Бенчмаркинг: все лучшее – фирме

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа.

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение “неугодных” является целью его управленческой деятельности.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива. Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества.

Такой руководитель обычно с подчиненными вежлив, готов отменить ранее принятое решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативностью, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. Из средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функции пассивен, можно сказать, “плывёт по течению”. Боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. В конечном счете руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна. Анализ превосходства привлекает внимание людей в организации к тому, что лежит в основе индивидуального и коллективного успеха, а именно непосредственно к функционированию предприятия.

При этом все в целом должно поддерживаться параллельно протекающим процессам обучения. Анализ превосходства - это метод, при помощи которого имитируются удачные образцы поведения. Он приводит к "обучающейся организации". Такая организация требует записи и внедрения успешных методов действия на предприятии. В конечном счете, именно об этом и говорится в анализе превосходства и в обучении при помощи анализа превосходства. Повышение квалификации руководящих работников. Обучающие эффекты анализа превосходства могут быть использованы непосредственно для повышения квалификации персонала. Сотрудники становятся более внимательными и заинтересованными, когда они могут связать узнанное конкретно со своими задачами и каждодневной работой. Таким образом, повышение квалификации руководителей может происходить прямо на рабочем месте. Анализ превосходства с точки зрения работодателей ведет к тому положительному эффекту, что больше не поощряются стремление отдельных работников как можно больше повышать свою квалификацию только для своих целей, а наоборот, в центре внимания оказываются задачи предприятия.

Это может внести свой вклад в решение классической проблемы планирования персонала, которая состоит в том, чтобы отыскать и внедрить такие методы повышения квалификации персонала, которые приносят больше пользы предприятию, чем работающим на нем отдельным лицам. Как уже упоминалось, на практике необходимо подвергать сомнению пользу различных программ повышения квалификации руководящих кадров. Предприятия часто находятся в полном неведении относительно их ценности.

Немногочисленные эмпирические исследования в этой области указывают скорее на противоположный желаемому результат: польза предприятию незначительна по сравнению с пользой для кандидатов на переподготовку. То, что здесь названо обучением при помощи анализа превосходства, - это попытка связать повышение квалификации и переподготовку руководящих работников с потребностями предприятия. Поэтому эти меры должны приносить непосредственную пользу предприятию. Систематическое соединение обучения и теории, с одной стороны, с функционированием и задачами предприятия, с другой стороны, ведет к тому, что работодатель извлекает гораздо больше пользы для себя из мероприятий по повышению квалификации. Обучение посредством анализа превосходства - фазы процесса. Если связывать анализ превосходства с повышением квалификации руководителей и переподготовкой, то можно выделить 6 фаз обучения:

Иметь волю и мужество, чтобы осознать наличие проблемы.

Выявить, что известно по теме и от кого.

Получить информацию и впитать в себя знания.

Закрепить новые знания.

Зафиксировать удачные способы действий и постоянно улучшать работу предприятия.

Тренировать способности: использовать вновь приобретенные знания.

Цель процесса обучения, связанного с маркетингом, заключается не в том, чтобы прочитать единовременно лекцию. Напротив, должна быть создана атмосфера, которая вознаграждает непрерывное обучение и ведет к более высокой производительности труда и лучшим результатам.

3.4 Оценка и контроль реализации стратегии

Контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости компании, в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Контроллинг - совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учёта, планирования, анализа и контроля на качественном этапе развития рынка, единая система, которая направлена на достижение стратегических целей фирмы.

Контроллинг силён тем, что позволяет установить контроль за достижением стратегических, так и тактических целей деятельности фирмы. Главная цель стратегического контроллинга - создание такой системы управления, которая позволила бы “отслеживать” движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития. Для этого фиксируются качественные и количественные целя предприятия, причём определение стратегических целей начинается с анализа информации о внешних и внутренних условиях его функционирования.

При определение количественной цели разрабатывается не только система плановых показателей, но определяется их величина и приоритеты. Если качественная цель - предотвращение кризисной ситуации, то перечень показателей, характеризующих количественные цели фирмы, при проведении антикризисного управления может быть представлен следующим образом: объём и структура оборота, структура и величина расходов, дивиденды, структура и объем программы инвестиций и финансирования, объём и структура активов, платёжеспособность, конкурентоспособность товаров и услуг фирмы, численность персонала, количество филиалов, число партнёров. Практика убеждает, что наилучший на сегодня инструмент рыночных преобразований всей деятельности предприятия - внедрение системы контроллинга, которая основывается на конкретных условиях рынка, учитывает его неопределенность, стихийный характер, быстрые изменения в ценообразовании и т.д.

Контроллинг, наряду с другими новейшими управленческими инструментами, выступает для них основной возможностью не только устоять в рыночных коллизиях, но и добиться ускоренного прогресса компании. Чтобы в полной мере использовать потенциал контроллинга на российских предприятиях, необходимо перестроить планирование, учёт и анализ хозяйственной деятельности в соответствии с современными требованиями. Особую роль играет внедрение стратегического планирования, на основе которого контроллинг превращается в средство будущего процветания фирмы. Данный процесс всё активнее расширяется по мере развития и совершенствования производства, повышения на более качественный уровень системы управления предприятия, внедрение самых эффективных нововведений менеджмента.

Контроллинг направлен на устранение узких мест в работе компании, ориентацию на будущее в соответствии с фиксированными в её миссии целями, на достижение конкретных результатов бизнеса с комплексным использованием методов оперативного и стратегического менеджмента. Созданы специальные организации, разрабатывающие и внедряющие контроллинг на предприятиях различных отраслей. По популярности в качестве инновации современного менеджмента он находится на первом месте у менеджеров, экономистов, бухгалтеров, финансистов. Открываются всё новые области использования контроллинга, укрепляется взаимосвязь контроллинга с бухгалтерским учётом и финансовой отчётностью, информационным менеджментом. В основе контроллинга лежит предварительный контроль. Когда появляются отклонения от запланированного, важно вовремя определить - куда двигаться в последующем. Выявляется, как при изменившихся обстоятельствах всё же достичь цели, за счёт каких дополнительных мер. Подобный подход продуктивен, поскольку он создает творческую атмосферу, развивает дух сотрудничества в коллективе. В систему контроллинга входит:

1. Формирование системы планирования, в частности помощь в определении плановой программы развития предприятия и его целей; руководство и координация работами по планированию и составлению бюджета; объединение частных целей и отдельных планов в едином целостном плане предприятия;

2. Участие в составлении отчётности, особенно за счёт внедрения системы информационного её обеспечения;

3. Удовлетворение потребностей руководства предприятия в информации и необходимой отчётности; своевременное предоставление систематической информации об отклонениях фактических показателей от плановых, прежде всего по расходам, накоплениям, состоянию финансовых средств и инвестиций;

4. Разработка и предоставление руководству предприятия системы корригирующих мер при превышении расходов по установленным планом позициям;

5. Анализ причин допущенных отклонений, подготовка альтернативных решений и рекомендаций по устранению сложившихся трудностей;

6. Составление необходимых отчётов для руководства компании;

7. Оценка расчётов эффективности новых проектов.

Система контроллинга открывает возможность интегрировать учёт, планирование и маркетинг на предприятии в целостную систему управления. Итак, основная концепция контроллинга:

1. Определение целей. В основу контроллинга лежит стратегическое планирование, предвидение реального положения предприятия на рынке на перспективу, согласование оперативного и стратегического менеджмента. Менеджер обязан:

Определить философию фирмы, её имидж, миссию;

Установит конкретные цели, качественные показатели (доходы на инвестированный капитал);

Конкретизация целей контроллинга позволяет уточнить всю деятельность предприятия на перспективу, установить будущие изменения его обязательств перед партнерами, сотрудниками, инвесторами, обеспечить ликвидность, добиться выполнения запланированных показателей.

2. Управление целями - это:

Поиск “узких мест” в работе фирмы;

Анализ отклонения от намеченной стратегической программы;

Своевременная корректировка целей в соответствии с изменениями на рынке.

3. Достижение целей обеспечивается эффективным оперативным менеджментов, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентированным на будущее.

В задачи оперативного контроллинга входит учёт, планирование и управление результатами деятельности фирмы, осуществление контроля, выявление и устранение текущих трудностей, совершенствование мотивации коллектива для повышения результатов деятельности. Стратегические задачи контроллинга:

1. Забота о развитии стратегического планирования в фирме;

2. Анализ слабых и сильных сторон её деятельности;

3. Уточнение в связи с изменениями во внешней и внутренней среде стратегических целей фирмы и обеспечение условий их своевременного достижения;

4. Систематическое сравнение стратегических и фактических плановых показателей;

5. Корректирующие меры в случае отклонения от цели.

Контроллинг, таким образом. Выступает эффективным средством управления, нацеленным на решение стратегических проблем.

Примеры повышения эффективности предприятий через применение бенчмаркинга.

Бенчмаркинг в компании Staples.

Десять лет назад о компании Staples даже никто и не слышал, потому что ее вообще не существовало. Компания возникла по инициативе Тома Стемберга, ныне исполнительного директора Staples. В 1986 году был открыт первый магазин Staples, хотя сегодня Staples - компания, обладающая 375 универмагами в США. После двухлетнего опыта работы Стемберг понял, что за счет низких цен предприятию не удастся выжить в конкурентной борьбе, поэтому Стемберг осознал необходимость нового способа привлечения клиентов. Таким способом стало великолепнейшее обслуживание клиентов, что и было введено во всех филиалах компании. Вследствие маркетинговых исследований и сегментации рынка в различных филиалах фирмы были введены разные формы обслуживания, что также послужило толчком к привлечению клиентов. Маркетологи компании выявили шесть правил поведения с потребителем: Знать покупателя лучше, чем он сам себя, что достигается лишь исследовательским путем. Магазины должны быть максимально приятны покупателю. Улучшение дизайна привело к увеличению объемов продажи на 7%. Управленцы должны проводить время за раздумьями о покупателях. На собраниях менеджеров ключевым вопросом стал вопрос о потребителях. Улучшение обслуживания покупателей за счет прогрессивной и бонусной систем оплаты труда. Добыча нового знания через покупку компании, им владеющей. Таким методом Staples смогла познать особенности среднего и большого бизнеса.

Относиться к сотрудникам так, как хотелось бы, чтобы они относились к покупателям. Благодаря всем этим нововведениям за 1995 год продажи компании выросли на 45%, прибыль на 58%, курс акций более чем на 100%.

Бенчмаркинг компании "Тонар".

Компания "Тонар" возникла в 1990 году в Орехо-Зуевском районе. Своеобразное название произошло от сокращения лозунга "Товары - народу!", компания специализировалась на производстве прицепов для легковых машин. Прицепы предназначались для продажи продуктов населению. В 1990 году дела предприятия шли как нельзя хорошо: при дефиците прицепы брали нарасхват, но с началом реформ 1992 года прицепы брали все меньше и меньше - люди поняли настоящую цену деньгам. Поэтому директор компании понял, что-либо они будут медленно разоряться, торгуя дешевыми прицепами, либо буду слушать покупателя и исполнять его требования. Компания, исследовав рынок, создала еще около 20 модификаций фургонов и прицепов и ее дела несколько улучшились. В 1993 году компания переехала в новое здание, отремонтировав и переоборудовав его на свои средства. Выявив спрос на мини морозильные камеры на прицепы "Тонар" переоборудовала малолитражный грузовик ЗИЛ и создала свою морозильную камеру на колесах. Новый товар был намного дешевле западного аналога, и мясоперерабатывающие заводы мгновенно раскупили новинку. Таким образом, производство компании в 1993 году возросло на 30%, а в 1995 - на 20%. За 1996 год было продано 1600 новейших киосков на колесах и 169 морозильных установок.

Заключение

Таким образом, бенчмаркинг можно рассматривать как одно из важнейших направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований. В таблице представлены сводные данные, характеризующие значение бенчмаркинга в процессе стратегически ориентированных маркетинговых исследований. Бенчмаркинговый подход приводит к существенному изменению процедуры принятия решения в маркетинге. Традиционно маркетинговые решения принимались на основе результатов маркетинговых исследований и интуиции менеджеров в отношении комплекса маркетинга. На основе этого разрабатывалась маркетинговая стратегия фирмы. Современные условия бизнеса приводят к тому, что для обеспечения конкурентоспособности фирмы и ее устойчивого положения подобных действий становиться недостаточно. Необходимо изучение опыта деятельности и поведения на рынке лидеров бизнеса для повышения обоснованности стратегий маркетинга.

Процесс маркетингового планирования, устанавливающий стратегические направления развития бизнеса, является важнейшей сферой, для которой бенчмаркинг имеет решающие значение. Цели и руководящие принципы, зависящие от миссии предприятия, во многом определяются результатами бенчмаркинга. Применение бенчмаркинга в процессе стратегического маркетингового планирования обеспечивает, что требования, предъявляемые внешней средой и покупателями, рассматриваются на основе релевантных данных. В процессе разработки маркетинговых стратегий важен взгляд со стороны, так как он устанавливает стратегическое направление развития и содействует распределению ограниченных ресурсов. Знания о методах работы лучших фирм и потребностях покупателей, полученные в процессе бенчмаркинга, являются важной информацией, необходимой для развития предприятия и обеспечения его конкурентоспособности.. В процессе преобразований маркетинг-менеджер должен изучить и проанализировать на сколько его предприятие адаптировано к требованиям рынка, как и за счет чего можно улучшить его деятельность, что для этого необходимо сделать и т.д. То есть, изначальной проблемой является преобразование деятельности внутри предприятия в соответствии с требованиями рынка.

Таблица 1. Сравнительная характеристика значения бенчмаркинга в процессе проведения стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

Список литературы

1. Асаул А. Н. Феномен инвестиционно-строительного комплекса или сохраняется строительный комплекс страны в рыночной экономике. Электронная версия из Interneta.

2. Уткин Э. А. Курс менеджмента. М.: Зеркало, 2001.

3. Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятие в нестабильной экономической среде. М.: Экономика. 1997.

4. Кузнецов Ю. В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. СПб.: Олбис, 1998.

5. Кубушкин Н. И. Основы менеджмента. Минск. Новое знание, 2001.

6. Голубков Е. П. Основы маркетинга. Учебник. -- М.: Финпресс, 1999.

Размещено на Allbest.ru