Для того, чтобы переломить сложившиеся в течение длительного периода времени негативные тенденции, необходимо, в первую очередь, повысить привлекательность сельского хозяйства как для потенциальных инвесторов, так и для простого работника - с заинтересованность в результатах своего труда, социальный уровень жизни на селе.

2.2 Характеристика конкурентной среды в сельскохозяйственном производстве

Формирование конкурентной среды, структуры рынка и его конъюнктуры является результатом конкурентной борьбы.

Конкурентные силы действуют автоматически, инерционно и обеспечивают саморегулирование экономики. Конкурентная среда характеризуется представительством на рынке покупателей и продавцов. Она взаимосвязана со структурой рынка, которая зависит от характера распределения спроса и предложения по нишам и сегментам. Так же взаимосвязана со структурой рынка конъюнктура, т.е. ценовая ситуация. [38]

Основной характеристикой конкурентной среды является рыночная власть, которая определяет возможности оказания давления на цены и товарное наполнение рынка. В этой связи различают:

? Маркетмейкеров - способны оказывать ощутимое влияние на конъюнктуру и товарное наполнение рынка.

? Маркеттейкеров - не способны оказывать сколь угодно ощутимое влияние на рынок и рыночную позицию. Возможности развития зависят от способности приспособления к конъюнктуре.

Как было уже отмечено ранее, одним из самых распространенных видов анализа конкурентных позиций предприятий на рынке является SWOT-анализ. Поскольку целью данного раздела является оценка конкурентоспособности сельскохозяйственного производства, то предлагается расширить объект исследования и провести данный вид анализа применительно к сельскому хозяйству всей области. Результаты такого анализа можно использовать для характеристики как имеющихся, так и потенциальных конкурентных преимуществ сельского хозяйства региона (табл. 6). сельский производство диверсификация конкурентоспособность

Особенностью SWOT-анализа является характеристика сильных и слабых сторон внутренней среды объекта исследования (в нашем случае региона), а также выявление существующих возможностей и угроз.

Внешняя среда определяется совокупностью регионов, в первую очередь, соседних по отношению к Ростовской области, оказывающих наибольшее влияние на региональных аграрных рынках, и государством в целом.

Прежде всего, необходимо отметить, что во многом результат SWOT- анализа характерен для сельского хозяйства многих регионов России, однако содержит некоторые моменты, характерные только для анализируемой территории.

Как видно из матрицы, помимо сильных и слабых сторон сельского хозяйства региона, существуют возможности, на которые следует ориентироваться, и угрозы, которые необходимо учитывать при его развитии.

Хотелось бы обратить особое внимание, что в современных условиях существования угрозы обеспечения продовольственной безопасности страны региональное сельскохозяйственное производство необходимо, в первую очередь, ориентировать на решение данной задачи. При этом нужно постоянно заниматься решением вопросов повышения качества и экологической составляющей производства, так как именно данные параметры являются в настоящее время главным конкурентным преимуществом отечественной сельскохозяйственной продукции. Потребитель готов покупать такую продукцию, понимая ее высокую потребительскую ценность, но постоянно сталкивается с ее физической недостаточностью на рынках или несоответствующим качеством, товарным видом.

Таблица 6 - Матрица SWOT-анализа сельского хозяйства Ростовской области

Внутренняя среда (регион)	Сильные стороны 1. Выгодное экономико-географическое положение - близость к перспективным рынкам сбыта; 2. Наличие важнейших транспортных путей; 3. Агроклиматические ресурсы благоприятны для возделывания основных культур; 4. Исторические сложившийся научный потенциал зерновой отрасли; 5. Наличие трудовых ресурсов; 6. Наличие передовых хозяйств в различных отраслях - возможность перенять их опыт для неэффективных предприятий; 7. Повышение эффективности производства в последние годы.	Слабые стороны 1. Сокращение численности работников; 2. Низкий социальный уровень жизни на селе; 3. Сокращение поголовья животных; 4. Сокращение площади сельскохозяйственных угодий; 5. Высокая степень износа основных фондов; 6. Значительный удельный вес убыточных хозяйств, почти повсеместная убыточность животноводства; 7. Высокие издержки производства в силу устаревания технологий, методов управления, неосведомленности руководителей предприятий о достижениях агарной науки.
Внешняя среда (государство)	Возможности 1. Увеличение объема экспорта продукции при расширении каналов сбыта, как в соседние регионы так и за рубеж; 2. Снижение издержек производства на основе внедрения ресурсосберегающих технологий, обновления ресурсной базы; 3. Увеличение объемов государственной и региональной поддержки сельского хозяйства; 4. Расширение перерабатывающего сектора; 5. Усиление конкурентных позиций сельского хозяйства региона; 6. Расширение диверсификации; 7. Внедрение кластерного подхода в регионе.	Угрозы 1. Возможность удовлетворения потребностей регионального рынка за счет внешних поставщиков; 2. Снижение инвестиционно-инновационной активности; 3. Снижение спроса на продукцию вследствие действий преимущественно соседних регионов; 4. Сокращение сырьевой базы для перерабатывающих предприятий отраслей животноводства; 5. Увеличение процентных ставок по кредитам для сельского хозяйства; 6. Перепроизводство продукции, в первую очередь, зерна; 7. Усиление процесса концентрации производства.

В то время как импортная продукция зачастую реализуется по более низким ценам, изначально обеспечивающимся крайне низкой себестоимостью по сравнению с российской продукцией, учитывая даже транспортные издержки на доставку товара из-за границы. Существующий мощный запас ценовой прочности импортной продукции является важнейшим фактором ее конкурентоспособности.

Конкурентоспособность сельскохозяйственного производства имеет свои отраслевые особенности, которые могут выражаться в различных экономических показателях. Рассмотрим конкурентные аспекты применительно к зерновой отрасли Ростовской области.

Данный выбор отрасли обусловлен тем, что производство зерна является важнейшей отраслью в сельском хозяйстве и занимает наибольший удельный вес в структуре товарной продукции региона. Кроме того, данная отрасль играет стратегическую роль при обеспечении продовольственной безопасности страны, является сырьем для производства главного социального продукта - хлеба.

Комплексная оценка конкурентной среды осуществляется по следующим последовательным направлениям:

? определение типа продукта, обращающегося на рынке и география его размещения;

? определение субъектов продовольственного рынка;

? определение доминирующего положения хозяйствующего субъекта на рынке определенного продукта;

? оценка барьеров вступления на рынок. [19]

Тип продукта (зерно) является однородным, специфицированным, характеризующимся измеримыми качественными признаками. Определение географического размещения рынка зерна ограничено территорией Ростовской области.

Согласно данным Министерства сельского хозяйства и продовольствия Ростовской области, а также на основании экспертных оценок основными зерновыми операторами зернового рынка являются ООО «Зерно-Трейд», ООО «Южный Центр», ООО «МЗК-Ростов», ООО «Южная сырьевая компания» и другие (табл. 7).



Таблица 7 - Стоимость товарной продукции и рыночные доли предприятий зерновой отрасли Ростовской области

№ п/п	Компания	2014 г.	2015 г.
		Выручка, млн. руб.	Доля рынка, %	Выручка, млн. руб.	Доля рынка, %
1	ООО «ЗЕРНО-ТРЕЙД»	1 864,19	7,00	9 615,58	20,51
2	ООО «ЮЖНЫЙ ЦЕНТР»	6 917,03	25,98	9 166,14	19,55
3	ООО «МЗК-РОСТОВ»	6 881,67	25,85	8 308,62	17,72
4	ООО «ЮЖНАЯ СЫРЬЕВАЯ КОМПАНИЯ»	4 017,78	15,09	6 229,11	13,29
5	ООО «ХОЛДИНГ-УРАЛ-ДОН»	1 688,25	6,34	2 178,28	4,65
6	ООО «РЗК РЕСУРС»	1 238,16	4,65	1 948,89	4,16
7	ООО «АГРОСОЮЗ “ЮГ РУСИ”»	1 517,47	5,70	1 800,04	3,84
8	ООО «АГРОФИРМА “ЦЕЛИНА”»	1 382,78	5,19	1 558,49	3,32
9	ООО «АГРО-ЮГ»	1 116,47	4,19	1 558,00	3,32
10	ООО «ДОНАГРОПРОДУКТ»	н/д	-	1 527,16	3,26
11	ООО «АТЛАНТ»	н/д	-	1 525,07	3,25
12	ООО «АГРОТРЕЙД»	н/д	-	1 472,19	3,14
	Итого по предприятиям	26 623,80	100,00	46 887,57	100,00

В качестве показателей конкурентной среды предлагается использование индекса Херфиндаля-Хиршмана, дисперсии рыночных долей, индекса Холла-Тайдмана [2, 25].

Индекс Херфиндаля-Хиршмана определяется как сумма квадратов долей всех фирм, действующих на рынке:

,

где HHI - индекс Херфиндаля-Хиршмана; - доля производства (продаж) i-й фирмы в общем объеме выпуска (сбыт) отрасли; N - число фирм в отрасли.

Чем меньше значения принимает индекс Херфиндаля-Хиршмана, тем сильнее конкуренция на рынке, меньше концентрация и слабое рыночная всласть фирм.

Индекс Херфиндаля-Хиршмана менее 1000 свидетельствует о низкой концентрации на рынке; 1000 - 2000 - о средней концентрации; 2000 - говорит о высокой концентрации.

Дисперсия рыночных долей характеризует возможную рыночную власть фирм через неравенство их размеров и определяется как отклонения рыночных долей всех фирм рынка:

,

где - средняя рыночная доля; N - число фирм в отрасли.

Показатель дисперсии измеряется в абсолютных значениях и может принимать любые значения. Чем больше величина дисперсии, тем более не равномерным и, следовательно, более концентрированным является рынок, тем слабее конкуренция и тем сильнее власть крупных фирм на рынке.

Индекс Холла-Тайдмана рассчитывается на основе сопоставления рангов фирм рынка следующим образом:

,

где НТ - индекс Холла-Тайдмана; Ri - ранг фирмы на рынке (самая крупная фирма имеет ранг 1); уi - доля фирмы.

Максимальное значение индекса Холла-Тайдмана равно единице (в условиях монополии). Минимальное значение равно 1/N, N - число фирм в отрасли. По своему действию данный показатель сходен с индексом Херфиндаля-Хиршмана, однако к достоинствам индекса Холла-Тайдмана следует отнести возможность ранжировать фирмы по степени значимости, что способствует более глубокому анализу отрасли.

Результаты расчетов приведены в таблице 8.

Таблица 8 - Показатели конкурентной среды рынка зерна в Ростовской области

Показатели	2014 г.	2015 г.
1	2	3
Индекс Херфиндаля-Хиршмана	1758,75	1399,98
Дисперсия рыночных долей	8,48	6,87
Индекс Холла-Тайдмана	0,18	0,14

Значения индекс Херфиндаля-Хиршмана свидетельствует о средней концентрации на рынке. При этом следует его уменьшение в 2015 г. по сравнению с 2014 г., т.е. происходит усиление конкуренции на рынке зерна. Снижение дисперсии рыночной концентрации долей показывает некоторое сокращение дифференциации размеров рыночных долей хозяйствующих субъектов. Снижение индекса Холла-Тайдмана объясняется выходом трех фирм в лидирующие позиции на рынке зерна.

В целом можно отметить невысокую степень монополизации исследуемого рынка зерна при наличии тенденции дальнейшего снижения рыночной власти отдельных товаропроизводителей.

2.3 Оценка конкурентоспособности сельскохозяйственных предприятий

Согласно Всероссийской сельскохозяйственной переписи [6] в 2016 г. на территории Ростовской области функционировало 1450 сельскохозяйственных организаций, 8178 крестьянских (фермерских) хозяйств и индивидуальных предпринимателей, а также 599399 личных подсобных и других индивидуальных хозяйств граждан. В Октябрьском (с) районе зарегистрировано 15 крупных и средних сельскохозяйственных предприятий, 235 крестьянско-фермерских хозяйства и 17,9 тысяч ЛПХ.

В качестве объекта исследования нами было выбрано ООО «Заря Дона», расположенное в Октябрьском (с) районе Ростовской области.

При выборе объектов сопоставления с анализируемым предприятием мы руководствовались следующими критериями:

? географическое положение: все предприятия находятся на территории Октябрьского (с) района Ростовской области;

? вид деятельности: основным видом деятельности предприятий является выращивание зерновых культур;

? размер предприятия: все предприятия являются субъектами малого и среднего предпринимательства, категория - малое предприятие.

Исходя из вышеперечисленных критериев нами были выбраны шесть предприятий. Несмотря на то, что два из них в 2015 г. являлись убыточными (ООО «Донская степь» и ООО «Учхоз «Донское» ДонГАУ»), мы не стали исключать их из выборки, так как в предыдущие годы эти предприятия были прибыльными.

Для оценки конкурентоспособности мы использовали дидактический метод, предложенный Д.С. Вороновым [5].

В основе данного метода лежит допущение, которое основывается на том, что основным способом получения прибыли в условиях рыночной экономики выступает реализация продукции с заложенной в ней прибавочной стоимостью. При этом производство и реализация продукции осуществляется посредством использования ограниченных экономических ресурсов. Отсюда следует, что получение прибыли в условиях рыночной экономики опосредуется эффективностью использования экономических ресурсов, т.е. соотношением полученного результата и затрат, осуществленных для его достижения. Таким образом, суть рыночной конкуренции заключается в борьбе за получение максимальной прибыли путем максимально эффективного использования экономических ресурсов.

Существует два источника конкурентоспособности предприятия: операционная эффективность, которая обеспечивает получение прибыли в процессе реализации прибавочной стоимости, и стратегическое позиционирование, предоставляющее саму возможность этого процесса. Использование обоих этих источников вместе, а не по отдельности, является условием достижения устойчивой конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, эффективность использования экономических ресурсов предприятия может быть охарактеризована и, в конечном счете, сведена к оценке его операционной эффективности и стратегического позиционирования, которую нужно осуществлять на основе сопоставления соответствующих показателей хозяйствующего субъекта и его конкурентов.

В соответствии с вышеизложенным, Д.С. Воронов предлагает следующую математическую форму показателя конкурентоспособности предприятия:

,

где К - конкурентоспособность исследуемого предприятия;

Кr - коэффициент операционной эффективности;

КR - коэффициент стратегического позиционирования;

r - операционная эффективность предприятия;

R - операционная эффективность по выборке;

I - индекс изменения объемов выручки рассматриваемого предприятия;

IS - индекс изменения объемов выручки по выборке.

Чем выше показатель К, тем более конкурентоспособным является рассматриваемое предприятия по отношению к выборке.

В качестве источника информации для оценки конкурентоспособности мы использовали форму №2 «Отчет о финансовых результатах» соответствующих предприятий за 2014-2015 гг. (приложения 1-2) На основании данных отчетов нами была составлена аналитическая таблица 9.

На основании данных приведенных в таблице 9 были проведены расчеты, в результате которых операционная эффективность (r) исследуемого предприятия в 2014 г. составила 1,030, в 2015 г. - 1,012. Индекс изменения объемов выручки (vI) исследуемого предприятия составил 1,034.

Таблица 9 - Результаты финансово-хозяйственной деятельности сельскохозяйственных предприятий за 2014 - 2015 гг.

Предприятия	2014 г.	2015 г.
	Выручка, тыс. руб.	Затраты, тыс. руб.	Чистая прибыль, тыс. руб.	Выручка, тыс. руб.	Затраты, тыс. руб.	Чистая прибыль, тыс. руб.
1	2	3	4	5	6	7
ООО «Заря Дона»	117529	114141	3388	125766	124271	1495
ООО «Учхоз «Донское» ДонГАУ»	65227	62205	3022	60441	66698	-6257
ООО «Краснокутское»	80890	80029	861	131164	130497	667
ООО «Родина»	46907	41737	5170	72621	52453	20168
ООО «Урожай-92»	17159	16194	965	18475	16454	2021
ООО «Донская степь»	28748	22501	6247	35916	38073	-2157
ООО «Донская Нива»	63654	55602	8052	127408	115725	11683

Результаты расчетов по предприятиям-конкурентам приведены в таблице 10.

Таблица 10 - Операционная эффективность и индекс изменения объемов выручки предприятий-конкурентов

Предприятия-конкуренты	2014 г.	2015 г.
	R	R	vIS
1	2	3	4
ООО «Учхоз «Донское» ДонГАУ»	1.049	0.906	0.963
ООО «Краснокутское»	1.011	1.005	1.273
ООО «Родина»	1.124	1.384	1.244
ООО «Урожай-92»	1.060	1.123	1.038
ООО «Донская степь»	1.278	0.943	1.118
ООО «Донская Нива»	1.145	1.101	1.415

Далее, на основании методики представленной выше, нами были рассчитаны: конкурентоспособность анализируемого предприятия, коэффициенты операционной эффективности и стратегического позиционирования. Результаты расчетов представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Показатели конкурентоспособности ООО «Заря Дона» по сравнению с предприятиями-конкурентами

Предприятия-конкуренты	2015 г.
	Кr	КI	К
1	2	3	4
ООО «Учхоз «Донское» ДонГАУ»	1,117	1,075	1,200
ООО «Краснокутское»	1,007	0,812	0,818
ООО «Родина»	0,731	0,831	0,608
ООО «Урожай-92»	0,901	0,997	0,899
ООО «Донская степь»	1,073	0,925	0,993
ООО «Донская Нива»	0,919	0,731	0,672

Как показывают данные таблицы 11, в 2015 г. уровень конкурентоспособности ООО «Заря Дона» по сравнению с ООО «Учхоз «Донское» ДонГАУ» был очень высоким (К>1). Конкурентоспособность ООО «Донская степь» была чуть выше по сравнению с конкурентоспособностью анализируемого хозяйства.

По сравнению с ООО «Урожай-92» и ООО «Краснокутское» уровень конкурентоспособности ООО «Заря Дона» является низким (К<1), а по сравнению с ООО «Донская Нива» и ООО «Родина» - крайне низким.

Декомпозиция коэффициента конкурентоспособности ООО «Заря Дона» в разрезе источников позволяет утверждать, что сложившийся уровень анализируемого показателя в сравнении с ООО «Донская степь», ООО «Краснокутское», «Донская Нива» обусловлен низким уровнем стратегического позиционирования, а по сравнению с ООО «Урожай-92» и ООО «Родина» - низким уровнем операционной эффективности.

Таким образом, можно сделать вывод, что для повышения конкурентоспособности ООО «Заря Дона» необходима разработка и реализация комплекса организационно-технических мероприятий, направленных на снижение затрат и увеличение рентабельности финансово-хозяйственной деятельности, а также на усиление маркетинговой деятельности и увеличение объемов продаж.



3. НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

3.1 Диверсификация сельскохозяйственного производства

В настоящее время одним из перспективных направлений повышения конкурентоспособности сельскохозяйственных предприятий является диверсификация.

Слово «диверсификация» произошло от двух латинских слов diversus (разный) и facere (делать), т.е. дословно его можно перевести, как делать разным (разнообразным). В настоящее время существует множество толкований данного термина. Так, Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева [26] под диверсификацией понимают «расширение ассортимента, изменение вида продукции, производимой предприятием, фирмой, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства».

М. Портер [24] определяет диверсификацию как определение новых направлений деятельности и расширение номенклатуры продуктов.

Диверсификация производства развивается в результате роста концентрации (за счет увеличения объемов производимой продукции и производственных мощностей на предприятии), а также углубления специализации (в результате роста преимущественного производства определенной продукции или технологических стадий, оказания услуг). [3]

Классификация видов и форм диверсификации достаточно разнообразна. Одна из наиболее полных, с нашей точки зрения, является классификация, предложенная В.Н. Махнушиной и А.Н. Шинкевич [16] (табл. 12 и 13).

В сельском хозяйстве возможно применение всех видов диверсификации, однако наибольшее распространение получили виды родственной (связанной) и неродственной (несвязанной) диверсификации.

Основной целью диверсификации деятельности сельскохозяйственного предприятия является повышение прибыли. Однако существуют и другие преимущества (эффекты) от внедрения на предприятии стратегии диверсификации: финансовые, экономические, управленческо-функциональные, маркетинговые, социальные, стратегические.

Таблица 12 - Виды диверсификации

Виды диверсификации	Характеристика
1	2
Концентрическая	Характеризуется поиском и организацией новых направлений деятельности фирмы, производства новой продукции на основе модернизации имеющихся производственных линий
Родственная	Возникает при функциональном объединении предприятий в процессе производства. Подразделяется на горизонтальную, вертикальную, диагональную и смешанную
Неродственная	Характеризуется инвестиционным объединением предприятий без их производственной общности

Таблица 13 - Формы диверсификации

Классификационный признак	Форма диверсификации
1	2
Широта охвата	Узкая (внутриотраслевая)
	Широкая
Зависимость от задействованных ресурсов	Экстенсивная
	Интенсивная
Отношение к концентрации	Деконцентрированная
	Изоконцентрированная
Способ проведения	Внешнего роста
	Внутреннего роста
Характер установления и распределения функций	Реструктурирование
	Через внутренний рынок капитала
	Передача специфических знаний
	Разделение функций и ресурсов



В сельском хозяйстве стран с рыночной экономикой осуществление диверсификации сопряжено со структурной перестройкой, модернизацией и развитием инноваций. В России инновационная активность аграрной сферы в настоящее время находится на достаточно низком уровне. Внедрение новейших достижений науки проходит очень медленно, что объясняется элементарным отсутствием средств у хозяйствующих субъектов для подобного развития. Диверсификация, в свою очередь, призвана стимулировать инновационную деятельность через расширение спектра деятельности предприятий.

Переход к диверсифицированному производству в любом его виде требует определенных затрат, которые могут окупиться в случае успешной реализации данной стратегии или привести к убыточности, а, соответственно, к потере конкурентных позиций, снижению конкурентоспособности.

Как было отмечено ранее, конкурентоспособность предприятия - это, прежде всего, конкурентоспособность его продукции. В настоящее время конкурентоспособность предприятия связана не только с производством сельскохозяйственного сырья, сбыт которого в последние годы затруднен, но и с организацией процессов переработки с целью дифференциации товаров и удовлетворения дополнительных групп потребителей.

С целью обоснования целесообразности реализации стратегии диверсификации на сельскохозяйственном предприятии нами предлагается создание промышленного подразделения по переработке зерна в ООО «Заря Дона», в частности цеха по производству пшеничной муки.

Целевая аудитория сбыта муки - хлебокомбинаты, цеха по производству мучных изделий, полуфабрикатов, кондитерские и булочные, столовые муниципального сектора, а также частные домохозяйства.

Реализация муки может производиться по таким каналам сбыта, как:

? посредникам (дистрибьютерам) - оптовыми партиями;

? в розничные сети, которые самостоятельно расфасовывают муку в целлофановые пакеты;

? сектор муниципальных учреждений;

? сектор HoReCa (рестораны, кафе, блинные, пиццерии. кондитерские).

Технология производства муки предусматривает последовательные этапы:

? подготовительный, включающий такие операции, как очистку зерна, смешивание разных партий, увлажнение (или сушку путем кондиционирования) зерна, лабораторный контроль качества зерна (состава, наличия вредных примесей, достаточности влажности);

? шелушение зерна;

? размол (дробление);

? просеивание и аспирация (улучшение рассеиваности);

? фасовка в мешки с разделением по сортам и отдельным хранением до реализации.

Исходя из технологического процесса, для производства муки потребуется следующее основное оборудование: агрегат для подготовки зерна, линия по производству муки, фасовочное оборудование.

Упаковка готовой продукции производится ручным способом. Процесс фасовки следующий: мука попадает в бункер, из которого она высыпается непосредственно в мешки, стоящие на весах. Оператор отмеривает нужное количество муки и зашивает в мешок портативной мешкозашивочной машинкой. Данный процесс требует дополнительных затрат рабочей силы, однако, значительно экономит затраты на начальном этапе бизнеса на приобретение автоматического фасовочного оборудования.

В таблице 13 представлен один из вариантов оборудования, необходимого для организации цеха по производству муки.



Таблица 13 - Характеристика оборудования, необходимого для производства муки

Оборудование	Характеристика
1	2
Агрегат очистки и подготовки зерна к помолу ПТМА-4	Агрегат предназначен для очистки и подготовки зерна пшеницы к помолу в сортовую муку. Состав агрегата: рассев - сепаратор, мягкая обоечная машина, триер - куколеотборник, блок очистки воздуха, две аспирационные колонки, две нории, машина увлажнительная и бункер для отволаживания зерна емкостью 6 т. Технические характеристики: - производительность по зерну по очистке, кг/ч - 1000 - 1200; - производительность по зерну по отлежке зерна, кг/ч - до 400; - эффективность отчистки отдельных примесей, % - 70 - 95; - установленная мощность, кВт - 11; - габаритные размеры, м - 4,3 х 4,1 х 4,5; - масса, кг - 2100. Цена - 1157 тыс. руб.
Фермерская мельница Ф1	Мельница предназначена для переработки зерна пшеницы в высококачественную хлебопекарную муку высшего, первого и второго сорта, зерна ржи - в хлебопекарную сеяную, обдирную и обойную муку. Отличительными особенностями данной мельницы является компактное исполнение и высокие удельные характеристики на единицу объема. В результате чего не требуются большие капиталовложения для сооружения помещения и установки оборудования, что снижает эксплуатационные затраты. Основные составные части мельницы: вальцовый станок, система пневмотранспорта, рассев, выбой. Технические характеристики: - производительность по зерну, до кг/ч - 200; - общий выход пшеничной муки, % до - 65-70; - количество вальцевых станков - 2; - длина рабочей части вальцов, мм - 500; - количество драных систем - 3; - площадь поверхности сит в рассева, м2 - 2,2; - габариты, м - 2,5 х 1,55 х 2,9; - установленная мощность, кВт - 11,3; - масса, т - 2,5. Цена - 734,8 тыс. руб.
Весы промышленные платформенные ВПА-200	Предназначены для статических измерений массы грузов, жидких и сыпучих материалов, сырья и готовой продукции с возможностью определения количества предметов на платформе и суммы результатов произведенных взвешиваний Технические характеристики: - предел взвешивания, кг - 200; - точность, г - 100; - платформа, мм - 800 х 600. Цена - 59 тыс. руб.
Портативная мешкозашивочная машина NewLong NP-7A	Машина подходит для всех типов мешков (полипропиленовые, полиэтиленовые, джутовые, бумажные). Технические характеристик: - длина стежка, мм - 7,5 (фикс.); - толщина прошиваемого материала, до мм - 8; - мотор - 90 Вт, 220 В, 50 Гц; - рабочая скорость, ст/мин - 1500; - вес, кг - 5,5 кг; - рекомендуемая производительность, мешки в час - 100-130 (в 8-ч. смену - не более 800-1000 мешков). Цена - 40 тыс. руб.

Современное мукомольное оборудование отличается высокой компактностью, поэтому большая производственная площадь не нужна. Однако на предприятии нужно будет выделить помещение под склад сырья и продукции. Вместимость склада сырья должна обеспечивать работу производственной линии на протяжении 1,5 недель, вместимость склада муки - на протяжении 1 недели. Именно при такой вместимости оборудование может работать с максимальной отдачей.

Для организации мукомольного цеха в его штате должны быть: начальник цеха (1 человек), рабочий (2 человека), кладовщик (1 человек), уборщица (1 человек).

Примерные значения выручки и прибыли от реализации проекта представлены в таблице 14.

Таблица 14 - Расчет выручки и прибыли от реализации проекта

Показатели	Значение
Выход готовой продукции, мука в/с, кг/ч	90
Выход готовой продукции, отруби, кг/час	100
Смена, в часах	12
Количество смен, в месяц	30
Выработка муки в месяц, кг	32400
Выработка отрубей в месяц, кг	36000
Оптовая цена муки в/с за 1 кг, руб.	16
Оптовая цена отруби за 1 кг, руб.	5
Выручка в месяц, тыс. руб.	698,4
Прибыльность*, тыс. руб.	140

* указан ориентировочный размер прибыли

Ориентировочный срок окупаемости первоначальных затрат на запуск бизнеса по производству муки составит 1,5-2 года.

3.2 Управление конкурентоспособность сельскохозяйственного предприятия

В настоящее время трансформация ключевых компетенций фирмы в конкурентные преимущества является непременным условием повышения конкурентоспособности предприятия. Достижение этой цели требует решения ряда проблем, в первую очередь, управленческого характера.

Управление конкурентоспособностью - это непрерывный процесс воздействия субъекта управления (управляющей подсистемы) на факторы функционирования управляемой подсистемы с целью формирования и удержания конкурентных преимуществ, обеспечения конкурентоспособности.

В настоящее время одним из основных направлений исследований многих экономистов является выработка концептуальных основ управления конкурентоспособностью.

В процессе управления конкурентоспособностью можно выделить четыре аспекта (табл. 15).



Таблица 15 - Аспекты управления конкурентоспособностью

Аспекты	Содержание
1	2
Методические	включают определение критериев конкурентоспособности, основные подходы к ее оценке, установление нормативных значений характеризующих признаков
Экономические	содержат характеристику ресурсов предприятия, экономические меры стимулирования, прогнозирование показателей конкурентоспособности, вопросы сбыта
Организационные	включают нормирование, инструктирование, информирование, распределение направлений работы, полномочий, ответственности, контроль за исполнением работы
Функциональные	формирование структуры взаимосвязей и способов взаимодействия, осуществление функций управления конкурентоспособностью

Процесс управления конкурентоспособностью должен быть направлен на достижение таких целей, как создание ключевых компетенций, формирование конкурентных преимуществ, обеспечение конкурентоспособности предприятия, повышение конкурентоспособности предприятия. По сути любая стратегия предприятия должна быть направлена, в конечном счете, на трансформацию ключевых компетенций в конкурентоспособность, обозначая при этом перспективные направления повышения конкурентоспособности предприятия.

Эффективным подходом к достижению поставленных целей на всех уровнях является бенчмаркинг. Бенчмаркинг (от англ. Benchmarking), сопоставительный анализ на основе эталонных показателей - это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Учитывая реалии аграрного сектора, данный подход является крайне актуальным с точки зрения возможности изучения опыта передовых хозяйств и внедрения успешных идей в неэффективных хозяйствах. Существуют три вида и четыре способа бенчмаркинга (рис. 12).



Рисунок 12 - Виды и способы бенмаркинга

Осуществление процесса управления характеризуется цикличностью, то есть в случае получения результата, неудовлетворяющего решению стоящих задач, процесс начинается заново, учитывая ошибки и преимущества предыдущих циклов, которые, в свою очередь, являются частью процесса в целом.

Цикл управления - это замкнутая цепь, включающая принятие решения, его выполнение, контроль и обратную связь, необходимую для корректировки решения или его выполнения.

Схема управленческого цикла представлена на рисунке 13.

Исходным моментом цикла является постановка целей (1), которые координируются с прогнозом развития предприятия на среднесрочный период (2). Результатом такого сравнения является выявление расхождения 1 (3) между поставленными задачами и фактическими ожиданиями. Данный этап является ключевым с точки зрения определения дальнейших действий управленческого характера. Существует два варианта. Если результаты прогноза удовлетворяют или превосходят поставленные цели, то возможно принятие решения об остановке цикла. В таком случае необходима корректировка целей, то есть возвращение к 1 этапу, это так называемый первый малый цикл управления.

Если результаты прогноза не удовлетворяют поставленным целям, следующим этапом является непосредственно повышение конкурентоспособности предприятия (4). Для этого выявляются факторы внешней (5) и внутренней среды (6), обуславливающие возможность повышения конкурентоспособности.

Факторами внешней среды выступают законодательные, правовые, административные, инфраструктурные, социальные и прочие. К факторам внутренней среды можно отнести производственные, маркетинговые (сбыт), экономические, управленческие и другие.

Рисунок 13 - Схема управленческого цикла повышения конкурентоспособности сельскохозяйственного предприятия

Совокупность рассмотренных факторов обозначает потенциальные возможности сельскохозяйственного предприятия (7), которые необходимо сопоставить с имеющимися в распоряжении ресурсами (8) - земельными, трудовыми и финансовыми. На основании такого сопоставления выявляются реальные возможности предприятия (9), то есть сравнительно узкий перечень реализуемых в ближайшее время задач по повышению конкурентоспособности с максимальной долей вероятности.

Реализация таких задач обеспечит потенциальный результат (10), после которого определяется расхождение 2 (11), рассмотрение которого осуществляется в двух направлениях: сравнение с расхождением 1 на предмет возможного сокращения, причем предлагается повторная ориентация на фактически имеющиеся ресурсы предприятия (второй малый цикл управления). Также на данном этапе осуществляется принятие решения относительно дальнейшего движения цикла - либо реализация реальных возможностей и достижение реального результата (12) - формально конечного этапа цикла; либо возвращение к пункту 4 и повторное, более детальное рассмотрение факторов повышения конкурентоспособности.

Предложенный цикл управления направлен на повышение конкурентоспособности сельскохозяйственного предприятия и это является основной целью его реализации.

Как было отмечено ранее, конкурентоспособность - это сложная и многоаспектная категория. Для повышения и поддержания конкурентоспособности на необходимом уровне на предприятии должен быть внедрен специальный механизм управления, учитывающий факторы внешней и внутренней среды.

Такой механизм должен строиться с учетом определенных требований.

Во-первых, система управления конкурентоспособностью должна рассматриваться с точки зрения комплексности, сложности, динамичности и вероятности.

Во-вторых, разрабатываемая модель системы управления конкурентоспособностью предприятия должна быть структурирована на внешнюю и внутреннюю среду.

В-третьих, система управления конкурентоспособностью должна быть разделена на составные части (подсистемы), которые, в свою очередь, должны состоять из компонентов. При этом между подсистемами должна быть связь.

В-четвертых, системе управления конкурентоспособностью должна быть свойственна эффективная обратная связь. Обратная связь призвана обеспечить успешную корректировку результативности процессов управления, исходя из степени достижения целевой конкурентной политики предприятия и предъявляемых требований внешней среды, в том числе требований в удовлетворении потребностей потребителей (инвесторов, заказчиков).

И, наконец, в-пятых, система управления конкурентоспособностью должна давать возможность выявления потенциала конкурентоспособности предприятия путем моделирования воздействующих факторов и оптимизации процессов управления, когда все имеющиеся ресурсы (материальные, трудовые, финансовые) уже израсходованы, а прогнозируемый уровень конкурентоспособности предприятия не достигнут.

Ключевыми отношениями, описывающими сельскохозяйственное предприятие как систему, являются отношения поставщик - потребитель, где предприятие одновременно является потребителем ресурсов (на входе) и поставщиком товаров и услуг (на выходе). Эти отношения идентифицируют систему (внутреннюю структуру предприятия) как «черный ящик», «вход» которого обеспечивается эффективным механизмом управления конкурентоспособностью (включая его основные элементы), а «выход» представляет собой перечень возможных результатов.

По мнению Р.А. Фатхутдинова [35] внутренняя структура предприятия состоит из пяти подсистем: научного обоснования системы, целевой подсистемы, обеспечивающей подсистемы, управляемой и управляющей подсистем.

С нашей точки зрения научное обоснование можно рассматривать как часть обеспечивающей подсистемы, наряду с ее ресурсной составляющей. Кроме того необходимо выделение экономической подсистемы, которая представляет собой звенья управления, обеспечивающие экономическую деятельность предприятия, достижение необходимых экономических показателей (доход, прибыль, рентабельность, эффективность производства и работы персонала), образование и использование денежных ресурсов предприятия, оборотных и основных фондов с точки зрения целевого ориентирования на конкурентоспособность. В этой связи предлагается концептуальная модель управления конкурентоспособностью сельскохозяйственного предприятия (рис. 14).

Рисунок 14 - Концептуальная модель управления конкурентоспособностью сельскохозяйственного предприятия

Модель управления представляет собой открытую систему. На «входе» находится все, что получает организация для разработки и реализации стратегии повышения конкурентоспособности (методические документы, финансовые, трудовые, материальные, информационные и другие виды ресурсов). Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного «входа» системы путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков. Если «вход» будет неконкурентоспособным, то при любом уровне процесса по переработке «входа» в «выход» параметры «выхода» системы тоже будут неконкурентоспособными. Допустим, организация обладает высококвалифицированными кадрами, прогрессивной технологией, новейшим оборудованием, отлаженной системой управления. Однако, отдельные виды сырья, получаемых организацией по кооперации, из-за низкой квалификации маркетологов по показателям качества (прежде всего, безотказности) неконкурентоспособны, не отвечают требованиям потребителей. Другими словами, если «вход» системы оценивается на удовлетворительно, а процесс - на отлично, тогда и выход системы будет только удовлетворительным, неконкурентоспособным. То есть сначала надо обеспечить конкурентоспособный «вход», потом - конкурентоспособный процесс, тогда и «выход» системы будет конкурентоспособным.

Целевую подсистему предлагается разделить на две составные части. Это обусловлено различием целей, которые стоят на «входе» системы (целевая подсистема 1) и целей, скорректированных с учетом бенчмаркингового исследования (целевая подсистема 2). После взаимодействия обеспечивающей и целевой подсистемы 1, другими словами, сопоставления целей и средств (что мы хотим и за счет чего этого можно добиться?) проводится изучение параметров основных конкурентов для выявления их основных преимуществ и возможности использования их для собственных целей (бенчмаркинговый подход). Затем оценивается существующий уровень конкурентоспособности, на основании которого формируется целевая подсистема 2. На следующем этапе начинается процесс реализации принятых решений через управляющую подсистему, как часть которой рассматривается экономическая подсистема, на которую в свою очередь, оказывают влияние факторы внутренней среды.

Управляющая подсистема подразделяется на блок планирования, где рассматриваются возможные варианты достижения поставленных целей; блок регулирования управленческими процессами и блок сравнения, интегрированный с блоком результативности управляемой подсистемы. Такое соединение объясняется необходимостью сопоставления полученных результатов с поставленными задачами.

Компонентами управляющей подсистемы (субъекта управления) на сельскохозяйственном предприятии являются все элементы и подсистемы, обеспечивающие процесс управления, т.е. процесс целенаправленного воз действия на коллективы людей и ресурсы управляемой подсистемы. В качестве субъекта управления выступает либо отдельный менеджер (руководитель), либо коллегия, комиссия, рабочая команда, правление и т.п., либо собрание акционеров. Но к субъектам управления относятся также и специалисты, участвующие в разработке решения, поскольку от их работы зависит характер и эффективность решения.

Управляющая подсистема определяется тем, какие функции нужно выполнять в процессе управления (собирать и обрабатывать необходимую информацию, изучать рынок данной продукции, вести бухгалтерский учет, контроль, планировать деятельность предприятия, обеспечивать поступление денег), а также размерами и сложностью производства. Так, для фирмы субъектами управления являются руководители высшего, среднего и низшего уровней управления (директор, председатель, правление, руководители департаментов и отделов, секторов, начальники цехов, мастера участков, бригадиры). Причем руководители среднего уровня управления (начальники департаментов, отделов) являются одновременно субъектами и объектами управления. Для вышестоящих уровней они - объекты управления, для нижестоящих - субъекты управления.

Управляемая подсистема состоит из блока процессов (маркетингового, менеджмента качества продукции и услуг, инвестиционного и инновационного), блока трансформации ключевых компетенций в конкурентные преимущества и блока результативности, который выполняет важнейшую функцию. Именно в нем принимается решение о дальнейшем развитии управленческого процесса. Первый вариант развития - возврат к целевой подсистеме 2 и корректировка целей (если достигнутый результат не удовлетворяет поставленным целям) или выход из системы с новыми параметрами конкурентоспособности сельскохозяйственного предприятия.

К управляемой подсистеме (объект управления) относятся все элементы и подсистемы (например, подразделения хозяйства), обеспечивающие процесс создания материальных благ и оказания услуг. Управляемая подсистема определяется технико-технологическими особенностями данного производства, производственными связями (цех, участок).

Таким образом, предлагаемая модель управления конкурентоспособностью сельскохозяйственного предприятия отражает взаимосвязи целевой и обеспечивающей подсистем, управляющей (с учетом экономической) и управляемой подсистем, и компоненты, характеризующие «вход» и «выход» системы, обратную связь и связь с внешней средой, что способствует повышению и удержанию необходимого уровня конкурентоспособности.



ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

1. Как показали исследования, конкурентоспособность - это категория, рассмотрение которой на каждом уровне имеет свои особенности. Изучение конкурентоспособности продукции и предприятия имеет принципиальное отличие от изучения конкурентоспособности отрасли и региона. Так, оценка конкурентоспособности продукции и предприятия проводится только в сравнении с аналогичными объектами. На уровне отрасли и региона, в силу их специфики, необходимость такого сравнению отсутствует.

2. С точки зрения уникальности каждого изучаемого объекта, под конкурентоспособностью понимается определенное, труднокопируемое четко привязанное свойство. Выделено четыре основных подхода к определению категории «конкурентоспособность». Наиболее полным, с нашей точки зрения, является подход к определению понятия «конкурентоспособность предприятия», который носит комплексный характер. Согласно данному подходу конкурентоспособность предприятия - это его способность противостоять на рынке другим изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности

3. Эффективность сельскохозяйственного производства во многом зависит от эффективности использования имеющихся на предприятии ресурсов. В связи с этим, одним из важнейших факторов рыночного успеха сельскохозяйственного предприятия является его ресурсная ориентация. За последние годы, как показали результаты проведенного анализа, обеспеченность сельского хозяйства Ростовской области сельскохозяйственными угодьями и трудовыми ресурсами снизилась. Так, в 2016 г. площадь сельскохозяйственных угодий снизилась на 513,6 тыс. (на 11,99 %). Среднегодовая численность работников, занятых в сельском хозяйстве области, в 2015 г. составила 246,6 тыс. человек, что по сравнению с 2012 г. меньше на 10,6 тыс. человек или на 4,12 %. В то же время стоимость основных фондов сельского хозяйства за период 2012 - 2015 гг. увеличилась на 11745,9 млн. руб. или на 22,09 %.

4. Для оценки конкурентных позиций предприятий сельского хозяйства Ростовской области был использован SWOT-анализ, который позволил выделить сильные и слабые стороны внутренней среды, а также существующие возможности и угрозы со стороны внешней среды. Полученные результаты, в ходе проведения SWOT-анализа, характерны для сельского хозяйства многих регионов, однако содержат некоторые моменты, характерные только для Ростовской области. В первую очередь, хотелось бы обратить внимание, что в современных условиях существования угрозы обеспечения продовольственной безопасности страны, региональное сельскохозяйственное производство необходимо ориентировать на решение данной задачи. При этом нужно постоянно заниматься решением вопросов повышения качества и экологической составляющей производства. В то же время, отечественным производителям нужно обратить внимание на ценовую составляющую производства продукции, так как цена - один из важнейших факторов, влияющих на конкурентоспособность продукции.

5. В настоящее на рынке зерна Ростовской области функционирует достаточно много предприятий, занимающихся как его производством так и продажей. Для анализа конкурентной среды были использованы индекс Херфиндаля-Хиршмана, дисперсия рыночных долей, индекс Холла-Тайдмана. Значения индекс Херфиндаля-Хиршмана свидетельствует о средней концентрации на рынке. При этом следует его уменьшение в 2015 г. по сравнению с 2014 г., т.е. происходит усиление конкуренции на рынке зерна. Снижение дисперсии рыночной концентрации долей показывает некоторое сокращение дифференциации размеров рыночных долей хозяйствующих субъектов. Снижение индекса Холла-Тайдмана объясняется выходом трех фирм в лидирующие позиции на рынке зерна. В целом можно отметить невысокую степень монополизации исследуемого рынка зерна при наличии тенденции дальнейшего снижения рыночной власти отдельных товаропроизводителей.

6. Для оценки конкурентоспособности в качестве объекта было выбрано ООО «Заря Дона». Предприятие расположено в Октябрьском (с) районе Ростовской области. Основное направление хозяйственной деятельности - производство продукции растениеводства, в частности выращивание зерновых и зернобобовых культур. Для сопоставления нами было выбрано шесть предприятий-конкурентов. В результате проведенного анализа можно сделать вывод, что в 2015 г. уровень конкурентоспособности ООО «Заря Дона» по сравнению с ООО «Учхоз «Донское» ДонГАУ» был очень высоким (К>1). Конкурентоспособность ООО «Донская степь» была чуть выше по сравнению с конкурентоспособностью анализируемого хозяйства. По сравнению с ООО «Урожай-92» и ООО «Краснокутское» уровень конкурентоспособности ООО «Заря Дона» является низким (К<1), а по сравнению с ООО «Донская Нива» и ООО «Родина» - крайне низким.

7. Декомпозиция коэффициента конкурентоспособности ООО «Заря Дона» в разрезе источников позволяет утверждать, что сложившийся уровень анализируемого показателя в сравнении с ООО «Донская степь», ООО «Краснокутское», «Донская Нива» обусловлен низким уровнем стратегического позиционирования, а по сравнению с ООО «Урожай-92» и ООО «Родина» - низким уровнем операционной эффективности. Таким образом, можно сделать вывод, что для повышения конкурентоспособности ООО «Заря Дона» необходима разработка и реализация комплекса организационно-технических мероприятий, направленных на снижение затрат и увеличение рентабельности финансово-хозяйственной деятельности, а также на усиление маркетинговой деятельности и увеличение объемов продаж.

8. В настоящее время одним из перспективных направлений повышения конкурентоспособности сельскохозяйственных предприятий является диверсификация, которая представляет собой определение новых направлений деятельности и расширение номенклатуры продуктов. На основе товарной дифференциации предлагается осуществление проекта по глубокой переработке зерна, в частности промышленного цеха по производству муки. Ориентировочный срок окупаемости первоначальных затрат на запуск бизнеса по производству муки составит 1,5-2 года.

9. В процессе функционировани...