Размещено на http://www.allbest.ru/

1

1

РЭУ им. Г.В. Плеханова (БФ) Брянск

Управление ритейловыми сетями

Ворон К.Н.



Введение

Тема данной работы является актуальной, так как торговля является одной из важнейших отраслей экономики. Однако согласно данным Росстата по итогам 2013 года оборот розничной торговли составил 14516,9 млрд. рублей, сократившись на 5,5% в сопоставимых ценах к 2012 году . Торговля, в целом, занимает лидирующее положение среди всех отраслей экономики по количеству функционирующих предприятий, которые наряду с предприятиями общественного питания, занимают наибольший удельный вес от общего числа организаций, функционирующих в народном хозяйстве России. В структуре ВВП по итогам 2013 года доля оптовой и розничной торговли без учета косвенных налогов составила 19,5% (в 2012 году - 20,5%).

Кроме того, торговля обеспечивает 10% всего объема налоговых поступлений в бюджет страны (в 2013 году 627,5 млрд. рублей) . С учетом современных экономических условий необходимы изучение, систематизация и обобщение факторов влияющих на развитие сетевой торговли, разработка комплекса мер по повышению эффективности функционирования ритейловых сетей, разработка методов решения практических вопросов управления ритейловыми сетями в условиях экономического кризиса. Для управления ритейловыми сетями в магазинах все более широкое распространение получает электронная техника. В первую очередь это кассовые терминалы с системой учета товародвижения, сканеры и принтеры штриховых кодов и др. С помощью такой техники можно осуществлять не только эффективный контроль за товарными запасами в магазине или целой фирме, но и осуществлять управление другими направлениями коммерческой деятельности. По своему назначению товарные запасы, формируемые на предприятиях торговли, можно подразделить на товарные запасы текущего хранения, запасы сезонного хранения и досрочного завоза. В более широком толковании, ритейл - это работа с массовым клиентом, а ритейл-технологии отвечают за организацию этой работы.

Ритейл представляет собой направление деятельности предприятия по развитию розничных точек. Деятельность в этом аспекте рынка требует индивидуального подхода, который подразумевает решение многих задач для его успешного развитая. Важнейшими пунктами разработки проекта по развитию ритейловой сети является детальный анализ определенных составляющих, таких как местоположение объекта, профиль деятельности, транспортные и людские потоки в регионе, концепции расположения торговых точек и прочее. Компаниям, занимающимся ритейлом, сейчас предоставлен огромный выбор торговых площадей. Растущее число объектов торговой недвижимости позволяет покупателям и арендаторам покидать неудачные торговые центры, и с помощью специалиста находить более успешные проекты. Правильная концепция развития ритейла, разработанная специалистами, обеспечивает высокие финансовые показатели не только в пределах своей торговой зоны. Такая сфера деятельности как и девелопмент ритейл-парков отличается короткими сроками окупаемости, возможностью быстрой реализации на рынке, о также невысокими затратами на строительство и относительную простоту в управлении, а потому является привлекательным сегментом рынка торговой недвижимости.

Цель работы: повышение эффективности управления ритейловыми сетями в ОАО «Магнит».

Задачами является: 1) Изучить теоретические основы управления ритейловыми сетями; 2) Выполнить анализ управления ритейловыми сетями ОАО «Магнит»; 3) Разработать и обосновать эффективность мероприятий в ОАО «Магнит».

Предметом исследования является методы и способы управления ритейловыми сетями.

Объектом курсовой работы является ОАО «Магнит».

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

В первой главе рассмотрены ритейловые сети, сущность, содержание; управление ритейловыми сетями; показатели, методы эффективности управления ритейловыми сетями. Во второй главе организационноэкономическая характеристика ритейловых сетей; анализ и оценка управления ритейловыми сетями. В третьей главе мероприятия по повышению эффективности управления ритейловыми сетями; обоснование эффективности предложенных мероприятий.

Объем работы включает 39 страниц печатного текста, 11 таблиц, 4 рисунка.



1. Теоретические основы управления ритейловыми сетями

1.1 Ритейловые сети, сущность, содержание

Ритейл представляет собой направление деятельности предприятия по развитию розничных точек.

Розничная торговая сеть (ритейловая сеть) -- это совокупность розничных торговых предприятий и других торговых единиц, размещенных на определенной территории с целью продажи товаров и обслуживания покупателей. Существует множество различных типов организаций, занимающихся торговлей в розницу, постоянно появляются все новые и новые формы продаж. Однако, на современном этапе наиболее общей схемой классификации организаций, занимающихся торговлей в розницу являются розничная торговля через магазины и внемагазинная розничная торговля. Ритейловые сети пока недостаточно развиты, но их переговорные позиции укрепляются все сильнее, а товары под собственным брендом продаются все активнее. [2. с. 42]

В России невелики риски, связанные с сетевой розницей, -- в отличие от Европы, где крупные ритейловые сети обладают значительной переговорной силой и сдерживают рост цен путем продвижения товаров под собственной маркой. Однако по мере роста ритейловых сетей их рыночная власть укрепляется. В большинстве регионов России по-настоящему ощутимое проникновение крупных ритейловых сетей будет заметно лишь спустя двапять лет. Тем не менее, российский розничный рынок, начавший расти с низкой базы, в 2007 г. быстро расширился: у крупнейших ритейловых сетей объемы продаж выросли по сравнению с 2006 г. на 40-50%. В 2008 г. Санкт-Петербург стал первым крупным региональным рынком России, на котором доля одного из местных представителей сетевой розницы, группы

X5 Retail Group N.V. (ВВ-/Стабильный/--), вероятно, достигнет 35%.



Рисунок-1. Магазин ОАО «Магнит»

Доля товаров, продаваемых под собственными торговыми марками, значительно ниже, чем в Европе, что не позволяет этим товарам конкурировать с брендами крупных производителей и подрывать рентабельность последних. Однако современные ритейловые сети все чаще следуют примеру развитых стран и продвигают продукты под собственными торговыми марками. При этом конкуренция со стороны отечественных небрендовых товаров, продаваемых вне современных розничных сетей (например, на открытых рынках), по-прежнему крупнейшая в России ритейловая сеть «Магнит» начинает агрессивную экспансию на столичный рынок, где вступит в схватку с «Пятерочкой» X5 Retail Group и «Дикси». Аналитики предполагают, что «Магнит», долгое время остававшийся вдали от столичного рынка, заявит о себе поглощениями своих конкурентов в Москве. [6. с. 152]

В 2014 году «Магнит» намерен вложить порядка $2 млрд в расширение собственного бизнеса. При этом долговая нагрузка у ритейлера низкая, -- отмечает аналитик.

От выхода на московский рынок «Магнит» только выиграет. Магазины сети хоть и вступят в конкуренцию c «Дикси» и «Пятерочкой», но имеют хорошие шансы на победу. Магазины «Магнита» буквально заполонят столицу, это их традиционная тактика ведения боя на рынке. В этом плане, по мнению Клягина, сети есть к чему стремиться.

Таблица 1 - Оборот торгующих организаций и рынков в 2007-2014 годы, млн. руб.

Показатель	2007г.	2008г.	2009г.	2010г.	2011г	2012г.	2013г.	2014г.
Оборот розничной торговли	3765	4529	5642	7038	8690	10866,2	13853,2	14516,9
оборот торгующих организаций	2838,8	3451,1	4420,5	5558,2	6987	9214,5	12015,9	12536,4
продажа товаров на рынках	926,2	1077,9	1254,1	1479,8	1703	1651,7	1837,3	1980,5
доля торгующих организаций, %	75,4	76,2	77,9	79,0	80,4	84,8	86,7	86,4
доля рынков, %	24,6	23,8	22,1	21,0	19,6	15,2	13,3	13,6

В 2014 году на розничных рынках и ярмарках население покупало около 12,5% продовольственных товаров и 17% непродовольственных товаров. В структуре оборота розничной торговли по видам организаций в 2014 году доля рынков увеличилась на 0,4 процентных пункта, а индивидуальных предпринимателей - на 0,9 процентных пункта. В то же время доля малых предприятий сократилась на 0,5 процентных пунктов, а крупных и средних организаций - на 0,7 процентных пункта. Таким образом, наиболее существенно в условиях экономического кризиса пострадала традиционная розница и малые предприятия. [9. с. 37]

Определим удельный вес каждого квартала в годовом товарообороте. Товарооборот ОАО «Магнит» за отчетный год вырос на 4,8%, абсолютный прирост составил 663,7 млн. руб.. В поквартальном разрезе наблюдается следующее: товарооборот ОАО «Магнит» распределяется по кварталам неравномерно. Наименее напряженным был второй квартал, наиболее напряженным - четвертый. 

Таблица 2 - Товарооборот в поквартальном разрезе в действующих ценах за 2013 - 2014 годы

Кварталы	2013 г.	2014 г.	Отклонение (-), (+)	Темп отклонения, (%)
	Сумма, млн. руб.	Удельный вес,%	Сумма, млн. руб.	Удельный вес,%
I квартал	3219,5	23,24	3500,0	24,11	280,5	108,7
II квартал	3715,4	26,82	3163,2	21,79	-552,2	85,1
III квартал	3423,1	24,71	3783,1	26,06	360,0	110,5
IV квартал	3495,2	25,23	4070,5	28,04	575,4	116,5
Итого	13853,2	100	14516,9	100	663,7	104,8

В I квартале 2014 г. товарооборот значительно увеличился, относительный прирост составил 8,7 %, а абсолютное увеличение составило

280,5 млн. руб.

Во II квартале товарооборот по сравнению с 2013 годом сократился на 14,9%.

В III квартале товарооборот по сравнению с 2013 годом вырос на 10,5%, абсолютное отклонение составило 360 млн. руб.

В IV квартале наблюдается рост: относительный 16,5%, а абсолютное отклонение составило 575,4 млн. руб.

1.2 Управление ритейловыми сетями

Розничная (ритейловая) торговая сеть представляет собой совокупность торговых предприятий (магазинов и других пунктов продажи товаров) Она составляет основу материально-технической базы торговли. В розничной торговой сети завершается процесс обращения товаров и доведения их до непосредственных потребителей. Рациональное построение розничной торговой сети страны, выбор правильного направления ее развития определяется социальными, экономическими и организационными предпосылками. Наблюдающиеся в последние годы со времени перехода к рынку, сдвиги: увеличение объема производства, повышение уровня занятости трудоспособного населения, рост социального обеспечения, расширение внешнеэкономической деятельности предъявляют качественно новые требования к торговому обслуживанию покупателей.

Именно хозяйственная деятельность торговых предприятий является привлекательным объектом для организации малого и среднего бизнеса, отсюда развитие торговой сети является необходимым условием нормализации экономики, снижения издержек потребления, повышения культуры торговли. [12. с. 52] Признаки классификации розничной торговой сети.

Механизм учета с планированием потребностей, является оптимальным способом учета, так как позволяет контролировать весь процесс от заказа до приобретения наименования товара, автоматически формировать заказы поставщикам на основе плана потребностей, предполагает контроль и анализ объемов заказов. После того как сформирован план потребностей, сотрудники формируют заказы поставщикам и осуществляют закупки. Заказ поставщику это заявка поставщику на отгрузку продуктов (товаров). Приобретенные продукты (товары) приходуются на склад. Для оформления прихода товаров на склад служит «Приходная накладная». А затем после принятия товара, если не обнаружено никаких нарушений, производится оплата поставщику, как по наличному, так и по безналичному расчетам (в зависимости от оговоренных условий).

После поступления товара на склад ОАО «Магнит» материальноответственным лицом осуществляется проверка соответствия количества, номенклатуры и качества товара путем внешнего осмотра и подсчета. Если при приемке товара обнаруживаются расхождения, то они вносятся в товаросопроводительный документ. Такого рода исправления подтверждаются подписями материально-ответственных лиц поставщика и покупателя, причем ответственным лицом от покупателя выступает сотрудник, непосредственно принимающий товар, а от продавца (если сотрудник, выписывавший накладную, не сопровождает груз) - экспедитор или другое лицо, сопровождающее товар до склада покупателя.

Размещаются магазины в стационарных капитальных зданиях. Магазины выполняют ряд торговых (коммерческих) и технологических функций: изучение покупательского спроса на товары; составление заявок на завоз товаров; формирование ассортимента товаров; реклама товаров и услуг; продажа товаров (предложение товаров и оказание помощи покупателям в их выборе, выполнение расчетно-кассовых операции); прием поступивших товаров по количеству и качеству; обеспечение хранения товаров; выполнение операций, связанных с выкладкой и размещением товаров в торговом зале. Кроме того, магазины выполняют функции, связанные с оказанием покупателям дополнительных услуг. В качестве дополнений к сети магазинов создается сеть мелких сезонных пунктов продажи товаров (палатки, киоски, ларьки). Это мелкорозничная сеть может заменять или дополнять магазины.

Основная цель, содержание любой управленческой функции состоит из двух компонентов:

1) Анализа состояния системы, контроля ее основных параметров, количественного определения тех факторов, которые выводят систему из состояния равновесия, и причин их появления;

2) Определения состава мероприятий, направленных на оптимизацию процесса управления.

В управлении персоналом в ОАО «Магнит» применяются следующие методы:

Организационно-административные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властных механизмов управления (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2. Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (льготы, отпуска, декреты и т.п.). [5. с. 82]

Основное внимание в «Положениях о системе оплаты и стимулирования труда персонала» в ОАО «Магнит» было уделено материальным методам стимулирования. Они наиболее актуальны для Российских предприятий вообще. В соответствии с Трудовым Кодексом предприятия самостоятельно устанавливают вид системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников, утверждаемым приказом Генерального директора ОАО «Магнит».

Мотивационная деятельность ОАО «Магнит» представлена достаточно слабо. Самым главным мотивационным звеном в организациях является директор, который отражает и направляет все мотивационные процессы. В ОАО «Магнит» используются административные методы управления в форме обязательного предписания.

Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствуют так же неформальная структура, которая не отражена в документах, но решая деловые задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе. Так же в коллективе сложилась неформальная межличностная система симпатий и антипатий, которая оказывает непосредственное влияние на мотивацию работников, а руководитель организации выступает субъектом этой подсистемы.

Существующая работа премирования является одним из весомых мотивирующих факторов для работников ОАО «Магнит». Что касается должностных окладов у руководителей и специалистов в ОАО «Магнит», то здесь присутствует окладная и тарифная система оплаты труда согласно штатному расписанию. [16. с. 58]

В ОАО «Магнит» существуют прфессиональные надбавки за индивидуальные профессиональные качества и квалификацию работника, а так же надбавки за качественное отношение к труду, но руководство маркета их не использует.

Что касается премирования работников, то премирование за выполнение

производстенных показктелей в ОАО «Магнит» не показывает индивидуального вклада каждого работника, так как коэффициент трудового участия за продавцов и грузчиков одинаков. Согласно этому коэффициенту и общего премиального фонда у продавцов и грузчиков сумма премии будет одинакова. Этот подход премирования не раскрывает индивидуальных способностей каждого работника и может так же привести к конфликту.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

1)Мотивационный механизм хотя и представлен широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения.

2)Мотивационная политика окончательно не разработана, в следствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда.

3)В организации отсутствует обратная связь, тоесть работник не знает результата своего труда; руководитель не эффектно решает служебные проблемы работника; не корректно оценивает поведения работника.[12. с. 52]

Эффективность управления ритейловыми сетями за последние годы в России начали получать развитие, представляющие собой совокупность розничных торговых предприятий, находящихся под общим управлением.

Ритейловые торговые сети могут образовываться в основном за счет:

1. Поглощения (покупки) существующей розничной торговой сети;

2. Занятия свободной ниши;

3. Агрессивного проникновения - создания специализированных торговых предприятий с отсутствующим на региональном рынке ассортиментом товаров и услуг.

Основными условиями создания ритейловых сетей в ОАО «Магнит» являются:

1. Концентрация аппарата управления сетью в едином центре;

2. Централизация коммерческой деятельности по закупкам товаров; 3. Сокращение коммерческих функций в магазинах и передача их менеджерам центра;

4. Внедрение количественно-стоимостного учета в торговой сети; 5. Оснащение магазинов, входящих в сеть, современными контрольнокассовыми машинами;

6. Использование метода штрихового кодирования;

7. Внедрение информационной системы, соответствующей задачам выбранной модели управления.

1.3 Показатели, методы эффективности управления ритейловыми сетями

Структура ритейловой сети - это соотношение различных типов предприятий:

1) Соотношение предприятий по торговле продовольственными и непродовольственными товарами;

2) Удельный вес специализированных магазинов в общем количестве торговых предприятий;

3) Используемые формы продажи и методы обслуживания;

4) Соотношение торговых площадей, используемых для реализации отдельных групп товаров;

5) Продолжительность использования торговой площади в течение дня (режим работы);

6) Соотношение торговой площади предприятий, расположенных в отдельно стоящих и встроенных зданиях;

7) Удельный вес магазинов, обеспеченных холодильным оборудованием, в т.ч. предприятий, торгующих скоропортящимися товарами;

8) Средний размер торговой площади одного магазина. [14. с. 98] Факторы, влияющие на размещение ритейловой сети:

Градостроительные -- величина города, функциональное зонирование территории, плотность населения, размещение мест приложения труда, административных, культурных и спортивных центров;

Транспортные -- направление и интенсивность основных потоков движения общественного и индивидуального транспорта.

Социальные -- возможность снижения затрат времени на посещение предприятий розничной торговли, достижения высокого уровня обслуживания.

Экономические -- эффективность капитальных вложений, оптимальный уровень их доходности.

Чтобы торговое предприятие могло успешно функционироватьв условиях конкурентной борьбы, необходима эффективная отдача каждого сотрудника. В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких з/п, но и не экономические способы стимулирования. К ним относят организационные и морально-психологические меры. [7. с. 49]

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффектной мотивации работников:

1)Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признания своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом.

2)Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью з/п.

3)Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

4)Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.

Требования, предъявляемые к организации и обслуживанию рабочих мест в ОАО «Магнит»: Высокий уровень технического оснащения. Соответствие оборудования требованиям эргономики (психофизиологическим и антропометрическим возможностям человека в процессе труда). Размещение оборудования, инструментов, товаров, упаковочных материалов в удобном для работы порядке. Обеспечение безопасности труда и удобной рабочей позы. Бесперебойное пополнение запасов товаров, упаковочных материалов. Своевременный ремонт оборудования и инвентаря. Виды помещений (площадей) магазина: торговые и неторговые. В группу торговых помещений и площадей магазина включаются: торговые залы, залы кафетериев, места для продажи соков, игровых автоматов.



Рисунок-2. Анализ хозяйственной деятельности

Так, «инвестиционная» модель основана на создании инвестирующего и объединяющего финансового центра с самостоятельными объектами хозяйствования. При такой модели задачи управления в центре упрощены, а предприятия, входящие в сеть, могут быть более инициативными в плане коммерческой деятельности, зависимость от качества работы коммерческих служб участников сети не позволяет полностью использовать преимущества сетевой организации розничной торговли. [16. с. 136]

В определенной степени этих недостатков лишена «холдинговая» модель, при которой центр определяет закупочную политику, но объекты торговли самостоятельны в оперативном управлении. Такая модель позволяет более гибко управлять магазинами, но ей присущ чрезмерный рост аппарата управления и, как следствие, высокие издержки.

Наиболее эффективной моделью сетевой организации розничной торговли является «централизованная» модель. Она основана на том, что единый центр управления делегирует магазинам функции, минимально необходимые для участия в операциях, связанных с заказом, инвентаризацией и переоценкой товаров. Использование такой модели позволяет снизить издержки и более эффективно использовать аппарат управления при его концентрации в едином центре, но при этом должна быть обеспечена надежная связь с магазинами, входящими в сеть.

Наибольшая экономия технических и трудовых ресурсов обеспечивается при использовании так называемой «лоточной» модели управления, основанной на полной концентрации управления в центре и практически полном отсутствии функций управления в магазинах. Информационная система находится в центральном офисе, здесь же сосредоточен весь аппарат управления. При такой системе практически исключаются прямые поставки товаров в магазины. [9. с. 146]

Рентабильность продаж: (Ra = P / A),

Ra -- рентабельность активов;

P -- прибыль за период;

A -- средняя величина активов за период.

Способ расчета затрат на создание продукта напрямую зависит от степени готовности самой продукции. Выглядит формула расчета следующим образом:

Расходы на производство: (С = М3 + А + Тр + прочие расходы) (2)

А - амортизационные отчисления;

С - себестоимость затрат;

МЗ - материальные расходы фирмы;

Тр - растраты на заработную плату сотрудникам фирмы.

Годовой экономический эффект от применения прогрессивной технологии может быть рассчитан по формуле: (Э = (31-32)Т), (3)

Э -- годовой экономический эффект, p.;

32 -- приведенные затраты на 1т товаров до и после перевода на прогрессивную технологию;

Т -- годовой объем доставки в таре-оборудовании, т.

Рентабельность предприятия: (Р=ЧП/АК*100%), (4)

ЧП - чистая прибыль;

АК - авансированный (вложенный) капитал.

Эффективность выражает степень эффекта и в самом общем виде выражается формулой: (Э = Р/З), (5) Р - результаты производства;

З - затраты на получение данного результата. 

2. Организационно-экономическая характеристика ритейловых сетей

В торговом зале продовольственных товаров магазина «Магнит» используется линейная поперечная расстановка оборудования. Она позволяет четко формировать потоки движения покупателей, создает лучшие условия для группировки и размещения товаров, обеспечивает лучший просмотр торгового зала.

Приемка товаров является одной из важных операций торговотехнологического процесса магазина и должна проводиться лицами, на которых возложена материальная ответственность. Она осуществляется материально ответственными лицами по количеству и качеству - заведующими отделами, секциями, товароведами - на основании сопроводительных документов.

Приемка товаров по количеству и качеству в магазине «Магнит» осуществляется в соответствии с инструкциями «О порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного

потребления по количеству», «О порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по качеству», если в договорах поставки не предусмотрен другой порядок приемки товаров.

Приемка товаров по количеству - это сверка массы, числа мест, единиц фактически поступивших товаров с показателями сопроводительных документов (счет-фактура, товарно-транспортная накладная), которую проводят в определенные сроки, указанные в инструкциях.

Приемка товаров по качеству - это выявление качества и комплектности товара, соответствия тары, упаковки, маркировки установленным требованиям, а также сопроводительным документам (сертификат качества, санитарный сертификат, ветеринарный сертификат). При обнаружении недоброкачественных или некомплектных товаров приемку приостанавливают и составляют коммерческий акт.

Размещение ассортимента товаров должно обеспечивать рациональную организацию продажи, создавать благоприятные условия для закупки товаров и организации работы магазина; отвечать требованиям психологии торговли, создавать активный показ и предложение спроса на товары; способствовать рациональному направлению потока покупателей. Физическая нагрузка на работников магазина должна быть сведена до минимума.

В магазине «Магнит» при размещении ассортиментных комплексов рядом размещают товары, которые относятся к одной товарной группе, дополняют друг друга, отвечают спросу определенного круга покупателей, а также товары, которые по соображениям организации торгового процесса с соблюдением правил товарного соседства могут быть расположены рядом. В комплексных покупках преобладают сочетания товаров четырех групп: хлебобулочные изделия, молочные продукты, бакалейные товары, гастрономия. ритейловый оборот торгующий рабочий

Размещение и выкладка товаров с учетом частоты совместных покупок способствуют росту товарооборота. С учетом частоты приобретения различных товаров, напряженности покупательского потока в зоне их размещения, габаритных размеров и потребительских свойств.

Так как в данном магазине для выкладки товаров широко применяют контейнеры, необходимо учитывать не только площадь выкладки, но и ее объем. Применение контейнеров значительно увеличивает количество выкладываемых в торговом зале товаров.

При размещении и выкладке товаров очень важно избежать монотонности рядов оборудования. Необходимо учитывать различные цвета упаковки товаров, их размеры, изменять расстояние между полками горок в одном ряду, использовать различные средства рекламы. Покупатель обращает особое внимание на цветовые пятна в товарных рядах, на те места, где изменена высота полок.

Монотонность в экспозиции товаров в магазине «Магнит» устраняют также использованием корзин, контейнеров с товарами, выставленных в «мертвых» зонах торгового зала (в углу, между горок), благодаря чему покупатели обращают больше внимания на помещенные в них товары.

Из всех способов выкладки в «Магните» чаще всего применяют горизонтальный и вертикальный. При горизонтальном способе выкладки каждой группе или подгруппе товаров отводится одна полка, например: верхняя - для одного наименования печенья, средняя - для другого, нижняя - для третьего. Так как покупатели прежде всего обращают внимание на товары, размещенные на оптимальной высоте, то товары, пользующиеся наибольшим спросом, размещают на нижних полках. На уровне глаз помещают товары, пользующиеся незначительным спросом. На самые нижние полки или в передвижные контейнеры, которые устанавливают под рядами полок, выкладывают крупные и грузоемкие товары.

При вертикальном способе выкладки плоскость горки делят на тричетыре части и заполняют различными товарами. Одноименные товары, таким образом, располагают друг под другом. Вертикальная выкладка является более эффективной. При таком расположении товара покупатель затрачивает значительно меньше времени на осмотр, торговый зал приобретает более привлекательный вид.

Покупателей притягивает массовая выкладка товаров. Она внушает им доверие к товару. Широкое применение в супермаркете «Магнит» получила также выкладка товаров навалом в корзинах, на полках, открытых холодильных прилавках.

При выборе товара надо предоставить покупателю возможность ознакомиться с содержанием коробки, пачки, пакета. Для этого на полке рядом с товарами в непрозрачной упаковке в данном магазине помещают одну - две открытые коробки, затянутые сверху целлофаном или полиэтиленовой пленкой.

Все образцы товаров в торговом зале супермаркета «Магнит» снабжены хорошо оформленным указателем цен, напечатанным четким и крупным шрифтом, или ценниками с наборными цифрами. На всех ценах обязательно указывают наименование товара. Ценники часто снабжают фирменными знаками, марками.

В торговом зале магазина «Магнит» товар, предварительно взвешенный, расфасованный и промаркированный, выкладывают на стеллажах, в открытых холодильных прилавках, контейнерах и другой таре-оборудовании. Покупатели отбирают товары самостоятельно. По просьбе покупателей им может быть оказана помощь в выборе товаров или дана консультация находящимся в торговом зале контролером.

Процесс продажи в супермаркете «Магнит» организуется следующим образом. Данный супермаркет строился именно из расчета системы самообслуживания покупателей. Значительный экономический эффект при самообслуживании достигается за счет увеличения пропускной способности магазина, роста его товарооборота и валового дохода, ощутимого сокращения численности торговых работников и повышения производительности их труда, снижения уровня издержек обращения. К числу преимуществ метода самообслуживания следует отметить его универсальность. Методом самообслуживания можно продавать подавляющее большинство продовольственных и непродовольственных товаров.

При входе в магазин покупатель берет инвентарную корзину или тележку для отбора товаров и проходит в торговый зал. Отобрав товар, покупатель проходит в зону расчета и предъявляет при выходе из торгового зала контролеру-кассиру самостоятельно отобранные товары и товары, приобретенные через прилавок обслуживания. Контролер-кассир рассчитывается с покупателем.

Согласно основным правилам работы данного магазина работникам магазина самообслуживания не разрешается при входе покупателей в зал обязывать их оставлять свои личные вещи. При желании покупателя оставить хозяйственную сумку, рюкзак, портфель, чемодан магазин обязан обеспечить их сохранность, для чего устанавливается соответствующее оборудование (стеллажи, полки и др.). Не разрешается также требовать от покупателей предъявления при входе в торговый зал товаров, приобретенных в других магазинах, ставить на них штампы или делать другие отметки.

Если покупатель не выполняет правила, обязывающие его отбирать товары в инвентарную корзину (тележку), контролеры-кассиры не должны обслуживать такого покупателя.

Контролеры-кассиры, ведущие расчет с покупателями, должны хорошо знать ассортимент продаваемых товаров, розничные цены, порядок получения денег за проданный товар, правила эксплуатации и ухода за кассовыми машинами, уметь пользоваться прейскурантом.

Расчет за все товары, приобретаемые в магазине «Магнит», в том числе и за отпущенные через прилавки обслуживания, производится только в едином узле расчета. Не разрешается требовать от покупателей предварительной оплаты товаров, продаваемых через прилавки обслуживания (с продавцами). Работникам магазина запрещается применять двойной контроль при выходе покупателей (проверку правильности оплаты покупки), а также проверять их личные вещи (сумки, портфели и т. п.).

Одно из важнейших принципов организации процесса продажи в магазине «Магнит» - сочетание доверия к покупателям с умелой организацией контроля. На покупателя отрицательно воздействует чрезмерный контроль, поэтому все работники торгового зала должны выкладывать товар, поправлять ценники, консультировать покупателей, одновременно осуществляя общий контроль за торгово-оперативным процессом.

После этого производится приемка товара по количеству и качеству, а далее товары доставляют в помещение для хранения. Все продовольственные товары, нуждающиеся в охлаждении, немедленно поступают в холодильный зал.

Перед подачей товаров в торговый зал товары готовят к продаже. Подготовка товаров к продаже заключается в их распаковке, сортировке, очистке, фасовке, упаковке, утюжке, маркировке. Перед доставкой в торговый зал товары маркируют и укладывают в лотки, корзины, ящики, тележки.

Торгово-технологический процесс в магазине представляет собой комплекс взаимосвязанных торговых (коммерческих) и технологических операций и является завершающей стадией всего торгово-технологического процесса товародвижения. На этой стадии к осуществлению торговотехнологического процесса товародвижения подключаются розничные покупатели, которые, в зависимости от применяемых методов продажи товаров, могут играть в нем весьма активную роль.

Большую роль в торгово-технологическом процессе играют коммерческие операции. Их своевременность и качество выполнения влияют на широту и глубину ассортимента предлагаемых товаров, бесперебойность торговли ими и в целом на качество обслуживания покупателей. К числу таких операций относят: изучение спроса покупателей, составление заявок на завоз товаров, формирование оптимального ассортимента, организация рекламы и информации. Естественно, что в самостоятельных торговых предприятиях характер коммерческих операций более сложный, чем в магазинах, не обладающих хозяйственной самостоятельностью.

К числу основных принципов организации торгового процесса магазина «Магнит» необходимо отнести следующие:

- обеспечение комплексного подхода к выработке оптимальных вариантов продажи товаров;

- обеспечение наилучших условий выбора товаров, экономия времени покупателей, высокий уровень торгового обслуживания;

- соответствие технологии современному научно-техническому уровню, использование передовой техники, прогрессивных трудовых процессов;

- достижение оптимальной экономической эффективности технологического процесса путем ускорения оборачиваемости товаров, экономии труда, снижения издержек обращения;

- сохранение физико-химических свойств товаров.

Погрузо-разгрузочные работы в супермаркете «Магнит» осуществляются вручную, без использования электропогрузчиков и средств малой механизации.

2.1 Анализ и оценка управления ритейловыми сетями

Планирование предполагает определение перспективных целей, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. Основными стадиями целевого планирования являются:

- поиск целей;

- придание цели количественной определенности; анализ и упорядочение цели; проверка цели на реализуемость; принятие решения; осуществление целей; проверка и уточнение целей.

Масштабы планирования зависят от объекта планирования, организационного построения фирм, их характеристик, составных элементов и временного фактора.

Организационную структуру можно немного изменить для лучшего функционирования предприятия. Нужно создать новый отдел «Отдел труда и з/п».

В 2014 Компания продолжила активно работать с покупателями и развивать маркетинговую программу. Тем не менее, сокращение доходов населения отразилось на показателях сопоставимой выручки, среднего чека и трафика. Рост сопоставимых продаж 2014 года к 2013 году в рублевом выражении составил 4,1% и был обусловлен ростом сопоставимого среднего чека на 5,8%, в то время как трафик имел отрицательное значение в -1,5%. Валовая маржа Компании увеличилась с 21,7% в 2013 г. до 23,5% в 2014 г. Валовая прибыль в рублях выросла на 13,5% с 160433 тыс. руб. до 182171 тыс. руб.

По состоянию на 31 декабря 2014 года уставный капитал открытого акционерного общества «Магнит» составляет 889 750, 73 рублей. Он состоит из 88975073 штук обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 0,01 рубля.

Общество вправе размещать дополнительно к размещенным акциям обыкновенные именные акции в количестве 111 874 927 штук номинальной стоимостью 0,01 рубля (объявленные акции). 2014 году на основании решения Совета директоров от 02.09.2009 г. (Протокол б/н от 02.09.2009 г.) размер уставного капитала ОАО «Магнит» был увеличен.

02.10.2009 г. ФСФР России был зарегистрирован дополнительный выпуск обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 0,01 рубля каждая в количестве 11 154 918 штук.

На основании проведённых расчётов можно сделать вывод о том, что стоимость имущества предприятия на начало 2014 года выросла на 10808040 тысяч рублей и составила 28231347 тысяч рублей.

Размещаются магазины в стационарных капитальных зданиях. Магазины выполняют ряд торговых (коммерческих) и технологических функций: изучение покупательского спроса на товары; составление заявок на завоз товаров; формирование ассортимента товаров; реклама товаров и услуг; продажа товаров; прием поступивших товаров по количеству и качеству; обеспечение хранения товаров; выполнение операций, связанных с выкладкой и размещением товаров в торговом зале.

Организационно-административные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властных механизмов управления (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.



Таблица 6 - Анализ структуры пассивов

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Изменения в 2009 году по сравнению с 2008 годом
	абсолютные величины, тысяч рублей	уд. вес, %	абсолютные величины, тысяч рублей	уд. вес, %	абсолютные величины, тысяч рублей	уд. вес, %	абсолютные величины, тысяч рублей	Уд. вес, %
Собственный капитал	5051769	82,9	16378732	94,0	28083214	99,5	11704482	171,5
Долгосрочные заёмные средства	0		0		0
Краткосрочные заемные средства	1042383	17,1	1044575	6,0	22189	0,5	-1022386	2,1
Итого источников средств	6094352	100	17423307	100	28231347	100	10808040	162,0
Коэффициент автономии	0,83		0,94		0,99		0,05	105,8
К-нт	0,21		0,06		0,001		-0,06	1,2

Коэффициент автономии показывает, какая часть источников финансирования приходится на собственные средства, на предприятии ОАО «Магнит» значение данного коэффициента больше 50 процентов, имеет тенденцию к росту за счет сокращения общей суммы источников финансирования, коэффициент соотношения заёмных и собственных средств снижается, что означает снижение зависимости предприятия от заемных источников финансирования.

Результаты анализа ликвидности фирмы представляют интерес, прежде всего для коммерческих кредиторов.

Так как коммерческие кредиты краткосрочны, то именно анализ ликвидности лучше всего позволяет оценить способность фирмы оплатить

способность фирмы оплатить эти обязательства.

Ликвидность означает способность ценностей легко превращаться в деньги, т.е. в абсолютно ликвидные средства. Ликвидность можно рассматривать как время, необходимое для продажи актива, и как сумму, вырученную от продажи актива.

Эти показатели тесно связаны: зачастую можно продать актив за короткое время, но со значительной скидкой в цене.

Таблица 7 - Динамика товарооборота ОАО «Магнит» за 2012-2014 г.

Год	Фактический товарооборот, млн. руб.	Цепной темп роста,%	Базисный темп роста,%
	В действую щих ценах	В сопостави мых ценах	В действующих ценах	В сопоставимых ценах	В действующих ценах	В сопоста вимых ценах
2007	10757,8	10757,8	100	100	100	100
2008	13853,2	12010,7	128,8	111,6	128,8	111,6
2009	14516,9	13210,4	104,8	110,0	134,9	122,8

При анализе динамики товарооборота необходимо определить и изучить среднегодовой темп его роста. Среднегодовой темп увеличения товарооборота и других показателей хозяйственной деятельности может быть исчислен с помощью логарифмов по формуле средней геометрической: Из таблицы видно, что за последние три года товарооборот ОАО «Магнит» увеличился на 34,9% к фактическому товарообороту 2014 года. Товарооборот фирмы за 2014 год в сопоставимых ценах составил 14516,9 млн. руб.. В сопоставимых ценах в 2014 г. товарооборот предприятия вырос по сравнению с 2012 г. на 15,59%., а темп роста по отношению к 2013 году составил 11,6% или 1199,7 млн. руб. За счет сокращения количества реализованных товаров (физического объема розничного товарооборота) товарооборот сократился на 642,8 млн. руб. (13210,4-13853,2), и в связи с увеличением розничных цен на товары товарооборот увеличился на 906,5 млн. руб. (14116,9 - 13210,4).

Средний темп роста объема товарооборота в фактических ценах составил 116,1%, в сопоставимых ценах 110,8%.



3. Повышение эффективности управления ритейловыми сетями

3.1 Мероприятия по повышению эффективности управления ритейловыми сетями

Для устранения отмеченных в главе 2 недостатков в работе предлагаются следующие мероприятия.

Современная система мотивации персонала должна отвечать новым тенденциям социально-экономической жизни. Кадровая политика предприятия сводится, в конечном счете, к выработке определенного набора кадровых решений, касающихся отдельных лиц или их групп, в целях обеспечения нормального функционирования организации: решений по найму, расстановке, продвижению, обучению, стимулированию и оплате, увольнению кадров.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

1

Рисунок- 4. Новая организационная структура предприятия

Особенности современного состояния экономики, наличие элементов кризисных явлений, становление рыночных отношений в экономике России предъявляют особые требования к политике управления кадрами. В этих условиях необходимо существенно укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом [14.С.118].

Таблица 10 - Дополнительные затраты в связи с организацией отдела мотивации персонала, тыс. руб.

Статья расходов	Сумма
1. Оплата труда (в год)	28,80
2. Обучение сотрудников новым технологиям (единовременно)	27,90
3. Техническое оснащение рабочих мест (единовременно): приобретение необходимого программного обеспечения.	25,00
4. Повышение уровня квалификации руководителей высшего звена в области	100,00
стимулирования и мотивации персонала (единовременно).
5.Налоги	8,00
Итого	189,70

Средняя заработная плата работников предприятия в 2008 году составила 8 тыс. руб. в месяц. Поэтому руководитель отдела получит дополнительно к окладу 2,4 тыс. руб. в месяц, а в год - 28,8 тыс. руб.

ОАО «Магнит» необходима разработка и внедрение эффективной системы мотивации, т.к. эффективность управления персоналом, проявляющаяся в достигнутых результатах, зависит от степени действенности применяемых мер, важнейшая роль среди которых принадлежит вознаграждению. Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности [17.С.156].



Таблица 8 - Недостатки системы мотивации персонала в ОАО «Магнит» и мероприятия по их устранению

Недостатки	Мероприятия по устранению недостатков
1	2
1. Низкий уровень профессионализма руководителей организации в области стимулирования и мотивации.	1.Руководителям предприятия необходимо освоение передового опыта в области стимулирования персонала и соответствующее обогащение индивидуального набора методов стимулирования. 2.Повышение квалификации руководителей всех уровней.
2. Формальность действующей системы мотивации.	1. Установление пропорциональности в системе стимулирования. 2.Соответствие формальной системы стимулирования реальной.
3. Использование системы стимулирования без обратной	1.Необходимость проведения тренинга среди работников предприятия с целью выявления
связи.	индивидуальной мотивации работников.

Таким образом, для совершенствования системы мотивации в ОАО «Магнит» необходимо:

1. Организовать отдел труда и з/п;

2. Разработать положение, регулирующее деятельность данного отдела, его задачи и функции;

3. Разработать совместно с персоналом организации (путем проведения тренингов, блиц-опросов) систему мотивации персонала.

Показатель по отделу труда и з/п	Количество
Средняя з/п рабочих отдела труда и з/п	16 000 руб.
Оборудование	5 компьютеров, 5 стульев, инвентарь.	столов,	5
Колличество рабочих	5 чел.

Основными функциями отдела по мотивации персонала должны стать:

1.Оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда.

2.Разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия.

3.Определение и внедрение новых методов стимулирования труда.

4.Обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия.

5.Формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала.

6.Изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.

Таблица 9 - План-график организации отдела мотивации персонала в ОАО «Магнит»

Мероприятие	Дата исполнения
1.Подбор персонала.	1.Проведение конкурса: 7 апреля 2016 года. 2.Подведение итогов конкурса и отбор персонала: 29 апреля 2016 года. 3.Изменение штатного расписания и его утверждение: 4 мая 2016 года.
2.Разработка должностных инструкций сотрудников отдела мотивации персонала.	1 мая 2016 года
3.Обучение сотрудников управленческим технологиям.	С 6 апреля по 6 мая 2016 года
4.Внедрение системы мотивации персонала на предприятии.	7 мая 2017 года

В создании отдела по мотивации персонала заключен переход предприятия от ощущения мотивационной среды к ее систематическому изучению и в связи с этим - к совершенствованию системы стимулирования для повышения эффективности деятельности предприятия.

Отдел по мотивации персонала должен состоять минимум из трех человек.

Также для этого необходимо организовать рабочее место. Учитывая, что в ОАО «Магнит» существует отдел труда и заработной платы, то вполне логично было бы перевести часть сотрудников во вновь созданный отдел. Для этого также необходимо провести конкурс. Организация рабочих мест отдела не будет слишком затратным, так как работники предприятия уже оснащены необходимой техникой и мебелью. Дополнительными затратами станут приобретение специализированного программного обеспечения, участие в семинарах и обучение на специальных курсах.

Таким образом, в целях совершенствования системы мотивации персонала в ОАО «Магнит» необходимо:

– организовать отдел по мотивации персонала;

– повысить уровень квалификации руководителей;

– разработать эффективную систему мотивации персонала.

3.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятий

Как показывает опыт управления ритейловыми сетями, использование в их структуре отдела труда и з/п позволяет увеличить выручку на 10 %. Исходя из этого внедряется мероприятие по созданию и использованию отдела труда и з/п. Возможность увеличить выручку с 13 714,21 по 16 000 руб.

Новый отдел труда нужен предприятию для более эффективной работы персонала. Для внедрения новых методов стимулирования труда, формирования статистической базы данных по уровню мотивированности персонала, обоснования новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия. Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Поэтому, говоря о проблеме эффективности управления персоналом, необходимо выяснить, что представляют собой затраты и что понимается под экономическим эффектом.

Рассчитаем годовой экономический эффект, (189700*12 = 2276400). Такая сумма понадобится для содержания «Отдела труда и з/п» в год.

Заработная плата специалистам останется на прежнем уровне, а оплата руководителя отдела в связи с переводом на руководящую должность возрастет примерно на 30 %.

Обучение персонала новым технологиям составляет 27,9 руб. на человека (по данным сайта www.hr-portal.ru). Учитывая, что на обучение можно направить только руководителя отдела, то общая сумма затрат на обучение составит 27,9 тыс. руб.

Обновление программного обеспечения будет стоить примерно около 25 тыс. руб. Автоматизация рабочих мест не нужна, т.к. данные сотрудники уже обеспечены необходимой техникой. То же самое и с обеспечением офисной мебелью.

Для регулярного анализа изменений в системе управления персоналом рекомендуется использование сайта «HR-Portal» www.hr-portal.ru.

Как видно из таблицы 8, дополнительные расходы на организацию отдела мотивации персонала составят примерно 189,7 тыс. руб. Эта сумма составляет всего лишь 0,07 % от себестоимости продукции ОАО «Магнит» за 2008 год. Учитывая, что половина данных затрат носят единовременный характер, то можно сказать, что цель предприятия, а именно - создание эффективной системы мотивации персонала, оправдывает данные средства.

...