Повышение эффективности компании на основе разработки маркетинговой стратегии (на примере ООО "МВК" города Минусинск)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

Красноярский государственный педагогический университет им. В.П. Астафьева (КГПУ им. В.П.Астафьева)

Институт психолого-педагогического образования

Кафедра менеджмента организации

Направление подготовки: 38.03.02 менеджмент

Направленность (профиль) образовательной программы:

менеджмент организации

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Повышение эффективности компании на основе разработки маркетинговой стратегии (на примере ООО «МВК» г. Минусинск)

Обозинская Юлия Григорьевна

ДОПУСКАЮ К ЗАЩИТЕ:

Заведующий кафедрой д.э.н., профессор

Лукьянова Анна Александровна

Руководитель доцент Москвин Сергей Николаевич

Обучающийся Немченко Анастасия Александровна

Красноярск 2017



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы повышения эффективности компании, с использованием маркетинговой стратегии

1.1 Методы эффективности компании в современных условиях

1.2 Понятие маркетинговая стратегия

1.3 Виды маркетинговой стратегии

Глава 2. Анализ стратегии развития компании

2.1 Характеристика организации ООО «Минусинская водяная компания»

2.2 Анализ рынка

Глава 3. Мероприятия по стратегическому развитию предприятия

3.1 Постановка мероприятий

3.2 Расчет экономической эффективности от предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованных источников

маркетинговый стратегия рынок экономический



Введение

Маркетинг является одной из самых важных разновидностей экономической и общественной деятельности, но его очень часто неправильно воспринимают. Цель - разработка и обоснование маркетинговой стратегии компании, как фактора повышения эффективности, что в свою очередь приведет к повышению уровня жизни в стране, повышению качества жизни.

Продвижение и построение каналов сбыта является неотъемлемой частью маркетинга. Одна из главных задач компании - сбыт продукции. Так с помощью маркетинга предприятие «заставляет» покупателя обратить свое внимание на наш продукт. Маркетинг, можно назвать двусторонним процессом, который основан на взаимосвязи производителя и потребителя [1, с. 22].

Таким образом, маркетинг - это процесс планирования и управления разработкой изделий и услуг, ценовой политикой, продвижением товаров к потребителю и сбытом, чтобы достигнутое таким образом разнообразие благ приводило к удовлетворению потребностей, как отдельных личностей, так и организаций.

Маркетинговая деятельность и ее состояние является актуальной на сегодняшний день, потому что сам процесс маркетинговой деятельности подразумевает систему различных мероприятий, которые после проведения анализа дают возможность выбрать оптимальный вариант финансово-хозяйственного развития компании в целом.

На сегодняшний день руководители организаций понимают, что успех компании в большинстве зависит от грамотного руководства, принятия эффективных решений, изучения рынка, подбора кадров. Все вышеперечисленное полностью или частично входит в предметную область маркетинговой стратегии развития организаций [2,с. 17].

Учитывая современную концепцию маркетинговой стратегии можно сказать, что все виды деятельности предприятия основывались на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе. Если быть более точным то, одной из целей маркетинга является выявление неудовлетворенных запросов покупателей, чтобы ориентировать производство на решение этих запросов. Система маркетинга ставит производство товаров в функциональную зависимость от запросов и требует производить товары в ассортименте и количестве, нужном потребителю. Именно поэтому маркетинг, как совокупность сложившихся методов изучения рынков, ко всему прочему еще направляет свои усилия на создание эффективных каналов сбыта и проведение комплексных рекламных мероприятий [3,с. 37].

Руководителям современных компаний необходимо не только изучать концепцию маркетинга, но и уметь ее грамотно использовать, только так можно добиться повышения эффективности маркетинговой деятельности предприятия.

Исходя из вышесказанного, тема моей выпускной квалификационной работы является актуальной.

Цель исследования состоит в разработке и обосновании маркетинговой стратегии, направленной на повышение эффективности организации, на примере ООО «Минусинская водяная компания».

В соответствии с целью данной работы были определены следующие задачи, решение которых запланировано в процессе написания данной работы:

Исследовать теоретические основы маркетинговой стратегии организации и выявить ее основные характеристики.

Рассмотреть факторы эффективности организации и обосновать важность применение маркетинговой стратегии.

Проанализировать состояние внешней и внутренней среды организации для выбора оптимальной маркетинговой стратегии для ООО "МВК".

Разработать основные направления маркетинговой стратегии и ее реализацию для повышения эффективности организации.

Оценить эффективность предложенных рекомендаций.

Объектом исследования работы является повышение эффективности компании и конкурентоспособности на минусинском рынке.

Предметом исследования является маркетинговая стратегия, как фактор повышения эффективности организации.

Структурная значимость работы заключается в возможности использования результатов исследования проведенного в работе и сформулированных рекомендаций по повышению эффективности маркетинговой службы на практике в условиях реального предприятия.

В современной специальной литературе достаточно подробно освещены проблемы повышения эффективности маркетинга на предприятии.

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы служили отечественные и зарубежные издания, посвященные маркетингу и повышению эффективности маркетинговой деятельностью на предприятии, среди которых Д. Аакер, Т. Амблер, М. Бейкер, Т. Гэд, П. Гэмбл, А. Дэвис, П. Дойль, Ф. Котлер, Р. Парр, Г. Пауэл, А. Раппапорт, Э. Райс, С. Ривкин, Д. Траут, Д. Хейг.

Теоретические основы маркетинговой деятельности заложены такими ведущими отечественными и зарубежными учеными, как Е.С. Акопова, Л.Ю. Андреева, Б. Берман, Г.А. Васильев, П.С. Завьялов, Н.П. Кетова, Д.Д. Костоглодов, Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен, М. Портер, В.П. Федько, Н.Г. Федько, Дж.Р. Эванс.

Вопросам стратегического маркетинга и формирования маркетинговых стратегий посвящены работы таких отечественных и зарубежных ученых, как А. Вайсман, П. Дойль, Д. Дэй, Ж.-Ж. Ламбен, С.В. Майер, Я.С. Матковская, В.А. Осовцев, А.М. Понаморева, Е.Г. Попкова, Й. Уилсон, О. Уолкер-мл., Г.Л. Фатхутдинов, Дж. Эткинсон.

Практическая часть работы построена на данных маркетинговых исследований и экспертных опросов сотрудников и клиентов. Также практической основой данной работы стала документация ООО «МВК».

Практическое использование результатов и внедрение предложенных мероприятий в данной работе даст положительный эффект, повысит уровень прибыли предприятия и будет способствовать расширению его рыночной доли.

Задачи исследования определили структуру дипломной работы, которые состоят из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.



Глава 1. Теоретические основы повышения эффективности компании, с использованием маркетинговой стратегии

1.1 Методы эффективности компании в современных условиях

Для разработки показателя определения эффективности работы какого-либо сотрудника или подразделения организации, следует ответить на главный вопрос: что является критическими факторами для вашего бизнеса? Другими словами, когда вы разрабатываете и утверждаете организационную структуру компании, создаете подразделения, то возникает вопрос: зачем нужен тот или другой отдел, цех, подразделение, сотрудник? То есть каковы ваши менеджерские ожидания от их работы? После ответа на первый вопрос тут же возникает второй: как можно измерить качество работы, ее эффективность?

В данном случае следует использовать KPI. Ключевые показатели эффективности (с английского Key Performаnce Indicаtors, KPI) -- показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом.

С переводом по смыслу слов key (ключевой, характеризующий степень достижения какой-либо цели, существенный для работы одной из областей деятельности компании) и indicаtor (индикатор, показатель) проблем не возникает, но слово performаnce невозможно однозначно трактовать, хотя технически, это «производительность, КПД». Правильную формулировку можно найти в стандарте ISO 9000:2008. Он разделяет слово performаnce на два термина: результативность и эффективность. По стандарту, результативность -- это степень достижения запланированных результатов (способность компании ориентироваться на результат), а эффективность -- соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями - временем, затратами, степенью достижения цели). Слово performаnce объединяет в себе и результативность, и эффективность. Таким образом, правильным переводом термина KPI будет «ключевой показатель результата деятельности», так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата [12, с.39].

KPI -- это инструмент измерения поставленных целей. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям».

Отличие данной системы от наших привычных показателей эффективности заключается в том, каждый конкретный бизнес имеет собственные KPI. Следовательно, отрицательные показатели эффективной работы одного предприятия вполне могут являться положительными для другого, если те находятся в разных условиях (иной рынок, этап развития предприятия, кадровый состав, уровень подготовки менеджмента и прочее). Кроме того, конкретные цели и задачи для одного предприятия -- давно пройденный этап, а для другого -- наоборот, отдаленная перспектива.

Сделаем вывод, что определение эффективности перестает быть абсолютным и превращается в критический фактор для конкретного бизнеса на этом этапе работы организации (или одного из его подразделений).

KPI позволяет оценить деятельность каждого, не только в виду положительного результата, но и со стороны критической позиции.

При этом для каждого показателя эффективности учитывается некая матрица, описывающая сам показатель, объект отражения, периодичность и цели расчета. Пример такой матрицы отражен в таблице 1.

Таблица 1 - Матрица показателей эффективности

Показатель	Что означает	Кто оценивается	Возможная Периодичность расчета	Для чего может быть использован
EBIT, прибыль, остающаяся после налогообложения, уплаты процентов и дивидендов	Прибыль, остающуюся после уплаты налогов, на которую влияют уровни доходов, расходов, инвестиций (амортизации)	Генеральный директор, директора филиалов, отвечающие за доходную и расходную части своего бюджета	Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Расчет бонусов, резерв самофинансирования, получение кредитов, оценка рентабельности вложений и т. д.
GrossMаrgin, уровень прибыльности (как правило, в процентах)	Отношение валовой прибыли к выручке (общему объему продаж)	Руководители отделов, направлений бизнеса, развивающие продукт или услугу	Ежегодно, ежемесячно, а также вплоть до выпуска товара или технологически завершенного процесса	Для оценки перспектив развития продукта, влияния спроса на товар или услугу, влияния конкуренции
Turnover rаtio, ротация кадров	Отношение общего числа уволенных за период к количеству работающих за тот же период	Директор по персоналу, руководители структурных подразделений компании, имеющие отдельное штатное расписание	Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Для оценки влияния текучести кадров на результаты бизнеса, прогнозирования периодов наиболее активного поиска персонала, определения лояльности каждой категории работающих, выявления скрытых резервов экономии, оценки эффективности работы кадрового аппарата
Средний объем продаж	Индивидуальный объем продаж (в штуках, денежных единицах) каждого продавца	Отдел продаж, менеджер по продажам	Ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Планирование доходной части бюджета подразделения, измерение эффективности работы каждого человека или отдела и как следствие распределение премиального фонда, выявление сезонности
Соотношение периодов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности (равно как и каждый из периодов в отдельности)	Отношение среднего срока оплаты покупателем к среднему сроку оплаты поставщиком	Отдел по работе с клиентами, финансовый отдел, коммерческий отдел, отдел продаж	Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Планирование денежных потоков и кассовых разрывов, получение кредитов, расчет отсрочек платежей по контрактам, установление размеров скидок за раннюю оплату, выявление внутренних источников финансирования

Учитывая, что KPI -- это не просто показатели эффективности работы каждого структурного подразделения и предприятия в целом, но и система показателей, отражающих критические точки конкретного бизнеса.

Но заметим, что сами показатели, указанные в таблице и предлагаемые к использованию для измерения эффективности работы подразделений и должностных лиц, не являются сами по себе критериями эффективности.

К примеру, показатель EBIT (прибыль, остающаяся после налогообложения, уплаты процентов и дивидендов), как и любая прибыль, не может сама по себе быть показателем эффективности работы предприятия, так как последнее может получать прибыль, но при этом не быть эффективным.

То же будет относится к прибыльности (рентабельности) продаж, так как рентабельность -- это экономический показатель, с помощью расчета которого используется прибыль, сама по себе эффективности не отражающая.

Но если учесть, что указанное ваше предприятие работает в сфере низкорентабельного производства (хлебозавод или продажа газет и журналов), то в этих условиях наличие прибыли может считаться критическим для данного бизнеса фактором и входить в комплексную систему оценок.

От сюда можно будет отметить, что показатель ротации кадров едва ли можно отнести к показателям эффективности, так как «текучесть» персонала может являться и положительным фактором. Вообще, постановка показателя динамики увольнений в числитель способствует размещению параметров эффективности использования трудовых ресурсов (таких, например, как показатель производительности труда) в границах, обеспечивающих продуктивность их применения. Сделаем вывод, определить роль количества уволенных сотрудников будет невозможно в отрыве от настоящих показателей эффективности использования трудовых ресурсов.

Будет ли черта характеризовать отрицательно работу директора по персоналу, когда уволенных насчитывается большое количество? Учитывая, что в обязанности, наоборот, входит задерживать людей на рабочем месте, как можно дольше, всеми возможными способами. Если для работы вашего предприятия, то, конечно, для службы персонала это будет показателем эффективности работы всего подразделения. Показатель текучести кадров является критическим фактором, например, в строительстве, где сегодня задержка по заработной плате -- нормальное явление (так как открытие финансирования объекта зачастую отстает от начала работ на стройплощадке) и текучесть кадров -- как следствие -- в порядке вещей.

Но если говорить именно об измерителях эффективности использования трудовых ресурсов, то главным будет показатель производительности труда.

Средний объем продаж в натуральном измерении тоже не оценивает эффективность продаж отдельно от сопоставления с затратами на эти продажи. Но учитывая, что вы только вышли на рынок и находитесь в стадии экспансии, то положительная динамика роста объемов продаж в натуральном измерении может играть для вашего предприятия роль критического фактора в конкретный временной период и отражать, например, эффективность стратегических разработок отдела маркетинга на данном этапе развития бизнеса.

Из всей приведенной таблицы, пожалуй, только последнюю графу -- показатель оборачиваемости -- можно отнести к параметрам эффективности.

Как приступить к разработке и внедрению KPI? То тут можно использовать два варианта:

Вариант 1. Исходить из организационной структуры предприятия, отвечая на вопрос о целях (они должны быть прописаны в Положениях об отделах, подразделениях и т. д.) по каждому подразделению.

Например, в Положении о коммерческом отделе (службе продаж) торгового предприятия определена цель: «Рост объемов продаж при условии сохранения оборачиваемости дебиторской задолженности на уровне 38 дней». Следовательно, критическими факторами оценки работы этого отдела будут служить как минимум два показателя:

выручка от реализации (или объем продаж в натуральном измерении)

показатель оборачиваемости дебиторской задолженности (или период инкассации дебиторской задолженности).

Если в Положении о планово-экономическом (или финансовом) отделе производственного или торгового предприятия определена цель «Повышение эффективности использования всех видов ресурсов предприятия», то показателями оценки работы этого отдела будут как минимум:

оборачиваемость всех видов оборотных средств

относительная экономия ресурсов (наличие или отсутствие)

изменение уровня затрат на 1 рубль продукции

фондоотдача

производительность труда

срок окупаемости инвестиций, доходность конкретных видов финансовых вложений.

И так продолжая по каждому структурному подразделению.

Однако, руководитель предприятия должен понимать, как формулировку цели выразить экономическим показателем.

Вариант 2. Исходить из комплексного анализа эффективности работы предприятия, т. е. взять каждую группу показателей эффективности и «привязать» к ним конкретные структуры.

Показатели групп "привязка" отражены в таблице 2.

Таблица 2 - «Привязка» групп показателей к конкретным подразделениям

Группа показателей эффективности	Показатели эффективности	Оцениваемое подразделение
Эффективность использования оборотных средств	Оборачиваемость каждого вида ресурсов (запасов, денег, дебиторской задолженности и т. д.)	Отдел закупок; отдел продаж
	Относительная экономия ресурсов	Отдел продаж; главный инженер (или зав. производством) -- подразделение «Производство»
	Рентабельность затрат	Планово-экономический отдел (отдел бюджетирования, финансовый отдел); отдел продаж
Эффективность использования основных средств	Фондоотдача	Отдел продаж; главный инженер (или зав. производством) -- подразделение «Производство»
Эффективность использования трудовых ресурсов	Производительность труда	Отдел продаж; главный инженер (или зав. производством) -- подразделение «Производство»; служба персонала
Эффективность капитальных вложений	Срок окупаемости инвестиций	Планово-экономический отдел (отдел бюджетирования, финансовый отдел); отдел продаж; главный инженер (или зав. производством) -- подразделение «Производство»
Эффективность финансовых вложений	Удельный вес финансовых вложений в общем объеме активов.	Финансовый отдел (финансовый директор)
	Срок окупаемости финансовых вложений
Эффективность использования собственного капитала Эффективность работы предприятия в целом	Величина чистых активов	Финансовый отдел (финансовый директор); генеральный директор Планово-экономический отдел (отдел бюджетирования, финансовый отдел); отдел продаж; финансовый отдел (финансовый директор); главный инженер (или зав. производством) -- подразделение «Производство»; генеральный директор. В долях (применяется многофакторный анализ влияния)
	Рентабельность предприятия

При этом каждой группе эффективности можно присвоить свои показатели, являющиеся критичными для предприятия (или подразделения) на данном этапе. Например, как указывалось выше, рост объема продаж может быть критичным для предприятия на данном отрезке времени безотносительно к затратам на эти продажи. Или фондоотдача может не быть критерием оценки работы предприятия, когда оно удвоило или утроило объем внеоборотных активов (основных средств) и готово несколько раз за год полностью обновить парк оборудования, лишь бы достичь конкретной стратегической цели: завоевать определенную долю рынка к намеченной дате, наводнив своей продукцией рынок любой ценой.

На практике разработка и внедрение подобной системы оценки всех и каждого сталкивается с одной и той же проблемой -- низким уровнем образования менеджеров среднего звена, не готовых к командной разработке и внедрению подобных комплексных систем управления.

Определение критических факторов бизнеса -- работа командная, комплексная. Весь персонал должен соответствовать определенному профессиональному уровню. KPI одного подразделения не должны входить в противоречие с показателями другого (так, если одно подразделение видит своей задачей повышение производительности труда именно за счет сокращения численности, а другое -- удержание персонала предприятия на достигнутом уровне всеми силами, то возникает, конфликт интересов).

Следовательно, при разработке кто-то должен урегулировать данные конфликты, для приведения всех KPI в состояние непротиворечив друг другу.

Внедрение системы показателей KPI прежде всего позволяет выявить менеджеров, которые даже не понимают, за что, собственно, они несут ответственность на предприятии; они не в состоянии сформулировать свои цели, обозначить ориентиры своей работы, не говоря уже о том, что не могут измерить ее результаты.

Но если на предприятии есть хотя бы один профессиональный экономист, который любую сформулированную цель может перевести на язык экономических показателей, то менеджеров от этого можно избавить, однако формулировку критериев оценки своего труда они должны предоставить.

Кроме того, внедрение подобного подхода позволяет разработать эффективную систему оплаты труда, так как полностью измеряет достижение поставленных целей.

В процессе разработки и внедрения системы показателей критических точек бизнеса важнейшая роль отводится генеральному директору как должностному лицу, которое должно выступить в качестве:

стратега (определение стратегических задач и установление приоритетов предприятия во времени);

арбитра (для приведения в согласованное состояние показателей KPI между структурными подразделениями).

Эта процедура зачастую играет важную политико-психологическую роль на предприятии, а именно:

усиливает контролирующие функции со стороны топ-менеджмента,

повышает уровень исполнительской дисциплины,

повышает авторитет руководителя, что может коренным образом поменять всю корпоративную культуру организации, до этого момента ориентировавшуюся на какого-либо неформального лидера внутри группы.

Целью любой организации является рост, развитие и максимизация ее экономических результатов. Для этого необходимо постоянное повышение эффективности управления. На качество управления организацией влияют множество как объективных, так и субъективных факторов. Одними из самых важных являются правильно построенная структура и разделение труда, наличие всех необходимых ресурсов, современные технологии. На эффективность управления влияет отношение персонала к работе, руководителю и организации. Большое значение имеют также качества и способности самого руководителя, его авторитет, способность найти с подчиненными общий язык и организовать рабочий процесс.

Чтобы перейти к изучению особенностей методов повышения эффективности управления организацией, необходимо дать определение основным понятиям.

Итак, методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Эффективное управление организацией - это сложный акт балансирования различных величин и интересов, предполагающий намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага организации. Поэтому управление, нацеленное на успех в сложном динамическом мире, требует к себе определенного подхода, например ситуационного или интегрированного подхода.

Но каким бы не был избранный критерий, главным показателем будет эффективность управления в динамике организации между покупателем и продавцом.

Желание добиться успеха (эффективности управления) характерно для всех организаций, не зависимо в какой сфере оно работает.

Основными составляющими эффективности управления организации являются:

практическая реализация управленческих решений

результативность и эффективность организации

необходимость ситуационного подхода

производительность

выживание организации

обобщение

Обобщающим показателем эффективности управления можно считать стоимость бизнеса и ее динамику.

В условиях рыночной экономики предприятие должно быстро реагировать на все изменения внешней среды и запросы потребителей. Любые отклонения должны быть проанализированы и введены в работу организации.

Эффективное управление предприятием предполагает комплексное решение ряда задач, среди которых можно выделить:

управление финансами

управление производством

управление сбытом и снабжением

управление внутренними службами

управление кадрами.

Так же эффективность управления организацией количественно может быть охарактеризована с помощью ряда показателей, перечень которых определяется характером деятельности предприятия и приоритетными целями его развития. Среди показателей эффективности управления можно выделить показатели деловой активности (многочисленные коэффициенты оборачиваемости), показатели рентабельности, показатели эффективности инвестиционных проектов и др.

Можно выделить следующие методы эффективного управления:

социальные и социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности людей;

экономические, обусловленные экономическими стимулами;

организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

самоуправление как разновидность саморегулирования социальной системы.

Так же выделяют следующие критерии эффективности системы управления персоналом рисунок 1, что позволяет более точно воздействовать на кадровый состав организации.

Рис. 1. Критерии эффективности системы управления персоналом

В более общем виде все методы управляющего воздействия можно разделить на две группы: основные и комплексные. К основным относятся такие, в которых четко выделяется содержательный аспект по признаку соответствия методов управления требованиям тех или иных объективных законов (например, социальных, экономических, организационно-технических и др.). Сложными, или комплексными, методами социального управления являются комбинации основных методов.

По содержанию методы социального управления отражают требования различных объективных законов социального развития: экономических, организационно-технических, демографических, социологических, психологических и т. д.

Методы эффективного управления являются важнейшим средством реализации законов и принципов управления. Все их многообразие (экономические, социальные, психологические, организационно-административные и др.) является эффективным только тогда, когда субъект управления на основе системного анализа использует ту их совокупность, которая необходима в данной конкретной управленческой ситуации, представляющей сегодня комплекс сложных явлений (экономических, социальных, политических и духовно-культурных).

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

1.2 Понятие маркетинговая стратегия

Стратегия -- общий, не детализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения поставленной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии [6,с. 113].

Стратегия - это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Она состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Стратегия - совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей компании; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства.

Осуществление стратегии - комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов [13,с. 98].

Стратегия компании, должна состоять, из продуманных целенаправленных действий и возможной реакции на непредвиденное развитие действий.

Фирма определяет свои долгосрочные действия по отношению к рынкам, товарному ассортименту, ценообразованию, товародвижению и продвижению товара на рынок, разрабатывает маркетинговые стратегии в соответствии с различными состояниями спроса, формирует глобальные направления своего развития. Каждое предприятие в праве сама выбрать стратегию для своей работы. Они могут диверсифицировать свою деятельность в связанные или не связанные отросли посредством создания совместных предприятий, стратегических альянсов, приобретения других компаний или открытия новых направлений деятельности.

Существует несколько вариантов разработки стратегии:

стратегии лидерства по издержкам,

заострение внимание на различных более привлекательных для клиентов сочетаниях многочисленных свойств товаров

выбор обсуждение особых запросов узкого круга покупателей. Дальше рассмотрим основные маркетинговые стратегии, которые более часто используются для развития организации [22,с. 76].

Маркетинговая стратегия - это элемент общей стратегии предприятия (корпоративной стратегии), который описывает, как фирма должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе.

Стратегия, можно сказать, является набором правил для принятия решений, которыми фирма руководствуется в своей деятельности.

Представляются принципиально важными следующие характеристики стратегии:

стратегия строится в условиях и с учетом непредсказуемости развития ситуации;

стратегия должна быть связана с представлением будущего «в очень широкой перспективе;

стратегия предполагает поэтапное развертывание деятельности, наличие отдельных промежуточных целей по каждому этапу и связывает все эти этапы и цели едиными основаниями для принятия решений;

стратегия должна учитывать не только реальное наличие ресурсов, но и потенциальные возможности их получения [31,c. 258].

Стратегия нормирует не отдельные решения, а весь комплекс решений, принимаемых в ситуации. В большей степени она учитывает ресурсы потенциальные, которые смогут сократить затраты производства, тем самым увеличить прибыль компании.

Маркетинговые стратегии позволяют определить основные направления маркетинга и конкретные маркетинговые программы.

Маркетинговые стратегии формируются на основании комбинаций мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса: товар, место сбыта, цена, распределение, персонал.

К маркетинговым стратегиям предъявляются определенные требования. Они должны быть:

четко сформулированы, конкретны, непротиворечивы;

разработаны с учетом требований рынка;

распределены на долгосрочные и краткосрочные;

разработаны с учетом ограниченности ресурсов [41,с. 321].

Но не надо забывать и про стратегию, конкурентного преимущества. Под конкурентным преимуществом следует понимать преимущества над конкурентом за счет предложения большой ценности потребителям. Большая ценность -- это предложение организацией потребителям товаров или услуг больших преимуществ или тех же преимуществ при цене более низкой, чем у конкурентов.

Выделяют три варианта преимущества в конкуренции:

в маркетинге

в издержках

в нише:

преимущество в маркетинге на рынке в целом. Преимущество в маркетинге -- это конкурентное преимущество в товарах или услугах, которые лучше удовлетворяют потребности покупателей, чем товары конкурирующих фирм.

Маркетинговое преимущество на рынке означает, что некоторые свойства товара или услуги данной организации для потребителя предпочтительнее, чем у организации-конкурента. Как правило, маркетинговое преимущество основано на уникальности продукции преимущество в издержках на рынке в целом. Преимущество в издержках -- это конкурентное преимущество, которое достигается за счет более низких производственных и маркетинговых затрат, чем затраты у конкурентов. Это позволяет фирме снизить цены или использовать сэкономленную сумму на рекламу и распределение. Организация, которая добивается преимуществ в маркетинге, как правило, более ориентирована на потребителя, чем организация, стремящаяся к преимуществу в издержках. Это объясняется тем, что превосходство продукта или услуги требуют более полного учета потребностей покупателей.

Но тут надо и не забывать о потребителях, если компания будет только «гнаться» за эффективностью затрат, для повышения своей экономической выгоды, не думая и игнорирую своих клиентов, то качество продукции пострадает.

преимущество в нише основано либо на лидерстве в маркетинге, либо на лидерстве в издержках.

Известны различные пути получения конкурентного преимущества с помощью более предпочтительных товаров и услуг -- марка, обслуживание, технологическое лидерство, ассортимент:

если удается добиться прочной репутации товарной марки, то это приведет к обеспечению места товара на магазинных полках, а потребителей будет подталкивать к приобретению новой продукции. В основе репутации марки лежит качество товара

еще одним путем получения конкурентного преимущества может служить предоставление более качественной услуги за счет скорости доставки и быстрой реакции на запросы покупателя

одним из источников конкурентного преимущества также может являться технологическое лидерство, когда фирма постоянно одной из первых предлагает покупателям товары с новыми характеристиками;

у фирмы, которая предлагает наиболее полный ассортимент товаров на рынке, имеется больше шансов добиться признания покупателей, нежели у компании, выпускающей достаточно ограниченный ассортимент.

Наличие полного ассортимента играет большую роль для покупателей-организаций, так как они нередко нуждаются в разнообразных товарах в соответствии с техническими спецификациями [29,с. 223-228].

Способы повышения эффективности организации:

управление издержками

повышение операционной эффективности

процессный подход TQM, бережливое производство, BSG)

наращивание ресурсной базы

Рис.2. Системоформирующий и информационно-аналитический фактор

При выявлении возможностей конкурентного преимущества следует учесть три фактора привлекательности:

сильные и слабые стороны конкурентов на рынке;

способность компании добиться преимуществ над конкурентами;

степень привлекательности рынка в качестве объекта для получения преимуществ.

В настоящее время в экономической литературе выделяют несколько факторов, определяющих привлекательность рынка:

препятствия на пути доступа на рынок;

остроту конкуренции;

влияние поставщиков и потребителей;

наличие товаров-заменителей из других отраслей.

Первый этап: сильные и слабые стороны конкурентов

Анализ привлекательности рынков позволяет фирме принять решение относительно того, на какие из них лучше всегда выходить, чтобы достичь конкурентного преимущества. Но руководителям, помимо общей оценки рынка следует рассмотреть недостатки и преимущества конкурентов. Конечно, компания должна оценить маркетинговые цели, возможности конкурента. Для этого во многих компаниях есть отделы, занимающиеся анализом внешней среды и собирающие информацию о конкурентах из специализированных печатных изданий с помощью торговых агентов, отраслевых источников и маркетинговых исследований.

Сравнение результатов деятельности компании с результатами основных конкурентов -- идея не новая. Сбор информации о деятельности конкурентов и, в частности, об их товарном ассортименте и ценах является функцией бенчмаркинга, который в настоящее время является более эффективным методом, чем просто сбор информации.

Аналитики играют важную роль. Они проводят исследования, которые помогают выяснить отношение покупателей к товарам конкурентов, так же определяют сильные и слабые стороны этих товаров.

Самым сложным шагом является выяснение предположений и намерений конкурентов. Такую информацию можно получить на основе статей в деловой прессе [25,с. 137-139].

Второй этап: выявление возможностей конкурентного преимущества

Многие компании используют систематизированный подход при выявлении возможностей для конкурентного преимущества и определения стратегии его получения. Цель такого подхода состоит в разработке стратегий маркетинга, основанных на анализе сильных и слабых сторон в конкурентной борьбе.

Первым этапом будет являться основа конкурентного преимущества. На втором этапе, выявить уже имеющиеся или потенциальные возможности для получения конкурентных преимуществ. Это выявиться при конкурентном анализе, предполагающим оценку привлекательности рынка, положительные и отрицательные стороны конкурентов и самой организации. Изучив все полученные результаты анализа, компания может переходить к третьему этапу -- разработке конкурентных стратегий. Эти стратегии будут зависеть от того, является ли компания лидером на рынке, или претендентом на эту роль, или же искателем ниши, которая изыскивает небольшие, но прибыльные сегменты рынка. После определения стратегии, компания может переходить к четвертому этапу, который заключается в предвидении ответной реакции конкурентов.

Но нужно уметь воспользоваться возможностями маркетинга и слабостью конкурентов, тогда можно будет определить свои достоинства и недостатки. Для этого используют маркетинговый аудит -- всесторонний анализ маркетинговых операций и ресурсов фирмы.

Огромную роль в процессе достижения успеха организации играет понимание того, чего хочет конечный потребитель, а также четкое определение потребностей и ожиданий потребителя. На практике лишь немногие работники фирмы имеют возможность общаться с конечными потребителями продукции и услуг компании.

Немаловажную роль будут играть все работники фирмы, в улучшении качества продукции и не важно какую роль или обязанности он выполняет в данной организации. Но к сожалению не все сотрудники до конца осознают этот фактор.

Можно сделать вывод, что каждый сотрудник фирмы будет выступать в роли потребителя и поставщика, поскольку он получает ресурсы: информационные, сырьевые, управленческие и другие -- от одних сотрудников компании, а результаты своего труда отдает другим, поэтому чрезвычайно важно помочь каждому работнику компании представить себя в роли, как потребителя, так и поставщика. Любой, пусть даже временный сбой в отношениях обмена между покупателем и поставщиком внутри фирмы неминуемо отражается на качестве конечного продукта или услуги компании. Данная концепция -- ключ к постоянному совершенствованию как производственных, так и управленческих технологий внутри компании [11,с. 257-260].

Третий этап: cтепень привлекательности рынка: препятствия.

Иногда утвердившиеся конкуренты намеренно создают препятствия, чтобы помешать доступу на рынок других фирм. Такое возможно за счет большого количества денег, выделяемых на продвижение товаров.

В таких областях, как телекоммуникации или добыча полезных ископаемых, капитальные вложения могут быть настолько большими, что фактически могут создавать очень серьезные препятствия для выхода новых фирм на рынок. Серьезным препятствием для доступа на рынок является патентная защита. В качестве другого препятствия выступает применение конкурентами новых, ресурсосберегающих технологий.

Рассмотрим качество, как фактор конкурентоспособности.

В современных условиях большинство компаний уделяет свое внимание процессу совершенствования качества своих товаров или услуг. На сегодняшний день качество становится важнейшей силой, способной привести компанию к успеху, либо наоборот к краху, как на внутреннем, так и на международном рынке.

Обращаясь к словарям, то термин «качество» используется для того, чтобы подчеркнуть превосходство, красоту товара или высокие затраты на его производство, что должно соответствовать определенным стандартам продукта. Достаточно типичной ошибкой является утверждение, что степень удовлетворения потребностей -- производная от технических характеристик товара без учета уровня цен или условий оплаты и поставки. Все подходы к качеству, и в частности к контролю над качеством, нацелены на продукт. Когда западные рынки оказались насыщены, компании-производители впервые осознали, что потребители оценивают качество не только товара, но и прилагаемых к нему услуг.

1.3 Виды маркетинговой стратегии

Исследователи в современных условиях выделяют несколько маркетинговых стратегий, их выбор зависит от условий развития организаций рынка на котором она работает. Дадим характеристику этих маркетинговых стратегий.

Стратегия дифференциации (дифференциального лидерства).

Суть данной стратегии заключается в дифференциации, т.е. в поиске факторов отличающих данную организацию от других.

Условия, при которых применяется стратегия: наличие какого-либо фактора, позволяющего дифференцироваться от конкурентов.

Высокодифференцированный рынок, на котором каждому потребителю нужен свой товар.

Факторы уникальности:

продукт (айфон)

технология (внедрение цифрового фактора)

специфика предоставления продукта (DаnsleNoir - ресторан, где ужинают в полной темноте)

фирменный стиль обслуживания (Макдональдс, Кофе-хауз)

ассортимент (Икея, ЛеруаМерлен)

география расположения (кинокомплекс «Луч»)

восприятие и ассоциации потребителей (Hаrley-Dаvidson)

наличие яркого бренда или легендарной истории (Джинсы Levis)

ключевая компетенция (Вольво - безопасность)

Стратегические действия:

Рынок обслуживание - широкий с отраслевого типа, либо, рыночный сегмент.

Ассортимент - широкий или специфичный, отличающий от конкурентов.

Производство:

Высокие стандарты качества

Индивидуальное производство

Сервис и стиль обслуживания - фирменный, рассчитанный на удовлетворении индивидуальных потребностей клиентов.

Поставщики и закупки - выбор лучших поставщиков, большое количество поставщиков.

Сбыт:

Фирменная система сбыта (собственный ритейл, бутики).

Ценообразование:

На основе ощущаемой ценности товара; стратегия стабильных цен, стратегия роста проникающей цены.

Система управления:

Эффективная, основана на использовании фактора уникальности.

Стратегия лидерства в превосходстве товара (товарного бренда).

Суть данной стратегии, будь в чем-то лучше, чем другие.

Известность и высокая популярность фирмы, ее товаров.

Потребители чувствительны к маркетинговой коммуникациям.

Изначально бренд является торговой маркой.

Бренд - это неосязаемая сумма свойств продукта, его имени, упаковки, цены, истории, репутации. Это также сочетание впечатления, которое он производит, эмоционального ощущения, опыта потребителей ( ДевидОгилви).

Главное целью является выделить бренд из ряда других (из толпы), создать совокупность опознавательных признаков. Также важны целостность и индивидуализм.

При разработке бренда разрабатывается содержательная и атрибутивная его части.

Содержательная часть бренда - марочный контракт.

Марочный контракт - обращенное к потребителю со стороны бренда предложение о функциональных и эмоциональных выгодах, которые получит потребитель.

Он позволит внятно сформировать причину приверженности бренду, а иногда оправдать перед самим собой переплату за бренд в 20-30%. Марочный контракт должен учитывать реальные ожидания потребителя и реальные возможности фирмы.

Правила составления МК:

рассматривать его с позиции покупателя, а не фирмы

перевести обещания в стандарты качества

обещать только то, что фирма может исполнить

открыто выражать чувства, эмоции клиента, его индивидуальность, стиль, ценности.

Пример Билайн (легкость, простота, доступность, положительные эмоции, дружественность, яркость, атрибутивная часть бренда, имя, цвета и их значения, фирменный или торговый знак, упаковка, лейбл (этикетка), логотип, слоган, фирменный блок, конверт, бланк, визитка, сувенирная продукция).

Стратегические действия:

Рынок обслуживания - премиум-класс или элитный

Ассортимент - определенный брендом

Производство:

Высокие стандарты качества

Индивидуальное производство

Сервис и стиль обслуживания - фирменный стиль обслуживания, в монобрендовой или мультибрендовой торговой сети

Поставщики и закупки - выбор лучших поставщиков, контроль качества, материалов.

Сбыт продукции происходит через фирменную систему (собственный ритейл, бутики).

Ценообразование учитывают на основе ощущаемой ценности товара, либо стратегии роста проникающей цены.

Система управления: эффективная, основана на развитии бренда.

Стратегия инновационного лидерства.

Суть данной стратегии заключается, в создании новинок того, чего ни у кого нет, с использованием инновационных технологий предложенного товара с большей потребительской ценностью.

Есть несколько условий выбора стратегии:

Наличие у предприятия развитого НИОКРа и инновационных технологий.

Высокая дифференциация товаров у конкурентов.

Примеры рынков: фармацевтика, медицина, машиностроение, образовательные услуги, константинг, энергетика, производственная инфраструктура.



Рис. 3. Маркетинговые исследования

Способы создания новых товаров:

Использование новых технологий.

Улучшение свойств и характеристик существующего товара на основе новых технологий.

Скрещивание свойств (йогурт со вкусом халвы).

Копирование товаров конкурентов с изменением свойств и характеристик с учетом потребностей целевого сегмента.

Выявление новых потребностей (липкие листы для записей)

Кастомизация товаров для узких сегментов.

Новый способ применения продукта.

Стратегические действия:

Рынок обслуживания- широкий

Ассортимент - с коротким жизненным циклом, узкая ассортиментная линейка (специализированный продукт).

Производство:

Значительную долю занимает НИОКР.

Цикличность производства (каждая новая версия продукта требует перестройки процессов).

При создании используются современные высокотехнологические оборудования.

Сервис и стиль обслуживания -требование к продавцам: они должны разбираться в технологическом устройстве товара, знать отличия новинок.

Поставщики и закупки - тщательный отбор, стандарты качества сырья. Для сбыта продукции требуются отдельные стеллажи с выделением товаров -новинок.

Ценообразование:

на основе ощущаемой ценности товара

стратегия роста проникающей цены.

Система управления: направлена на сокращение сроков от появления идеи нового товара до массовых продаж, также важную роль играет организация маркетинговых исследований.

Стратегия коммуникативного лидерства.

Суть данной стратегии создать лучшее отношения для потребителей, постоянно учитывать его интересы, а так же выпускать товары соответствующие их запросам.

Условия выбора стратегии:

Потребителям интересен не только товар, как таковой, но и забота фирмы о нем, взаимодействие с ним, учет его потребностей. Так же надо учитывать, что товар фирмы может стать способом самовыражения потребителя.

Виды коммуникаций:

Портал фирмы, где потребитель может получить полезные советы об использовании продукта, услуги; поучаствовать в различных конкурсах, принять участие в создании нового товара.

Специализированный журнал, бюллетень, который можно получить по почте или взять в торговой точке.

Неформальное общение с посетителями в салоне или торговом зале Получение серебряной, золотой и платиновой карты, дающих привилегии потребителю.

Связи с общественностью.

Связи с общественностью (PR) - регулярную деятельность по улучшению взаимоотношений и формированию позитивного образа в сознании тех субъектов с которыми она вступает в деловые отношения.

Субъекты связей с общественностью выступают:

Потребители

Партнеры (поставщики, инвесторы, рыночная инфраструктура)

Государство (GR)

СМИ

Местные контактные аудитории

Персонал (внутренний PR)

Таблица 3 - Функции связей с общественностью

Функции	Содержание
Политические функции	Разрешение политических конфликтов Выражение собственного мнения Формирование политической элиты
Социальная функция	Формирование публичной среды Трансляция и трансформация культуры Формирование социальных общностей
Технологическая функция	Исследования Анализ Прогнозирование Планирование Формирования имиджа Массовая коммуникация
Маркетинговая функция	Продвижение Стимулирование сбыта
Внутренняя коммуникативная функция	Внутренняя интеграция Внешняя идентификация Катализатор организационных изменений Повышение престижа

Инструменты деятельности в области связей с общественностью.

Организация пресс-конференций и брифингов. Сообщения и информационные пакеты для прессы. Рассылка в СМИ пресс-релизов. Производство с участием фирмы телефильмов, репортажей, статей о фирме. Организация интервью руководителей и сотрудников фирмы. Публикация официальных ежегодных отчетов о деятельности фирмы. Издание фирменных проспектов престижного характера об истории фирмы и ее достижениях.

Участие в работе профессиональных и общественных ассоциаций и конференций(фирма может выступать в качестве инициатора).

Организация мероприятий событийного характера - юбилей фирмы, юбилейный клиент, вывод на рынок нового товара.

Выдвижение своих людей в органы государственного управления (лоббирование интересов фирмы).

Участие в государственных конкурсах.

Консультационная деятельность по проблемам в которых фирма компетентна.

Проекты pro-bono. Реализация публичных проектов для города, музея, театра не за деньги, а за известность, популярность, получение сертификата «официальный консультант г. Нью-Йорка (пример - McKinsey - стратегия развития Эрмитажа) Реализация совместных проектов с правительством.

Составление рейтингов, учреждение профессиональных наград, участие в работе различных жюри.

Создание качественного Internet-форума, на котором обсуждается множество профессиональных и социальных задач.

Спонсорская деятельность (например, поддержка вузов - премия для студентов).

Участие в организации праздников с привлечением широкой общественности. Флэш-мобы - заранее спланированная массовая акция.

Кастомизация товара.

Адаптивная кастомизация. (предложение своим клиентам к основному товару дополнительного набора услуг за отдельную плату).

Косметическая кастомизация. (предложение постоянным потребителям основной услуги в состав которой входит дополнительные услуги, которые клиент постоянно приобретает).

...