Таблица 9 - Агрегированные бухгалтерские балансы предприятия АО "Молоко Бурятии", тыс. руб.

Группы баланса	Условное обозначение	Коды строк баланса	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода	В среднем
Активы
Наиболее ликвидные активы	А1	1240+1025	41 652	3 608	22 630
Быстрореализуемые активы	А2	1230	70 268	67 155	68 712
Медленно реализуемые активы	А3	1210+1220+1260	142 338	96 653	119 496
Труднореализуемые активы	А4	1100-1170	422 791	488 182	455 487
Баланс (А1+А2+А3+А4)	Ба		677 049	655 598	666 325
Пассивы
Наиболее срочные обязательства	П1	1520	98 734	83 579	91 157
Краткосрочные обязательства	П2	1510+1550	172 105	124 874	148 490
Долгосрочные обязательства	П3	1400	441 881	411 795	426 838
Постоянные пассивы	П4	1300+1530+1540	-35 671	35 350	- 160
Баланс (П1+П2+П3+П4)	Бп		677 049	655 598	666 324

Основные показатели отчета о финансовых результатах предприятия, необходимые для оценки финансово-экономического состояния предприятия, приведенные в таблице 8. Исходя из данной таблицы, можно сделать вывод о том, что баланс предприятия считается не ликвидным, так как не соблюдается следующее неравенство

А1 ? П1; А2 ? П2; А3 ? П3; А4 ? П4.



Таблица 10 - Основные показатели финансовых результатов предприятия АО "Молоко Бурятии", тыс. руб.

Показатель	Условное обозначение	Код строки	Численное значение за отчетный период
Выручка от продаж товаров, продукции, работ, услуг	В	2110	608 143
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	С	2120	540 075
Валовая прибыль	Пв	2100	68 068
Коммерческие расходы	Рк	2210	51 045
Управленческие расходы	Ру	2220	-
Прибыль (убыток) от продаж	Пп	2200	17023
Прибыль (убыток) до налогообложения	Пн	2300	72 720
Текущий налог на прибыль	Нп	2410	1 509
Чистая прибыль (убыток)	Пч	2400	71 211

Абсолютные цифровые значения, приведенные в таблицах 9 и 10, являются основой для расчета относительных аналитических показателей.

Оптимальный набор показателей, наиболее объективно отражающих тенденции изменения финансового состояния, определяется каждым предприятием самостоятельно.

При этом, все показатели, как правило, распределяются по четырем группам:

· показатели ликвидности;

· показатели финансовой устойчивости;

· показатели рентабельности (прибыльности);

· показатели деловой активности (оборачиваемости активов).

Алгоритм расчета указанных показателей, их экономический смысл и рекомендуемые нормативные значения представлены таблице 11.

Таблица 11 - Базовые и фактические значения финансово-экономических показателей предприятия

Показатель	Условное обозначение	Экономический смысл	Алгоритм расчета	Нормат-ое значение	Фактич-е значения
Показатели ликвидности
Общий коэффициент покрытия (коэффициент текущей ликвидности)	К тл	Возможность погашения краткосрочных обязательств за счет оборотных средств		< 1,0	0,27
Коэффициент срочной ликвидности	К сл	Платежные возможности предприятия с учетом своевременного проведения расчетов с дебиторами		< 0,5	0,34
Коэффициент абсолютной ликвидности	К ал	Возможность погашения краткосрочных обязательств за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений		< 0,1	0,02
Показатели финансовой устойчивости
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	К сэсс	Величина заемных средств на один рубль собственных средств		0,1-0,7	17,55
Коэффициент маневренности собственных оборотных средств	К мсос	Уровень собственных средств, вложенных в наиболее мобильные активы		0,2 - 0,5	1,16
Коэффициент автономии	К а	Доля собственных средств в совокупных активах		0,5 - 0,7	0,054
Показатели рентабельности
Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли	Р к	Эффективность использования собственного капитала		0,0 - 0,25	1,13
Рентабельность совокупных активов по чистой прибыли	Р а	Эффективность использования имущества (совокупных активов)		0,0 - 0,2	0,11
Показатели деловой активности (оборачиваемости)
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	Кооа	Скорость оборота оборотных активов		2,5 - 7,5	3,63
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	Коск	Скорость оборота собственного капитала		1,5 - 4,5	17,2

Приведённые нормативные значения показателей ликвидности и финансовой устойчивости отражают зарубежную практику управления финансами и передовой опыт российских предприятий.

Таким образом, сам факт расчета всей совокупности коэффициентов не может дать исчерпывающую оценку экономического потенциала предприятия и, следовательно, оценку конкурентоспособности (неудовлетворительную, удовлетворительную, хорошую либо отличную). В связи с этим возникает необходимость формирования рейтинговой (комплексной) оценки.

Существуют два принципа оценки финансового состояния предприятия: рейтинговая оценка должна быть ориентирована на использование экономических показателей всех четырех групп; рейтинговая оценка должна базироваться на "балльной системе".

Рекомендуемая схема рейтинговой оценки включает реализацию следующих этапов.

1. Нормативные значения коэффициентов ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности и деловой активности имеют определенные границы (определенный диапазон). Значение коэффициентов, выходящие за пределы диапазона нормативных (рекомендуемых) значений, следует оценивать баллом "отлично" (5) или "неудовлетворительно" (2) в зависимости от специфики показателей (их экономического смысла).

2. Численное значение коэффициентов, находящихся внутри нормативного диапазона, оценивается баллом "хорошо" (4) или "удовлетворительно" (3) в зависимости от того, насколько они приближены к "отличной" или "неудовлетворительной" границам. Для этого величина нормативного диапазона делится пополам, при этом половина, приближенная к "отличному" рубежу, оценивается баллом "хорошо", а половина приближенная к "неудовлетворительному" рубежу, - баллом "удовлетворительно".

Распределение нормативных значений показателей всех четырех групп представлено в таблице 12.

Таблица 12 - Матрица показателей конкурентоспособности (финансово-экономического состояния) предприятия

Номер группы	Показатель (условное обозначение)	Нормативные (рекомендуемые) значения
		"Отлично" (5)	"Хорошо" (4)	"Удовлетв-но" (3)	"Неудовлетв-но" (2)
Показатели ликвидности
I	К тл К сл К ал	>2,0 >1,0 >0,3	1,5-2,0 0,7-1,0 0,2-0,3	1,0-1,5 0,5-0,7 0,1-0,2	<1,0 <0,5 <0,1
Показатели финансовой устойчивости
II	К сэсс К мсос К а	<0,7 >0,5 >0,7	0,7-0,9 0,3-0,5 0,6-0,7	0,9-1,0 0,2-0,3 0,5-0,6	>1,0 <0,2 >0,5
Показатели рентабельности
III	Р к Р а	>0,25 >0,2	0,125-0,25 0,1-0,2	0,00-0,125 0,00-0,1	<0,00 <0,00
Показатели деловой активности
IV	Кооа Коск	>7,5 >4,5	5,0-7,4 3,0-4,5	2,5-5,0 1,5-3,0	<2,5 <1,5

3. Определяются фактические значения отдельных коэффициентов.

4. Проводится сравнение фактических и нормативных значений отдельных коэффициентов, при этом каждый коэффициент получает соответствующий балл - "отлично", "хорошо", "удовлетворительно", "неудовлетворительно".

5. Определяется количественная оценка каждой группы показателей в целом как отношение суммы баллов к числу показателей данной группы.

6. Дается количественная оценка каждой группы показателей с учетом значимости отдельных групп.

7. Формируется рейтинговая оценка экономического состояния предприятия как сумма баллов по всем четырем группам показателей с учетом их значимости. В этой связи возникает вопрос о значимости отдельных групп показателей в формировании рейтинговой оценки.

Так, в широко известной пятифакторной "Z-модели" Э. Альтмана по определению вероятности потенциального банкротства два фактора из пяти представлены показателя рентабельности.

В соответствии с данных подходом к формированию рейтинговой оценки конкурентоспособности предприятия в таблице 13 представлены:

· фактические средние значения показателей ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности и деловой активности;

· оценка фактической величины каждого показателя по бальной системе оценки;

· рейтинговая оценка экономического состояния предприятия в целом с учетом значимости каждой группы показателей.

Таблица - 13 Оценка экономического состояния предприятия АО "Молоко Бурятии"

Показатель (условное обозначение)	Значимость группы в общей рейтинговой оценке	Фактическая величина коэффициентов, доли единиц	Оценка отдельных коэффициентов в баллах	Оценка в баллах группы показателей с учетом значимости группы
I Показатели ликвидности
К тл		0,27	2
К сл		0,34	2
К ал		0,02	2
Среднее значение по группе	0,30		2	0,6
II Показатели финансовой устойчивости
К сэсс		17,55	2
К мсос		1,16	5
К а		0,054	2
Среднее значение по группе	0,15		3	0,45
III Показатели рентабельности
Р к		1,13	4
Р а		0,11	4
Среднее значение по группе	0,40		4	1,6
IV Показатели деловой активности
Кооа		3,63	3
Коск		17,2	5
Среднее значение по группе	0,15		4	0,6
Рейтинг предприятия	1,00			3,25

На основании данных таблицы по отдельным показателям группы, можно сделать вывод о том, что показатели ликвидности предприятия значительно ниже нормы, то есть оборотных активов недостаточно для покрытия текущих обязательств. Это произошло за счет уменьшения не только доли оборотных активов, но произошло уменьшение краткосрочных обязательств. Также предприятие не в состоянии погасить текущие обязательства, за счет того, что происходит задержка поступления денежных средств от покупателя, поэтому предприятие относится к большей части к неплатежеспособному состоянию. То есть предприятие не способно погашать свои долги в короткие сроки. Руководителю необходимо создавать условия для того, чтобы денежные средства от покупателя поступали вовремя, и только после этого предприятие сможет вовремя погашать свои текущие обязательства, а также коэффициент абсолютной ликвидности приблизится к норме.

Рассматривая показатели финансовой устойчивости, можно увидеть, что коэффициент маневренности собственных оборотных средств больше нормы, что указывает на рост собственных оборотных средств или уменьшении собственного капитала. Тем самым наблюдается достаточная гибкость в использовании собственного капитала. Другие показатели данной группы свидетельствуют о неустойчивом состоянии предприятия, присутствует риск неплатежеспособности и банкротства из-за высокой концентрации заемного капитала. Обязательства предприятия не в полной мере могут быть покрыты собственными средствами. Снижение коэффициента автономии показывает спад финансовой независимости предприятия.

Показатели рентабельности можно охарактеризовать положительно и дать оценку "хорошо", что свидетельствует об увеличении уровня прибыли, которую получают собственники на единицу вложенного капитала, тем самым эффективно используя имущество организации.

В группе показателей деловой активности можно охарактеризовать положительно только коэффициент оборачиваемости собственного капитала, тем самым подтверждая эффективность использования собственного капитала предприятия. Замедление оборачиваемости оборотных активов может происходить из-за увеличения длительности одного оборота, причинами которого является появление задолженности покупателей, сбой в производственном процессе и, как следствие, незавершенная продукция.

Итоговая рейтинговая оценка экономического состояния предприятия, проведенная по выше предложенной методике с использованием показателей ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности и деловой активности свидетельствует о среднем рейтинге предприятия.

Следует четко обозначить тот факт, что рейтинговая оценка как показатель конкурентоспособности предприятий непосредственно не влияет на результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия, но она обнажает болевые точки, расставляет вехи и ориентиры для принятия объективных управленческих решений.

Так для предприятия АО "Молоко Бурятии" со среднем показателем конкурентоспособности, необходимо разработать перспективные стратегии в области конкурентоспособности, а также разработать необходимые организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления. Но, несмотря на это, предприятие постоянно производит новую продукцию, тем самым расширяя не только ассортимент продукции, но и круг потребителей, вкусы и предпочтения которых будут удовлетворены. (Аудитор)



3.2 Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления предприятием

Для эффективной работы предприятия собственникам и руководству важно трезво оценивать ситуацию в Республике и в соответствии с этой оценкой выстраивать свою работу.

Для этого необходимо ознакомиться с проблематикой отрасли. В основном проблемы и негативные тенденции, с которыми сталкиваются сегодня собственники и руководство предприятий, сводится к следующим:

1. Общий рыночные тренд - идет снижение потребления классических продуктов.

2. Часто массовые, низкомаржинальные продукты занимают от 60 до 90% объема производства - это генерирует основной тоннаж, но практически не создает массы прибыли (или, того хуже - генерирует убыток).

3. В прайс-листе предприятий множество продуктов, при этом основные продажи приходятся на единицы. Остальные продукты, некоторые из которых производятся буквально по несколько штук, тянут назад все подразделения. Производство не может выпускать мизерный тоннаж со стабильным качеством. Служба продаж не может продвигать такой ассортимент, нет такой полки в магазине, которая вместит в себя все продукты. Растут затраты на остатки сырья и упаковки.

4. Предприятие выпускает много новинок, но они не выходят на лидирующие позиции. Причем, парадокс в том, что чем больше новинок, тем меньше шансов у каждой конкретно на успех. Каждой отдельной новинке уделяется меньше внимания, продукты выводятся спешно, неосновательно - без выполнения всех необходимых шагов.

Но самая серьезная проблема состоит в том, что все свои неудачи предприятия связывают с такими факторами: кризисом, санкциями, ценами на сырье, рост сетей.

А если разобраться и проанализировать, то можно увидеть серьезные ресурсы для развития внутри предприятия - в управлении ассортиментом, повышения качества коммерческих процессов.

Внедрение мероприятий по повышению эффективности оказывает влияние на показатели деятельности организации.

АО "Молоко Бурятии" имеет большой опыт в сфере производства и продаж молочной продукции. На протяжении длительного времени создавалась команда профессионалов. Знания и опыт сотрудников в перспективе обеспечат, выпуск новых видов продукции, совершенствование технологий производства. Основной методикой стратегического анализа служит SWOT - анализ, один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении.

SWOT - анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

Представим SWOT - анализ в таблице 14 и рассмотрим сильные и слабые стороны, а также потенциальные возможности и угрозы.

Таблица 14 - SWOT - анализ предприятия АО "Молоко Бурятии"

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Благоприятный имидж 2. Большой опыт работы на рынке 3. Высокое качество предлагаемой продукции 4. Современное оборудование 5. Полное использование производственных мощностей 6. Опытный квалифицированный персонал, имеющий опыт работы в данной области 7. Широкий ассортимент продукции 8. Стратегия роста, расширение деятельности организации 9. Выпуск новых видов продукции 10. Постоянный спрос на молочную продукцию	1. Узкий охват рынка 2. Сильное давление конкурентов 3. Недостатки в рекламной политике 4. Ограниченные инвестиционные возможности 5. Удаленность от сырьевых источников 6. Средние цены на предлагаемую продукцию
Возможности	Угрозы
1. Рост уровня спроса на продукцию 2. Совершенствование технологий производства и контроля качества производимой продукции на всех этапах 3. Завоевание доли рынка у конкурентов (Например, в связи с изменениями вкусов и предпочтений потребителей, ухода с рынка конкурента) 4. Поддержка государства 5. Объединение с малыми предприятиями отрасли животноводства	1. Высокий уровень конкуренции 2. Рост цен на сырье, топливо электроэнергию 3. Потеря доли рынка (Например, в связи с изменениями вкусов и предпочтений потребителей, появлением новых конкурентов, появление у конкурентов инноваций) 4. Более низкие цены конкурентов 5. Быстро развивающиеся конкуренты 6. Сбои в поставках товара на рынок 7. Усиление дефицита ресурсов 8. Рост курса валют (т.к. оборудование приобретается из-за рубежа) 9. Низкий уровень научно-технического прогресса

Далее необходимо привести перечень основных задач, работа над которыми гарантированно приводит к эффективности управления предприятием.

Шаг 1. Структурные изменения в службе продаж и маркетинга: ответственность и мотивация.

Маркетологи и продавцы отвечают за разные задачи. Цель маркетологов - уходимость продуктов с полки, цель продавцов - расширение представленности. В этом целевом дуализме и есть залог успеха предприятия. Мотивационные системы, соответственно, должны быть "настроены" на основные показатели: у маркетологов - рентабельность и уходимость, у продавцов - количественная и качественная дистрибьюция.

Необходимо следующее структурное изменение - введение в структуру компании службы маркетинга. При этом руководитель службы маркетинга и руководитель службы продаж находятся в одной горизонтали власти, не подчиняются друг другу, подчиняются напрямую генеральному директору.

Следует также фокусировать и мотивировать службы продаж и маркетинга. Как правило, перед службой продаж ставят задачи типа: "Увеличить продажи в следующем году на 15%" - что не вполне корректно. Служба продаж должна обеспечить движение товара на полки, его там присутствие, постоянное расширение количества торговых точек и "расширение полки в уже существующих". Таким образом, служба продаж влияет не столько на продажи, сколько на присутствие продукта в торговой точке, ибо повлиять на покупку (или не покупку) продукта покупателем, торговые представители не могут - это зона ответственности маркетологов.

Итак, основные задачи службы продаж:

1. Рост числа торговых точек, в которых представлена продукция предприятия.

2. Рост представленности продукции, "расширение полки" в существующих торговых точках.

Рассматривая представленность в торговой точке, вводится понятие минимальной ассортиментной матрицы (MML - Minimum Must List), - представленностью в точке считается присутствие там MML.

Соответственно, и система мотивации сотрудников службы продаж призвана наилучшим образом стимулировать торговых представителей на реализацию поставленных задач. Определив для каждого торгового представителя территорию продаж, проанализировав продажи в существующей клиентской базе и сравнив с максимальной, мы можем поставить план по приросту товарной продукции и по расширению присутствия существующих. Соответственно, по выполнению плана торговый представитель получает бонус, при невыполнении - нет.

Маркетологи отвечают за рост прибыли компании - это догма. Поэтому и система мотивации бренд менеджеров ориентирована на прибыль. В ключевых контролируемых показателях службы маркетинга:

· объем маржинального дохода по предприятию;

· уровни рентабельности по товарным категориям отдельно;

· объемы продаж фокусного ассортимента и новинок.

По каждому пункту для каждого сотрудника ставится личный план на месяц, квартал или полгода и по достижению целевых показателей выплачивается (не выплачивается) бонус.

В общем случае, чем выше должность сотрудника, тем реже выплачивается бонус. Торговому представителю выплачивается ежемесячно, бренд менеджер - ежеквартально, начальникам отдела маркетинга, продаж -раз в полгода. Это позволит руководителям подразделений смотреть на свою работу стратегически. [30]

Шаг 2. Управление ассортиментом (вывод/ ввод). В процессе санации ассортимента нужно ввести мораторий на новинки и в течение полугода заниматься сокращением ассортимента. Процесс болезненный, но жизненно необходимый. Сокращение будет значительным - в общем случае оно составит от 20% до 40% ассортимента. Важно: сокращение ассортимента не должно отразиться на выручке. Сокращение ассортимента осуществляется всегда через ротацию и через предложение альтернативного продукта.

Цель управления ассортиментом - стремление предприятия к идеальному продуктовому портфелю.

Молокоперерабатывающее предприятие, по сути производства стремится к идеальной формуле - производство все более узкого ассортимента, все большим тоннажем и распространение его на большей территории дистрибьюции. Как и любой идеал он не достижим, но работа над этим идеалом это необходимый инструмент развития предприятия.

Сегодня на большинстве предприятий нет структурной ассортиментной стратегии. Бытует ошибочное заблуждение, что чем шире и разнообразнее ассортимент, тем лучше продажи и больше прибыль. Важнейший аспект касающийся управления ассортиментом - регулярность. Представление, что можно взять и "навести порядок" в ассортименте раз и навсегда считается губительным для предприятия, так как вреда будет гораздо больше, чем пользы от таких "решительных" действий. Ассортимент - основная продукция предприятия, затрагивающая интересы всех служб - закупки, производство, продажи, логистика и поэтому управление ассортиментом должно производиться с оценкой общего эффекта для компании.

Ассортиментом на предприятии должна управлять служба маркетинга, а именно - бренд менеджеры. Предлагается принять как данность, что предприятию нужны сотрудники, управляющие ассортиментом. Иначе системной работы не получится.

Негативные факторы раздутого ассортиментного

портфеля:

· рост складских запасов сырья и упаковки;

· нестабильность качества - предприятие не может делать качественный продукт минимальными объемами;

· высокая себестоимость единицы продукции - из-за частых переходов, не целиком загруженных сменах и, обычно, большой доле ручного труда;

· самое главное - невозможно требовать от службы продаж эффективной работы с широким ассортиментом. Чем шире ассортимент - тем более размывается фокус внимания у торговых представителей и слабеют их возможности по эффективному продвижению. Чем больше продуктов в прайсе - тем меньше шансов у каждого конкретного продукта попасть на полку.

Пагубная практика - производить продукты, чтобы чем-то занять сотрудников, линию, смену, цех. Понятно, что сотрудники производства получают свою зарплату с выработанной продукции. Конечно, руководители производственных служб, скорее всего, с пессимизмом воспримут сокращение продуктов.

Важно доносить до всех информацию, что это - жизненная необходимость - всегда на пользу предприятию.

Шаг 3. Внедрение ассортиментных матриц.

Матрица БКГ (матрица Бостонской Консалтинговой Группы) -ключевой инструмент бренд менеджера. Обычно традиционные продукты - формируют основную выручку с невысокой рентабельностью. Зона выраженной ценовой конкуренции:

· "дикие кошки" - обычно новинки, которые пока себя

· не проявили;

· "хромые утки" - широкий ассортимент с низким потенциалом к росту, крайне низкая рентабельность, плохая представленность и уходимость.

· "звезды" - новинки с хорошей рентабельностью, динамикой по представленности и росту продаж.

Создавая такую матрицу ежемесячно, бренд менеджер выдвигает предложения по работе с продуктами по квадрантам. По истечении месяца матрица строится вновь, анализируются достигнутые результаты и разрабатываются новые планы. И так, ежемесячной методичной работой, и достигается результат.

Шаг 4. Планирование работы отдела продаж (количественная и качественная дистрибьюция).

На сегодняшний день задача предприятия - это не производство массовых продуктов для ценовой конкуренции (которая на руку только рознице), а поиск своей ниши на рынке.

Позиционирование, определение фокуса развития ассортимента предприятия, - процесс непростой, но необходимый.

Позиционирование подразумевает разработку фокусного специального ассортимента, торговой марки и подобающей упаковки, адекватного позиционированию ценообразования.

Возможные идеи для позиционирования продукции АО "Молоко Бурятии":

· Национальная идея. По региону, стране, городу - откуда пришли традиции и рецепты по продуктам. Например: "Традиции жителей Бурятии";

· Идея здорового образа жизни. Демонтрация пользы ингредиентов. Например: "Зеленая линия", "Био продукты";

· Идея "ремесленного производства" демонстрирует оригинальность и уникальность производства, hand made. Например: "Частное хозяйство";

· Авторская идея. Демонстрация автора, шефа производства, гаранта качества. Например: "От шефа Антонио";

· Премиальная идея. Демонстрация ограниченного объема производства, а соответственно премиальности продукта. Например "Выпуск 50 кг в сутки";

· "Индивидуальный номер упаковки";

· Идея функциональных продуктов. Обогащение продукции микронутриентами для придания дополнительных полезных свойств. Например: "Линия Здоровое Сердце", "Сила и Энергия", "Молодость и Красота".

Идей может быть бесконечное множество. Разработка уникальной идеи и отличное воплощение в жизнь - вот задача службы маркетинга. [31]

Шаг 5. Организация контроля с помощью современного оборудования.

Основная цель, которую преследует предприятие, запрашивая систему контроля о потоке это, во-первых, переход от выборочного анализа к тотальному, а, во-вторых, это возможность оперативного реагирования на изменение процесса производства. Лабораторный анализ "мокрой химии" занимает очень много времени, дорогой, требует особых навыков персонала лаборатории и зачастую несет в себе так называемый "человеческий фактор". В таких условиях произвести анализ большого количества образцов невозможно, поэтому предприятия ограничиваются контролем средних проб или анализом выборочных партий уже готовой продукции. В этом случае при обнаружении отклонений часто оказывается, что уже поздно что-либо предпринять - это отбраковка партии или возврат продукта на переработку. Все это ведет к потере времени и денег.

В настоящее время в лабораториях все больше используют экспресс-анализаторы, позволяющие осуществлять анализ образца без пробоподготовки за несколько десятков секунд.

Необходимо приобретение спектрометра, который значительно облегчают жизнь лаборатории в условиях большого потока проб, однако все равно тратиться время на пробоотбор, доставку образца в лабораторию, анализ и передачу результатов анализа.

Контроль технологического процесса (on-line контроль) не заменяет лабораторные анализы, а дополняет их. Система позволяет перейти от выборочного контроля к абсолютному. Технолог получает результаты каждые 10-15 секунд, контролируя процесс в режиме реального времени и имеет возможность повлиять на процесс еще до розлива и упаковки. [24]

Шаг 6. Удержание ядра лояльных потребителей.

В связи с сокращением реальных доходов населения на фоне роста цен на молочные продукты. В целом происходит расслоение покупателей, вследствие снижения реальных доходов населения растет спрос на недорогие молочные продукты с использованием растительных жиров и одновременно не снижается спрос на качественные молочные продукты. Тем самым, предприятию необходимо четко определиться с тем, какие продукты они производят, и четко их позиционировать. [40]

Шаг 7. Внедрение системы менеджмента качества.

Система менеджмента рассматривают не только как качество конечного продукта, сколько качество всех процессов на предприятии, ведь в конечном итоге именно в совокупности всех обслуживающих и основных, взаимодействия подразделений зависит конечные результат. Можно строго контролировать сам продукт, технологический процесс, но при этом обеспечивающие процессы не создадут должных условий для производства.

При построении систем менеджмента на предприятии внедряется основной подход - цикл PDCA ("планируй - делай - проверяй - исправляй"), этот принцип применим ко всем процессам.

Разработка и внедрение системы менеджмента качества - достаточно длительный процесс. Без вовлеченности персонала всех уровней постановка системы на предприятии невозможна. Поддержка высшего руководства, выделение ресурсов, не только материальных, но и человеческих, временных, обучение - это то, что должно быть на первом этапе.

Одна из важнейших задач, решаемых при построении системы, - как сделать так, чтобы система не только не усложняла работу, а, наоборот, сделала все процессы понятными, для всего персонала, прозрачными и контролируемыми. Важным элементом реализации системы является разъяснение ее принципов персоналу, и не ждите, что работники сразу все поймут и будут действовать в соответствии с инструкцией, на это потребуется время, а также постоянный процесс обучения. [28]

3.3 Эффективность предложенных мероприятий

ассортимент маркетинг управление качество

После предложенных мероприятий по совершенствованию системы эффективности управления предприятия необходимо выяснить насколько эти методы будут эффективны.

Структурные изменения в службе продаж и маркетинга, являются важным шагом, который формирует основу для последующего развития коммерческой службы предприятия. Так как этот шаг предполагает изменение текущих бизнес процессов, модификацию структуры компании и набор новых сотрудников, то понятно, что без него - никуда.

Мероприятие связанное с процессом управления ассортимента начинается с его сокращения. Причина такова, на подавляющем большинстве российских молокоперерабатывающих предприятий ассортимент излишне широкий. Порой, предприятие с объемом производства 8-10 тоннам среднесуточно, может иметь прайс-лист до 150 продуктов. Из которых, очевидно, основную прибыль приносят около 30 продуктов, а остальные - как ярмо на шее всех служб.

Ассортимент необходимо сокращать. Сокращение ассортимента - всегда на пользу всему предприятию, как бы не казалось это болезненным и неприятным в начале процесса!

Если процессом управлять разумно и методично, то результатом должно быть не снижение, а рост общего объема продаж.

Идеальный ассортимент для предприятия:

1. Максимально удовлетворяет существующие потребности потребителей - закрывает все потребительские ниши региона.

2. Формирует новые потребительские предпочтения. Самая беспомощная фраза ленивых сотрудников: "У нас привыкли покупать классические недорогие продукты, это - новый, дорогой продукт - никто не купит".

3. Приносит прибыль вашим контрагентам.

4. Увеличивает маржинальный доход предприятия.

5. Удобен в управлении службой продаж. Узкий, четко структурированный ассортимент по товарным категориям, цене и потребительской аудитории - с таким предложением вашим торговым представителям будут рады в магазинах.

6. Позволяет оптимальным образом загрузить производственные мощности.

Внедряя ассортиментную матрицу ежемесячно, бренд менеджер выдвигает предложения по работе с продуктами по квадрантам. По истечении месяца матрица строится вновь, анализируются достигнутые результаты и разрабатываются новые планы. И так, ежемесячной методичной работой, и достигается результат.

Позиционирование, определение фокуса развития ассортимента предприятия, - процесс непростой, но необходимый. Сформировав и ярко, выпукло показав покупателю свое уникальное предложение, производитель избегает ценовой конкуренции по традиционным продуктам и получает прибыль для своего развития. Данный процесс также является необходимым для планирования работы отдела продаж.

На предприятии необходимо проводить контроль с помощью современного оборудования. В работе оборудования, необходимо работать с технологами, которые видят перспективы какого-либо анализа, позволяющего уйти от запоздалого лабораторного анализа. Так как датчик спектрометра устанавливается непосредственно в реакторную емкость, таким образом можно будет увидеть весь ход процесса. Помимо основных физико-химических параметров можно определять и такие физические показатели, как плотность, вязкость, цветность.

Прибор требует минимального технического обслуживания. Ве необходимые процедуры по диагностике и обслуживанию предприятия можно осуществлять собственными силами, без привлечения специалистов. Спектрометр постоянно "опрашивает" все свои модули и выдает отчет в управляющую программу.

Повышение эффективности производства, уменьшение количества потерь, оптимизации расходов - это факторы, которые делают измерение в потоке все более востребованными.

Немаловажным этапом развития молочного предприятия является возвращение доверия наших потребителей к отечественной продукции. Здесь важна комплексная работа государства и бизнеса, чтобы потребитель четко знал, каким образом маркируется продукция, и мог различать натуральные молочные продукты и продукты с использованием растительных жиров.

Система менеджмента качества позволяет повысить качество продукции (работ, услуг), конкурентоспособность и усвояемость предприятия, а также сделать ее клиент ориентированной.

Результатами работы системы менеджмента качества являются успешность пройденного аудита, удовлетворенность потребителя и удовлетворенность со стороны топ-менеджмента, которая оценивается через анализ со стороны руководства.

Контроль качества на ОА "Молоко Бурятии" осуществляется на всех этапах производства: от сбора молока в деревнях до распространения готовых продуктов. Кроме того, на заводе в настоящее время внедряется международная система управления качеством ISO. Поэтому выбирая продукты под маркой "Молоко Бурятии", покупатели могут быть уверены на 100% в качестве, а наши партнеры - в высоком уровне продаж.



Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с изм. и доп. от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) от 30 ноября 1994 года N 51-ФЗ

3. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)

4. Федеральный закон "Об информации, информационных технологиях и о защите информации" от 27.07.2006 N 149-ФЗ (последняя редакция)

5. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. - 275 с

6. Бухгалтерский финансовый учет. 7-е изд./ Н.П. Кондраков - М.: ИНФРА-М, 2014. - 841 с.;

7. Вдовин, С.М. Система менеджмента качества организации: Учебное пособие / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 299 c.

8. Инновации как средство обеспечения конкурентоспособности организации: учебное пособие / В.П. Медведев. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2015. 160 с.;

9. Лапыгин Ю.Н. / Стратегический менеджмент. Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. 236 с.;

10. Лукманова, И.Г. Менеджмент качества: Учебник для бакалавров. / И.Г. Лукманова, Е.В. Нежникова. - М.: АСВ, 2012. - 168 c.

11. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская - Изд. 16-с, стер. - Ростов н/Д: Феникс, 2015 - 347 с.;

12. Менеджмен: Учеб. пособие. / Е.Н. Кнышева. - М.: ИД "ФОРУМ": ИНФРА-М, 2014. - 304 с.;

13. Минько, А.А. Менеджмент качества. / А.А. Минько. - СПб.: Питер, 2013. - 272 c.

14. Рульев В.А., Гутгевич С.О. / Менеджмент: Учебное пособие - К.: Цент учебной литературы, 2011. - 312 с.

15. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Н.В. Лясников, М.Н. Дудин. - М.: КНОРУС, 2012. 256 с.;

16. Управление качеством: учебное пособие / В.Е. Магер. - М.: ИНФРА-М, 2015. 176 с.;

17. Экономика предприятия: Учебное пособие. / Н.А. Барышникова, Т.А. Матеуш, М.Г. Миронов. - М.: Издательство Юрайт, 2015. 191 с.;

18. Аврашков Л. Я, Графов А.В. К вопросу об оценке конкурентоспособности предприятия. // Аудитор. 2012. - № 11. - С 42-48;

19. Алексеев К. Государственное стимулирование технической и технологической модернизации регионального сельского хозяйства // АПК: экономика, управление.2016. №5. С 52-54;

20. Анохин, С.В. Современный менеджмент: стратегия на инновации // Эксперт. 2014, №6. С. 44-45

21. Ашуров З.Л. Оценка эффективности деятельности акционерных обществ: требование или необходимость // Финансовый менеджмент. 2015. - № 5. - С 98-105.

22. Баграмова А. Директор по маркетингу - не роскошь, а необходимость // Управление персоналом. 2016. - № 23. - С 57-62.

23. Воронов Д.С. Динамический подход к оценке конкурентоспособности предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. 2014. - № 5. - С 92-102.

24. Гриневич А.И. Анализ на производстве в режиме on-line // Молочная промышленность. 2015. - № 8. - С 31-33.

25. Дубова Д. Повышение эффективности управления предприятием: внутренний контроль и контрольные процедуры. // Проблема теории и практики управления.2013. - № 4. - С 60-68;

26. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Продукция предприятия, результаты деятельности, и мотивация // Проблемы экономики и менеджмента №12 2013 г. с. 4-12.

27. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы // Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" №5 2014 г. с. 75-80.

28. Иванова Т. Практика внедрения СМК на молочном предприятии // Переработка молока. 2016. - № 1. - С 6-7.

29. Исаев В. Моделирование систем управления эффективностью // Проблемы теории и практики управления. 2016. - № 1. - С 126-132.

30. Калинин Р. Рост прибыли молокоперерабатывающего производства: конкретные шаги (Часть 1) // Переработка молока. 2015. - № 11. - С 58-59.

31. Калинин Р. Рост прибыли молокоперерабатывающего производства: конкретные шаги (Часть 2) // Переработка молока. 2016. - № 2. - С 56-58.

32. Колотовкин А. Повышение эффективности управления отечественных предприятий в условиях трансформации рыночной модели хозяйства // Риск. 2012. - № 3. - С 116-118.

33. Карбаинов А.В. Что такое развитие производственной системы // Методы менеджмента качества. 2015. - № 12. - С 10-13.

34. Карбаинов А.В. Динамическое развитие производственной системы // Методы менеджмента качества. 2016. - № 2. - С 12-16.

35. Косякин С.И., Акатов Н.Б. Оценка организационного совершенства в?управлении инновационным саморазвитием компании // Фундаментальные исследования. - 2012. - № 9. - С. 475-480

36. Лехто Ю., Матвеенко А. Эффективность управления и возможности Российских предприятий. // Проблема теории и практики управления.2012. - № 5. - С 87-89;

37. Масалитина Е.С. Сбалансированная система показателей как инструмент повышения эффективности управления предприятием. // Проблема теории и практики управления.2013. - № 3. - С 41-44;

38. Никитина Л.А. Оценка эффективности развития предприятия // Российское предпринимательство.2013. - № 11. - С 53-55;

39. Омельченко И.М. Система показателей оценки эффективности промышленного предприятия при внедрении бережливого производства // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. - № 6. - С 71-81.

40. Петрова М. Отечественный молочный рынок: реалии и перспективы // Переработка молока. 2016. - № 9. - С 6-7.

41. Сумленный С. Тринадцать с ложкой. // Эксперт. 2013. - № 6. - С 46-50;

42. Сумленный С. Тринадцать с ложкой. // Эксперт. 2013. - № 6. - С 46-50;

43. Фролов В.Г. Методы оценки эффективности управления организации при реализации клиентоориентированного подхода // Российское предпринимательство. 2014. - № 16. - С 116-118.

44. Шестаков Е. Корпоративные мероприятия - для пользы компании // Служба кадров и персонал. 2013. - № 9. - С 55-60.

Размещено на Allbest.ru

...