Анализ и совершенствование конкурентной стратегии РУПП "БелАЗ" г. Могилева

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Конкурентная стратегия - это обобщенная модель действий и совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности.

Стратегия задает определенные рамки, позволяющие выявить и оценить изменения внешних и внутренних условий развития системы и обусловленные этими изменениями потребности в ее совершенствовании.

Стратегия в качестве средства для достижения перспективных целей делает акцент на прогноз поведения внешней среды и в этой связи анализ возможностей функционирования и развития предприятия. Стратегия адаптивна к изменениям внешней среды и мобилизует ресурсы предприятия, направляя их на достижение поставленных целей.

Любая стратегия бизнеса, чтобы быть успешной, должна опираться на достигнутое предприятием конкурентное преимущество. Предприятие обладает конкурентным преимуществом, если его позиция характеризуется более выгодным положением относительно соперников в конкурентной борьбе и привлечением покупателей. Существует множество различных конкурентных преимуществ: преимущество товаров более высокого качества, предоставление покупателям более широкого круга услуг, сбыт товаров по относительно низким ценам, более выгодное географическое положение, производство товаров, не имеющих равноценных аналогов, производство более надежных и долговечных продуктов, предоставление большего объема услуг в расчете на одну покупку (комбинация высокого качества, хорошего сервиса и умеренной цены). Какую бы стратегию не выбрало предприятие, если оно стремится добиться конкурентного преимущества, то должно привлечь внимание потребителей к своей продукции, предоставляя большую "ценность", чем того ожидает покупатель. Дополнительная "ценность" создается одним из двух способов: либо предоставлением покупателям качественно выполненной продукции по более низким ценам, либо предоставлением продукции "более качественной", чем следует из оценок покупателей даже с учетом премиальной наценки.

Настоящая тема посвящена тому, как предприятие может завоевать и сохранить конкурентное преимущество. Сначала рассматриваются основные типы стратегий конкуренции и как они выводят на позиции рыночного преимущества.

1. Конкурентные стратегии предприятия: проблема выбора

В настоящее время существует большое разнообразие стратегий, которые могут быть представлены в виде классификации, приведенной на рис. 1.1.

В соответствии с приведенными классификационными признаками выделяются следующие.

По возможности использования выделяют стратегии - типовые и оригинальные.

В зависимости от уровня управления различают стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную.

Корпоративная стратегия - это общая стратегия корпорации в целом.

Деловая стратегия имеет целью установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособности предприятия на рынке.

Функциональная стратегия осуществляется в масштабах предприятия по выбранным функциональным направлениям: маркетингу, персоналу, финансам и т.д.

Операционная стратегия реализуется в масштабах отдельных подразделений предприятия: рекламы, центров возникновения затрат и т.д.

Рисунок 1.1 - Классификация видов конкурентных стратегий

В зависимости от типа функционирования выделяют конкурентные стратегии коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов, литалентов, которые отражают конкретный тип биологического поведения предприятия и имеют соответствующую аналогию с поведением биологических систем.

Коммутанты, или "Серые мыши", - маленькие, гибкие предприятия, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагают товары (услуги)-имитаторы, товары (услуги)-подделки, прочно не привязаны к определенной области деятельности, легко переходят из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью на рынке. Гибкость и приспособляемость составляют основу этой конкурентной стратегии.

Коммутантами могут быть средние или малые предприятия, пережившие пик своей эффективности, более ориентированные на стабильный ограниченный спрос и услуги, чем на инновации и индивидуализированный подход к клиентам.

Патиенты, или "Хитрые лисы", - узкоспециализированные предприятия с количественным ростом (персонал, связи, подразделения), хорошо освоившие одну из ниш (областей потребностей) рынка. Не очень крупные предприятия, в течение многих лет производящие товары и услуги определенного типа. Конкурентная стратегия основана на узкой специализации, низких издержках и высоком качестве товара (услуг).

Виоленты, или "Слоны", "Львы", - предприятия-гиганты, достигшие максимально устойчивого положения на рынке и осуществляющие контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет большого масштаба деятельности и удовлетворения массового спроса покупателей.

Эксплеренты, или "Мотыльки", - начинающие, формирующиеся предприятия, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары (услуги). Они слабо связаны с рынком, не имеют достаточно средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Эффективно действуют как венчурные подразделения крупных предприятий или их дочерние предприятия. Основа деятельности - новые идеи, внешняя финансовая поддержка.

Литаленты, или "Умирающие", - это предприятия с излишне усложненной, неэффективной структурой, спадом финансовых показателей. Для них необходимо быстрое перепрофилирование на новый бизнес, новые технологии, новые рынки, ориентация на деструктуризацию и рефинансирование.

Выделяют стратегии, обусловленные позицией предприятия в конкурентной борьбе: наступательная, оборонительная.

Наступательная стратегия характерна для предприятий, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательства. Проектируется и реализуется принципиально новый товар (услуга) или технология, приносящая конкурентные преимущества.

Оборонительная стратегия направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции предприятия на уже освоенных рынках сбыта. Основная функция стратегии - активизировать соотношение "затраты - результат" с собственными выгодами и выгодами для покупателей. Конкурентная борьба при такой стратегии ведется не по оригинальности товара (услуги) или технологии, а по их цене, объемам предложения и качеству.

На основе анализа сил конкуренции Майкл Портер выделил три базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной применяемостью, с помощью которых организация может обеспечить себе конкурентные преимущества: лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование.

1. Лидерство по издержкам создает защиту от действия всех пяти сил конкуренции:

* предприятие в состоянии получить прибыль при минимально допустимой для конкурентов цене;

* низкие издержки создают входной барьер для новых конкурентов и товаров-заменителей;

* низкие издержки защищают предприятие от действий сильных поставщиков, обеспечивая большую гибкость в случае повышения ими цен;

* сильные потребители не в состоянии добиваться снижения цен ниже уровня, приемлемого для самого сильного конкурента.

Низкоценовое лидерство эффективно при следующих условиях:

* цена - доминирующая конкурентная сила;

* отраслевой продукт - стандартизированный, простой в изготовлении;

* отсутствие возможностей для дифференциации;

* "большие" покупатели имеют значительную торговую силу.

Низкоценовому лидерству присущи следующие риски:

* технологические изменения, обесценивающие предыдущий опыт и инвестиции;

* возможность копирования конкурентных преимуществ лидерства по издержкам предприятиями-конкурентами;

* неспособность вовремя вносить изменения в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.

2. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, которые готовы заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительских качеств товара (услуги).

Дифференциация может быть горизонтальной (различия товаров или услуг по отдельным характеристикам, цена приблизительно одинаковая) и вертикальной (предлагаемые характеристики товаров или услуг, цены на них и средний платежеспособный уровень дохода потребителей различны).

Дифференциация также защищает предприятие от действия пяти конкурентных сил, но иным способом:

* по отношению к конкурентам дифференциация снижает возможность замены товара, усиливает приверженность потребителей марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;

* отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают предприятие от товаров- заменителей;

* повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному повышению цен сильным поставщиком.

Дифференциация привлекательна при следующих условиях:

* существует много путей для дифференциации продукта;

* организация имеет ноу-хау в области производства или маркетинга;

* потребности потенциальных потребителей различаются;

* немногие конкуренты в отрасли следуют схожим путем дифференциации;

* спрос неэластичен по цене;

* отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Дифференциации может быть присуще следующее:

* разрыв в ценах на дифференцированный товар (услугу) относительно конкурентов с низкими издержками настолько велик, что сохранить приверженность марке не удается;

* роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар (услуга) становится привычным;

* восприятие дифференциации снижается под влиянием подделок и имитаций.

3. Фокусирование - сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка, потребительской нише, характеризующихся особыми потребностями, с целью лучшего, чем у конкурентов, их удовлетворения. Эта стратегия может опираться на лидерство по издержкам либо на дифференциацию, либо на то и другое, но в рамках целевого сегмента рынка.

Фокусирование привлекательно тогда, когда:

* для большинства конкурентов слишком дорого или трудно освоить данную нишу;

* у предприятия нет достаточного количества ресурсов для освоения широких рыночных сегментов;

* отраслевые сегменты существенно различаются по размерам, темпам роста и интенсивности давления со стороны конкурентов;

* существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, которые не удовлетворены в полной мере.

К рискам фокусирования относятся:

* разрыв в ценах в сравнении с неспециализированными товарами конкурентов становится очень большим;

* различия в требованиях к товару потребителей целевого сегмента рынка и рынка в целом сокращаются;

* конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента.

В зависимости от жизненного цикла развития товара (услуги) или предприятия выделяют следующие стратегии: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, целенаправленного сокращения.

Стратегии концентрированного роста. К данной группе стратегий относятся:

* стратегия усиления товарной позиции с уже освоенной услугой (или пакетом услуг) на уже освоенном рынке, например, за счет дополнительных маркетинговых или рекламных усилий;

* стратегия поиска новых рынков сбыта для уже производимой услуги (пакета услуг);

* стратегия разработки новой услуги (пакета услуг) на уже освоенном рынке сбыта.

Стратегии интегрированного роста. В данной группе стратегий различают:

* стратегию обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками ресурсов, необходимых для производства услуги);

* стратегию вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами, сбытовыми посредниками и торговыми организациями).

Стратегии диверсифицированного роста. Здесь различают стратегии со следующими типами диверсификации:

* стратегия концентрической диверсификации (поиска дополнительных возможностей для производства и реализации новых услуг на существующей базе старого бизнеса; она остается в центре бизнеса);

* стратегия горизонтальной диверсификации (производство и реализация новых пакетов услуг, отличных от используемых на уже освоенном рынке сбыта);

* стратегия конгломератной диверсификации (организация расширяется за счет производства и реализации новых пакетов услуг, технологически не связанных с уже производимыми; новые услуги реализуются на новых рынках).

Стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии используются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста в связи с необходимостью повышения эффективности при спадах на рынке и кардинальных изменениях в экономике. Их применение проходит не безболезненно для предприятия. В то же время отдельные варианты данных стратегий рассматриваются как стратегии обновления бизнеса. Содержательно различают:

* стратегию "сбора урожая" (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся услуг);

* стратегию сокращения (закрытие или продажа подразделений, или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися);

* стратегию сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат);

* стратегию ликвидации бизнеса.

Проблема выбора наиболее целесообразной конкурентной стратегии является достаточно сложной задачей, требующей учета ряда обстоятельств. Так, выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает функционирующее на целевом рынке предприятие. Если оно обладает устаревшим оборудованием, недостаточно квалифицированными менеджерами, работниками, не располагает перспективными техническими новинками, но зато в нем не слишком высокая заработная плата и велики прочие затраты на производство, то наиболее подходящей в данном случае является стратегия -- «ориентация на издержки».

Если сырье и материалы обходятся очень дорого, но на предприятии есть хорошее оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то возможно применение стратегии обеспечения конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей высокую цену.

Еще одно очень важное преимущество на рынке -- репутация (имидж) фирмы. Данное конкурентное преимущество достигается с весьма большим трудом, за достаточно длительный период и требует больших трат денег на его поддержание.

Итак, можно констатировать, что достаточно надежными конкурентными стратегиями являются те, которые основываются на таких стратегических преимуществах, как уникальность товара (услуг, работ) и лидерство по его качеству. Рассмотрение компании с точки зрения различных видов деятельности является хорошим фундаментом для того, чтобы осмысливать стратегию, исходя из возможности ведения бизнеса в нескольких отраслях. Подход на основе видов деятельности также позволяет проанализировать конкурентные преимущества и неблагоприятные стороны диверсификации. Возможности создания стоимости в ходе конкуренции сразу в нескольких отраслях бизнеса лучше всего рассматривать в рамках общих для разных компаний видов деятельности или передачи патентованных технологий от одной деятельности к другой. Сейчас, когда повсюду идет новая волна слияний, имеющих сомнительную ценность с точки зрения конкурентных преимуществ, все эти вопросы имеют первостепенное значение.

1.1 Выбор оптимальной конкурентной стратегии

Выявление условий конкурентной борьбы на рынке выступает необходимой процедурой для каждого конкретного предприятия. Поскольку состояние конкурентной среды, с одной стороны, определяется процессами развития в социальной, технологической, политической сферах, а с другой - действиями субъектов рынка, применяющих в своей деятельности достижения современной науки и опыт предпринимательской и управленческой деятельности, то знание конкурентной среды становится тем источником, использование которого дает конкретной фирме возможность спрогнозировать и реализовать собственную конкурентную позицию. Конкурентная позиция в таком случае становится одним из обобщающих оснований действий всех отделов и подразделений фирмы.

Организация должна решить, какие из проанализированных рыночных сегментов она должна выбрать и рассматривать в качестве целевых рынков.

конкурентный рыночный фокусирование

Рисунок 1.2 - Пять вариантов выбора целевых рынков

Компания имеет конкурентное преимущество, если уровень ее работы с покупателями выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Существует множество способов достижения конкурентного преимуществ - закупка высококачественной продукции, отличное обслуживание покупателей, включая предложение дополнительного сервиса, более низкие, чем у конкурентов, цены, удобное географическое расположение фирмы в регионе, собственные технологии, разработка и внедрение нового продукта в короткие сроки, продвижение известных торговых марок фирм с высокой репутацией. При этом, чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя -- хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть - чуть дороже.

Конкурентные позиции - это выбор позиции на рынке, исходя из оценки конкурентной среды, собственных и чужих преимуществ и недостатков, и ее корректирование в зависимости от влияния факторов окружающей среды. При всем многообразии методов конкуренции различают два основных вида: ценовую и неценовую конкуренцию.

Ценовая конкуренция - это те ценовые тенденции, которые с течением времени при конкурентом поведении фирмы могут обеспечить перепозиционирование товарного ассортимента и формирование конкурентных преимуществ.

Метод ценовой конкуренции основан на использовании правил, когда установление цены не ограничивается только его покупной ценой, а корректируется на состояние жизненного цикла товара конкурента. То есть другими словами, цена, предлагаемая конкурентом, может быть очень выгодной, однако в силу высокой стоимости относительно фазы жизненного цикла товара по сравнению с ценой товара нашей компании и наоборот.

Неценовые методы конкуренции включают широкий спектр приемов конкурентного поведения. К ним относят:

· инновация и автоматизация производственных процессов;

· использование перспективных каналов распределения;

· принципы стимулирования продаж, реклама и др.

Особое место в арсенале методов оценки конкурентного поведения занимает диагностика финансового положения компании на рынке. Этот показатель может давать прогноз относительно его агрессивности или пассивности того или иного конкурента.

Таким образом можно сказать. Что конкурентная стратегия предприятия соответствует управленческой позиции, которую выбирает фирма для своего стратегического (долгосрочного) развития.

Конкурентная стратегия компании включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения покупателей, ведения конкурентной борьбы и управления своей позицией на рынке.

Компании, удерживающие свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные на атаку конкурентов, либо с целью защиты себя от угрозы, исходящей от конкурентов. Характер этих ходов должен меняться в зависимости от той роли, которую компании играют на целевом рынке:

· Лидер рынка (компания, занимающая самую большую долю рынка);

· Претенденты на лидерство (занимает среди конкурентов второе место и ведущий не легкую борьбу за увеличение своей доли на рынке);

· Последователь рынка (также входит в группу ведущих компаний, которая стремиться удержать свою долю, не раскачивая при этом «лодку» отрасли);

· Обслуживающий рыночную нишу (компании специализирующиеся на обслуживании узких сегментов рынка, на которые не претендуют другие компании - конкуренты).

1.2 Стратегии лидеров рынка

Можно сказать, что предприятия-лидеры обладают наибольшей долей рынка и опережают другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта. Лидеры всегда является объектом пристального внимания со стороны конкурентов, это компания, которую стремятся обойти, подражать ей или избегать ее. Лидеры должен быть постоянно начеку. Другие компании время от времени «испытывают их на прочность» или стремятся обнаружить их слабые стороны и воспользоваться ими. Рыночные лидеры могут легко проглядеть происходящие на рынке перемены и быть оттесненным на второе или третье место, что может привести к ухудшению их положении на рынке. Появление на рынке новых, более совершенных товаров, может нанести ущерб лидерам. Лидирующие компании должны стремится удержать свои позиции, сохранить за собой и звание компании «номер 1». Для этого они должны действовать сразу на четыре фронта. Во-первых, компании должна найти возможности и средства для повышения совокупного спроса. Во-вторых, компании могут стремиться еще больше увеличить свою долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным. В-третьих, постоянное снижение издержек должно оставаться их сильной стороной. В-четвертых, компании должны защитить свои текущие доли рынка с помощью искусных оборонительно наступательных действий

Обычно лидирующие компании выигрывает больше всего от расширения рыка в целом. В общем, лидеры рынка должны непрестанно искать новых потребителей, новые возможности использования товара, а также расширять его употребление.

Привлечение новых потребителей. Каждый вид товара может привлечь внимание потребителей, которая еще не подозревает о его существовании либо противится его приобретению из-за высокой цены либо отсутствия у него некоторых свойств.

Поиск новых возможностей использования товара - маркетолог может расширить рынки, открывая и стимулируя новые возможности использования товара.

Повышение интенсивности использования товара. Третья стратегия расширения рынка убеждение людей использовать товар чаще и интенсивнее.

Компании, являющиеся лидерами рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для многих рынков небольшое увеличение доли означает довольно значительный прирост продаж. Поэтому нет ничего удивительного в том, что на подобных рынках обычная конкуренция превращается в настоящую маркетинговую войну. Результаты многих исследований подтвердили, что с увеличением доли рынка прибыльность также повышается. Поэтому предприятия, владеющие очень большой относительной долей рынка, получают в среднем значительно более высокий доход на вложенные средства. Находясь под влиянием этого факта, многие компании стараются увеличить свои рыночные доли для повышения собственной прибыльности. Существуют три способа, с помощью которых эти компании могут еще больше упрочить свою лидирующую позицию.

Завоевать потребителей конкурентов -- дело нелегкое. Стимулирование сбыта и снижения цен позволяют быстро увеличить долю рынка, но такой прирост может быть получен только за счет снижения прибыльности, кроме того, он утрачивается, как только прекращается стимулирование. Исключением являются только ценовые войны, которые стимулируются лидерами рынка, обладающими большими ресурсами, чем их конкуренты. Значительно чаще завоевание доли рынка достигается долговременными вложениями в повышение качества, нововведения или в создание торговой марки.

Таким образом, оказывается, что прибыльность компании растет, если она завоевывает некоторую долю рынка не саму по себе, а по отношению к конкурентам на обслуживаемом ей рынке.

Производительность на рынке означает выжимание больших прибылей из одного и того же объема продаж. Рыночные лидеры имеют преимущество в масштабах предприятия, благодаря чему их затраты ниже, чем у конкурентов. Однако для снижения затрат размеры компании -- это еще не все. Снижения затрат нельзя добиться, если компания владеет другим предприятием, деятельность которого не связана с основной деятельностью компании, но зато связана с дополнительными затратами. Покупка и продажа вспомогательных предприятий часто отражает стремление основной компании укрепиться за счет упрощения своей деятельности.

Чтобы оставаться конкурентоспособным лидеры рынка постоянно борются за снижение затрат.

Снижение капительных затрат. Компании снижают свои капитальные затраты делая меньше или делая быстрее. Работа по методу «прямо с колес» означает, что компания держит меньше капитала в связанном состоянии: в виде сырья и комплектующих, в незавершенном производстве и в виде товарных запасов. Кроме того, компания также снижает капитальные затраты, передавая часть работ другим исполнителям.

Снижение постоянных затрат. Для снижения этой группы затрат производится первоначальная оценка собственных и аналогичных затрат предприятий конкурентов в дальнейшем производится анализ расхождений в размерах затрат и оценивается возможные резервы их снижения (увольняемых работников не заменять другими, увольнения проводить за счет раннего ухода на пенсию, уволенным работникам предоставлять возможность переобучения).

Совершенствование ассортимента продукции. Целью в данном случае является продать как можно больше товаров, приносящих высокую прибыль. Продвижение на эти рынки сократит зависимость компании от других товаров.

Повышение ценности. Целью является повысить для потребителей привлекательность товара или места покупки. (Способность потребителя заказать необходимый товар высокого по цене и качеству)

Компания-лидер не должна останавливаться на достигнутом. Она должна быть инициатором внедрения в отрасли новых товаров и потребительских услуг, создания более эффективных систем распределения и снижения затрат. Ее конкурентная эффективность должна постоянно расти, а в глазах потребителей компания должна приобретать все большее значение. Она должна переходить в наступление, задавать темп всей отрасли и играть на слабых сторонах конкурентов.

Существует такое понятие как позиционная оборона. Основной вид обороны -- оборона позиции, при которой компания удерживает занимаемую позицию, возводя вокруг своего рынка «фортификационные сооружения». Но защита текущей позиции или товара сама по себе срабатывает в редких случаях. Даже такие компании которые имеющие прочную репутацию торговой марки не всегда могут обеспечить беспрерывный рост прибыльность своих компаний. Эти марки должны постоянно совершенствоваться, адаптироваться к изменяющимся условиям и новым маркам, появляющимся на рынке.

Фланговая оборона. Стремясь удержать занимаемую позицию в целом, компания-лидер рынка должна следить за уязвимостью своих флангов, которые могут представлять собой слабые места в обороне. Искушенные конкуренты обычно наносят удары именно в эти слабые места компании-лидера. Используя фланговую оборону, компания должна тщательно следит за своими флангами и защищает ослабленные.

Оборона с нанесением упреждающих ударов. Лидер может проявить большую активность и нанести упреждающий удар, поражая конкурентов до того, как они предпримут действия против компании. Смысл упреждающего удара можно пояснить с помощью известного выражения: «болезнь легче предупредить, чем излечить». Ответные действия лидера могут включать в себя:

· быстрое снижение цен (до уровня цен претендента на лидерство или даже ниже);

· использование широкомасштабных кампаний по продвижению своих товаров на рынок, чтобы противостоять попыткам претендента отобрать долю рынка;

· предложение лучших условий основным потребителям фирм, действующих на рынке самостоятельно;

· уступки дистрибьюторам, ведущие к отказу от реализации товаров фирм-соперников, снабжая их документально подтвержденной информацией о слабых сторонах продукции «агрессоров»;

· заполнение вакантных мест на своей фирме за счет переманивания лучших специалистов у тех компаний, которые «слишком высовываются».

Когда лидер постоянно подобным образом реагирует на все попытки проникнуть в его бизнес, он ясно дает понять, что наступление на его позиции будет встречено во всеоружии и не даст результата.

Оборона с нанесением контрударов. Несмотря на усилия, предпринятые по защите своих флангов или упреждающие удары, лидер рынка, будучи все же атакован конкурентами должен реагировать очень быстро и немедленно предпринять контратакующие действия.

Мобильная оборона. Мобильная оборона означает для компании принятие активных мер по защите своей текущей рыночной позиции. При этом лидер тянется в сторону новых рынков, которые могут в будущем послужить базисом для обороны и нападения. Путем расширения рынка центр внимания компании перемещается с текущей продукции в сторону более фундаментальных нужд потребителя. Таким образом, расширяя сферу своей предпринимательской деятельности, предприятие будет способно охватить родственные области производства и обеспечить более сбалансированный рост и более прочные оборонительные позиции. Диверсификация рыночной деятельности на другие отрасли, не связанные с основной деятельностью компании, - еще одна альтернатива достижения «стратегической глубины» и развития предприятия.

Компании-претенденты, составляющие своего рода «первую десятку отрасли», могут принять на вооружение одну из двух конкурентных стратегий. Они могут предпринять атаку на лидера и других конкурентов, открыто заявив свои права на большую долю рынка (став, таким образом, претендентами на место лидера, или «преследователями»). Или же они могут подыгрывать остальным конкурентам и не «раскачивать лодку» (тогда они переходят в разряд компаний, следующих за лидером, или «последователей»). Рассмотрим конкурентные стратегии компаний-претендентов на лидерство.

Компания-претендент может атаковать рыночного лидера. Это довольно рискованная, но потенциально многообещающая стратегия, применять которую смысл в том случае, когда лидер недостаточно хорошо обслуживает рынок. Чтобы атака была успешной, компания должна иметь какое-нибудь весомое конкурентное преимущество перед лидером -- преимущество по издержкам, ведущее к установлению более низких цен, или способность предоставлять потребителям большую ценность по цене с надбавкой.

Компания-претендент может избегать столкновения с лидером и вместо этого атаковать сравнимые с ней по размерам компании или более мелкие компании, действующие на местных или региональных рынках. Эти более мелкие компании могут испытывать недостаток в финансовых ресурсах и неудовлетворительно обслуживать своих потребителей.

Таким образом, стратегическая цель компании-претендента зависит от того, кого из конкурентов она собирается атаковать. Если компания преследует лидера рынка, ее целью может быть «урвать» вполне определенную долю рынка. Компания может также поставить перед собой цель добиться лидирующей позиции на рынке, с помощью преследования небольших местных компаний, с целью вытеснение этих компаний из данной сферы деятельности. Главное о чем следует помнить при выборе соперника, -- компания должна осторожно подходить к выбору противников и ставить перед собой четко определенную и достижимую цель.

Выбор наступательной стратегии.

Управление маркетингом включает в первую очередь комплекс действий, направленных на развитие фирмы. При этом имеются в виду не только развитие экономической составляющей деятельности организации, т.е. расширение сферы активности, увеличение продаж, рост прибыли, но и создание нового мышления ее персонала и руководителей, поскольку именно уровень мышления определяет интеллектуальный капитал фирмы, восприятие нового и прогрессивного. Это неосязаемая составляющая, которая гарантирует компании успешное будущее. Современная фирма активно использует инновации, внедрение которых на первых этапах, безусловно, требует затрат, но они окупаются в будущем и особенно при использовании слабых сторон конкурентов.

На конкурентных рынках все фирмы могут быть объектами атак со стороны соперников. Ими могут быть как новички, желающие выйти на рынок, так и уже работающие компании, стремящиеся усилить свои позиции.

Далеко не каждая компания «из первой десятки» стремится бросить вызов лидеру рынка. Лидер никогда не оставляет попыток «поживиться» за счет его потребителей безнаказанными. Если претендент соблазняет потребителей более низкими ценами, более высоким уровнем услуг либо придает товару дополнительные более привлекательные свойства, лидер с целью отражения атаки способен быстро добиться того же самого. Лидер, как правило, более вынослив в решительной борьбе за потребителей. После сурового поединка обе компании могут оказаться в довольно тяжелом положении, а это значит, что претендент, прежде чем атаковать, должен дважды подумать. Поэтому компаниям претендентам иногда предпочтительнее следовать за лидером, нежели бросать ему вызов. В связи с тем, что их конкурентные позиции являются слабыми, и они на вряд ли выдержат ответных действий со стороны лидеров рынка.

Компании, следующие за лидерами, могут получить множество преимуществ. Рыночные лидеры часто несут громадные расходы, связанные с развитием новых товаров и рынков, расширением каналов товародвижения, просвещением и обучением рынка. Обычно наградой за все эти тяжкие труды и риск служит лидерство на рынке. С другой стороны, компании-последователи могут перенимать опыт лидера и копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, обычно вкладывая значительно меньше средств. Хотя компаний последователей вряд ли возможно обойти лидера, они часто могут добиться довольно значительных уровней прибыли.

Это не означает, что компании-последователи не имеют собственной рыночной стратегии. Компания-последователь должна знать, как удержать существующих потребителей и как завоевать изрядную долю новых. Каждый «последователь» стремится к тому, чтобы его целевой рынок обладал отчетливо выраженными преимуществами - местоположением, объемом услуг, возможностями предоставления потребителям финансовых льгот. Компания-последователь -- это первоочередная мишень для атак компаний-претендентов. Следовательно, компания-последователь должна все время заботиться о том, чтобы ее производственные затраты были низкими, а качество товаров и услуг -- высокими. Она также должна сразу вступать на новые рынки, как только они появляются. Следование за лидером и следование лидеру не означает пассивности поведения или слепого копирования действий лидера. Компания-последователь должна определить для себя свой собственный путь роста, но такой, который не чреват возмездием со стороны конкурентов.

Основная мысль здесь заключается в том, что благодаря грамотному применению стратегии обслуживания рыночной ниши, компании, владеющие лишь небольшой долей всего рынка, могут быть весьма прибыльными.

Одно из исследований, посвященных деятельности процветающих компаний средних размеров, показало, что в большинстве случаев эти компании относятся, но к тем, которые обслуживают небольшую нишу на рынке больших размеров, а не весь рынок в целом.

Главная причина успеха компаний заключается в том, что компания, которая концентрируется на обслуживании узкой рыночной ниши, в конце концов, узнает целевую группу потребителей настолько хорошо, что удовлетворяет нужды покупателей лучше, чем остальные компании, которые нерегулярно торгуют в этой нише. В результате, компания, обслуживающая нишу, может назначить цену, существенно превосходящую издержки, так как предоставляет потребителям более высокую, по сравнению с другими компаниями, ценность. В то время как компании, работающие на массовом рынке, добиваются успеха за счет больших объемов сбыта, компании, работающие в нише, добиваются его за счет высокой нормы прибыли.

Таким образом, дифференцирующий свою продукцию должен «добавить» к своим товарам такие особенные коммерческие атрибуты, которые отличали бы его от всех остальных товаров. Первостепенной задачей для предприятия является увеличение разницы между ценой и издержками. Успешно функционирующая фирма-дифференциатор имеет больше возможностей получить доход от расширения производства, чем от высоких цен.

2. Анализ конкурентной стратегии предприятия (на примере филиала РУПП «БелАЗ» г. Могилева)

Филиал республиканского унитарного промышленного предприятия «БелАЗ» основан в соответствии с Указом Президента РБ от 28.02.2006 г. № 129 УРП «МоАЗ им. С. М. Кирова» на основе Могилевского автомобильного завода имени С.М. Кирова в г. Могилеве в результате присоединения к РУПП «БелАЗ» в качестве филиала. Основным видом деятельности является машиностроение.

Филиал РУПП «БелАЗ» в городе Могилеве является одним из старейших машиностроительных предприятий Республики Беларусь и крупнейшим предприятием в СНГ и ближнего зарубежья по выпуску автомобильной техники, предназначенной для строительства дорог, плотин, карьерных работ, подземных разработок рудных материалов и строительства туннелей и мостов. Основными видами выпускаемой продукции заводом являются: самоходные скреперы, автомобили-самосвалы, фронтальные автопогрузчики, автобульдозеры, автобетоносмесители, полуприцепные автобетоносмесители, подземные автопоезда, самосвальные автопоезда, шахтные самосвалы, автобетоносмесители подземные, катки самоходные, мусоровозы и электрокары.

Филиал выпускает товары народного потребления, в том числе скобяные и замочные изделия, инструментальные товары, запасные части для легковых автомобилей, матрацы, медицинское оборудование и прочие ТНП.

Завод в своем составе имеет литейное, заготовительное, сварочное, инструментальное, механообрабатывающее и сборочное производства. Завод является монополистом в странах СНГ по разработке и производству самоходных скреперов, автопоездов для работы в подземных условиях, полноприводных автомобилей, самосвалов, аэродромных тягачей для буксировки самолетов.

Завод занимается не только производством, но и имеет социально - культурный комплекс. Главной целью политики предприятия является высокое качество выпускаемой продукции, её конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках как основа устойчивого динамичного развития, повышения жизненного уровня, сохранения занятости.

Основные экономические показатели деятельности предприятия отражены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 - Основные показатели деятельности РУПП «БелАЗ» за 2014-2017 гг.

Показатели	2014 (базовый)	2017	Абсолютное отклонение	Темп роста
		В действующих ценах	В сопоставимых ценах	В действующих ценах	В сопоставимых ценах	В действующих ценах	В сопоставимых ценах
Выпуск товаров и услуг	69599	91019	79701,40	21420	10102,40	130,77	114,51
Выручка от реализации (за вычетом налогов и сборов)	58120	71467	62580,56	13347	4460,56	122,96	107,67
Себестоимость реализованной продукции	47784	59033	51692,64	11249	3908,64	123,54	108,17
Затраты на выпуск товаров и услуг	59438	82421	72172,50	22983	12734,50	138,66	121,42
Прибыль (убыток) от реализации	3099	2662	2330,99	-437	-768	85,89	75,21
Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов	77	830	726,79	753	649,79	1077,92	943,88
Убыток от внереализационных доходов и расходов	-6098	-6019	-5270,57	79	827,42	98,70	86,43
Убыток	-3094	-2531	-2216,28	563	877,71	81,80	71,63

Как видно из таблицы 2.1, предприятие не является рентабельным, т.к. не получает прибыли, работает с убытками. Однако, к 2017 г. чистый убыток уменьшился, темп роста составил 81,80% (в сопоставимых ценах 71,63%).

В 2017 году увеличился выпуск товаров и услуг и составил 91019 млн. руб., темп роста - 130,77%, в сопоставимых ценах - 79701,4 млн. руб. Увеличилась выручка от реализации на 13347 млн. руб. (в сопоставимых ценах 62580,56 млн. руб.), темп роста составил 122,96%. Таким образом, здесь наблюдается положительная тенденция.

Также в 2017 году выросли затраты на выпуск товаров и услуг на 22983 млн. руб., а в сопоставимых ценах - 72172,5 млн. руб., темп роста составил 138,66% (в сопоставимых ценах - 121,42%).

Уменьшилась прибыль от реализации на 437 млн. руб. и составила 2662 млн. руб., в сопоставимых ценах она составила 2330,99 млн. руб. (темп роста - 75,21%).

Таким образом, можно сделать вывод, что на сегодняшний день филиал РУПП «БелАЗ» является убыточным предприятием и требует вложения новых инвестиций в основной капитал и внедрения новых технологий.

Исследование потребителей дает возможность определить все аспекты их поведения и предпочтений. Целью исследования является сегментация потребителей и выбор целевых сегментов рынка. Одним из наиболее распространенных направлений изучения потребителей является анкетирование.

Анкетирование представляет собой заполнение таблиц с заранее подготовленным перечнем вопросов по интересующим маркетинговую службу направлениям. Анкета - это вопросник, на который предлагается ответить опрашиваемому лицу (респонденту).

Составление анкеты - это большая исследовательская работа, которая имеет целью отразить требования маркетинга, учесть психологию респондента, по возможности предсказать его реакцию на вопрос, обнаружить степень его искренности, ответ, исключающий возможность различного толкования.

Анкетный опрос имеет три формы:

а) заполнение бланка регистратором со слов респондента (экспедиционный способ);

б) заполнение анкеты респондентом собственноручно - письменная форма (способ саморегистрации);

в) рассылка анкет по почте (корреспондентский способ).

Все вопросы подразделяются на два типа:

- открытые (когда ответ на него дается в свободной форме, своими словами, без каких-либо ограничений);

- закрытые (когда предлагается перечень вариантов ответов, из которых выбирается один или несколько).

На РУПП «БелАЗ» изучение потребителей проводилось анкетированием. Опрос проводился корреспондентским способом, вопросы были закрытого типа, т.е. предлагалось оценить степень удовлетворенности предприятия продукцией РУПП «БелАЗ» по пятибалльной шкале.

Объектом исследования выступили 15 организаций-потребителей продукции «БелАЗа». Анкета оценки удовлетворенности потребителей продукции РУПП «БелАЗ» представлена в Приложении Б.

По итогам 1 полугодия 2009 г. был составлен свод оценок удовлетворенности потребителей (Приложение В), из которого видно, что средний балл предприятия - 3,84. Взаимоотношения филиала и многих предприятий остались неизменными, с некоторыми улучшились и только с ООО «Транскамстройсервис» ухудшились. По каждому параметру средний балл варьируется от 3,27 до 4,73. Средний балл по каждому предприятию на недостаточно высоком уровне, самый низкий балл - 2,33.

Высокие оценки получены по таким показателям, как: соответствие продукции современному уровню; соответствие качества продукции требованиям потребителей; своевременное осуществление поставок продукции. Показатели уровня обслуживания; уровня технического сервиса; соотношения цены и качества получили средние и низкие оценки. Таким образом, общая оценка удовлетворенности потребителей продукцией РУПП «БелАЗ» находится на среднем уровне.

Одним из самых развитых рынков является рынок строительно-дорожных машин и оборудования. На нем представлено достаточное количество известных фирм. Некоторые виды продукции Филиала РУПП «БелАЗ» в силу специфики применения или оригинальности конструкции не имеют аналогов или превосходят их по техническим характеристикам. К такому виду продукции относятся автомобили-самосвалы.

Рынки многих стран слабо насыщены такого вида техникой. Поэтому имеются хорошие предпосылки для разработки и выпуска автомобилей-самосвалов в условиях невысокой конкуренции.

В настоящее время заводом серийно выпускается самосвал МоАЗ-75054 г/п 25 тонн с двигателем ЯМЗ-7512.10 мощностью 360 л.с. (Евро-2). Автомобиль-самосвал используется для транспортирования грунта на строительстве гидротехнических сооружений, шоссейных и железных дорог, при производстве вскрышных и рекультивационных работ в горнорудной промышленности и промышленности стройматериалов в тяжелых дорожных условиях, где отсутствуют подготовленные дороги с твердым покрытием. Прогнозная потребность рынка в данной технике до 50 единиц в год.

Далее проведем анализ конкурентных преимуществ предприятия. Определим конкурентоспособность самосвала МоАЗ 75054 относительно его конкурентов. Технические характеристики самосвалов для оценки конкурентоспособности представлены в таблице 2.2.

Для расчета конкурентоспособности продукции используются следующие показатели:

1) Групповой или сводный показатель, характеризующий уровень конкурентоспособности по всем параметрам, интересующим потребителя, рассчитывается по формуле:

где I - групповой показатель конкурентоспособности;

qi - единичный параметрический показатель по i-му параметру;

ai - вес i-го параметра;

n - число параметров, подлежащих рассмотрению.

Таблица 2.2 - Оценка конкурентных преимуществ предприятия

Страна	Беларусь	США	США	Великобритания	Китай	Беларусь	Значимость параметра
Модель	МоАЗ 75054	Cat D25C	Cat D550В	Terex 350С	Howo ZZ325	МЗКТ 6525
Параметры	Значение	Оценка	Значение	Оценка	Значение	Оценка	Значение	Оценка	Значение	Оценка	Значение	Оценка
Грузоподъемность, т	25	4	22,7	3	50	5	50	5	25	4	21	3	5
Колесная формула	4х4	4	4х4	4	4х4	4	6х6	3	6х4	4	6х6	3	4
Масса снаряжения, кг	20000	4	19233	4	40400	4	33000	5	20 000	4	15000	5	3
Масса полная, кг	45000	5	41913	4	90400	5	83000	4	44 000	4	36000	5	3
Объем кузова полный, м3	15,5	4	14	4	14	4	13	3	16	5	12,5	3	4
Мощность двигателя, кВт	264	4	194	3	343	5	473	5	220	4	300	5	5

2) Коэффициент конкурентоспособности (показатель конкурентоспособности изделия-конкурента по отношению к исследуемому изделию) определяется по формуле

где К - показатель конкурентоспособности исследуемого продукта по отношению к образцу (коэффициент конкурентоспособности);

I1, I2 - групповые показатели качества изделия-конкурента и исследуемого изделия соответственно.

Если К<1, изделие-конкурент уступает исследуемому изделию по конкурентоспособности; если К>1, то он превосходит исследуемое изделие. К=1 при одинаковой конкурентоспособности исследуемого продукта и продукта-конкурента.

Исходя из данных таблицы 2.2 рассчитаем групповые показатели конкурентоспособности и коэффициенты конкурентоспособности. Результаты расчета представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Результаты расчета конкурентоспособности продукции

Страна	Беларусь	США	США	Великобритания	Китай	Беларусь
Модель	МоАЗ 75054	Cat D25C	Cat D550В	Terex 350С	Howo ZZ325	МЗКТ 6525
I	99	86	109	101	100	94
K		0,87	1,1	1,02	1,01	0,95

Проведя расчеты, можно сделать следующие выводы: изделия-конкуренты Cat D25C (США) и МЗКТ 6525 (Беларусь) уступают исследуемому самосвалу МоАЗ 75054 по конкурентоспособности, т.к. K<1. Cat D550В (США) превосходит МоАЗ 75054 по конкурентоспособности (K>1). Коэффициент конкурентоспособности самосвалов Terex 350С (Великобритания) и Howo ZZ325 (Китай) близок к единице, т.е. их конкурентоспособность и самосвала МоАЗ 75054 одинакова.

Инструментом, позволяющим оценить положение продукта фирмы на рынке относительно конкурентных товаров, является построение многоугольника конкурентоспособности (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Многоугольник конкурентоспособности

Многоугольник состоит из векторов, количество которых определяется числом значимых характеристик продукта. На каждый вектор наносится шкала, соответствующая единицам измерения, присущим конкретному свойству продукта.

Многоугольники конкурентоспособности позволяют оценить сильные и слабые стороны товаров предприятия, заявляемых на тот или иной рынок по сравнению с аналогичными товарами конкурентов.

Из рисунка 2.1 видно, что самосвал МоАЗ 75054, производимый РУПП «БелАЗом», достаточно конкурентоспособен по своим техническим параметрам. Однако, он уступает некоторым конкурентам по таким параметрам, как грузоподъемность, мощность двигателя и масса снаряжения. По своим техническим параметрам лидером является самосвал Cat D550В (США), уступает конкурентам по всем характеристикам самосвал Cat D25C (США).

Одним из основных потребителей самосвалов повышенной проходимости является Российская Федерация. Основными регионами использования являются предприятия нефте- и газодобычи Тюменского региона.

Одним из главных конкурентов МоАЗ в поставках самосвальной внедорожной техники в район Тюмени является чешская корпорация «ТАТРА», выпускающая современный самосвал «Татра-815» г\п 22 тонны и приводом на все три оси. Корпорация достаточно мобильна, и быстро реагирует на запросы потребителя. Кроме «Татры» наиболее приближенный аналог Cat D25C, отличается по схеме поворота - это шарнирно-сочлененный автомобиль, а также БелАЗ-7540 (г/п 30 т). Имеется еще ряд компаний, выпускающих самосвалы подобного класса - белорусские компании «МЗКТ» и «МАЗ», украинский «КрАЗ», совместное российское предприятие «Ивеко-Урал», шведская корпорация «Вольво». Активно наращивающий темп производства в последнее время МЗКТ, который подошел вплотную по грузоподъемности к МоАЗ, а все ведущие колеса обеспечивают необходимую проходимость с учетом регулируемого давления воздуха в шинах.

Основные конкуренты самосвала МоАЗ - 75054 и их технические характеристики представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Конкуренты самосвала МоАЗ - 75054

Производитель	Страна	Марка	Г/п, т	Колесная формула	Мощность двигателя, л. с.	Объем кузова,м3	Цена, USD
МЗКТ	РБ	МЗКТ - 6227	27	8х8	400	14	127000
БелАЗ	РБ	БелАЗ-7540В	30	4х2	360	15,1	128000
Татра	Чехия	Т163-390SKТ	25	6х6	350	14	206000
Howo	Китай	ZZ 3257N	25	6х4	290	16	80000
КрАЗ	РФ	КрАЗ - 65034	18	6х6	300	12	80000
КамАЗ	РФ	КамАЗ - 6520	22	6х4	320	12	85000
SCANIA	Швеция	T114-380	25	6х4	360	16	163000
Caterpillar	США	D25С	22,7	4х4	300	10-14	402000
Terex	Великобритания	ТА 30	27	6х6	300	16	355000
МоАЗ	РБ	75054	25	4х4	360	15,5	155100

Из таблицы 2.4 видно, что у самосвала МоАЗ - 75054 достаточно конкурентов и относительно цены, и по техническим характеристикам. Таким образом, существует риск захвата рынка конкурентами. Предприятию необходимо предпринимать меры по удержанию и укреплению своей рыночной позиции.

При проведении анализа рыночной позиции предприятия целесообразно составлять так называемую SWOT-матрицу, в которой должны быть сформулированы рыночно значимые сильные и слабые стороны предприятия, его возможности, а также экономические угрозы для предприятия.

Анализируя сегодняшнее положение предприятия, определяют его сильные и слабые стороны, а путём прогнозирования будущего выявляют возможности продолжения деятельности предприятия и экономические угрозы для него. SWОT-матрица представляет собой наглядный материал для планирования предприятием дальнейшей деятельности по преодолению его недостатков (слабых сторон) и использованию его рыночных преимуществ (сильных сторон) с учётом выявленных возможностей предприятия и угроз для него. SWOT-анализ позволит выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы.

Анализ SWOT-матрицы, составленной для Филиала РУПП «БелАЗ», показывает, что его рыночно значимые слабые стороны и угрозы значительно весомее его сильных сторон (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Матрица SWОT-анализа

Рыночно значимые сильные стороны предприятия:	Рыночно значимые возможности предприятия:
1) филиал имеет основные виды производств по технологическому циклу создания автомобильной техники; 2) многономенклатурный характер производства; 3) предприятие располагает производственной и экспериментальной базой; 4) расположение литейного производства на одной промышленной площадке с филиалом. ...

Страница:

•  1 
•  2 

курсовая работа "Анализ и совершенствование конкурентной стратегии РУПП "БелАЗ" г. Могилева" скачать

Подобные документы

• Конкурентоспособность как фактор формирования стратегии предприятия

  О понятиях конкуренции. Предпосылки выбора конкурентной стратегии предприятия. О методике подхода к построению конкурентной стратегии. Актуальные стратегии конкурентной борьбы на рынке. Интеграционная стратегия предприятия.
  
  реферат [29,9 K], добавлен 14.10.2004
  

• Особенности формирования конкурентоспособности товара

  Понятие конкуренции на современном рынке. Основные предпосылки выбора конкурентной стратегии предприятия. Методика подхода к построению конкурентной стратегии. Актуальные стратегии конкурентной борьбы на рынке. Основные параметры качества продукции.
  
  курсовая работа [34,3 K], добавлен 01.12.2014
  

• Анализ конкурентной позиции компании на рынке. Разработка конкурентной стратегии развития на примере компании ЗАО "Морское агентство "Новоторик"

  Типы конкурентных преимуществ. Анализ конкурентной позиции и стратегического планирования деятельности компании на российском рынке. Позиционирование ЗАО "МА "Новоторик" на конкурентном рынке. Функции портового агента. Стратегия оптимизации издержек.
  
  дипломная работа [344,3 K], добавлен 26.02.2014
  

• Формирование конкурентной политики ООО "Полянский завод пива и кондитерских изделий"

  Сущность и этапы разработки конкурентной стратегии. Виды конкуренции, способы ведения конкурентной борьбы. Использование механизмов распределения для повышения конкурентоспособности предприятия ООО "Полянский пивоваренный завод", рекламная компания.
  
  дипломная работа [657,0 K], добавлен 21.10.2010
  

• Процесс разработки конкурентной стратегии торгового центра "Простор"

  Сущность, основные виды и компоненты конкурентной стратегии предприятия. SWOT-анализ и анализ внутренней и внешней среды торгового комплекса "Простор". Конкурентные стратегии, предлагаемые к использованию на предприятии, оценка их эффективности.
  
  дипломная работа [122,1 K], добавлен 30.04.2011
  

• Анализ конкуренции

  Конкуренция как форма взаимного соперничества субъектов рыночной экономики. Матрица формирования конкурентной карты рынка. Виды стратегий конкурентной борьбы. "Многоугольник конкурентоспособности". Конкурентная карта рынка и "нишевая" специализация.
  
  книга [91,3 K], добавлен 09.04.2009
  

• Формирование конкурентной стратегии предприятия на примере ОАО "Автрамат"

  Исследование процесса формирования конкурентной стратегии предприятия на примере ОАО "Автрамат". Стратегический анализ макросреды и промежуточной среды предприятия: оценка потребителей и поставщиков, оценка конкурентов и конкурентоспособности продукции.
  
  курсовая работа [95,9 K], добавлен 06.12.2010
  

• Традиционный маркетинг как инструмент конкурентной борьбы на втором этапе развития экономики

  Определение и цели маркетинга. Формы и виды конкуренции, ее отрицательные и положительные стороны. Уровни и факторы конкурентоспособности предприятия, принципы разработки конкурентной стратегии. Понятие и структура рекламы, характеристика ее функций.
  
  курсовая работа [51,5 K], добавлен 12.12.2010
  

• Анализ конкурентных преимуществ

  Стратегии достижения конкурентных преимуществ предприятия в России. Обеспечение уникальности торговой марки и удовлетворение специфических потребностей клиента. Изучение закономерностей конкурентной борьбы в конкретной области экономической деятельности.
  
  курсовая работа [41,2 K], добавлен 11.12.2014
  

• Курсовой проект по маркетингу

  Характеристика субъектов отношений на конкурентном рынке. Выявление и достижение конкурентных преимуществ. Цели и механизмы, используемые субъектами в своих взаимоотношениях. Факторы конкурентной позиции промышленного хлебопекарного предприятия.
  
  курсовая работа [30,6 K], добавлен 03.11.2007
  

• Разработка стратегии маркетинга предприятия ООО "СтИнТ"

  Анализ внешней среды предприятия и условий конкуренции. SWOT-анализ деятельности предприятия на примере ООО "СтИнТ". Определение цели, базовой стратегии маркетинга и конкурентной, инструментальной, товарной и коммуникативной стратегий предприятия.
  
  курсовая работа [400,6 K], добавлен 28.05.2013
  

• Борьба организаций за выживание в условиях конкурентной борьбы

  Развитие организации в конкурентной среде, его закономерности и критерии на современном рынке. Конкурентное преимущество организации, методы его оценки и направления развития. Схема стратегического управления организацией в децентрализованной структуре.
  
  контрольная работа [371,1 K], добавлен 11.02.2011
  

• Маркетинговые исследования конкурентной среды организации

  Понятие конкуренции и конкурентной среды. Направления деятельности предприятия на примере ОАО "Первая Образцовая типография" филиал "Дом печати - ВЯТКА". Экономические показатели, анализ конкурентной среды, оценка маркетинговых стратегических мероприятий.
  
  курсовая работа [544,5 K], добавлен 09.10.2013
  

• Формирование стратегии поведения организации в условиях ужесточения конкуренции (на примере ЧОП "Ника")

  Понятие конкурентной среды предприятия, факторы её формирующие. Классификация и процесс разработки конкурентных стратегий. Стратегический анализ деятельности охранного предприятия на рынке услуг. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности.
  
  курсовая работа [907,6 K], добавлен 10.01.2014
  

• Стратегия использования слабостей конкурентов

  Движущие силы рынка. Основные методы использования слабостей конкурентов. Современное состояние и развитие рынка нефтепродуктов Кыргызской Республики. Пересмотр инструментов конкурентной борьбы. Предложения по формированию новой конкурентной стратегии.
  
  презентация [139,9 K], добавлен 03.02.2014
  

• Анализ конкурентной позиции ЗАО "Тихвинский вагоностроительный завод"

  Понятие и значение конкуренции. Конкурентные стратегии промышленного предприятия и способы их реализации. Организационно-экономическая характеристика ЗАО "Тихвинский вагоностроительный завод". Оценка конкурентов и конкурентной позиции организации.
  
  курсовая работа [970,8 K], добавлен 28.05.2015
  

• Анализ конкурентной среды ООО "Элита 98" сети супермаркетов "Командор"

  История становления и развития рынка розничной торговли в различных странах мира. Методика оценки конкурентной среды отрасли. Анализ конкурентной силы и оценка экономической эффективности стратегии развития ООО "Элита 98" сети супермаркетов "Командор".
  
  курсовая работа [710,4 K], добавлен 14.12.2010
  

• Совершенствование маркетинговой деятельности на примере ГУП "ВНИМИ–СИБИРЬ" РАСХН г. Омск

  Сущность и основы маркетинговой деятельности предприятия. Концепция ценовой стратегии и развитие организации в конкурентной среде. Анализ финансового состояния и платежеспособности, swot–анализ и совершенствование маркетинговой деятельности предприятия.
  
  дипломная работа [73,6 K], добавлен 29.11.2010
  

• Совершенствование маркетинговой стратегии ООО "Ресторанный сервис"

  Анализ финансового состояния, организационной структуры управления, конкурентной среды и показателей, характеризующих прибыльность и конкурентоспособность предприятия, эффективность его маркетинговой деятельности. Разработка стратегии рекламной кампании.
  
  курсовая работа [648,4 K], добавлен 17.06.2014
  

• Организация конкурентной разведки

  Понятие конкуренции, виды и типология конкурентных стратегий. Роль и методы организации конкурентной разведки в деятельности предприятия; информационное обеспечение службы компании "Major Ford", работающей на автомобильном рынке Москвы, ее эффективность.
  
  дипломная работа [1,7 M], добавлен 27.11.2012
  

Другие документы, подобные "Анализ и совершенствование конкурентной стратегии РУПП "БелАЗ" г. Могилева"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам