечения в Краснодарском крае и продвижение собственной продукции на территориальные рынки района».

В целях совершенствования стратегического управления анализируемого предприятия руководству целесообразно пересмотреть схему организационной структуры управления. Особенностью этой модели организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений (СХП) и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ЦП).Появление в структуре управления отдела стратегического развития будет иметь решающее значение в разработке и реализации выбранной стратегии предприятия. Отдел будет служить связующим звеном между отдельными функциональными подразделениями, стратегическими хозяйственными подразделениями и центрами прибыли.

Литература

1. Ансофф, И. Стратегическое управление: Учебное пособие/ И. Ансофф. - М.: Экономика, 2011. - 311 с.

2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия: Учебник/ И. Ансофф. - М.: Питер, 2011. - 212 с.

3. Антикризисный менеджмент: Учебное пособие/ Под редакцией А.Г. Грязновой. - М.: ЭКМОС, 2012. - 368 с.

4. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению: Учебное пособие/ Под ред. Г.П. Иванова.- М.: ЮНИТИ, 2010.- 320 с.

5. Ассель, Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов/ Г. Ассель. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 320 с.

6. Балдин, К.В. Управленческие решения [Электронный ресурс]: учебник / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - 8-е изд. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°»,2017.-495 с. - Режим доступа: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=452520

7. Батрик, Р. Техника принятия эффективных управленческих решений: Учебное пособие/ Под ред. Р.Батрика. - Спб.: Питер, 2011. - 416 с.

8. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента: Учебное пособие/ К. Боумэн. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. - 175 с.

9. Вайсман, А. Стратегия менеджмента: пять факторов успеха: Учебное пособие/ А.Вайсман. - М.: Экономика, 2011. - 223 с.

10. Вертакова, Ю. Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие/ Под ред. Ю. Вертаковой. - М.: КНОРУС, 2009. - 352 с.

11. Гаврипин, Ю.Ф. Маркетинг: Учебник/ Ю.П. Гаврипин. - Челябинск: ЧГТУ, 2012. - 423 с.

12. Голубков, Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения: Учебное пособие/ Е.П. Голубков.- М.: Экономика, 2011. - 350 с.

13. Горюнович, А. Партнерство как элемент маркетинга взаимоотношений/ А.А. Горюнович// Вестник Томского государственного университета. - 2011. - № 339. - с. 110 - 113

14. Драчева, Е.Л. Внутреннии? маркетинг в управлении внутрикорпоративными рынками/ Е.Л. Драчева, А.М. Либман// Маркетинг в России и за рубежом. - 2013. - № 2. - с. 3 - 17

15. Карданская, Н.Л. Принятие управленческого решения.

16. Катаева, В.И. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / В.И. Катаева, М.С. Козырев. - М.; Берлин : Директ-Медиа, 2015. - 196 с.

17. Котлер, Ф. Основы маркетинга: Учебник/ Ф. Котлер. - М,: Прогресс, 2010.- 450 с.

18. Кретов, И.И. Маркетинг на предприятии: Практическое пособие/ И.И. Кретов. - М.: Финстатинформ, 2011. - 212 с.

19. Кульман, А. Экономические механизмы: Учебное пособие/ А. Кульман. - М.: Прогресс, 2012. - 188 с.

20. Морозов, Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие/ Ю.В. Морозов. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2011. - 148 с.

21. Методы управления инновационной деятельностью: учебное пособие/ Под ред. Л.Н. Васильевой, Е.А. Муравьевой. - М.: КНОРУС, 2015. - 123 с.

22. Нуралиев, С.У. Маркетинг: Учебник/ С.У. Нуралиев, Д.С. Нуралиева. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2013. - 362 с.

23. Одинцов, С.В. Место и роль современного интеллектуального капитала предприятия в современном мире/ С.В. Одинцов// Наука и промышленность России. - 2002. - №10. - с.87-89.

24. Романов, А.А. Маркетинг: Учебное пособие/ А.А. Романов, В.П. Басенко, Б.М. Жуков. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2012. - 440 с.

25. Ричи, К. Маркетинг: Учебное пособие/ К. Ричи. - М.: Дело и сервис, 2010. - 224 с.

26. Сандригайло, Л.З. Управление маркетингом в АПК: Учебное пособие/ Л.З. Сандрийгайло. - Сыктывкар: СЛИ, 2012. - 56 с.

27. Синяева, И.М. Маркетинг в коммерции: Учебник/ И.М. Синяева, С.В. Земляк, В.В. Синяев. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2011. - 548 с.

28. Синяева, И.М. Маркетинг в предпринимательской деятельности: Учебник / И.М. Синяева, С.В. Земляк, В.В. Синяев.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2010. - 268 с.

29. Учитель, Ю.Г. Разработка управленческих решений.

30. Уэллс, У. Реклама: принципы и практика: Учебное пособие/ У. Уэллс, Д. Бернет, С. Мариарти. - СПб.: Интер, 2009. - 526 с.

31. Федько, В.П. Основы маркетинга: Учебное пособие/ В.П. Федько, Н.Г. Федько. - Ростов н/Д: Феникс, 2010. - 384с.

32. Шарков, Ф. Интегрированные бренд-коммуникации: Учебное пособие/ Ф. Шарков. - М.: РИП - Холдинг, 2014. - 129 с.

33. Штеи?н, Э. Организационная культура и лидерство: Учебное пособие/ Э. Штейн. - СПб. : Питер, 2012. - 410 с.

34. Шепель, В.М. Коммуникационный менеджмент: Учебное пособие / В.М. Шепель. - М.: Гардарики, 2008. - 352с.

35. Фальцман, В.К. Основы управления предприятием: Учебник/ В.К. Фальцман, Л.А. Давыдова. - М.: Теис, 2010 г. - 248 с.

36. Харитонова, И.В. Основы теории принятия управленческих решений.

37. Хруцкий, В.Е. Современный маркетинг: Учебное пособие/ В.Е. Хруцкий, И.В. Корнеева, Е.Э. Алтухова. - М.: Теис, 2012 г. - 360 с.

38. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. - М.: Экономистъ, 2013. - 448 с.

39. Яланская, В.В. Развитие внутреннего маркетинга предприятия в системе корпоративной культуры.

40. Deaton, A. Economics and Consumer Behaviour: Tutorial / A. Deaton, J. Muellbauer. - Cambridge: University Press, 2013. -380 p.

Размещено на Allbest.ru

...