Размещено на http://www.allbest.ru/

ДГТУ в г. Волгодонске

Формирование стандартов обслуживания в деятельности предприятий общественного питания

Змиевская А.С.



Введение

Высокое качественное обслуживание является целью деятельности любого предприятия питания. Практически все руководители, особенно в острой конкурентной ситуации, желают получить в результате обслуживания довольного гостя, который покупает много, рекомендует ресторан друзьям и возвращается снова. Но каким должно быть качественное обслуживание - быстрым, дружелюбным, компетентным, ориентированным на потребности и на продажу. У каждого потребителя и сотрудника ресторана будет свой ответ на этот вопрос. Для объединения всех точек зрения необходимы стандарты обслуживания. Этими аспектами обусловлена актуальность темы работы.

Стандарты обслуживания - определенный набор действий, операций, выполняемых ежедневно персоналом организации и направленных на удовлетворение запросов, поступающих от гостей и посетителей. Ресторан только тогда будет иметь коммерческий успех, если его владельцы и персонал будут не только удовлетворять уже имеющиеся требования клиентов, но и стараться сделать так, чтобы желание было исполнено до того, как только задумано. И в данном вопросе важно не только скорость исполнения заказов, но и качество, и отношение сотрудников предприятия к клиентам [1, с. 274]. На данный момент времени ресторану или кафе недостаточно иметь только разнообразное меню, предлагать изысканную кухню. Изысканным должно быть и обслуживание. Именно фактор обслуживания на данный момент времени является определяющим при выборе заведения большинством потенциальных гостей. Персонал должен не только своевременно поставить на стол блюдо, но и уметь рассказать о нем так, чтобы клиент захотел его заказать.

К данному моменту времени в России не выработано еще собственных стандартов обслуживания, эталонов этики и поведения персонала. И за основу в большинстве случаев берутся аналоги из США и Западной Европы. В России ресторанный бизнес развивается повсеместно, новые заведения открываются ежедневно, что способствует усилению конкуренции. Это позволяет надеяться, что в ближайшие годы качество обслуживания приблизится к лучшим мировым стандартам. И рестораторы будут привлекать клиентов не только новыми блюдами в меню, но и качеством обслуживания. И самая большая проблема, которую предстоит решить руководству ресторана, это изменение качества работы сотрудников. До официантов, барменов и иных сотрудников должно быть донесено, что они обязаны не только усадить клиента за столик и принять заказ, но и быть максимально вежливыми и корректными в любой ситуации.

Цель данной курсовой работы - изучить технологию формирования стандартов обслуживания на предприятиях питания.

Задачи работы:

1. Рассмотреть понятие и цели внедрения стандартов качества обслуживания.

2. Проанализировать заубежный опыт в организации стандартов обслуживания.

3. Охарактеризовать ресторан "Рандеву", как объект стандартизации.

4. Изучить организацию процессов производства и обслуживания на предприятии общественного питания.

5. Проанализировать систему мотивации в ресторане и проблемы в системе управления персоналом.

4. Разработать мероприятия по формированию системы стандартов обслуживания.

5. Разработать стандарты обслуживания для предприятия общественного питания.

6. Предложить систему контроля над выполнением стандартов.

Объектом исследования является процесс обслуживания на предприятиях общественного питания.

Предметом исследования - процесс формирования стандартов обслуживания на предприятиях общественного питания.

Методологическую основу исследования составляют современные положения теории познания социальных процессов и явлений, в частности, проблем совершенствования стандартов обслуживания на предприятиях общественного питания; использования интеллектуально-креативных ресурсов в ресторанном бизнесе. Исследование работ, посвященных вопросам управления качеством услуг в предприятиях, относящихся в сфере услуг, показывает, что данная проблема носит комплексный характер, объединяющий концептуальные положения альтернативных школ и направлений, что доказывает ее актуальность. К числу российских авторов, внесших значительный вклад в разработку рассматриваемых проблем, относятся отечественные ученые: Байлик С.И. [1], Барановский В.А. [2], Белошапка М.И. [3], Волкова И.В. [4].

Несмотря на значительный объем работ, посвященных методологическим и методическим проблемам управления качеством услуг, следует признать, что большинство исследований не выходит за рамки экономики и организации сервисных процессов, имеют слабую отраслевую ориентацию. В большинстве случаев авторами стандартов обслуживания являются специалисты отделов по работе с персоналом, сотрудники операционных департаментов или менеджеры по качеству. Эти специалисты описывают свои знания и опыт, таким образом, тиражируя его. Также популярна практика, когда стандарты обслуживания сотрудники берут у конкурентов или приносят с предыдущего места работы и меняют их для новой компании. Исследование проводилось с помощью следующих методов:

? теоретического анализа; ? сравнительного анализа;

? метода обобщения.

Данная работа состоит из введения, пяти разделов, заключения, списка литературы из восемнадцати источников.



1. Теоретические основы формирования стандартов обслуживания в сфере ресторанного бизнеса

1.1 Понятие и цели внедрения стандартов качества обслуживания

В данной работе под стандартизацией будет пониматься деятельность, направленная на достижение упорядочения в определенной области посредством установления положений для всеобщего и многократного применения в отношении реально существующих и потенциальных задач. Эта деятельность сквозь призму предмета нашего исследования проявляется в разработке, опубликовании применении стандартов обслуживания.

В общем виде стандарт - это нормативный документ, в котором устанавливаются характеристики продукции, правила осуществления и характеристики процессов производства, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации, выполнения работ или оказания услуг. Стандарт также может содержать требования к терминологии, символике, упаковке, маркировке или этикеткам и правилам их нанесения [5, с. 504].

Например, в России действует положение об обязательном применении системы ХАССП, стандартизирующей механизмы контроля за производством продуктов питания. Ее особенность заключается в определении так называемых критических точек технологического цикла, когда могут возникнуть риски снижения качества и безопасности продукции для потребителя [6].

Технический регламент Таможенного союза «О безопасности пищевой продукции» определяет дату вступления в законную силу стандартов ХАССП. Согласно первоначальному решению документ обязателен к применению с 01.07.2013 года. Но, как оказалось бизнесменам необходимо время на то, чтобы данная система была принята предприятиями и стала использоваться в повседневной деятельности. На данный момент времени отсрочка, предоставленная Роспотребнадзором, практически истекла.

Данный регламент будет регулировать работу и действия всех предприятий и организаций, связанных с производством и реализацией продуктов питания. Под действие регламента подпадают и те организации, которые предоставляют транспортные услуги производителям и реализаторам, торговые компании - ритейлеры, общепит (кафе, рестораны) и т. д. Для всех данных предприятий и организаций обязательным является постоянное соблюдение принципов, заложенных в ХАССП.

В качестве гарантии того, что предприятие полностью перешло на использование стандартов, прописанных в ХАССП, должно быть предоставлено руководство по внедрению и использованию. Определяющие документы при разработке руководства - ГОСТ Р ИСО 22000-2007 или ISO 22000:2005 (R) "Системы менеджмента безопасности пищевой продукции. Требования к организациям, участвующим в цепи создания пищевой продукции" [6].

Предприятия при разработке стандартов обслуживания клиентов придерживаются самых разных технологий и подходов. Единого нормативного акта, регулирующего процесс разработки стандартов в России нет.

С. Байлик указывает, что стандартами обслуживания могут быть и формализованные и конкретизированные требования к тем или иным действиям [1, с. 274].

Стандартами обслуживания также часто называют свод требований и рекомендаций при личном обслуживании или общении с клиентами по сетям коммуникаций.

М. Калашников считает, что данное понятие означает приведение некого процесса к единой форме и содержанию и распространение стандарта на всех уровнях взаимодействия с клиентом. Потребительский опыт, опирающийся на выверенный, «золотой» стандарт обслуживания, позволяет увеличить продажи, поднять имидж, повысить лояльность потребителей [9].

По объему стандарты обслуживания могут быть обширными, содержать более 50-ти страниц, а могут быть краткой инструкцией из 10 шагов обслуживания. По содержанию стандарты обслуживания также разные.

Содержание стандартов может быть, например, таким:

? обслуживание клиентов: встреча, выяснение потребности, консультирование, работа с возражениями, обслуживание, прощание;

? запрещенные действия сотрудников (напр., запрет на личные разговоры в зале, запрет на использование грубых фраз и выражений "У нас нет этого" и др.);

? работа с жалобами;

? внешний вид сотрудников;

? требования к знанию информации обо всем.

По оформлению и подаче также встречается большое разнообразие стандартов. В большинстве ресторанов существует официальная текстовая версия, введенная в действие приказом. Однако даже самый лучший документ не гарантирует хорошего сервиса, потому лучшей практикой является создание памяток, иллюстрированных инструкций, даже деловых комиксов на тему стандартов обслуживания. Иногда это маленькая брошюра, которая выдается каждому сотруднику, или лист-подсказка с основными правилами, которые сотрудники размещают в удобном месте, но не видном для клиента (напр., крепят к монитору, в подсобном помещении, под стеклом на рабочем столе и др.). Такие подсказки позволяют всегда помнить стандарт, и не упускать в обслуживании важных этапов [8].

Анализ различных источников показал, что в большинстве случаев авторами стандартов обслуживания являются специалисты отделов по работе с персоналом, сотрудники операционных департаментов или менеджеры по качеству. Эти специалисты описывают свои знания и опыт, таким образом, тиражируя его. Также популярна практика, когда стандарты обслуживания сотрудники берут у конкурентов или приносят с предыдущего места работы и меняют их для новой компании. Такой "плагиат" полезен, т.к. учитывает опыт отрасли и базовые ожидания клиентской аудитории. Обратная сторона - копирование чужих стандартов, плохая адаптация под целевую аудиторию ресторанов делает сервис формальным и, в конечном счете, не дает никаких преимуществ.

Важно обращать внимание не только на сам стандарт обслуживания, но и его подачу, внедрение и использование.

Если предприятие занимается торговлей, в том числе оптовой, то можно предложить в качестве стандарта следующую схему работы:

– первоначальный контакт с заказчиком или гостем;

– определение потребностей в том или ином товаре или услугах;

– рассказ об имеющемся товаре, выявление конкурентных преимуществ данного товара;

– формирование коммерческого предложения для конкретного клиента/гостя;

– рассмотрение поступивших возражений, подготовка ответов на них; - завершение работы с гостем [3, с. 233].

Необходимо отметить, что в большинстве российских предприятий на данный момент времени нет единого разработанного документа, который бы регулировал все аспекты работы сотрудников с гостями. Данный документ необходим не только для работы действующего персонала, но и в процессе обучения новых работников, для контроля со стороны вышестоящих

сотрудников и т. д.

Значительная часть предприятий, не имея собственного подхода к созданию стандартов обслуживания, берет за основу данные анкет, проводимых с целью проверки качества работы персонала. В анкете или чек-листе большая часть работодателей прописывает вопросы, задаваемые гостям и характеризующие качество работы того или иного сотрудника или предприятия в целом.

Для получения более полных данных о предполагаемом стандарте обслуживания гостей необходимо провести опросы максимального количества заинтересованных лиц, в частности:

– от гостей, посетителей, потенциальных покупателей можно получить информацию о том, каким они видят идеальное обслуживание, что они хотят получать в процессе посещения торгового центра или магазина. При этом необходимо учитывать специфику каждой торговой точки;

– от владельца, руководящего звена необходимо получить информацию об их видении идеального обслуживания. Топ-менеджмент может и должен предоставить свои наработки в части правил обслуживания, поведения персонала в самых разных ситуациях;

– от руководителей подразделений, начальников отделов необходимо получить уже более проработанную информацию, касающуюся обслуживания клиентов каждым конкретным сотрудником на каждом этапе работы с клиентом. Обязательна разработка моделей поведения в стандартных ситуациях с проработкой шаблонов разговоров;

– полученная информация будет более полной и достоверной, если удастся тем или иным образом проверить стандарты обслуживания в конкурирующих организациях - лидерах отрасли. Это можно сделать, если один или несколько сотрудников данного предприятия совершат визиты в конкурирующие организации. При этом компания-разработчик стандартов может оценить и поведение клиента при встрече с работниками предприятий различной направленности [4, с. 290].

Если предприятие ранее озаботилось разработкой миссии, целей, ценностей компании, то данные документы будут использованы в процессе разработки стандартов работы и обслуживания.

Разрабатывая модель обслуживания важно, чтобы она отражала особенности, принципы функционирования не предприятия вообще, а данного конкретного. При этом важно исходить не только из информации, полученной от сотрудников и руководящего состава, но и от внешних источников информации: клиентов, поставщиков, контрагентов, конкурентов и т. д. [4, с. 290].

При создании рабочей или проектной группы важно соблюсти определенные правила или требования:

– членами рабочей группы в обязательном порядке должны стать руководители тех подразделений, которые непосредственно связаны с обслуживанием гостей. Возможно включение в группу и наиболее опытных рядовых сотрудников, маркетологов. Рядовые сотрудники в данном случае выступают не только в качестве разработчиков, но и в качестве трансляторов разработанных положений в коллективе;

– руководитель рабочей или проектной группы должен не только отвечать за создание на бумаге некоего документа, но и иметь возможность взаимодействовать непосредственно со всеми заинтересованными лицами:

– руководством предприятия, собственниками, руководителями всех подразделений и т. д. Если разработка стандартов ведется на предприятии с жестко закрепленной иерархической структурой, то руководителя имеет смысл назначать из числа топ-менеджеров. Только в этом случае он получит доступ ко всей необходимой информации;

– если разработка стандартов ведется для конкретных должностей или отделов, то важно получить информацию в видении данного обслуживания от тех, кто данные стандарты в дальнейшем будет использовать в своей работе. На данном этапе важно получить и мнение сторонних лиц, в частности, клиентов, экспертов, занимающихся изучением данного вопроса;

– для каждого отдела или подразделения важно определить лиц, ответственных за внедрение и разработку стандартов, касающихся работы конкретных должностных лиц;

– для полноценной работы проектной группы, особенно, если нет опыта подобной работы в прошлом, необходимо привлекать внешних экспертов, проводящих оценку разработанного документа на каждом из этапов работы [2, 102 с.].

Этап внедрения стандартов обслуживания должен включать в себя следующие процедуры:

– предоставление персоналу полной информации о разработанном стандарте, его положениях. Если введение стандартов становится причиной изменений в работе персонала, то обязательно доведение информации об этом до каждого сотрудника, которого коснутся данные изменения;

– разъяснение всех процедурных вопросов, касающихся работы с клиентами. Если стандарт имеет значительный объем, то представляется целесообразным издать один или несколько полных экземпляров. Для каждого подразделения рекомендуется издать в виде брошюры только ту часть, которая касается сотрудников данного подразделения. Это облегчит внесение изменений при необходимости;

– проведение тренингов, сеансов тестовой работы с соблюдением разработанных стандартов. На данном этапе можно выявить недостатки и недоработки и исправить их;

– контроль выполнения и соблюдения стандартов. Наличие постоянного контроля обязательно. Если персонал будет знать и понимать, что их действия не контролируются, то ни о каком соблюдении стандартов не может идти и речи [2, c. 102].

На основании вышесказанного можно сделать выводы о том, что использование стандарта в работе не только регламентирует последовательность действий персонала, но служит отличным средством мотивации для сотрудников, способствует созданию и сохранению корпоративного уровня работы. А в перспективе способствует увеличению прибыли предприятия.

Отдельные рестораны и сети разрабатывают собственные корпоративные стандарты и внедряют их в своей деятельности. Разработка и внедрение стандартов процесс творческий, долгий и затратный, но в случае успешного внедрения окупает все затраченные ресурсы и дает реальные конкурентные преимущества. Однако у собственников бизнеса и топ - менеджмента возникают обоснованные опасения, что конкуренты смогут воспользоваться их корпоративными стандартами и без затрат на их разработку получат аналогичные конкурентные преимущества.

Известны следующие меры по защите корпоративных стандартов. Вопервых, необходимо установить режим коммерческой тайны в отношении стандартов и с каждым работником, допущенным к работе со стандартами подписать соглашение о конфиденциальности. Такая мера в будущем поможет доказать нарушение конкретными сотрудниками ваших прав в отношении секретной информации.

Во-вторых, стандарты при определенных условиях могут быть признаны объектом авторского права и получить соответствующую защиту в качестве объекта интеллектуальной собственности. Для этого необходимо, чтобы стандарты соответствовали требованиям, предусмотренным Гражданским кодексом для произведений авторского права. Для закрепления приоритета экземпляр стандартов рекомендуется депонировать, а для подтверждения прав оформлять правоустанавливающие документы. В-третьих, права на интеллектуальную собственность можно даже застраховать.

Стандарты работы персонала должны отвечать определённым требованием, которые представлены в таблице 1.

Таким образом, государственные стандарты в основном касаются технологии производства, а стандарты обслуживания очень индивидуальны и они разрабатываются кс учетом особенностей каждого предприятия общественного питания.

Таблица 1 - Требования к стандартам работы персонала [2, с. 103].

Критерии стандартов	Описание
Конкретность	Стандарты должны быть чётко сформулированы и понятные для всех.
Измеряемость	Стандарты, которые могут определённым образом быть измерены, должны быть чётко зафиксированы.
Реальность исполнения	Стандарты не должны содержать взаимоисключающих или противоречащих друг другу требований. Кроме того, сотрудники должны понимать, какие ресурсы или приемы для исполнения требования стандартов они могут использовать.
Прозрачность для сотрудников целей, которые достигаются за счёт соблюдения стандарта	Сотрудники должны понимать, что соблюдение требований стандартов гарантирует лучшее взаимопонимание с клиентом, благожелательное их отношение к компании.
Актуальность	Стандарты должны изменяться в соответствии с новыми задачами, подходами, требованиями и стратегией компании.
Предоставление сотрудникам самостоятельности в пределах их полномочий, вариативность стандартов	В первую очередь, этот критерий относится к стандартам обслуживания клиентов. Стандарты должны оставлять некоторую свободу для творчества и личностного самовыражения сотрудников.
Комплексность.	Стандарты должны охватывать весь персонал компании, а не только должности, непосредственно отвечающие за работу с клиентами
Экономическая целесообразность	Если исполнение стандартов оборачивается для компании неоправданными затратами, такой стандарт вводить нецелесообразно.

1.2 Зарубежный опыт в организации стандартов обслуживания

Западно-Европейский Совет по EDIFACT (WEEB) - организация, на которую до 1995 года возлагался контроль за качеством оказываемых услуг, их распространением и координацией. Позднее совет получил более широкие полномочия и был реорганизован в Совет, отвечающий за разработку стандартов, обязательных к использованию при электронном обмене информацией (EBES).

Программа TEDIS (the Trade Data Interchange Systems) - одна из активно внедряемых разработок Комиссии ЕС. В рамках данной программы разработаны и рекомендованы к использованию стандарты, регламентирующие качество оказываемых услуг:

– ISO 9735 регламентирует синтаксические правила, используемые при оказании услуг (получил название стандарта EN 29735);

– ISO 7372. Содержит все необходимые для работы элементы данных (получил название стандарта EN 27372).

Все страны, входящие в ЕС, обязаны использовать данные стандарты безоговорочно, начиная с 01.01.1995 года.

Помимо этого программа TEDIS предусматривает разработку и распространение всех необходимых документов на английском, немецком и французском языках. Составлены и распространяются все необходимые для работы справочники кодов, сегментов данных. Для всех пользователей доступна единая база, содержащая описания стандартов качества оказания услуг. База данных получила название Edicore, а разработкой руководила Европейская экономическая комиссия, созданная при ООН [13, с. 310].

Во многих странах Европы и мира работают национальные агентства или комиссии, на которые возлагается ответственность за разработку стандартов в торговле. В качестве примера можно привести FDCA/FINPRO (Финляндия), NORSK EDIPRO (Норвегия). В качестве основных задач, решаемых подобными комиссиями, можно назвать:

– разработка стандартов, способствующих созданию единых для всех правил и норм торговли;

– обеспечение мер по проведению технического контроля;

– разработка мер по координации работы всех предприятий и организаций, участвующих в процессе.

На данный момент среди комиссий и комитетов, внесших наиболее значимый вклад в разработку стандартов, гарантирующих предоставление услуг должного качества, можно назвать SimplerTrade Procedures Board (SITPRO). Данный комитет занимается разработкой программ, способствующих максимальной отмене или смягчению таможенных барьеров в процессе внешнеэкономической деятельности предприятий. А сокращение расходов на таможенную "очистку" товаров и материалов позволит предприятиям снизить издержки производства [13, с. 310].

Организация разработала и активно внедряет технологию ЭОД, совершенствует процедуры передачи данных. Для более активной и совершенной работы постоянно собираются отзывы от пользователей. Предприятия, обращающиеся в SITPRO на территории Великобритании, могут рассчитывать на получение необходимой технической помощи.

Качество оказания услуг можно регулировать, как на уровне отдельного предприятия, так и на уровне группы предприятий. В качестве примера можно привести Pan European, в задачу которой входит разработка единых стандартов и критериев оценка качества оказанных услуг. Предприятия, входящие в группу, получают методическую, документационную и экспертную поддержку в вопросах разработки стандартов качества услуг.

Существует семь правил стандартов обслуживания клиентов, которые используются в зарубежных компаниях [7, с. 160]:

1. Стандаты необходимы предприятию для продвижения её стратегического конкурентного преимущества. Таким образом, предприятию необходимо создать своё конкурентное преимущество. Для того чтобы создать это конкурентное преимущество можно следовать схеме Траута. Конкурентное преимущество возможно реализовать по 3-м направлениям: стратегия "ценакачество"; лучший по услугам, приближённость к потребителю. Стратегия "соответствие цена - качество" включает в себя набора самых важных для потребителя параметров за небольшую цену и направлена на удовлетворение потребности в практичности и экономичности. Стратегия "лучший по услугам" предполагает, что услуга должна быть лучшей по одному ил даже по нескольким параметрам. Данная стратегия обслуживает такие выгоды потребителя, как престижность, надёжность, индивидуалность. Стратегия «приближённость к потребителю» предполагает максимальный уровень сервис, необходимый клиенту. К нему могут относиться: быстрые достава, широкий ассортимент и т.д. На автомобильном рынке стратегии "соответствие цена - качество" придерживается "Hyundai", "лучший по товару" - "Мерседес. "Bentley" используе стратегию "близость к потребителю". Стандарты во всех случаях - разные. Имено высокий уровень сервиса определяет преимущество компании в том сегменте, в котором она функционирует.

2. Стандарты обязаны соответствовать задачам предприятия.

3. Стандарты обязаны отображать специфику работы продавцов и обслуживающего персонал.

4. Стандарты должны быть вариативны.

5. Стандарты должны быть нацеленные на обеспечения комфорта в общении с клиентом, должны иметь ислючения.

6. Стандарты должны быть направлены на создания добродушного и приятного общения как между продавцом (персоналом) и клиентом, так и внутри компании между сотрниками.

7. Стандарты обслуживания клиентов требуют стандартов менеджерской работы. Работа сотрудника - лишь отражение менеджмента ресторана. Таким образом, необходимо решить следующие задачи:

– прописать стандарты обслуживания и донести их до сознания простых продавцов в чёткой и понятной форме;

– создать систему обучения, которая помогала бы обслуживающему персоналу переводить сухие стандартные фразы в рокошь человеческого общения;

– создать систему мотивации, чтобы сотрудника ресторанам хотелось воплощать в жизнь написанные стандарты;

– проконтролировать качество предоставляемых услуг силами только руководящего состава не всегда представляется возможным. И система "тайных покупателей" (mystery shopping) становится все более популярной и актуальной во многих странах. Данная система не предназначена для того, чтобы выявлять, какое блюдо заказывают чаще, какие продукты предпочитают видеть на своем столе клиенты. Основная задача mystery shopping - разработка или совершенствование имеющихся на предприятии стандартов обслуживания клиентов.

– подбор "тайных покупателей" доверяется сторонним агентствам. При этом важно, чтобы "покупатели" максимально соответствовали целевой аудитории заведения. Информация, полученная от mystery shopping, становится основой, на которой строятся все правила работы персонала в дальнейшем;

– тайные покупатели оценивают не вкус блюда, но стиль его подачи, разговор официанта, стиль его общения, качество работы бармена и администратора. Оценка может быть выставлена и за качество музыки в зале, за освещение и многие другие параметры.

– данные, полученные от "тайных покупателей" анализируются. На их основании можно сделать выводы о том, соблюдает ли персонал установленные правила обслуживания. При этом ожидается, что внешний эксперт даст не общую оценку "хорошо/плохо", а ответит на все поставленные перед ним вопросы максимально корректно.

– принцип "тайных покупателей" давно взяли на вооружение не только рестораны, предлагающие эксклюзивную кухню, но и рестораны быстрого питания, например, Burger King и McDonald's. В них работа персонала постоянно контролируется "тайными покупателями".

– но для чего же нужны "тайные покупатели"? Почему нельзя контролировать обычными способами? Ответ - в специфике отрасли. Ритейлер может позволить себе снизить цены на продукцию, провести распродажу. В рамках ресторанного бизнеса подобное привлечение клиентов практически невозможно. И часто единственным фактором, отличающим один ресторан от другого, является именно фирменное обслуживание.

– самостоятельная оценка работы персонала руководителем возможна только в том случае, если в штате работает не более 5-ти человек. Как только сотрудников становится больше, проверить лично работу каждого руководитель уже не может. И в данном случае институт "таинственных покупателей" становится незаменимым;

– не стоит думать, что агентство, которому поручили подобрать mystery shopping, только берет анкеты соискателей, выбирает любые кандидатуры от отправляет их на "объект". Предварительно проводится работа по изучению работы ресторана, его стандартов и т. д. Институт mystery shopping будет бесполезен, если в ресторане нет вообще никаких стандартов обслуживания. Компании, предоставляющие mystery shopping, не занимаются разработкой стандартов. Их задача - проверить выполнение имеющихся стандартов;

– если же стандарты есть, то можно переходить к детализации плана проверок. В задачу каждого "покупателя" может входить оценка одного или нескольких параметров работы ресторана, например, быстроты обслуживания, чистоты, порядка в санузле и т. д. В процессе mystery shopping должен заполнить анкету разработанного образца. А каждой проверяемой единице присваивается определенный приоритет в системе ценностей данного ресторана. В большинстве случаев целью проверки является не «проверка вообще», а оценка работы конкретного сотрудника ил конкретного отдела. Полученные данные позволяют руководству проводить анализ работы, вырабатывать меры по повышению качества обслуживания;

– работа "тайных покупателей" заключается в том, чтобы прийти в указанный ресторан, выполнить свое конкретное задание и заполнить анкету.

Обработка анкет производится сразу после заполнения. В сфере обслуживания необходимо все данные о работ получать мгновенно, без задержек даже на день. При этом руководитель конкретного ресторана может заказать mystery shopping не только для своего заведения, но и для конкурирующих. Это дает возможность не только оценить работу своих сотрудников, но и сравнить с качеством работы конкурентов [8, с. 195].

Итак, подчеркнем, что работа по международным стандартам обслуживания, блгодаря которым обеспечивается максиальная результативность системы менеджмента качества сводится к знанию:

– культуры и продукции и других базовых составляющих, необходимых для компетентной раоты;

– особенности кухонь мира, включающие в себя вопросы об ингредиентах и органолептических качествах блюд, технологии приготовления, стилей кухонь и соответствующих им подачах блюд.

– барной продукции, свойств и различий алкогольных напитков, обучение умению на высоком уровне создавать коктейли, рекомендоваь алкогольные напитки;

– приципов создания "продающего" меню (маркетинг меню), обучение грамотным составлению и работе с текстом меню, психология восприятия текста и фотографий при разработке дизайна.

Следовательно, можно сделать вывод, что, во-первых, в своем развитии отечественные рестораны ориентируются на принципы работы западных коллег и, во-вторых, конкуренция на рынке усиливается по мере открытия новых заведений, в будущем требования к качеству выполнения стандартов обслуживания значительно возрастут. И как результат, рестораторы сосредоточатся на улучшении обслуживания своих гостей. В этом направлении им предстоит еще очень многое сделать, так как основные проблемы лежат в области работы персонала: его компетентности, дружелюбия, активности, вежливости, оперативности и внешнего вида и т.п.



2. Анализ организации работы ресторанного комплекса "Рандеву"

2.1 Характеристика деятельности ресторанного комплекса "Рандеву"

В 2015 году на пр-кте Курчатова, 47 открылся новый развлекательный комплекс "Рандеву" в Волгодонске. Это стало поистине значимым событием в жизни города Волгодонска, ведь в нем появилась новая достопримечательность - грандиозный ресторанный комплекс "Рандеву". Это уникальный для города проект впечатляет своих гостей вкуснейшей восточной и европейской кухней, потрясающими дизайнерскими интерьерами и яркими шоу-программами.

Гости комплекса могут попробовать разнообразные блюда кухни Востока, Европы и Азии, насладиться танцевальными и вокальными шоу, а также выступлениями знаменитых артистов.

В РК "Рандеву" проводятся концертные выступления известных артистов, театрализованные представления и постановки, цирковые номера и яркие шоупрограммы.

В ресторанный комплекс "Рандеву" входят ресторан восточной и кавказской кухни с уникальной аутентичной атмосферой "Дастархан", в котором можно насладиться спокойной и приятной музыкой, расслабиться на удобных диванах в лаунж зоне, наблюдая за приготовлением ваших блюд в открытой зоне мангала.

Для маленьких гостей в "Рандеву" специально разработана и спроектирована единственная в городе детская интерактивная комната, где за детьми всегда присмотрят внимательные воспитатели.

Второй этаж комплекса - это уникальный мир развлечений. Арт-шоуклуб "Балаган" - место, где каждые выходные и праздничные дни проходят интереснейшие развлекательные программы - от выступления заводных кавергрупп до камеди-шоу, постановок танцевальных и цирковых программ, а также номеров вокалистов и музыкантов.

В оригинальных интерьерах клуба "Балаган" располагается караокекомната, в которой все гости "Рандеву" могут спеть свои самые любимые песни с настоящим бэк-вокалом на профессиональном оборудовании.

Ресторан имеет летнюю веранду, где самая современная система охлаждения, приятная живая музыка, открытый мангал, а так же автогриль. Открыта с мая по сентябрь.

Обслуживающий персонал имеет форменную одежду: полосатая тельняшка и черные брюки для мужчин и черная юбка для девушек.

Ресторанный комплекс "Рандеву" работает по вс-чт с 12-00 до 24-00, птсб с 12-00 до 3-00.

Средняя стоимость счета в ресторане составляет 800-1800р на человека.

Ресторанный комплекс "Рандеву" своим посетителям предлагает :

оказание сервисных услуг по заказам населения (выезд), разливное пиво и вина, прохладительные напитки, бизнес-ланч, блюда, приготовленные на гриле, постное меню, праздничное меню, проведение банкетов и торжеств, а так же концертные программы и анимация, развлекательные мероприятия для детей.

Вместимость ресторанного комплекса: ресторан "Дастархан"- 80 посадочных мест, ресторан "Балаган" 250-300 посадочных мест, летняя веранда - 60 посадочных мест.

Предметом деятельности ресторанного комплекса "Рандеву" принято считать:

1. Деятельность по производству, выпуску, реализации и организации потребления продукции общественного питания, пищевой продукции (обеденной продукции, горячих, холодных, десертных блюд, закусок и напитков), а также реализация продовольственных товаров, не подлежащих длительному хранению, икра осетровых и лососевых рыб, готовой деликатесной продукции.

2. Розничная торговля пивом, прохладительными напитками, винами, крепкими спиртными напитками, а также табачными изделиями и шоколадом в установленном законодательством порядке.

3. Организация досуга людей, создание, содержание и эксплуатация звукового и телевизионного оборудования, проведение концертных мероприятий, а также работа по другим направлениям индустрии развлечений.

4. Проведение банкетов, обслуживание свадеб, юбилеев, торжеств и ритуалов.

5. Оказание сервисных услуг по заказам населения (выезд).

6. Осуществление внедрения новых технологий приготовления, расширения ассортимента и повышения качества продукции общественного питания.

Структура управления рестораном - совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции.

На рынке услуг для "РК Рандеву" существует благоприятный сегмент, куда в основном входят потребители неудовлетворенные обслуживанием конкурентов. Особенностью, выделяющей ресторан из ряда подобных заведений, является уникальный интерьер и то, что другие предприятия общественного питания города ограничиваются выполнением лишь одной, максимум тремя функций, например, производство кулинарной продукции; ее реализация и организация потребления. То в "РК Рандеву" существует ряд дополнительных услуг и уникальных мероприятий.

Для обеспечения нормального функционирования работы ресторана в РК "Рандеву" сформирован штат квалифицированных работников по всем структурным подразделениям в 6 уровней:

1 уровень: генеральный директор;

2 уровень: управляющий, главный бухгалтер;

3 уровень: заместитель директора по производству, техник, арт-директор;

4 уровень: логисты (служба снабжения), шеф-повар, звукооператоры, аниматоры детской комнаты, фронтальный менеджер, бар-менеджер, старший кассир, операторы базы данных;

5 уровень: повар, администратор зала, хостес, кассир;

6 уровень: официанты, бармены, охранники; 7 уровень: кухонные рабочие, уборщицы.

А так же все штатное расписание делится на фронт-линии и бэк-линии.

К фронт-линии относятся работники службы сервиса (фронтальные менеджеры, администраторы зала, хостес , бар-менеджеры, бармены, официанты).

К бэк-линии относятся админисративная служба (генеральный директор, управляющий, заместитель директора по производству, арт-директор), финансовая служба (главный бухгалтер, старший кассир, кассир), техническая служба (техник), служба питания (шеф-повар, повар), служба безопасности (охранник), хозяйственная служба (кухонная рабочая, посудомойщица, уборщица), служба снабжения (логисты).

Цель ресторанного комплекса Рандеву: стать лидером волгодонского ресторанного рынка, закрепить репутацию надежной, солидной и динамично развивающейся компании, привлечь большой пул постоянных клиентов и внедрить развлекательно-массовую программу в культурную жизнь горожан.

Миссия ресторанного комплекса "Рандеву": компания стремится к культуре потребления качественной и безопасной пищи, к безупречному гостеприимству, повышению уровня обслуживания. Также создать максимально комфортное пребывание на территории ресторана. Для компании важно заинтересовать гостей разного социального статуса и материального положения, учитывая предпочтения каждого гостя, как при помощи качественной кухни, так и при помощи развлекательной программы и высокого качества услуг.

Таким образом, для ресторана развитие - это комплекс мероприятий, направленных на достижение максимального эффекта от деятельности, привлечение определенного контингента посетителей, обретение престижа, а также получение дохода. От того, насколько грамотно руководитель подойдет к этому ответственному делу, зависит окупаемость затрат на организацию ресторана и его дальнейший успех.

2.2 Организация обслуживания в ресторанном комплексе "Рандеву

Услуги, предлагаемые ресторанами в сфере обслуживания, включают в себя:

– Организация повседневного досуга.

– Проведение разнообразных праздничных мероприятий.

– Обеспечение питанием и обслуживанием разнообразных мероприятий научной направленности.

– Услуги официантов.

– Предварительное бронирование столиков.

Организация досуга в свою очередь подразумевает обеспечение мероприятия музыкой, в том числе концертными программами, видеопрограммами и так далее.

А так же в перечень услуг по обслуживанию гостей входит вызов гостю такси, организация парковки автотранспорта на выделенных площадках, телефонные услуги.

Для прибыльной работы предприятию общественного питания, тем более такого типа, как ресторана, следует иметь хороший, богатый ассортимент продукции.

Очень важной составляющей деятельности ресторана в исследуемом аспекте является изучение потребителей услуг ресторана.

Поскольку ресторанный комплекс "Рандеву" является семейным, то сюда часто приходят семьями, иногда для того, чтобы отметить семейное событие, для такой категории гостей важным является внимание к детям, а многие гости охотно стали бы участниками необычных мероприятий - акций.

Это говорит о том, что абсолютно все элементы обслуживания очень важны для потребителя и всем им надо уделять внимание в равной степени.

Каждый из элементов работает на конкурентоспособность ресторана.

Все это позволяет говорить о комплексности оценки ресторанов посетителями, а значит, необходимости уделять должное внимание всем направлениям обслуживания.

С учетом серьезных различий в покупательской способности населения в наличии должны присутствовать блюда различной ценовой группы, причем более дешевые блюда обычно приобретаются в первой половине дня. Представители среднего ценового сегмента в вечерние часы, а поздним вечером и ночью приобретают популярность и дорогостоящие блюда.

Наибольший наплыв посетителей в ресторанном комплексе "Рандеву" приходится на время с 14 до 16 часов (обеденное) и с 20 до 23 часов (вечернее - время ужина). Исходя из этого, в часы наименьшего посещения ресторана применяет способы управления потоком посетителей, и ресторану применяет некоторые из них ? это, например, предоставление 15% скидок на продаваемые блюда в дневные часы с 12 до 14 час, и с 16 до 20 часов, в период, когда в ресторане не так много посетителей, таким образом, снижается наплыв посетителей в пиковые часы, при сохранении общего количества посетителей в течение дня.

Целью удержания и расширения клиентской базы на регулярной основе проводится несколько видом мероприятий:

? Организация в зале живой музыки.

? Специальное меню в дни Рождественского поста для соблюдающих его каноны.

? Проведение новогодних вечеров.

? Организация просмотра рейтинговых спортивных матчей.

Кроме того, периодически проводятся маркетинговые акции, например, возможность получить бесплатный бокал пива при покупке двух.

Активно проводится рекламная кампания, которая выделяет преимущества ресторана на фоне конкурентов, повышает уровень информированности потенциальных посетителей. В качестве основных средств рекламы выступают печатные СМИ, радио- и телеканалы, наружная реклама.

Анализируя ситуацию на рынке ресторанных услуг можно прийти к выводу, что организация процессов производства и обслуживания в нашем ресторане непринципиально отличается от прямых его конкурентов, поэтому конкурентными преимуществами могут стать внедренные стандарты обслуживания на предприятии питания, а так же культура обслуживания; образ работников ресторане и их квалификации; реклама и т.п.

На основе проанализированных данных, можно сделать вывод о том, что в настоящее время услуги исследуемого ресторанного комплекса востребованы; предприятие ведет грамотную политику, но существуют и резервы, которые мы связываем с разработкой стандартов обслуживания, а они изначально разрабатываются для того, чтобы их было удобно использовать в процессе контроля сервиса, мотивации и обучения персонала в дальнейшем.



Таблица 2 - Сравнительный анализ

Ресторан "Гинза"	Ресторан "Пиццерия Камин"	Ресторанный комплекс "Рандеву"
достаточно широкий ассортимент, постоянные клиенты	Наличие финансовых ресурсов, широкая известность, эффективность менеджмента, широкий ассортимент,	Современное оборудование, широкий ассортимент, высокое качество товара, индивидуального подхода к потребностям каждого клиента. Сильная рекламная политика.
Устаревшее оборудование, среднее качество продукции, отсутствие реклама	Ухудшающаяся конкурентная позиция, отсутствие развлекательных программ, слабая реклама	Недостаточный управленческий опыт, еще не сформировавшийся имидж ресторана.
Улучшить качество продукции, замена оборудования, проведение рекламной компании	Расширение ассортимента, улучшение интерьера, усиление рекламы	Введение дополнительных услуг, постоянных поставщиков.
Возможность появления новых конкурентов, неудовлетвореннос ть клиентов качеством продукции, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.	Возрастающее конкурентное давление, неблагоприятные демографические изменения, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.	Неблагоприятные демографические изменения, рост инфляции, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.



3. Разработка мероприятий по повышению качества обслуживания в ресторанном комплексе "Рандеву"

3.1 Формирование системы стандартов обслуживания

Формирование системы стандартов обслуживания следует начинать, как представляется, с осмысления, что стандарты являются своего рода гарантией посетителям ресторана, что они могут рассчитывать на постоянный, одинаково высокий уровень сервиса и одинаково доброжелательную атмосферу.

Для начального этапа требования стандартов диктуются

государственными структурами, санитарной инспекцией, органами пожарной охраны, органами охраны труда и список можно продолжать, но это лишь тот минимум, который обеспечивает лишь комфортное и безопасное пребывание гостя. В итоговом ощущении гость желает получить нечто другое - то, что обычно рестораторы называют атмосферой. То есть, выражаясь более научным языком, гость получаем продукт - это то, что обладает физическими характеристиками, а также сервис, обслуживание, которое не обладает физическими характеристиками. Гость определяет качество сервиса и чаще всего это зависит от точности определения персоналом потребностей гостя. Результатом сервиса может быть либо удовлетворение, либо неудовлетворение [9].

Получается некоторая оценка гостем, как осязаемых элементов - это само здание, его архитектура, вспомогательные помещения - фойе, гардероб, туалетные комнаты, зал ресторана мебель, декоративные элементы интерьера, так и неосязаемых элементов, которые зависят от предоставляемого сервиса, например приветствия при входе, вежливости гардеробщика, наличия визуальной информации о ресторане. Часы открытия ресторана и бара, качество блюд и напитков, скорость обслуживания и вежливость, знания и навыки персонала.

Именно так появляется составляющая атмосфера, на что оказывают влияние, как работники, так и гости ресторана.

Таким образом, первым принципом формирования системы стандартов обслуживания является ее ориентация на гостя ресторана.

Внедрённые и отлаженные стандарты обслуживания делают любой ресторан ориентированным на гостя, запоминающимся и цивилизованным. Стандарты необходимы, если ресторан, заинтересован в выстраивании долгосрочных отношений с каждым гостем и желает сделать качество обслуживания своим конкурентным преимуществом. При этом престиж ресторана поднимается, за счёт соблюдения высокого стандарта и уверенности гостей, партнёров и сотрудников в том, что ресторан использует самые современные методы управления. Удовольствие гостя, заработанное с помощью специально отработанных стандартов, подсознательно переносится на восприятие ресторана в целом и служит мотивационным фактором для принятия решения о повторных посещениях [10, 280 с.].

Таким образом, вторым принципом формирования системы стандартов обслуживания является ее целеполагание быть конкурентоспособной.

Так как стандарт обслуживания является политикой компании, то их система должна в комплексе отражать (прописывать) процедуры обслуживания и пошаговые действия обслуживающего персонала. Начиная от мимики, жестов, речевых формул "Добрый день" и "Могу ли я предложить Вам приборы", "Будем рады видеть Вас снова", до описания требований к внешнему виду и манере поведения персонала, макияжа и, заканчивая временем, затраченным на выполнения определённых операций и действий - первый вербальный контакт, время подачи меню, аперитива и счёта, количество подходов к столику за определённый промежуток времени.

Таким образом, третьим принципом формирования системы стандартов обслуживания является ее механизмы обеспечения уровня знаний и определённых качеств обслуживающего персонала, разработанные схемы обучения и контроля, схемы внутреннего взаимодействия, описание процедур диагностики удовлетворённости гостей, описание стандарта "продукта", которым может быть меню или карта вин, накрытый к завтраку или к ужину стол или физическое состояние туалета ресторана.

Ориентируясь на указанные принципы, предложим следующие стандарты для основных сотрудников (обслуживающих непосредственно посетителей) ресторанного комплекса "Рандеву" (См. Приложение А, Б, В).

Таким образом, можно сделать вывод, что практически все "великие" гостиничные и ресторанные цепи, уровень обслуживания в которых итак достаточно высок, планируют и внедряют "программы качества", что позволяет при очень высокой конкуренции и довольно лимитированном количестве предоставляемых услуг, общих для всех предприятий, привлечь и удержать гостей за счёт повышения качества обслуживания, т.е. за счёт введения новых, более высоких стандартов обслуживания.

3.2 Механизм разработки и внедрения стандартов обслуживания

Стандартотворчество - креативный процесс написания корпоративных стандартов, требующий от исполнителя понимания стратегических целей компании. Образцов много, они все разные, а вам нужно выдать продукт, подходящий именно конкретной компании.

Стандарты включают следующие блоки:

– общие положения (обращение генерального директора, информация о компании: миссия, ценности компании, политика в области персонала, описание данного документа, зачем он разработан и т. д.);

– стандарт подготовки и завершения работы (правила внутреннего распорядка, мерчандайзинг, положение об оказываемых услугах;

– стандарт внешнего вида (форма, прическа, макияж и т.д.);

-- поведение в ресторанном зале, техника обслуживания, работа со сложными клиентами, общение по телефону; - знания по продукту.

– инструкция по работе с денежной наличностью. Инструкции по работе с программным обеспечением ресторана, терминалом, кредитными и дисконтными картами;

– юридический блок (правила обслуживания, документы на местах, проверки);

– внутренний документооборот (лист обслуживания, журнал учета товара, журнал документооборота, журнал администратора, журнал учета рабочего времени и т. д.);

– перечень вопросов для прохождения аттестации [11, с. 172].

Написание и внедрение стандартов - ело достаточно длительное, требующее от исполнителя полного погружения в процесс. В идеале создается проектная группа, назначают руководителя проекта, распределяют зоны ответственности между участниками и определяются со сроками.

В проектную группу должны входить идеолог проекта, руководитель, опытные сотрудники, менеджер по персоналу, а также те, кто будет обучать новым стандартам и контролировать их исполнение. Привлечение рядовых сотрудников очень важно, поскольку именно им придется выполнять эти стандарты, они знают все нюансы и тонкости своей работы, дополнительно они будут информировать коллег о продвижении проекта, о его серьезности и значимости для компании.

...