Разработка рекомендаций по оптимизации логистических затрат

Таблица 2.6

Временные характеристики действий по определению потребностей на предприятии

Согласно представленным данным видно, что в среднем действия по определению потребностей на предприятии занимает 1,8-2,5 дня.

Длительность цикла выполнения заказа на предприятии представлена согласно таблице 2.7.

Таблица 2.7

Длительность цикла выполнения заказа на закупку

Согласно данным таблицы, представленной выше, среднее время на осуществление цикла снабжения предприятия необходимыми материальными ресурсами составляет 2,25-3 дня, из которых большую часть составляет время на выполнение действий по определению потребности. Подобная величина времени цикла выполнения заказа свидетельствует о том, что на всех этапах данного процесса осуществлению деятельности мешает длинная цепочка принятия решений, что влечет за собой снижение эффективности закупочной деятельности.

Помимо этого, можно заметить, что в этапе выбора поставщиков на предприятии отсутствуют такие важные пункты, как анализ существующей базы поставщиков, поиск новых источников поставок и сравнение предложений/выбор поставщика [23, 18]. Основным материальным ресурсом для производственной деятельности ООО «РОСЭКСПОПРОМ» является молоко, поэтому с момента начала своей деятельности предприятие осуществляет сотрудничество с ограниченным количеством поставщиков, которые расположены в непосредственной близости от места производства предприятия (технологии перевозки молока делали критерий местоположения поставщика более важным, чем критерий стоимости приобретения материального ресурса). Со временем возникла ситуация, когда работа с поставщиками стала осуществляться без их систематической оценки, когда исчезло понимание, почему взаимодействие идет именно с данной базой поставщиков, эффективно ли это сотрудничество, выгодны ли условия и не появились ли на рынке альтернативы. Для того, чтобы проанализировать целесообразность политики в области работы с поставщиками, проведем анализ показателей, характеризующих эффективность организации поставок сырья на предприятие, результаты которого представлены согласно таблице 2.8.

Таблица 2.8

Динамика эффективности организации поставок

У предприятия за анализируемые периоды наблюдается снижение эффективности организации поставок, вызванное ростом отказов в поставках, числом поставок с наличием брака, порчей ресурсов и задержек поставок по вине поставщика.

После поступления материальных ресурсов на предприятие, они попадают в производство. Функциональный цикл производства на предприятии представлен согласно рисунку 4.

Рисунок 5 Функциональный цикл производства на предприятии

ООО «РОСЭКСПОПРОМ» осуществляет свое производство методом преобразования высокожирных сливок, что позволяет предприятию производить все виды сливочного масла (включая сорта с наполнителем) в любом требуемом объеме. Технологическая схема производства сливочного масла и сыра представлены соответственно в приложениях А и Б. Процесс приемки молока и основные требования, к нему предъявляемые, представлены в приложении В.

Вся продукция, производимая ООО «РОСЭКСПОПРОМ», отвечает нормативно-правовым актам и региональным стандартам (ГОСТ Р 52969-2008 «Технические условия», ГОСТ Р 32261-2013 «Масло сливочное. Технические условия», ГОСТ Р 52686-2006 «Сыры. Общие технические условия» и прочие).

Основным рынком сбыта продукции ООО «РОСЭКСПОПРОМ» является город Санкт-Петербург и Ленинградская область. Реализация продукции осуществляется через дистрибьюторов, таких как ООО "Холдинг 78. Дистрибьюция и Логистика", ООО "Экспресс Логистика", ООО "Векта плюс", а среди клиентов, такие крупные компании, как X5 Retail Group, «О'кей», «Лента», «Полушка», «Верный», «Дикси», «7Семишагофф», «7Я семьЯ», «SPAR» и др. Помимо этого, предприятие осуществляет поставки своей продукции в частные продуктовые магазины.

Основные этапы сбыта готовой продукции ООО «РОСЭКСПОПРОМ» представлены согласно рисунку 5.

Рисунок 5 Основные этапы сбыта готовой продукции

Цели и функции отдела сбыта ООО «РОСЭКСПОПРОМ» представлены в приложении Г.

В настоящее время, несмотря на стремление компании расширить географию своей деятельности, потенциально новыми покупателями продукции ООО «РОСЭКСПОПРОМ» становятся частные магазины розничной торговли, однако предприятие имеет устойчивые и надежные связи с наиболее крупными продуктовыми розничными торговыми сетями не только Санкт-Петербурга, но и всей России. Сотрудничество с надежной клиентской базой дает предприятию преимущества: сокращается время заключения сделки и обработки заказа, а также создаются гибкие условия оплаты, приемлемые для обеих сторон.

Таким образом, проанализировав процессы закупок, производства и сбыта ООО «РОСЭКСПОПРОМ», можно сделать вывод, что из-за существующих проблем в снабжении, компания производит нерациональные затраты, отражающиеся на общем экономическом состоянии всего предприятия.

2.3 Анализ экономических показателей деятельности ООО «РОСЭКСПОПРОМ»

ООО «РОСКСПОПРОМ» занимается производством молочной и кисломолочной продукции для реализации на территории Санкт-Петербурга и близлежащих районах (Ленинградская область).

Анализ результатов деятельности предприятия представлен в соответствии с таблицей 2.10. Методика расчета показателей рентабельности в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Методика расчета показателей рентабельности

Таблица 2.10

Анализ результатов деятельности предприятия

Как можно увидеть из анализа динамики абсолютных и относительных показателей финансово-хозяйственной деятельности компании, за рассматриваемые периоды 2015-2017 гг. прибыль от продаж обладает отрицательной динамикой. Снижение прибыли от продаж свидетельствует об отсутствии надлежащего контроля за издержками, так как на это внутри предприятия влияют такие факторы, как торговая выручка, стоимость товара, объем продаж, себестоимость проданных товаров и расходы управленческого характера. Отрицательная динамика абсолютного показателя прибыли от продаж вызвала снижение относительных показателей рентабельности продаж и продукции, что является отражением снижения конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Состав и структура себестоимости товаров и услуг предприятия отражены согласно таблице 2.11.

Таблица 2.11

Состав и динамика себестоимости продукции и услуг

Данные таблицы 2.11 свидетельствуют о том, что значительную долю затрат в 2015, 2016 и 2017 гг. составляют материальные затраты. Они занимают более 50% от общей суммы затрат, и этот показатель возрастает на 1% каждый отчетный период. Помимо материальных затрат, значительную долю в составе и структуре себестоимости имеют затраты на оплату труда, хотя этот показатель и снизился на 2,5% в 2017 году по сравнению с 2015. Таким образом, повышение общей суммы затрат было вызвано повышением в абсолютном выражении суммы каждого элемента затрат.

Структура соотношения логистических затрат по функциональным областям на предприятии представлена согласно таблице 2.12.

Таблица 2.12

Структура логистических затрат компании

Как можно заметить по данным таблицы, затраты на закупку представляют собой самый большой блок логистических затрат в общей структуре, и с 2016 по 2017 год происходит их рост на 1.9%. Затраты на транспортировку и сбыт незначительно снижаются, что объясняется минимизацией использования собственного автопарка (доставка материальных ресурсов осуществляется транспортом поставщика, а вывоз продукции транспортом покупателя), а также увеличением партий отгрузки.

Рассмотрим подробнее наиболее весомые затраты предприятия - материальные затраты и затраты на оплату труда. Анализ расхода материальных ресурсов представлен согласно таблице 2.13.

Таблица 2.13

Анализ расхода материальных ресурсов

Объемы производства и производственный бюджет на материальные ресурсы представлены согласно таблице 2.14.

Таблица 2.14

Объемы производства и производственный бюджет на материальные ресурсы

Материальные затраты на предприятии представлены затратами на сырье (единственным видом сырья для производства выступает молоко) и затратами на упаковочный материал. У ООО «РОСЭКСПОПРОМ» за анализируемые периоды наблюдается рост затрат на сырье на 12,3%. Несмотря на сокращение объемов производства на 1,12% в 2017 году, предприятие превысило свой годовой производственный бюджет на сырье на 5091660 рублей.

Как уже было упомянуто, ООО «РОСЭКСПОПРОМ» осуществляет закупки сырья у нескольких поставщиков. Для того, чтобы проанализировать целесообразность политики в области работы с поставщиками, сравним фактическую суммарную стоимость закупленных ресурсов со стоимостью тех же ресурсов, согласно предложению рынка. Результаты отражены в таблице 2.15.

Таблица 2.15

Сопоставление фактической и рыночной стоимости ресурсов, закупленных за 2016-2017гг.

Данные таблицы демонстрируют, что предприятие осуществляет закупки сырья и комплектующих материалов по ценам, превышающим среднерыночные в отчетных периодах. Компания переплачивает от 1 до 2% за покупку ресурсов, средняя сумма переплаты за 2017 год составила 2899 тыс. руб.

Вторыми по занимаемой доли в себестоимости продукции выступают затраты на оплату труда. Структура фонда материального стимулирования предприятия представлена согласно таблице 2.16.

Таблица 2.16

Структура фонда материального стимулирования

Данные таблицы наглядно демонстрируют, что за период с 2016 по 2017 год произошло уменьшение производительности труда на 8,1% с одновременным ростом фонда оплаты труда на 2,4%. Тенденция превышения темпов роста среднемесячной заработной платы над темами роста производительности труда демонстрирует снижение эффективности деятельности предприятия.

Для формулирования проблем оптимизации логистических затрат на предприятии, полученные в ходе исследования деятельности компании данные были проанализированы по разным показателям.

На этапе определения потребности, было выявлено, что все действия данного этапа функционального цикла снабжения предприятия выполняются вручную. Проведенный анализ длительности цикла выполнения заказа выявил, что большую часть во времени осуществления цикла составляет время на выполнение действий по определению потребности. Помимо этого, на предприятии отсутствует какое-либо программное обеспечение, которое бы осуществляло информационную поддержку закупочной деятельности (в частности, планирования).

В области работы с поставщиками были выделены такие критерии оценки результативности, как:

- стоимость ресурсов;

- надежность поставок;

- качество поставок.

Проведенный анализ выявил, что предприятие долгое время осуществляет сотрудничество с одними и теми же поставщиками, пропуская такие важные функциональные этапы снабжения, как анализ существующей базы поставщиков и поиск новых вариантов поставки. Результатом подобной закупочной политики стало превышение фактической стоимости закупаемых ресурсов над их рыночной стоимостью и затрат на закупку сырья над производственным планом по закупкам сырья.

На основании приведенных данных об организации деятельности на предприятии ООО «РОСЭКСПОПРОМ», можно сделать вывод о наличии следующих проблем, приведенных в таблице 2.17.

Таблица 2.17

Характеристика проблем деятельности ООО «РОСЭКСПОПРОМ»

Таким образом, именно несовершенство осуществления процессов закупочной деятельности на предприятии, влияющее на рост себестоимости товаров (работ, услуг) и, как следствие, логистических затрат, заключается в отсутствии объективной оценки существующей базы поставщиков, сравнения предложений и последующего выбора, а также в отсутствии на предприятии программного продукта для оптимизации процесса определения потребности (и закупок в целом).

3. Разработка рекомендаций по оптимизации логистических затрат ООО «Росэкспопром»

3.1 Разработка плана мероприятий по оптимизации логистических затрат в закупочной деятельности

В современных условиях рынок предъявляет к каждому субъекту финансово-хозяйственной деятельности достаточно жесткие требования - важна не только способность предприятия произвести продукцию в максимально возможном объеме, выполняя свои внутренние планы, но и возможность эту продукцию сохранить и реализовать. При этом, в конкурентной борьбе выигрывает тот, кто способен предложить рынку качественную продукцию по цене ниже, чем у соперников. Как известно, цена продукции складывается не только из затрат на ее производство, но и на транспортировку, складирование, реализацию и прочее. Снижая логистические затраты, предприятие снижает себестоимость продукции и обеспечивает рост прибыли и укрепление конкурентных позиций на рынке. Поскольку центром возникновения большей части логистических затрат в ООО «РОСЭКСПОПРОМ» является закупочная деятельность, остро встает вопрос об их оптимизации конкретно в данной функциональной области [10].

Анализ деятельности предприятия позволил выявить ряд существующих в системе закупок проблем.

Исследование функционального цикла снабжения ООО «РОСЭКСПОПРОМ» позволило выявить отсутствие, как такового, этапа выбора поставщиков. С момента начала своей деятельности предприятие осуществляет сотрудничество с одной и той же базой поставщиков материальных ресурсов. На начальных этапах развития ООО «РОСЭКСПОПРОМ», компании приходилось делать выбор в пользу тех поставщиков, чье местоположение было максимально близко расположено к месту их основного производства. Важность критерия местонахождения источников сырья по отношению к предприятию диктовалась низким уровнем технологий по хранению и перевозке молока (например, у многих поставщиков отсутствовали грузовики с рефрижераторными установками), а также практически полным отсутствием альтернатив (в необходимой «зоне досягаемости» было расположено пять потенциальных поставщиков, из которых работа велась с тремя). Однако даже после того, как компании удалось занять прочное конкурентоспособное место на рынке (нужно сказать про увеличение рынка), отдел снабжения продолжал сотрудничество с одними и теми же поставщиками, пропуская такие важные этапы в закупках, как поиск новых потенциальных поставщиков и их проверка, анализ и оценка надежности поставок [33]. Это привело к тому, что эффективность работы с поставщиками резко снизилась - необоснованный рост цен на сырье и ненадлежащий процесс организации поставок вызвали рост логистических затрат, и, как следствие, увеличение себестоимости продукции.

Наличие данной проблемы обусловлено несовершенной системой поиска и выбора поставщиков. Подобная ситуация нередко приводит к тому, что растет количество поставок сырья ненадлежащего качества, что влечет за собой увеличение затрат на процесс выявления брака, покрытия расходов и устранения претензий от заказчиков за собственные средства компании. Помимо этого, поставщики, с которыми предприятие неизменно вело сотрудничество, ощущая стабильность во взаимоотношениях, периодически реализуют поставки несвоевременно и нередко по цене, большей рыночной [34].

Все эти факторы вызывают необходимость оптимизации списка поставщиков согласно основным этапам выбора поставщика, представленных согласно приложению Д.

Ввиду того, что компания долгое время не расширяла базу потенциальных поставщиков, необходимо сформировать новый список и уже на его основании реализовывать процедуру выбора поставщика.

В начале формируется новый банк данных, содержащий основную информацию по потенциальным поставщикам. Так как номенклатура закупаемого сырья ограничивается исключительно молоком, проведение исследования структуры материальных ресурсов не требуется. Источником сведений о потенциальных поставщиках выступили сайты-справочники фирм, тематическо-отраслевые порталы, а также городские справочники. После проведения анализа полученной информации, выявляется количество потенциальных фирм-поставщиков, присутствующих на рынке и удовлетворяющих требования по виду ресурса.

Следующим шагом является углубление первично собранной информации. Для этого компания-заказчик связывается непосредственно с поставщиками для уточнения данных о видах поставляемой продукции, прайс-листе, сроках поставки, исполнении обязательств поставки и прочее. Помимо этого, можно запросить отзывы предыдущих клиентах о работе с данной организацией. После этого производится предварительная оценка и составляется более узкий перечень фирм-поставщиков.

На следующем этапе составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор реальных поставщиков. Для выбора поставщиков был использован метод многокритериальных взвешенных оценок по всем категориям и видам товара.

Главные критерии, на которых рекомендуется стоить систему выбора поставщика: качество продукции, надежность поставки включает в себя несколько показателей), цена и условия поставки.

Для выбора поставщиков был использован метод многокритериальных взвешенных оценок. Анализ возможных вариантов и предложений проводится специалистами отдела материально-технического снабжения (во взаимодействии с другими подразделениями предприятия), а итоговое решение принимается его руководителем.

Следующим шагом является проведение переговоров со всеми поставщиками, попавшими в сформированный список. Был предложен в течение определенного периода своеобразный испытательный срок, по окончании которого будет принято решение об объемах и сроках контрактов. Всем поставщикам дается обратная связь по оценке работы, и сообщается его рейтинг среди других поставщиков [36].

Проблему отсутствия информационного обеспечения отдела закупок также нельзя не отметить. На предприятии в качестве основного инструмента определения потребностей до сих пор выступает исключительно «ручной» труд работников отдела снабжения, а информационный обмен внутри отдела и между подразделениями осуществляется посредством служебных записок и в редких случаях используется электронная почта. Отсутствие информационной системы, отвечающей за поддержание бизнес-процессов закупочной деятельности, привело к увеличению длительности цикла выполнения заказа, роста влияния человеческого фактора и увеличения несостыковок/ошибок при обработке и объединении заказов. Для решения данной проблемы были разработаны рекомендации по выбору и внедрению программного комплекса поддержки отдела снабжения.

На первом этапе сотрудники отдела закупок сформировали группу требований, которым должна отвечать будущая информационная система. Требования представлены согласно таблице 3.1.

Таблица 3.1

Основные требования к информационной системе

Следующим этапом является сбор и актуализация информации по существующим на рынке программным продуктам и их поставщикам. В настоящее время достаточно сложно получить объективную информацию о информационных системах, представленных на рынке, так как их количество растет год от года. Однако все необходимые данные были получены путем анализа открытых источников (основной ресурс - сайты консалтинговых компаний с сформированными базами знаний по рынкам ИТ-решений). На основании полученной информации была сформирована единая система критериев сравнения программных продуктов, благодаря которой были определены сильные и слабые стороны программных решений, а также оценены сложности доработок с учетом имеющихся системных требований и совокупная стоимость владения. Полученные данные были занесены в единую таблицу для наглядности и удобства принятия решения (приложение Е).

После выбора программного продукта, компания приступает к расчету ожидаемой величины стоимости владения системой.

После согласования проекта внедрения проводятся необходимые изменения в отделе снабжения. В связи с высоким влиянием человеческого фактора этот этап является наиболее сложным. Сотрудникам приходится изучать новую систему, менять распорядок своих привычных действий. Параллельно с этим процессом происходит закупка выбранной информационной системы (ИС). После согласования условий и заключения договора о приобретении программного комплекса, начинается осуществление непосредственного внедрения системы. В случае компании «РОСЭКСПОПРОМ», которая не использовала до этого ИС подобного плана, ИТ-специалистам необходимо будет, помимо настройки и тестирования, занести информацию, содержащуюся «на бумаге» в базу данных программного продукта. Процесс внедрения считается завершенным, когда устранены все основные неполадки.

Осуществление рассмотренных мер способно улучшить положение компании как в краткосрочном периоде, так и в долгосрочной перспективе. Предприятие выйдет на новый уровень, на котором все бизнес-процессы грамотно организованы, а рост уровня прибыли повышает финансовые возможности предприятия.

3.2 Решение задач оптимизации логистических затрат процесса закупок

В качестве одной из мер оптимизации логистических затрат закупочной деятельности ООО «РОСЭКСПОПРОМ» была выбрана оптимизация работы с поставщиками.

Данную задачу рациональнее всего было решить согласно методу, предложенному в пункте 3.1. Первым этапом было формирование новой базы данных потенциальных поставщиков на основании информации, находящейся в открытом доступе. Перед этим был проведен анализ списка существующих поставщиков по критериям цены, качества и условий поставки. Весь список поставщиков сырья состоял из 3 компаний, оценка которых представлена согласно таблице 3.2.

Таблица 3.2

Оценка имеющихся поставщиков предприятия (по 10-бальной шкале)

В связи с такой плохой статистикой было принято решение провести анализ рынка с целью поиска новых потенциальных поставщиков сырья. В качестве основы для выбора поставщиков был выбран метод многокритериальных взвешенных оценок.

На первом этапе происходит предварительная оценка потенциальных поставщиков ресурсов. Для отдельно взятого поставщика ресурсов по каждому критерию отбора проставляются баллы в диапазоне от 0 до 10. При этом баллы от 10 до 9 означают "отлично", 8 - "очень хорошо", от 7 до 6 - "хорошо", 5 - "удовлетворительно", от 4 до 2 - "мало приемлемо", баллы 1 и 0 - "неприемлемо". Набранные каждым поставщиком баллы суммируются и определяется средний балл. Если он располагается в диапазоне от 10 до 8, то это означает хорошие условия поставки ресурсов, от 6 до 7,9 - приемлемые, от 4 до 5,9 - сомнительные. Предварительная оценка поставщиков представлена согласно таблице 3.3.

Таблица 3.3

Предварительная оценка поставщиков ресурсов

Результатом первого этапа является исключение из числа потенциальных поставщиков предприятий, не соответствующих по критериям отбора. В нашем случае, поставщиками, не удовлетворяющими заявленным требованиям, стали компании ООО «ВСЗ» и ООО «ЮниПродукт».

На следующем этапе выбора поставщика ресурсов проводится более детальное изучение оставшихся предприятий, представленное согласно таблице 3.4.

Таблица 3.4

Оценочная форма поставщиков ресурсов

Для окончательного выбора поставщиков используется рейтинг, в котором отражается удельный вес критерия отбора поставщика сырья. Расчет рейтинга поставщиков представлен согласно таблице 3.5.

Таблица 3.5

Рейтинг поставщиков

Результаты оценки показали, что все четыре оставшихся поставщика могут рассматриваться как перспективные поставщики сырья, однако у ООО «ГринАй» показатель качества ресурса составляет 5 из 10, что в рамках производства пищевой продукции не может считаться приемлемым.

После того, как список ранжированных и оцененных поставщиков сформирован, компания приступила к переговорам, обсуждению условий и принятию решения об объемах и сроках контрактов. Показательным является факт, что при примерно том же объеме закупаемого сырья, компании удалось сократить переплаты и убытки, связанные с неэффективной работой закупочной системы. При выборе поставщика упор делался на его надежность и качество поставляемого сырья, поэтому проблемы с задержкой, отменой или порчей поставляемых ресурсов, сведены к минимуму. Вопрос необоснованной ценовой политики предыдущих поставщиков также был снят, так как в ходе переговоров удалось достигнуть среднерыночного уровеня цен: 15 рублей за 1 литр, а также были начаты переговоры о возможности предоставления скидок при сохранении и увеличении объема заказов.

Второй, не менее важной проблемой, является отсутствие информационного обеспечения закупочной деятельности предприятия. В пункте 3.1. теоретически были раскрыты функциональные преимущества нескольких программных продуктов, теперь рассмотрим, каких затрат каждый из них потребует (таблица 3.6).

Таблица 3.6

Сравнение затрат на обслуживание информационного обеспечения

Статья затрат на внедрение носит одноразовый характер, так как лицензия на программный продукт покупается один раз. Поэтому в дальнейшем при эксплуатации будут учитываться только расходы на обновление и настройку информационной системы.

Опираясь на анализ, результаты которого отражены в таблице 3.6 и приложении Е, можно сделать вывод о том, что наиболее полно требованиям, составленным отделом закупок к информационной системе, соответствует решение компании Deductor Demand Planning. Оно представляет собой облачный программный продукт для автоматизации процесса планирования заказов материальных ресурсов и оптимизации запасов в целом. Его применение обеспечит переход от ручного ситуационного управления запасами к регулярному менеджменту и позволит значительно снизить трудозатраты и зависимость от человеческого фактора. Компания предлагает выгодные условия внедрения своего программного обеспечения и постоянное сопровождение ИТ-специалистов.

При оценивании эффективности работы отдела закупок, помимо критерия стоимости, важную роль играет время функционального цикла заказа. Как было выявлено на этапе экономического анализа ООО «РОСЭКСПОПРОМ», большую часть времени цикла занимают операции определения потребности в материальных ресурсах, осуществлением которых вручную занимаются менеджеры отдела закупок. В результате внедрения программного продукта Deductor Demand Planning, временная характеристика действий по определению потребностей будет иметь вид, представленный согласно таблице 3.7.

Таблица 3.7

Результаты оптимизации времени выполнения действий по определению потребностей

Данные выше представленной таблицы наглядно демонстрируют как меняется время на определение потребности в материальных ресурсах с 1,8-2,5 дней до 0,6-0,8 дня, что почти в 3 раза быстрее, чем до внедрения программного обеспечения, обеспечивающего поддержку закупочной деятельности.

Таблица 3.8

Изменение длительности цикла выполнения заказа на закупку

Автоматизация рутинных операций по обработке данных путем внедрения программного обеспечения, поддерживающего закупочную деятельность, и определение новой базы поставщиков материальных ресурсов положительно отразилась на всей длительности цикла выполнения заказа на закупку (произошло его сокращение на 62%). ...