Инструменты повышения уровня вовлечённости потребителей банковских услуг на примере ПАО "Сбербанк"

Рисунок 1. Модель жизненного цикла организации

Базовые показатели:

Табл. 1

		2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015	2016
Рентабельность активов (ROAA)	в %	0,4	2,3	3,2	2,7	2,2	1,4	0,9	2,1
Рентабельность капитала (ROAE)	в %	3,2	20,6	28	24,2	20,8	14,8	10,2	20,8
Прибыль на акцию, в рублях на акцию (EPS)	в руб.	1,1	8,42	14,6	16,03	16,8	13,5	10,36	25

Рентабельность активов показывает способность организации генерировать прибыль без учета капитала, показывает сколько приносит чистой прибыли каждый рубль, вложенный в активы, данный показатель снижался за период, но демонстрирует перспективы роста, однако рентабельность капитала лучше отражает привлекательность организации для инвесторов [88]. ROAE показывает эффективность использования собственного капитала организации, данные свидетельствуют о привлекательности компании, несмотря на снижение показателя в кризис. Прибыль на акцию также испытывала отрицательные колебания в 2014-2015 годах, но за прошедший год, как и предыдущие показатели, вышла на хороший уровень.

Табл. 2

Основные качественные показатели		2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015	2016
Отношение резерва под обесценение кредитного портфеля к неработающим кредитам	Значение	1,3	1,6	1,6	1,61	1,5	1,45	1,21	1,57
Кредиты/Депозиты	в %	89,43	82,5	97,3	100,9	104,2	110,8	91,9	90,6

Рост резервов под обесценение кредитного портфеля к неработающим кредитам можно объяснить плохой экономической ситуацией и риском невозврата кредитов, что случилось в 2015. Компания также сокращает объемы кредитования и увеличивает депозиты. Показатели дохода и прибыли также демонстрируют рост после снижения в 2015.

Резервы под обеспечение кредитного портфеля выросли из-за невозврата кредитов, Средства клиентов и активы также сократились за 2015 год [88].

Рисунок 2. Основные показатели отчёта о прибылях и убытках

Рисунок 3. Основные показатели баланса

Рыночная капитализация отражает стоимость организации, рассчитанную на основе текущей рыночной цены и считается как произведение акций, находящихся в обращении, на их биржевую стоимость. График отражает колебания в стоимости компании, начиная с 2012 года. Стоимость приведена в миллиардах долларов.

Резкое падение стоимости компании в 2014 году вызвано кризисом, санкциями и общей низкой инвестиционной привлекательностью региона функционирования компании, а также падением рубля в два раза, что отразилось при пересчете стоимости в доллары.

С конца 2015 наблюдается тренд на медленный рост стоимости компании, что в принципе отражает общую ситуацию в стране и отрасли [88].

Рисунок 4. Рыночная капитализация

2.2 Сбербанк сегодня. Стратегия 2014-2018

Большинству результатов и показателей на сегодняшний день Сбербанк обязан внедрению компании развития «Стратегия 2014-2018». В данный момент пользователями банка во всем мире считаются более 140 млн человек и 2 млн юридических лиц. За 2014-2017 гг. Сбербанк увеличил свою базу активных розничных клиентов в РФ на 7,5 млн человек, а количество клиентов - юридических лиц за тот же период выросло более чем на 195 тысяч [89].

Сбербанк гордится своими развитыми физическими каналами взаимодействия с клиентом: на данный момент в его распоряжении находятся 14 тыс. отделений и 77 тыс. банкоматов и терминалов по всей стране. Также функционируют современные каналы удалённого обслуживания клиентов: интернет и мобильный банк, контактный центр, уникальный СМС-банк. Около 46 млн человек ежемесячно используют «Сбербанк Онлайн», а онлайн-банком для юридических лиц - «Сбербанк Бизнес Онлайн» - более 1,5 млн [89].

За последние годы Сбербанку удалость значительно нарастить базу активных клиентов и увеличить количество продуктов на одного клиента во всех клиентских сегментах [89].

Табл. 3

Динамика на период 204-2016	Рост количества клиентов и удовлетворённости	Рост количества продуктов на клиента
Розничный бизнес	+7,6 млн клиентов	+24%
Микро- и малый бизнес	+160 тыс. клиентов	+11%
Крупный и средний бизнес и корпоративно-инвестиционный бизнес	+36 тыс. клиентов	+29%

В последние годы Сбербанк находится в авангарде технологических инновационных изменений в стране. Банк успешно трансформирует собственную технологическую платформу и создает крупнейшую IT-систему на базе самых современных технологий: за последние несколько лет компания успешно ввела на рынок удобные платёжные сервисы, которые позволяют переводить средства с карты на карту ф.л., автопереводы и автоплатежи, оплата при помощи QR-кодов, новые способы оплаты (Apple Pay, Android Pay, Samsung Pay) [89]. Была построена эффективная система противодействия кибермошенничеству (только в 2016 году были предотвращены попытки мошенничества со средствами клиентов на сумму 17,9 млрд руб.) [89].

Отдельное внимание организация уделяет формированию организационных и управленческих навыков. Банк сумел оптимизировать структуру Территориальных Банков, внедрил новые операционные форматы отделений и интеллектуальную систему управления, с помощью которой около 300 тыс. заданий в неделю транслируются на все уровни управления в любом регионе России. Это позволило Сбербанку синхронизировать цели и работу команд различных территорий, быстрее реагировать на изменения и снизить число операционных ошибок в 7 раз. Также было проведено тестирование бирюзовой организации на трёх территориальных банках и более 100 пилотных отделениях [89]. Этот формат позволит повысить вовлеченность сотрудников и значительно поднять клиентоориентированность отделений Сбербанка.

Несмотря на значительные успехи Стратегии 2014-2018, руководство Сбербанка видит существенный потенциал для дальнейшего развития. Банк считает, что не находится на том уровне клиентоориентированности, которому хочет соответствовать, а именно:

- Отстаёт по доле продаж и сервисом в удалённых каналах.

- Не во всех сегментах имеет конкурентное ценностное предложение.

- Зачастую уступает по качеству обслуживания клиентов и медленно принимает решения.

Текущая технологическая платформа Сбербанка основана не на самых современных IT-системах и процессах, а создание новой платформы занимает много времени, что снижает скорость сокращения разрыва с технологическими компаниями по показателю скорости вывода продуктов на рынок. Несмотря на значительные достижения в области кибербезопасности, компания видит потенциал в более качественном и гранулярном подходе к защите их клиентов от мошенничества. В части организационного управления Сбербанк собирается уменьшить иерархию в управлении и повысить производительность сотрудников территориальных банков.

2.3 Стратегия 2020

Главной задачей Стратегии 2020 является наращивание масштаба бизнеса, повышение прибыльности и эффективности при одновременном увеличении гибкости, скорости и клиентоориентированности на основе внедрения новых технологий и воспитания нового качества людей [89]. Сбербанк считает, что достичь этого можно, прежде всего, с помощью формирования лучшего клиентского опыта, причём не только в финансовой сфере, но и в других индустриях, через интеграцию современных технологий во все продукты, услуги и процессы банка, а также за счет развития эффективного управления и развития лучших сотрудников. Помимо технологического лидерства и повышения эффективности работников компании, одним из ключевых стратегических приоритетов на 2018-2020 годы компания считает создание лучшего клиентского опыта и экосистемы в финансовой и других сферах жизни клиента. Компания считает, что их клиентская база, отношения с клиентами, данные и знания о них являются основой успешности бизнеса и конкурентным преимуществом, которое необходимо сохранить и преумножить. Разработку сервисов и продуктов Сбербанк планирует начинать с понимания конечных потребностей и выработки оптимального клиентского опыта на базе аналитики, техник сервис-дизайна, современных технологий и опыта ведущих компаний мира. В рамках данной сферы развития можно выделить ряд задач, которые поставило перед собой руководство:

- Продолжение выстраивания индивидуальных отношений с клиентом

- Предоставление простого доступа к услугам во всех каналах, а также сохранение значительного регионального присутствия

- Сохранение и повышение удобства обслуживания для клиентов старшего возраста

- Строительство экосистемы нефинансовых бизнесов для удовлетворения конечных потребностей клиентов

2.4 Особенности деятельности ПАО Сбербанк в сфере изучения потребительского опыта

Достижению многих результатов при разработке новых и усовершенствованию существующих продуктов, услуг и процессов способствовало внедрение инструментов сервис-дизайна, которое происходит с 2013 года среди руководителей и участников проектных групп.

Дизайн-мышление в ПАО Сбербанк.

Сбербанк использует целый ряд инструментов СД, однако одним из превалирующих методов при разработке решений в Сбербанке является дизайн-мышление. С 2017 корпоративный университет Сбербанка стал выпускать специальные печатные пособия и проводить онлайн обучение для более детального понимания данного инструмента. Разберём использование данного метода на примере кейса «Как спроектировать офис мечты». На данный момент Сбербанк считает, что распространение технологий и переход на дистанционные каналы обслуживания требует переосмысления роли физического пространства в отделениях банка. Несмотря на то, что массовое переосмысление и изменение всех отделений еще не началось, это не помешало представительству Сбербанка в Томске прибегнуть к дизайн-мышлению и решить эту проблему самостоятельно. Были сформулирован основной запрос, а именно «Как сделать помещение отделений Банка более комфортным для клиентов?». Было необходимо упростить получение клиентами информации и ускорить их обслуживание, а также предоставить сотрудникам возможность снимать напряжение в течение рабочего дня. В ходе интервью участники сконцентрировались на вопросах удобства клиентского зала, а также комнат отдыха для сотрудников. В ходе интервью было выявлено несколько ключевых потребностей и болевых точек, связанных с посещением отделения:

- Желание сэкономить время и получить услугу «здесь и сейчас», и боль от того, что клиента перенаправляют от одного сотрудника к другому. Также стремление сэкономить время определяет желание самостоятельно осуществить какие-то транзакции.

- Потребность в самостоятельности также есть у клиентов в контексте выбора продуктов. Клиенты хотят иметь всю релевантную информацию, когда делают выбор, возможно, чтобы убрать некую зависимость от консультанта, который может предоставить или скрыть ту или иную информацию.

- Клиенты хотят ощущать себя в безопасности при посещении отделения и не переживать, что другие посетители увидят или услышат конфиденциальные данные.

Что касается сотрудников, было выяснено, что одним из проблемных факторов, мешающих сотрудникам расслабиться в зоне отдыха, было то, что в этой самое зоне находилось рабочее место руководителя, что не лучшим образом помогало перевести дух. В итоге было принято решение сосредоточиться на том, чтобы помочь клиентам повысить ощущение безопасности и конфиденциальности, а также сэкономить время, Сотрудникам же захотели помочь иметь возможность снять напряжение в течение рабочего дня.

Сформулировав точку зрения, команда перешла к генерации идей. В процессе генерации в шорт-лист вошли следующие идеи:

1. Зонирование помещения

2. Изменение меню терминала электронной очереди

3. Образцы карт на стенах отделения с добавлением QR-кодов

4. Видео-консультации по совершенствованию операций в банкоматах через QR коды

5. Для сотрудников было предложено изменение служебных помещений, где рабочее место руководителя и зона отдыха существовали раздельно. Также было решено добавить «сидячих» мест для сотрудников

Далее преступили к этапу прототипирования и создали макет. Чтобы начать экспериментировать с пространственными изменениями, на распечатанном плане отделения стали размещать пластилиновую мебель и терминалы самообслуживания, а также рассматривать разные варианты зонирования помещений.

Макет «офиса мечты» предоставили клиентам и сотрудникам для тестирования. Многие идеи понравились, однако было несколько моментов, которые пришлось доработать. Например, не предусмотрели зону для работы с «недовольными клиентами». В ходе тестирования также предложили и новые идеи: например, добавить вешалки для верхней одежды клиентов, а в зоне релаксации включать расслабляющую музыку. В последствии макет пространства, с учетом доработок по результатам тестирования, стал основанием для проведения ремонта в отделении, в котором добавили зонирование, расширили зону самообслуживания и добавили места для отдыха сотрудников. Нововведения, реализованные в рамках проекта, помогли улучшить опыт клиентов, посещающих офис банка - главный показатель удовлетворённости вырос до 9,89 при общей оценке 9,52 по отделениям в Томске.

Карта потребительского пути в ПАО Сбербанк.

Использование данного инструмента сервис-дизайна будет продемонстрировано на кейсе «вы прекрасно выглядите сегодня!». В основу данного проекта легла проблема восприятия клиентами Сбербанка сбора биометрических данных. Биометрические данные - параметры лица, отпечатки пальца или рисунок ладони - могут использоваться для контроля доступа к различным банковским сервисам. Необходимо было понять, как организовать процесс сбора биометрических данных и мотивировать клиентов осуществлять регистрацию по биометрическим параметрам. Ключевой идеей кейса было внедрить идентификацию клиентов банка по биометрических данным, как более надёжную и безопасную. Для того, решить эту проблему было принято решение о создании пути клиента. Прежде, чем его составить, было необходимо разобраться в самой сути процесса сбора этих данных и в отношении клиентов Сбербанка к данной технологии.

По результатам общения с клиентами, команда выявила ряд инсайдов о балансе между приемлемым новаторством и некомфортным экспериментированием, например:

- Пользователи в целом готовы к тому, чтобы проходить идентификацию без паспорта, однако ожидают, что при этом отдельные операции должны либо подтверждаться наличием паспорта, либо ограничиваться лимитами

- Что касается видов биометрии: в отделении пользователи лояльны к использованию идентификации по лицу, а для мобильного приложения готовы использовать и лицевую, и голосовую

- Для женщин важно хорошо выглядеть при регистрации лица в качестве идентификатора. Многие выразили серьёзную обеспокоенность тем, как отразиться на идентификации пластическая операция

Также были составлены четыре характерных типажа потребителя. На основании собранной информации, команда определила пользовательский путь и главные вопросы и сложности на разных его этапах:

1. На первом этапе, в ходе информирования, у клиента возникают вопросы о том, как работают технологии и какие выгоды он приобретёт от её использования.

2. На этапе принятия решения главным барьером является отсутствие у клиента мотивации взаимодействовать с новой технологией. Более того, команда выявила нежелание самих сотрудников банка вовлекать клиентов в её использование.

3. Что происходит, если клиент все же решился использовать биометрию? Все зависит от того, где будет происходить процедура регистрации: в отделении, где идентификатором является лицо, в колл-центре -- через биометрию голоса, или же в мобильном приложении Сбербанк Онлайн, где предполагается задействовать и голос, и лицо. Очевидно, что процедуру регистрации необходимо продумать для каждого канала.

4. Подключив услугу, клиент получает возможность проходить биометрическую идентификацию. Как это будет происходить? Какие операции он сможет совершать? Как будут подтверждаться эти операции?

5. Может ли клиент, прошедший процедуру биометрической регистрации, использовать эти данные в других организациях? В ходе исследований команда выявила четкую потребность контролировать передачу биометрических данных за пределы Сбербанка.

6. Также необходимо продумать сценарии работы с обращениями клиентов. Например, в случае, если клиент не совершал операцию, которая каким-то образом была подтверждена биометрически. И как быть, если клиент выразит желание перестать пользоваться биометрией вообще или в каком-то из каналов обслуживания? Можно ли перерегистрировать биометрический шаблон?

Построение карты потребительского пути позволило детально разобраться в потребностях и болях потребителя, что позволило внедрять технологию биометрии успешнее и снизить к ней уровень недоверия со стороны клиентов банка

Использование метода «Персоны».

Использование данного метода при разработке решений в Сбербанк можно рассмотреть на примере кейса, который был посвящен созданию специальной семейной карты. Ключевой идеей данного проекта было расширить возможности клиента по управлению семейным бюджетом. Услугу выпуска дополнительной карты, привязанной к счету клиента и предназначенной для передачи другому человеку, в основном используют для управления семейным бюджетом, где источник дохода один, а пользователей средств несколько, однако в Сбербанке это направление не очень развито, в связи с чем клиенты фактически воссоздают функционал, передавая друг другу или сами карты, или пароли доступа к «Сбербанку Онлайн».

Проектная группа задалась целью создать такую «дополнительную карту», использование которой сводило бы число «болевых точек» к минимуму. Основным инструментом на этапе генерации идей стала механика «Персоны», которая позволила максимально бережно воссоздать образы пользователей, что впоследствии привело к пониманию того, как именно должна выглядеть данная услуга.

ПАО Сбербанк сохраняет позиции крупнейшего банка нашей страны. Одним из ключевых стратегических приоритетов банка является выработка оптимального клиентского опыта на базе инструментов сервис-дизайна. Вышеизложенные кейсы компании показывают, что компания уже приступила к реализации этой стратегии.

3. Исследование кейса “Come fly with me…” посвященный взаимодействию ПАО Сбербанк и Аэрофлот

3.1 Исходные данные по проекту

В данной части работы автор хотел бы рассмотреть кейс, в разработке которого непосредственно принимал участие. У Сбербанка давно существует партнёрство с Аэрофлотом, Банк является самым крупным эмитентом кобрендинговых карт для этой авиакомпании. История данного сотрудничества уходит корнями в 1999 год, когда Сбербанк начал выпуск кредитных и дебитовых карт «Аэрофлот». Суть программы заключается в накоплении баллов (миль), которые поступают на вас счёт за каждый полет или взаимодействие с компаниями-участницами. В дальнейшем мили можно использовать для получения скидок, бесплатных услуг, улучшения класса обслуживания и т.д. Банк предоставляет несколько видов карт, которые имеют разную стоимость обслуживания и разную бонусную программу. Чем выше статус карты, тем больше число начисляемых миль. Несмотря на все положительные стороны партнёрской программы, клиенты периодически жаловались на проблемы с этими картами - например, на задержки с выпуском и на отсутствие целостного понимания возможностей карт. Помимо этой бонусной программы, у Сбербанка есть своя - «Спасибо от Сбербанка». Баллы «Спасибо» начисляются за покупки у компаний-партнеров. Их можно конвертировать в товары, скидки, специальные призы и мили.

3.2 Исследование проектных групп

В этом контексте у нескольких проектных групп в ПАО Сбербанк зародилась идея разобраться в проблеме. Каждая из проектных групп прибегла к использованию одного из инструментов сервис-дизайна.

Первая проектная группа.

Первая проектная группа занималась созданием карты клиентского пути. В ходе разработки были проведены глубинные интервью с владельцами карт, участниками программы «Аэрофлот Бонус», которые не владели кобрендинговыми картами, владельцами альтернативных карт с накоплением миль, сотрудниками банка и сотрудниками подразделений клиентского сервиса Аэрофлот. На момент старта разработки решения они уже имели некоторое представление о пути клиента, а именно:

- Клиенты осознанно выбирают карту «Сбербанк Аэрофлот Бонус», обращаясь в отделение Банка за ее открытием;

- Некоторые клиенты одновременно копят мили «Аэрофлот Бонус» и бонусы «Спасибо от Сбербанка», начисляемые у партнеров;

- У 50% участников программы «Аэрофлот Бонус» нет других кобрендовых банковских карт.

Было принято решение об изучении всего клиентского пути от момента, когда в голову пришла идея обзавестись картой, до непосредственного использования. На основе полученной информации, команда составила клиентский путь, состоящий из 12 этапов. Для каждого из 12 шагов пути были определены «болевые точки». Не все выявленные проблемы относятся к компетенции Банка. Однако важно осмыслить все аспекты клиентского пути, чтобы иметь целостное понимание опыта, который получает клиент -- ведь все эти шаги и проблемные точки определяют клиентские ожидания и отношение к продукту.:

Полёты - первый этап, который подразумевает использование потребителем услуг авиакомпании Аэрофлот. Клиент ещё не знает о программе «Аэрофлот Бонус» и о существовании карт «Аэрофлот Бонус» Сбербанка. На этом этапе были выделяются несколько болевых точек:

- Клиент не знал о существовании авиа-альянсов.

- Клиент летает редко и не видит смысла в знакомстве с программой.

Информирование о программе «Аэрофлот Бонус» - клиент впервые сталкивается с информацией о программе и пытается узнать о ней больше. На данном этапе нам известно, что потребитель уже пользуется услугами авиакомпании и примерно представляет, как она работает. Знакомство с программой могло произойти при взаимодействии с наружной рекламой, посвящённой данному продукту, за стойкой регистрации на рейс, при помощи push-уведомлений в приложении и т.д. Среди болевых точек данного этапе можно выделить следующие:

- Клиенту не приходят индивидуальные предложения от Аэрофлот

- Клиент хотел бы получать персонализированные предложения в личном кабинете «Аэрофлот Бонус»

Регистрация в программе «Аэрофлот Бонус» - на данном этапе потребитель уже согласился в участии в программе и ожидает получения подтверждения. В некоторых случаях, клиенты уже имеют карты Сбербанка. Основные боли потребители на данном этапе заключаются в нескольких аспектах:

- При регистрации в программе «Аэрофлот Бонус» клиент написал своё имя, используя транскрипцию, отличную от той, что он использует в Сбербанке. Из-за того, что написание не совпадает, он не может получить карту Сбербанка.

- Пока клиент ждал свою карту «Аэрофлот Бонус» от Сбербанка, он сам зарегистрировался в программе «Аэрофлот Бонус», а в итоге карту ему так и не выпустили

Начисление миль за полёты - клиент стал участником программы, но не понимает принципа её работы. Основной механикой программы является зачисление миль за полёты, однако некоторая информация сформулирована некорректно или её просто тяжело найти. В качестве болевых точек были сформулированы следующие тезисы:

- Потребитель не понимает, сколько раз ему нужно слетать до Москвы, чтобы заработать себе на билет.

- Потребитель не знал, что можно копить мили за полёты, а не только за транзакции по карте

Информирование о карте «Аэрофлот Бонус» Сбербанка - потребитель получает информацию о существовании кобрендинговой карты Сбербанка и Аэрофлота, которая позволяет получать бонусы на других условиях. У клиента остаётся некоторое недопонимание относительно того, как работает вся программа. Болевыми точками являются:

- Клиенты хотелось бы получить больше полезной информации о преимуществах программы «Аэрофлот Бонус»

- Клиент толком не знает условий по кобрендинговым картам разных банков. Почему он должен выбрать именно Сбербанк?

Принятие решения об открытии карты - клиент решил, что хочет открыть карту, но пока не знает, какой именно тип карты ему подходит больше. Потенциальной болевой точкой взаимодействия потребителя с организацией является непонимание того, чем отличаются карты «Аэрофлот Бонус» Сбербанка Classic и Gold.

Заявка на карту «Аэрофлот Бонус» Сбербанка - на данном этапе клиент определился с выбором и ему приходится столкнуться непосредственно с процедурой оформления карты. Проектная группа выделила несколько болевых точек потребителя:

- Клиент зашёл в отделение Банка и хотел оформить карту «Аэрофлот», но ему сказали, что это нельзя сделать, не указав номер участника «Аэрофлот Бонус», а его с собой у него не было

- В загранпаспорте у клиента фамилия пишется одним образом, в «Аэрофлот Бонус» - вторым, а в Сбербанке - третьим. По этой причине карту выпустить не могут. Как с этим быть?

Получение карты «Аэрофлот Бонус» - непосредственно процесс выдачи карты. Основным фактором для потребителя на данном этапе выступает время выпуска карты. Не все потребители согласны с условиями выдачи. Согласно исследованиям, некоторые клиенты к моменту получения карты забывают условия пользования. В связи с этим были сформулированы следующие болевые точки:

- Клиент давно оформлял карты и не помнит подробных условий пользования.

- VIP-клиент считает, что ожидание в 5 дней для получения карты для него неприемлемо.

Использование карты «Аэрофлот Бонус» Сбербанк - этап потребительского пути, на котором происходит освоение новое карты. Могут возникнуть следующие болевые точки контакта:

- Девушка пришла в отделение, чтобы изменить в карте девичью на фамилию мужа, а как провести эту операцию никто не знал. Процедура заняла очень много времени.

- В приложении Сбербанк Онлайн нигде не указано, что карта клиента - это карта «Аэрофлот Бонус».

Начисление транзакционных миль - в процессе использования программы у клиентов возникают вопросы по отслеживанию того, что происходит с количеством их миль. На данном этапе болевыми точками являются:

- Клиент не получает СМС-уведомления о балансе миль на моем счёте

- Клиент не знал, что мили, которые ему начисляют за траты по карте, не могут «спасти» мили за перелёты, и его «полётные» мили «сгорели».

Использование миль - прошло какое-то время, и клиент накопил достаточное количество миль, чтобы использовать их, однако он не может не знать о нововведениях или просто забыл, какие существуют предложения. Также в эту категорию попадают запросы, которые возникают на стыке работы Сбербанка и Аэрофлота. Были выделены следующие болевые точки:

- Клиент считает, что было бы полезно получать информацию о полезных акциях Сбербанка и Аэрофлота.

- У клиента не получается поделиться с кем-то своими милями

- Клиент хотел бы использовать бонус «Спасибо от Сбербанка», чтобы покупать билеты Аэрофлота

- У клиента мало где получается расплачиваться бонусными милями.

«Спасибо от Сбербанка» - это этот этап посвящен отдельной программе Сбербанка, которая позволяет получать бонусы за совершение покупок и использовать их, чтобы получать скидки в розничных и интернет-магазинах, а также получать специальные предложения от компаний-партнёров. На данном этапе были выделены следующие болевые точки:

- Некоторые клиенты хотели бы, чтобы можно было получать дополнительные скидки, расплачиваясь картой Сбербанка «Аэрофлот Бонус» у партнеров Сбербанка по программе «Спасибо от Сбербанка».

- Клиенты могут не знать, что можно одновременно получать и бонусы «Спасибо» и, и мили «Аэрофлот Бонус».

Рисунок 5

Вторая проектная группа.

Работа второй проектной группы была направлена на использование инструмента «Персоны». Основой для выделения двух крупных кластеров послужила big data, которая имеется в распоряжении Сбербанка, и интервью с пользователями карты «Аэрофлот Бонус» от Сбербанка. В рамках проделанной работы были выделены несколько собирательных образов пользователей - Олег и Клава. Олега и Клаву объединяет стремление жить красиво и наслаждаться преимуществами высокого социального статуса даже при ограниченности финансовых ресурсов, в чем им отчасти помогает карта «Аэрофлот Бонус» от Сбербанка. Однако Олег хорошо осведомлен о бонусной программе и охотно делится с друзьями ноу-хау использования ее возможностей по максимуму. А вот Клава, напротив, плохо разбирается в тонкостях и не вникает в детали программы.

Основными характеристиками Олега являются:

- Женат, есть ребёнок.

- Мечтает о собственной квартире и новой машине.

- Ценит комфорт при обслуживании и «особенное» отношение.

- Копит на Silver статус по программе «Аэрофлот Бонус».

- Радуется возможности сэкономить деньги при покупки авиабилетов.

- Много общается с сотрудниками колл-центра программы «Аэрофлот Бонус».

Особенностями профиля Клавы являются:

- Не замужем, часто ходит на свидания и надеется найти состоятельного мужа.

- Мечтает о сумке Louis Vuitton и Iphone X

- Любит путешествовать.

- Много внимания уделяет собственному имиджу и том, как её воспринимают окружающие.

- Не знает деталей программы «Аэрофлот Бонус».

Третья проектная группа.

Третья проектная группа провела сессию по дизайн-мышлению для создания рабочего прототипа для пользователя карты Сбербанка «Аэрофлот Бонус». Определившись с проблематикой, собрали кроссфунциональную команду из восьми человек, в которую входили представители Мастерской дизайн-мышления, эксперты из Управления банковских карт и Департамента продаж и обслуживания в подразделениях Банка, а также представитель Департамента маркетинга и коммуникаций.

На этапе Эмпатии команда провела 50 глубинных интервью с клиентами и 40 с сотрудниками отделений банка. Команда также исследовала опыт экспертных пользователей, проведя интервью с некоторыми держателями карт «Аэрофлот Бонус» платинового статуса, а также с руководителем службы клиентского сервиса компании «Аэрофлот». Общение с пользователями привело к ряду выводов.

На этапе анализа и синтеза стало очевидно, что выбор кобрендовой карты -- это осознанное решение. В частности, если человек не летает исключительно Аэрофлотом и потому не может воспользоваться преимуществами, которые дает участие в программе лояльности «Аэрофлот Бонус» (повышение класса обслуживания в полете, обслуживание на стойках бизнес-класса и т.п.), вряд ли ему подойдет данный продукт. Также оказалось, что многие менеджеры по продажам не знают даже базовых условий программы «Аэрофлот Бонус». Налицо первый существенный барьер на пути пользовательского опыта. Команда также обнаружила, что, несмотря на указание в карте бренда Аэрофлота, получивший ее физически в Сбербанке клиент часто ассоциирует эту карту исключительно со Сбербанком. И все вопросы по программе лояльности авиаперевозчика клиент также адресует Банку. А вопросов таких возникает много, поскольку клиенты часто не помнят условия участия в программе. И тут образуется очередной разрыв опыта клиента, сталкивающегося с тем, что банковский сотрудник не в состоянии решить вопрос, который находится в компетенции Аэрофлота, а вовсе не Сбербанка. К разряду наиболее запутанных вопросов клиенты отнесли разделение миль на «полетные», которые начисляются за совершенные перелеты на самолетах Аэрофлота, и «транзакционные», начисляемые за движение денежных средств по карте. В общем, лейтмотивом всего клиентского опыта с продуктом стало отсутствие информации. Так, клиенты указывали, что после открытия карты им не предоставляют достаточно информации по программе лояльности: многие, например, ожидали СМС-напоминаний о статусе либо о возможностях карты. Стало очевидно, что плохая информированность всех участников процесса создает серьёзные преграды на пути клиента.

На этапе генерации идей было выдвинуто предложение о создании трёх прототипов: интеграция личных кабинетов «Аэрофлот Бонус» и «Сбербанк онлайн», калькулятор миль на сайте Сбербанка и памятка с подробной информацией о карте для размещения во внутренней системе банка.

Разработанный прототип интеграции позволял клиенту:

- Переводить мили в фонд «Подари Жизнь».

- Получить подробную выписку о движении миль.

- Приобрести мили за рубли или бонусы.

- Переходить из личного кабинета «Сбербанк онлайн» в «Аэрофлот Бонус».

- Начислять мили за ребёнка.

- Получить информацию об общем количестве миль.

- Перевести мили члену семьи.

Большинство клиентов в ходе тестирования прототипа положительно восприняли все предложенные возможности.

Разработанный командой прототип калькулятора позволил клиентам понять, как можно накопить мили на запланированный полет, и давал ссылки на дополнительную полезную информацию о программе. В ходе тестирования клиенты отметили, что стали бы пользоваться подобным калькулятором не только для расчетов накопления миль, но и для быстрого понимания, как накопить мили именно на интересующий их полет. Учитывая положительную обратную связь от клиентов по результатам тестирования, в соответствующий раздел сайта Сбербанка добавлен функционал калькулятора.

Прототип памятки содержал как базовую информацию по карте «Аэрофлот Бонус» Сбербанка, так и более детализированные сведения о программе лояльности партнёра, которые сотрудник, по запросу клиента, может найти в соответствующем разделе. Все менеджеры по продажам и руководители отделений высоко оценили памятку и сочли, что ее использование было бы очень полезным при консультировании клиентов. Теперь она добавлена во внутренние системы Банка.

Не смотря на все решения, разработанные в ходе сессии дизайн-мышления, Сбербанку так и не удалось комплексно решить все проблемы, которые возникают при взаимодействии с данным продуктом.

3.3 Рекомендации по совершенствованию работы с инструментами изучения потребительского опыта

В процессе работы над кейсом Сбербанка и Аэрофлота автор составил пул рекомендаций, которые могут быть полезными для работы над последующими проектами компании:

1. Необходимо действовать незамедлительно - при возникновении идеи улучшения сервиса или услуги необходимо сразу приступать к разработке прототипа для последующего тестирования. Природа постоянно изменяющейся среды потребительского опыта требует проактивной позиции от организаций.

2. Крайне важно поддерживать постоянный контакт с потребителем: следить за изменением пула потребностей и идентифицировать клиента (его характерные черты, общий портрет и тд).

3. Работа с обратной связью должна проходить на постоянной основе и включать в себя систематизацию и приоритезацию.

4. Необходимо более комплексное использование инструмента «Персоны». Это позволило бы создавать более чёткий и реалистичный портрет потребителя для последующего улучшения. Например, в образы пользователей карт «Аэрофлот Бонус» от Сбербанка можно было бы добавить информацию о приблизительном графике дня.

5. Стоит привлечь к разработке решений людей, которые непосредственно общаются с клиентом. Работа с такими специалистами позволит интегрировать в процесс принятия решений мнение одной из сторон-участниц процесса.

6. Помимо дизайн-мышления, карты потребительского пути и персон, существуют и другие инструменты, которые можно использовать для принятия решений в рамках концепции потребительского опыта. Использование этих инструментов может поспособствовать обнаружению дополнительных инсайдов относительно потребителя.

3.4 Ограничения и направления дальнейших исследований

Среди ограничений данной работы можно выделить следующие:

1. В основу построенных автором рекомендаций лёг только один кейс по кобрендингвой карте Сбербанка и Аэрофлота.

2. В ходе данной работы были рассмотрены только 3 инструмента сервис-дизайна.

В качестве направлений дальнейших исследований рекомендуется использовать другие инструменты и попытаться выстроить систему оценки их эффективности в рамках банковской сферы. А также рассмотреть другие проекты банка, которые используют отличающиеся механики.

В ходе работы с инструментом «Персоны», были определены два собирательных образа целевого потребителя и определены их ключевые характеристики. Проведённое исследование позволило более чётко сформулировать вопрос о предоставлении релевантного потребительского опыта перед руководством Сбербанка.

В результате проведения проекта по составлению карты потребительского пути команда выяснила, что наибольшее количество проблем и пожеланий клиентов связано с использованием миль. Были выделены основные точки контакта с потребителем.

Использование третьей проектной группой дизайн-мышления позволило разработать ряд прототипов:

- Интеграция личных кабинетов «Аэрофлот Бонус» и «Сбербанк онлайн».

- Калькулятор миль.

- Специальная памятка для сотрудников Сбербанка, которая содержит базовую информацию по карте «Аэрофлот Бонус» от Сбербанк.

Некоторые прототипы оказалось несложно создать и внедрить в работу - калькулятор миль уже можно найти на странице банка. Также очень положительно была встречена инициатива внедрения специальных памяток для сотрудников. Идея была проста в реализации и впоследствии была внедрена во внутренние системы банка.

Данные инструменты были использованы по-отдельности разными проектными командами, однако впоследствии было принято решение объединить их в один проект для достижения синергического эффекта.

Заключение

маркетинговый клиентский банковский имидж

Клиентский опыт стал важной маркетинговой концепцией, направленной на создание уникального, приятного и запоминающегося опыта. Отношение компании ко своим клиентам - это гораздо больше, чем улучшение рейтингов продуктов или сокращение времени ожидания. Понимание клиентского пути - это изучение того, что клиенты испытывают с момента появления решения о покупке до приобретения и пост-сервиса, с целью создания максимального простого, ясного и понятного потребительского «путешествия». Такого эффекта можно достигнуть при использовании инструментов сервис-дизайна.

Руководство Сбербанка считает, что ценность инструментов сервис-дизайна заключается в максимальной ориентации на результат, нужный клиенту, внешнему или внутреннему. Это находит отражение в целях и приоритетах «Стратегии 2020».

На основании данных, полученных в ходе участия в проектных группах Сбербанка, автору удалось поспособствовать разработке решений, касающихся кобрендинговых карт Аэрофлота и Сбербанка, а также сформировать пул рекомендаций касательно применения инструментов сервис-дизайна. Безусловно, данная работа требует доработки, в частности использования дополнительных инструментов и исследования дополнительных кейсов, однако основные цели и задачи были выполнены.

Литература

1. Advertising Research Foundation. (2006). The Advertising Research Foundation Announces Definition of Engagement. Получено из https://web.archive.org/web/20070401045631/http://www.thearf.org/about/pr/2006-03-21.html

2. Allen, James, R., Frederick F, H., & Barney. (2005, 11 07). The Three "D"'s of Customer Service.

3. Aquino, P.T. Jr and Filgueiras, L.V.L. (2005), “User modeling with personas”, Proceedings of the 2005 Latin American Conference on Human-Computer Interaction, Cuernavaca, Mexico, ACM International Conference Proceeding Series, No. 124, pp. 277-82.

4. Arasli, H., Katircioglu, S.T. and Mehtap-Smadi, S. (2005a), “A comparison of service quality in the banking industry”, International Journal of Bank Marketing, Vol. 23 No. 7, pp. 508-26.

5. Arasli, H., Mehtap-Smadi, S. and Katircioglu, S.T. (2005b), “Customer service quality in the Greek Cypriot banking industry”, Managing Service Quality, Vol. 15 No. 1, pp. 41-56.

6. Archer, L. B. (1965). Systematic method for designers: HMSO for council of industrial design. London: HMSO.

7. Barnatt, C. (2001). The second digital revolution. Journal of General Management , 27(2), 1-16.

8. Baron, S. and Harris, K. (2010), “Toward an understanding of consumer perspectives on experiences”, Journal of Services Marketing, Vol. 24 No. 7, pp. 518-531.

9. Baumann, C., Burton, S., Elliott, G. and Kehr, H.M. (2007), “Prediction of attitude and behavioural intentions in retail banking”, International Journal of Bank Marketing, Vol. 25 No. 2, pp. 102-16

10. Berry, L.L., Carbon, L.P. and Haeckel, S.H. (2002), “Managing the total customer experience”, MIT Sloan Management Review, Vol. 43 No. 3, pp. 85-89.

11. Berry, L.L., Wall, E.A. and Carbone, L.P. (2006), “Service clues and customer assessment of the service experience”, Academy of Management Perspectives, Vol. 20 No. 2, pp. 43-57.

12. Bitner, M.J. (1992), “Servicescapes: the impact of physical surroundings on customers and employees”, Journal of Marketing, Vol. 56 No. 2, pp. 57-71

13. Blomkvist, J., Fjuk, A. and Sayapina, V. (2016), “Low threshold service design: desktop walkthrough”, Proceedings of ServDes, Linkцping University Electronic Press, Linkцping, pp. 154-166.

14. Bowden, J. H. (2009). The process of customer engagement: A conceptual framework. Journal of Marketing Theory and Practice , 17(1), 63-74.

15. Brodie, R. J., Hollebeek, L. D., Juric, B., & Ilic, A. (2011). Customer Engagement: Conceptual Domain, Fundamental Propositions & Implications for Research in Service Marketing. Journal of Service Research , 14 (3), 252-271.

16. Brodie, R. J., Ilic, A., Juric, B., & Hollebeek, L. D. (2013). Consumer Engagement in a Virtual Brand Community: An Exploratory Analysis. Journal of Business Research , 66 (1), 105-114.

17. Buttle, F. (2003), Customer Relationship Management: Concepts and Tools, Butterworth-Heinemann, Burlington, MA.

18. Camarero, C. (2007), “Relationship orientation or service quality? What is the trigger of performance in financial and insurance services?”, International Journal of Bank Marketing, Vol. 25 No. 6, pp. 406-26.

19. Carbone, L.P. and Haeckel, S.H. (1994), “Engineering customer experience”, Marketing Management, Vol. 3 No. 3, pp. 8-19.

20. Carpenter, J.M. and Moore, M. (2006), “Consumer demographics, store attributes, and retail format choice in the US grocery market”, International Journal of Retail and Distribution Management, Vol. 34 No. 6, pp. 434-452.

21. Chi Cui, C., Lewis, B.R. and Park, W. (2003), “Service quality measurement in the banking sector in South Korea”, International Journal of Bank Marketing, Vol. 21 Nos 4/5, pp. 191-201.

22. Court, D., Elzinga, D., Mulder, S. and Vetvik, O.J. (2009), “The consumer decision journey”, McMinsey Quarterly

23. Cronin, J.J., Brady, M.K. and Hult, G.T.M. (2000), “Assessing the effects of quality, value, and customer satisfaction on consumer behavioral intentions in service environments”, Journal of Retailing, Vol. 76 No. 2, pp. 193-218.

24. Diana, C., Pacenti, E. and Tassi, R. (2009), “Visualtiles: communication tools for (service) design”, Proceedings of ServDes, Linkцping University Electronic Press, Linkцping, pp. 65-76

25. Duncan, T. (2005), Advertising and IMC, Tata McGrawHill, New Delhi.

26. Economist Intelligence Unit (EIU). (2007b). Beyond loyalty: meeting the challenge of customer engagement, part 2. Получено из www.adobe.com/engagement/pdfs/partII.pdf

27. Ehigie, B.O. (2006), “Correlates of customer loyalty to their bank: a case study in Nigeria”, International Journal of Bank Marketing, Vol. 24 No. 7, pp. 494-508.

28. Fathollahzadeh, M., Hashemi, A. and Kahreh, M.S. (2011), “Designing a new model for determining customer value satisfaction and loyalty towards banking sector of Iran”, European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences, Vol. 28 No. 1, pp. 126-138.

29. Forrester Consulting. (2008). How engaged are your customers? Получено из www.adobe.com/engagement/pdfs/Forrester_TLP_How_Engaged_ Are_Your_Customers.pdf

30. Frow, P.; Payne, A. (2007). "Towards the 'perfect' customer experience". Journal of Brand Management. 15 (2): 89-101

31. Griffin, A., & Hauser, J. (1993). Voice of customer. Marketing Science, 12(1), 1-27

32. Gronroos, C. (2006), “Adopting a service logic for marketing”, Marketing Theory, Vol. 6 No. 3, pp. 317-333.

33. Guo, X., Duff, A. and Hair, M. (2008), “Service quality measurement in the Chinese corporate banking market”, International Journal of Bank Marketing, Vol. 26 No. 5, pp. 305-27.

34. Hawke, A. and Heffernan, T. (2006), “Interpersonal liking in lender-customer relationships in the Australian banking sector”, International Journal of Bank Marketing, Vol. 24 Nos 2/3, pp. 140-57.

35. Hill, V. and Bartek, V. (2007), “Telling the user's story”, Proceedings of the 2007 Symposium on Computer Human Interaction for the Management of Information Technology, Cambridge, MA.

36. Holbrook, M.B. (1994), “The nature of customer value: an axiology of services in the consumption experience”, in Rust, R. and Oliver, R.L. (Eds), Service Quality: New Directions in Theory and Practice, Sage Publications, Thousand Oaks, CA, pp. 21-71.

37. Holbrook, M.B. and Hirschman, E.C. (1982), “The experiential aspects of consumption: consumer fantasies, feelings and fun”, Journal of Consumer Research, Vol. 9 No. 2, pp. 132-140.

38. Hollebeek, L. D. (2011a). Demystifying customer brand engagement: Exploring the loyalty nexus. Journal of Marketing Management , 27:7-8, 785-807.

39. Holmlid, S. and Evenson, S. (2008), “Bringing service design to service sciences, management and engineering”, in Hefley, B. and Murphy, W. (Eds), Service Science, Management and Engineering Education for

40. Ili мc, A. (2008). Towards a conceptualisation of consumer engagement in online communities: A netnographic study of vibration training online community. Auckland, New Zealand: University of Auckland (Department of Marketing).

41. Johnston, R. and Kong, X. (2011), “The customer experience: a road-map for improvement”, Managing Service Quality, Vol. 21 No. 1, pp. 5-24.

42. Jun, M. and Cai, S. (2001), “The key determinants of internet banking service quality: a content analysis”, International Journal of Bank Marketing, Vol. 19 No. 7, pp. 276-91.

43. Karatepe, O.M., Yavas, U. and Babakus, E. (2005), “Measuring service quality of banks: scale development and validation”, Journal of Retailing and Consumer Services, Vol. 12, pp. 373-83

44. Lave, J., & Wenger, E. (1991). Situated learning: Legitimate peripheral participation. Cambridge: Cambridge University Press.

45. Lawson, B. (1994). Design in mind. Oxford: Butterworth-Heinemann.

46. Lee, G. (2010), “Death of `last click wins': media attribution and the expanding use of media data”, Journal of Direct, Data and Digital Marketing Practice, Vol. 12 No. 1, pp. 16-26.

47. Liang, C., Wang, W. and Farquhar, J.D. (2009), “The influence of customer perceptions on financial performance in financial services”, International Journal of Bank Marketing, Vol. 27 No. 2, pp. 129-149.

48. Liedtka, (2011) "Learning to use design thinking tools for successful innovation", Strategy & Leadership, Vol. 39 Issue: 5, pp.13-19

49. Loughlin, D.O., Szmigin, I. and Turnbull, P. (2004), “From relationships to experiences in retail financial services”, International Journal of Bank Marketing, Vol. 22 No. 7, pp. 522-539.

50. Maklan, S. and Klaus, P. (2011), “Customer experience: are we measuring the right things?”, International Journal of Market Research, Vol. 53 No. 6, pp. 771-796.

51. Marketing, Vol. 68 No. 1, pp. 1-17.

52. Marous, J. (2017) “2017 retail banking trends and predictions”, Journal of Digital Banking Report

53. Mehrabian, A. and Russell, J.A. (1974), An Approach to Environmental Psycholology, MIT Press, Cambridge, MA.

54. Meroni, A. and Sangiorgi, D. (2011), Design for Services, Gower, Farnham

55. Meyer, C. and Schwager, A. (2007), “Understanding customer experience”, Harvard Business Review, Vol. 85 No. 2, pp. 117-126.

56. MSI. (2010). 2014-2016 Research priorities. Получено из Marketing Science Institute: http://www.msi.org/research/2014-2016-research-priorities

57. Nguyen, N. and Leblanc, G. (1998), “The mediating role of corporate image on customers' retention decisions: an investigation in financial services”, International Journal of Bank Marketing, Vol. 16 No. 2, pp. 52-65.

58. Palmer, A. (2010), “Customer experience management: a critical review”, Journal of Services Marketing, Vol. 24 No. 3, pp. 196-208.

59. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. and Berry, L.L. (1988), “SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality”, Journal of Retailing, Vol. 64 No. 1, pp. 12-40.

60. Pareigis, J. (2012), “Customer experiences of resource integration - reframing servicescapes using scripts and practices”, published dissertation, Karlstad University studies, Karlstad.

61. Patterson, P., Yu, T., & De Ruyter, K. (December 2006 r.). Understanding customer engagement in services. Brisbane, Australia: ANZMAC 2006 Conference: Advancing Theory, Maintaining Relevance [online].

62. Pine, B.J. and Gilmore, J. (1998), “Welcome to the experience economy”, Harvard Business Review, Vol. 78 No. 1, pp. 97-105.

63. Pine, J.B. and Gilmore, J.H. (1999), The Experience Economy - Work is Theatre and Every Business A Stage, Harvard Business School Press, Boston, MA

64. Poulsson, S.H.G. and Kale, S.H. (2004), “The experience economy and commercial experiences”, The Marketing Review, Vol. 4 No. 3, pp. 267-277

65. Prahalad, C.K. and Ramaswamy (2004a), “Co-creation experience: the next practice in value creation”, Journal of Interactive Marketing, Vol. 18 No. 3, pp. 5-14

66. Prahalad, C.K. and Ramaswamy (2004b), The Future of Competition: Co-Creating Unique Value With Customers, Harvard Business School Press, Boston, MA.

67. Rae, Jeananne (2006-11-27). "The Importance of Great Customer Experiences". Business Week. Retrieved 2012-01-05.

68. Rawson, A., Duncan, E. and Jones, C. (2013), “The truth about customer experience”, Harvard Business Review, Vol. 91 No. 9, pp. 90-98.

69. Sandstrцm, S., Bo Edvardsson, B., Kristensson, P. and Magnusson, P. (2008), “Value in use through service experience”, Managing Service Quality, Vol. 18 No. 2, pp. 112-126.

70. Sashi, C. M. (2012). Customer engagement, buyer-seller relationships, and social media. Management Decision , 50(2), 253-272.

71. Schmitt, B. (1999), “Experiential marketing”, Journal of Marketing Management, Vol. 15 Nos 1/3, pp. 53-67.

72. Schmitt, B. (2007), Customer Experience Management, John Wiley & Sons, NJ.

73. Schmitt, B. (2010), “Experience marketing: concepts, frameworks and consumer insights”, Foundations and Trends in Marketing, Vol. 5 No. 2, pp. 55-112.

74. SchoЁn, D. A. (1991). The reflective practitioner: How professionals think in action. Aldershot: Ashgate

75. Shaw, C. (2007), The DNA of Customer Experience: How Emotions Drive Value, Palgrave Macmillan, New York, NY.

76. Sinha, R. (2003), “Persona development for information-rich domains”, Extended Abstracts CHI 2003, ACM Press, Austin, TX, pp. 830-31.

77. Sprott, D., Czellar, S., & Spangenberg, E. (2009). The importance of a general measure of brand engagement on market behavior: Development and validation of a scale. Journal of Marketing Research , 46(1), 92-104.

78. Stickdorn, M. and Schneider, J. (2010), This is Service Design Thinking, BIS Publishers, Amsterdam

...